xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty du lịch trường sơn giai đoạn 2013 – 2020

i


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
oOo









LÊ THỊ HỒNG NHUNG






XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY DU LỊCH TRƯỜNG SƠN
GIAI ĐOẠN 2013 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ





Khánh Hòa – 2014


ii


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
oOo






LÊ THỊ HỒNG NHUNG





XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY DU LỊCH TRƯỜNG SƠN

GIAI ĐOẠN 2013 – 2020


Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60340102



LUẬN VĂN THẠC SĨ





NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐỖ THỊ THANH VINH


Khánh Hòa – 2014

i




LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho

Công ty Du lịch Trường Sơn giai đoạn 2013 – 2020” là công trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu trong nghiên cứu này được thu thập và sử dụng một cách trung thực.
Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn, chưa được trình bày hay công bố ở
bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.
Tác giả


Lê Thị Hồng Nhung
ii



LỜI CẢM ƠN

Qua hai năm theo học ở trường Đại học Nha Trang, tôi luôn nhận được sự chỉ
bảo và giảng dạy nhiệt tình của quý Thầy Cô. Quý Thầy Cô đã truyền đạt cho tôi về lý
thuyết cũng như thực tế trong suốt thời gian học tập và làm luận văn.
Luận văn hoàn thành ngoài sự cố gắng của bản thân còn nhờ sự giúp đỡ có ý
nghĩa quyết định của cô- Tiến sĩ Đỗ Thị Thanh Vinh trong việc hoàn chỉnh cả về nội
dung và hình thức trong suốt thời gian qua.
Xin cảm ơn các đồng nghiệp, Lãnh đạo Công ty du lịch Trường Sơn đã tạo mọi
điều kiện giúp đỡ, hỗ trợ, đóng góp ý kiến và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình
thu thập dữ liệu.
Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến tất cả các thầy cô Khoa Sau đại học, Khoa
Kinh tế của Trường Đại học Nha Trang đã truyền dạy cho tôi kiến thức trong những
năm qua và lòng biết ơn sâu sắc đến cô- Tiến sĩ Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận tình hướng
dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Tác giả

Lê Thị Hồng Nhung
iii


MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ viii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH 5
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 5
1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược 5
1.1.2. Quản trị chiến lược 6
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược 7
1.2.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 7
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 8
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong 8
1.2.4. Thiết lập mục tiêu dài hạn 8
1.2.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 8
1.3. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp. 9
1.3.1. Môi trường vĩ mô 9
1.3.2. Môi trường vi mô 14
1.3.3. Môi trường nội bộ 18
1.4. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 23
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix – External

Factors Evaluation Matrix) 23
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE Matrix –
Internal Factors Evaluation Matrix) 25
1.4.3. Ma trận SWOT 26
1.5. Ngành du lịch khách sạn và các bài học kinh nghiệm về chiến lược phát triển
ngành du lịch khách sạn 28
iv


1.5.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn 28
1.5.2. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn 29
1.5.3. Sản phẩm của kinh doanh khách sạn 31
1.5.4. Khách hàng của khách sạn 33
1.5.5. Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn 33
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU
LỊCH TRƯỜNG SƠN NGHỆ AN 35
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Du lịch Trường Sơn Nghệ An. 35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Du lịch Trường Sơn Nghệ An. 35
2.1.2. Các đơn vị trực thuộc 35
2.1.3. Kết quả kinh doanh của Công ty Du lịch Trường Sơn Nghệ An. 38
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Du lịch Trường Sơn Nghệ An. 41
2.2.1. Môi trường vĩ mô 41
2.2.2. Môi trường ngành 56
2.2.3. Môi trường nội bộ 60
2.3. Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Du lịch Trường Sơn 65
2.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của Công ty Du lịch Trường
Sơn 65
2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) của Công ty Du lịch
Trường Sơn – Nghệ An 66
2.3.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Trường Sơn bằng công cụ

Ma trận hình ảnh cạnh tranh 68
2.3.4. Đánh giá chung 71
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY DU
LỊCH TRƯỜNG SƠN GIAI ĐOẠN 2013 - 2020 76
3.1. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch trường Sơn giai đoạn
2013 – 2020 76
3.1.1 Xu hướng phát triển của du lịch Việt Nam trong thời gian tới 76
3.1.2 Tình hình phát triển du lịch tại Nghệ An 77
3.1.3 Phương hướng mục tiêu kinh doanh của công ty du lịch Trường Sơn giai đoạn
2013 - 2020 79
v


3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Du lịch Trường Sơn giai đoạn 2013
– 2020 80
3.2.1. Công cụ đề xuất chiến lược - SWOT 80
3.2.2. Lựa chọn chiến lược 82
3.3. Các giải pháp thực thi chiến lược 86
3.3.1. Giải pháp cho chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 86
3.3.2 Giải pháp cho chiến lược Marketing : 89
3.3.3. Giải pháp cho chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 95
3.3.4. Giải pháp cho chiến lược hội nhập liên kết 96
3.4. Một số kiến nghị 97
3.4.1. Đối với Nhà nước 97
3.4.2. Đối với Tổng cục Du lịch 98
3.4.3. Đối với tỉnh Nghệ An 99
KẾT LUẬN 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO 102
PHỤ LỤC

vi


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
1. CSLTDL : Cơ sở lưu trú du lịch
2. CĐN: Cao đẳng nghề
3. CHDCND: Cộng hòa dân chủ nhân dân
4. DT: Doanh thu
5. DTT: Doanh thu thuần
6. EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix –
External Factors Evaluation Matrix)
7. IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE
Matrix – Internal Factors Evaluation Matrix)
8. GRDP : Tổng sản phẩm trong tỉnh Nghệ An 9 tháng đầu năm 2013
9. LN: Lợi nhuận
10. KS: Khách sạn
11. SWOT: Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ
12. TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
13. VCSH: Vốn chủ sở hưũ
10. WEF: Diễn đàn kinh tế thế giới

vii


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 24
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 26
Bảng 1.3: Ma trận SWOT 27
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Du lịch Trường Sơn năm 2010 – 2012 40
Bảng 2.2: Tổng sản phẩm trong tỉnh Nghệ An 9 tháng đầu năm 2013 45
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Du lịch Trường Sơn Nghệ An giai đoạn
2010 – 2012 63
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Du lịch Trường Sơn 66
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của Cy Du lịch Trường Sơn – Nghệ An 67
Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các khách sạn tại Thị xã Cửa Lò 70
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty Du lịch Trường Sơn 81
Bảng 3.2: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược SO 84
Bảng 3.3: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược WT 85

viii


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược 7
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter 14

Hình 2.1: Khách sạn Hòn Ngư 35
Hình 2.2: Khách sạn Xuân Lam 36
Hình 2.3: Khách sạn Mê Kông 36
Hình 2.4: Khách sạn PAK SAN 37
Hình 2.5: Khu Du lịch Sinh thái Nước sốt Sơn Kim 37
Hình 2.6: Lượng khách quốc tế đến Việt Nam 6 tháng đầu năm 2013 42
Hình 2.7: GDP bình quân đầu người qua các năm 44
Hình 2.8: Các kênh đặt phòng năm 2012 48
Hình 2.9; Quảng trường Bình Minh – Cửa Lò 52

1


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam
cũng đã có được những bước tăng trưởng, phát triển đáng kể trong những năm
qua nhất là từ sau chuyển đổi kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp
sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường, có
sự quản lý của Nhà nước, định hướng xã hội chủ nghĩa. Nền kinh tế phát triển
cộng với việc ứng dụng thành công những tiến bộ khoa học kỹ thuật trên thế
giới, đã giúp tăng năng suất lao động, tăng thu nhập, đời sống vật chất của người
dân ngày càng được cải thiện, trình độ dân trí ngày càng nâng cao. Khi cuộc
sống của người dân được ổn định, họ sẽ hướng tới thoả mãn những nhu cầu cao
cấp hơn (nhu cầu thứ yếu) theo thứ bậc nhu cầu của A.Maslow, và nhu cầu đi du
lịch là một tất yếu.
Ở Việt Nam, trước thời kỳ đổi mới, ngành Du lịch chưa có điều kiện để
phát triển. Nhưng từ sau đổi mới, đặc biệt từ 1991 đến nay, ngành Du lịch đã
được quan tâm và phát triển mạnh mẽ. Các văn kiện đại hội Đảng VI, VII, VIII
và các nghị quyết của Ban chấp hành Trung Ương của Chính phủ đã khẳng định:
“Du lịch là ngành kinh tế quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã
hội của đất nước”. Nghị quyết đại hội Đảng lần thứ IX đã xác định “Phát triển
du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn”. Chính vì vậy, theo đà phát
triển của du lịch thế giới và khu vực, du lịch Việt Nam trong những năm qua đã
chuyển sang một giai đoạn mới, giai đoạn tăng trưởng và dần hội nhập với du

lịch các nước trong khu vực và trên thế giới. Sự tăng trưởng của du lịch luôn
được xếp là một trong 10 sự kiện nổi bật của đất nước.
Góp phần vào những thành công của ngành Du lịch Việt Nam, có sự đóng
góp rất nhiều của các công ty du lịch trên phạm vi cả nước nói chung và ở Nghệ
An nói riêng. Để hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi các công ty du lịch phải có
những chiến lược kinh doanh phù hợp và đúng đắn. Đây là yếu tố quan trọng
dẫn đến sự thành công trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta đang xa lạ với mô hình
quản lý chiến lược nên chưa xây dựng được một chiến lược hoàn chỉnh, hữu
2


hiệu, để phát triển sản xuất kinh doanh của mình, đặc biệt là trong ngành kinh
doanh dịch vụ. Các công ty du lịch trên địa bàn Thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An
nói chung và Công ty Du lịch Trường Sơn nói riêng cũng không nằm ngoài số
đó. Trong bối cảnh ngành du lịch khách sạn của chúng ta đang phải đối mặt với
nhiều áp lực: ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ khu vực, xu hướng thị
trường khách du lịch giảm, đối mặt với mùa vụ Trước tình hình đó, các công
ty du lịch trên địa bàn Thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An nói chung, Công ty Du lịch
Trường Sơn nói riêng cần phải xây dựng một chiến lược phát triển toàn diện,
hữu hiệu để vươn lên và đứng vững trong cạnh tranh hiện nay.
Nhận thức được vấn đề này tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Công ty Du lịch Trường Sơn giai đoạn 2013 – 2020” làm luận văn
thạc sỹ cho mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu chung : Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công
ty Du lịch Trường Sơn – Nghệ An, giai đoạn 2013 – 2020.
Mục tiêu cụ thể :
- Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài để nhận dạng những cơ hội
và thách thức trong kinh doanh của Công ty Du lịch Trường Sơn.

- Đánh giá những mặt mạnh mặt yếu trong kinh doanh của Công ty Du
lịch Trường Sơn.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Du lịch Trường Sơn và đề
xuất các giải pháp thực thi chiến lược cho giai đoạn 2014 – 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
* Đối tượng nghiên cứu:
Thực trạng kinh doanh của Công ty Du lịch Trường Sơn trong thời gian
qua và việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2014 – 2020.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Về mặt không gian: Nghiên cứu được thực hiện ở Công ty Du lịch
Trường Sơn trên địa bàn tỉnh Thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An.
- Về mặt thời gian: Dữ liệu trong đề tài là các số liệu của Công ty Du lịch
Trường Sơn từ năm 2010 đến năm 2012, định hướng hoạt động từ năm 2011 đến
năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020.
3


- Về nội dung nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
Du lịch Trường Sơn giai đoạn 2013 – 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
* Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Dữ liệu thứ cấp: Các tài liệu (sách, giáo trình, ) về chiến lược kinh
doanh và quản trị chiến lược; các báo cáo về tình hình kinh doanh của Công ty
Du lịch Trường Sơn; các thông tin về chiến lược phát triển Du lịch Việt Nam
trên các tạp chí chuyên ngành và trên internet.
- Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập dựa vào việc điều tra và phỏng vấn một
số cán bộ lãnh đạo của các Công ty Du lịch trên địa bàn Thị xã Cửa Lò, tỉnh
Nghệ An.
* Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:
Các dữ liệu được xử lý theo các phương pháp: thống kê, so sánh, phân

tích, tổng hợp.
Luận văn sử dụng các công cụ phân tích như ma trận các yếu tố bên trong
(IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT và ma trận hoạch
định chiến lược (QSPM).
5. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan
Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh
doanh cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu,
cụ thể:
Các nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Bắc (2011) “Định hướng phát triển
cho trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020”.
Hồ Hoàng Hà (2010) “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp In bao
bì Khataco đến năm 2015”,
Trần Nguyễn Đức Phong (2009)
“Hoạch định
chiến lược du lịch Vĩnh Long đến năm
2015”,
Doãn Văn Thanh (2009)
“Hoạch định chiến lược cho Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên đến năm
2015”. Nhìn chung, cho dù trên các góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau
những tác giả đã quan tâm đến việc sử dụng phương pháp để phân tích môi
trường vĩ mô, môi trường vi mô (5 áp lực cạnh trang của Michael Porter) cũng
như phân tích chuỗi giá trị, vận dụng các ma trận (IFE, EFE, hình ảnh cạnh
4


tranh, SWOT và QSPM) để phân tích đánh giá các tác động của môi trường
làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện
việc “
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Du lịch Trường Sơn giai

đoạn 2013 – 2020
”. Vì thế, tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông
qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xem xét mục tiêu kinh doanh
để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh điện phù hợp cho Công ty
Du lịch Trường Sơn nhằm giúp cho các nhà quản lý Công ty có cơ sở khoa học
và thực tiễn để lãnh đạo Công ty trong thời gian tới một cách hợp lý và hiệu
quả nhất sẽ đáp ứng các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn.

6. Những đóng góp của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Đề tài đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch
định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp du
lịch nói riêng
- Ý nghĩa thực tiễn:
+ Đề tài nghiên cứu giúp cho Công ty Du lịch Trường Sơn nắm rõ các yếu tố
bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của mình. Từ đó xác
định được các vấn đề công ty đang gặp phải và xây dựng chiến lược kinh doanh,
giúp công ty phát triển thị trường du lịch trên địa bàn.
+ Kết quả của nghiên cứu là tài liệu tham khảo quan trọng để Công ty Du lịch
Trường Sơn xây dựng các giải pháp chiến lược kinh doanh thích hợp, cho phép
công ty áp dụng phương pháp quản trị tòan diện doanh nghiệp sau này.
7. Dự kiến kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu luận
văn gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Du lịch Trường
Sơn, Nghệ An.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Du lịch Trường
Sơn, Nghệ An giai đoạn 2013 – 2020.
5

CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu
cụ thể. Nói đến chiến lược của một tổ chức nào đó người ta thường nghĩ ngay
đến việc tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới là gì, cách thức thực
hiện ra sao và phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào.
Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. [7]
Theo Jams B. Quinh: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một
tổng thế kết dính lại với nhau. [7]
Còn theo Fred R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến
lược”: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến
lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở
hữu hóa phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và
liên doanh. [2]
Chiến lược còn được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính
sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy doanh
nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và doanh nghiệp đã
và sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào.
1.1.1.2. Vai trò của chiến lược
Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ
mục đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét
và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong
muốn.

6


Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn biến động, các cơ hội cũng
như nguy cơ luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản
trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp
lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được
các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ lien quan đến môi trường.
Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và
phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu
quả các chức năng trông tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
1.1.2. Quản trị chiến lược.
1.1.2.1. Khái niệm
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Trong quá trình quản trị chiến lược công tác hoạch định chiến lược đóng
vai trò hết sức quan trọng bởi vì nó được xem là bước xây dựng định hướng cơ
bản cho doanh nghiệp nhằm thực hiện hiệu quả hơn các hoạt động sau này.
Thực tế chỉ ra rằng hầu hết các doanh nghiệp đều có sự hạn chế về nguồn
lực. Vì vậy, các nhà quản trị chiến lược buộc phải phân tích, và lựa chọn các chiến
lược nào hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp.
1.1.2.2. Các cấp quản trị chiến lược
Thông thường trong một doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba cấp quản trị
chiến lược đó là: Chiến lược toàn doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU) và các chiến lược chức năng.
Chiến lược cấp doanh nghiệp được xem là chiến lược cơ bản nhất mang tính
định hướng cho tất cả các chiến lược còn lại. Đây là chiến lược mang tính tổng thể
nên bao trùm lên cả các hoạt động của doanh nghiệp, nó mang tính dài hạn và bao
quát mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc quản lý lợi ích và hoạt
động của một hoạt động (hoặc lĩnh vực kinh doanh cụ thể) và thực hiện các hoạt
động kinh doanh nhất định để góp phần thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh
7


nghiệp. Thêm nữa, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng để không ngừng nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình.
Chiến lược các cấp chức năng nhằm hướng tới việc gia tăng giá trị cho
khách hàng. Các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược marketing, chiến lược
sản phẩm, chiến lược nhân sự hay chiến lược tài chính,
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược.
Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược:











Sơ đồ 1.1 : Quy trình xây dựng chiến lược
1.2.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích. Nó phân biệt
doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng
có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những
nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó

xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ
cơ bản, những nhóm khách hang cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật
hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành
tích mong ước tuyên bố bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà
doanh nghiệp mong ước.
Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Phân tích môi trường kinh doanh
(xác định cơ hội và thách thức)
Phân tích môi trường nội bộ
(xác định điểm mạnh và điểm yếu)
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Đánh giá và lựa chọn chiến lược
8


Bản sứ mạng của công ty cần được triển khai và phát họa thành những
mục tiêu cụ thể. Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà
nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá
các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn
như mức tăng trưởng kinh tê của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng
nổ công nghệ thông tin, … sẽ cho thấy những cơ hội và các môi nguy cơ quan
trọng mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiên lược
nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối
đe dọa đó.
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận định và đánh giá
các điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận
chức năng của công ty, bao gồm: quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản

xuất, nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin. Xây
dựng các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty, giúp
Công ty phản ứng tốt với những thách thức của môi trường bên ngoài.
1.2.4. Thiết lập mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi
các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục
đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau,
thường là từ 3 đến 5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian
và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của
doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp
theo chiều dọc.
1.2.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Tiến trình xây dựng và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn nhập vào: giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma
9


trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài.
- Giai đoạn kết hợp: các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận
điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược
chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1
để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu
bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa.
- Giai đoạn quyết định: giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật, đó là ma trận
QSPM. Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để
đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma
trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do
đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.

Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể
thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số
chiến lược tốt nhất để thực hiện.
1.3. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.1. Môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế:
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực
của nền kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế
được các nhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và
thế giới để dự báo các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược
đúng đắn, thích nghi với môi trường. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá
môi trường kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm
phát; tỷ giá hối đoái; hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành
kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình quân/
người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư ,v.v
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những
cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt. Ví dụ, tăng trưởng kinh tế sẽ
kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ
10


đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực
cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt.
Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn
xã hội Ví dụ, lãi suất tăng dẫn đến người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào các
ngân hàng hơn là thích đầu tư, mua sắm, điều này làm giảm nhu cầu tiêu dùng
của xã hội và tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp. Hơn nữa, lãi suất cũng thể hiện
chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp. Do đó, khi lãi suất thấp doanh nghiệp có
thể sẽ tích cực vay mượn để gia tăng đầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại, nếu

lãi suất cao thì doanh nghiệp có thể sẽ hạn chế vay mượn hoặc thu hẹp sản xuất.
Lạm phát là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm
của dân cư và doanh nghiệp. Tỷ lệ lạm phát không hợp lý sẽ gây khó khăn cho
hoạt động sản xuất kinh doanh, ngăn cản sự tăng trưởng và đổi mới doanh
nghiệp. Lạm phát cao gây rối loạn, làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất
tăng và gây nhiều biến động về tỷ giá hối đoái. Khi phân tích nhà chiến lược
doanh nghiệp cần xem xét mức độ tác động của lạm phát đối với các yếu tố đầu
vào và đầu ra của doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai giác độ là môi
trường tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc
biệt là những doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước
ngoài. Nếu tỷ giá hối đoái biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp
trong việc hoạch định các chiến lược kinh doanh.
Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển
của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu
nhập bình quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp
dân cư cũng tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai hướng vừa tạo cơ
hội vừa gây nguy cơ.
- Môi trường chính trị pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng
lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau. Bao gồm
11


hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp
hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị
trong nước, khu vực và trên toàn thế giới. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại,
thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các
quy định về thuế, thuê nhân công, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt
nhà máy và bảo vệ môi trường.

Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động
kinh doanh. Trong một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các
nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản
khác của họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các
dự án dài hạn.
Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình
hành động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng
năm, chính sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành,
các doanh nghiệp, các tổ chức trong nền kinh tế.
Mỗi quốc gia đều có hệ thống luật pháp riêng, bao gồm nhiều bộ luật,
nhiều văn bản dưới luật và các quy định thể hiện các qui tắc quản lý kinh tế - xã
hội của nhà nước theo từng giai đoạn lịch sử. Trong các mối giao dịch kinh
doanh hoặc không kinh doanh, nhà quản trị của doanh nghiệp cần nghiên cứu
cẩn thận các điều khoản có liên quan trong các văn bản pháp luật, các quy định
qua đó nhận diện rõ các điều khoản nào của pháp luật là cơ hội, phù hợp với các
nguồn lực của doanh nghiệp có thể nắm bắt hoặc các điều khoản nào thể hiện sự
cấm đoán hay hạn chế được xem là nguy cơ, cần phải né tránh trong quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Môi trường kỹ thuật công nghệ
Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức
đối với các doanh nghiệp. Những nhân tố của chúng có thể kể đến là: Các sản
phẩm mới; chuyển giao công nghệ mới; tự động hoá và việc sử dụng robot; tốc
độ thay đổi công nghệ; chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển (R & D);
sự bảo vệ bản quyền
12


Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh
nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe doạ cho những doanh
nghiệp bị dính chặt vào công nghệ cũ.

Ngày nay, những lợi thế của công nghệ trong lĩnh vực máy vi tính, người
máy, tia laser, mạng lưới vệ tinh nhân tạo, công nghệ sinh học, nhân bản vô tính,
và nhiều lĩnh vực khác đã tạo cơ hội trong việc cải tiến hoạt động và nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp. Ví dụ, các ngân hàng, các
nhà sản xuất các sản phẩm mới, các mạng lưới bán lẻ đã tận dụng lợi thế trong
công nghệ máy tính (Internet, E - Commerce,v.v ) để thực hiện những công việc
truyền thông với chi phí thấp.
Thực tế hiện nay, tốc độ thay đổi công nghệ và chi phí cho việc nghiên
cứu và phát triển công nghệ (R & D) là khác nhau giữa các ngành; chẳng hạn,
trong ngành điện tử, truyền thông, hàng không, dược phẩm sự thay đổi diễn ra
nhanh chóng và cần chi phí cao, nhưng trong ngành chế biến kim loại, nông
nghiệp sự thay đổi chậm hơn và diễn ra từ từ với chi phí thấp hơn.
Như vậy, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một
cách cẩn trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công
nghệ hiện có để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng
cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của
mình.
- Môi trường văn hoá - xã hội
Văn hoá là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn
bó với nhau, do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn,
trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Xã hội là kết quả
các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan
hệ chặt chẽ với yếu tố văn hoá. Yếu tố văn hoá - xã hội được nghiên cứu ở đây
bao gồm: Quan điểm về mức sống; phong cách sống; tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh
đẻ; thu nhập bình quân/ người/ hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ
dân trí, v.v
13


Khi một hay nhiều các yếu tố thuộc quan điểm sống và mức sống thay đổi

chúng có thể tác động đến doanh nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác
nhau như: sở thích vui chơi giải trí, thói quen trong chi tiêu (tiêu dùng, đầu tư và
tiết kiệm), mối quan tâm của khách hàng khi mua sắm hàng hoá, thói quen sử
dụng thời gian (làm việc, nghỉ ngơi, giải trí), mối quan tâm về bảo vệ sức khoẻ
(thể dục, thể thao, uống rượu, ăn kiêng, cơ cấu dinh dưỡng trong các bữa ăn).
Xu hướng thay đổi các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: tỷ lệ tăng dân số,
thu nhập bình quân/ người/ hộ gia đình sẽ có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với
các ngành là khác nhau. Nếu một quốc gia có tỷ lệ tăng dân số cao, quy mô dân
số đông, đây sẽ là thị trường tiềm năng cho các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu
dùng, đồng thời là nơi cung cấp sức lao động dồi dào. Ngược lại, nơi nào tỷ lệ
sinh đẻ giảm, quy mô dân số thấp, các doanh nghiệp phải nổ lực tìm kiếm thị
trường mới, nhập khẩu lao động. Thực tế cho thấy, nhiều công ty ở các nước
Châu Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc xem các quốc gia đông dân như Trung
Quốc, Ấn Độ, và một số nước Đông Nam Á, là thị trường hấp dẫn và nổ lực xây
dựng các mối quan hệ tốt để phát triển thị trường sang các nước này.
- Môi trường tự nhiên
Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan
thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất,
tài nguyên rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng
lượng, vấn đề lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng
lớn các nguồn lực này đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện
pháp hoạt động liên quan.
Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý
cũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh. Ví dụ, một số ngành
hàng sản xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ
sản xuất được trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm. Lúc này, để đảm bảo sự
ổn định về việc làm, quy mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường
chọn chiến lược đa dạng hoá sản phẩm.
14

Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố
rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.
1.3.2. Môi trường vi mô












Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter.[4]
- Khách hàng
Để đánh giá khách hàng hiện tại và tương lai làm cơ sở cho việc hoạch
định các kế hoạch chiến lược, các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các
khách hàng thông qua đó trả lời các câu hỏi: (1) Vì sao khách hàng mua hay
không mua sản phẩm? (2) Khách hàng mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu?
(3) Những ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ? (4) Yếu tố quan
trọng nhất quyết định mua hàng cuối cùng của khách hàng là gì? v.v
- Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung
cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên
nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin. Việc các nhà
cung cấp đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về: số lượng,
chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi

cho doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu
Nguy cơ đe dọa từ các sản
phẩm và dịch vụ thay thế
Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc
Quyền lực
thượng thừa

của nhà
cung ứng
Quyền lực
thượng thừa

của người
mua
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
KHÁCH
HÀNG
SẢN PHẨM
THAY THẾ
NHÀ CUNG
ỨNG
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH




Cuộc cạnh tranh giữa các

đối thủ hiện tại
15


quả. Tuy vậy, trong một số trường hợp, nhà cung cấp có thể gây áp lực đe doạ
đến doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm
chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng
kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Áp lực tương đối của nhà cung cấp thường
thể hiện trong các tình huống sau:
Đối với người cung cấp vật tư, thiết bị thì yếu tố làm tăng áp lực của họ
đối với doanh nghiệp bao gồm: (1) số lượng người cung cấp ít (ngành cung ứng
mà doanh nghiệp cần chỉ có một, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung
ứng). Chẳng hạn, Bưu điện, Khai thác mỏ, Hàng không, Dầu khí; (2) tình huống
không có sản phẩm thay thế và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản
phẩm có tính khác biệt; (3) tình huống doanh nghiệp mua các yếu tố vật tư, thiết
bị không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp; (4) tình
huống các loại vật tư, thiết bị của nhà cung cấp là rất quan trọng đối với doanh
nghiệp và (5) tình huống các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có chiến lược hội nhập
dọc thuận chiều.
Đối với thị trường tài chính, trong những thời điểm nhất định phần lớn
các doanh nghiệp đều vay vốn tạm thời từ thị trường tài chính. Nguồn tiền vay
có thể nhận được từ vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu.
Nhìn chung những yếu tố làm tăng áp lực từ thị trường tài chính đến doanh
nghiệp cũng tương tự như các yếu tố làm tăng áp lực của các nhà cung cấp vật
tư, thiết bị lên doanh nghiệp.
Nguồn lao động là một thành phần quan trọng trong môi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng
lực, có tư cách tốt là tiền đề quan trọng giúp doanh nghiệp có được sự thành
công bền vững. Ngược lại, doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn khi nguồn
tuyển lao động khan hiếm, trình độ và năng lực người tuyển vào không đáp ứng

các yêu cầu đặt ra, những tác động tiêu cực từ các tổ chức công đoàn đến khả
năng đạt được các mục tiêu về lao động của doanh nghiệp.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong
ngành. Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến doanh