Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới thành công của dự án

Contents
Contents..........................................................................................................................................1
CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU.................................................................................................................1
1.1.GIỚI THIỆU LÝ DO........................................................................................................1
1.2.TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI.....................................................................................2
1.3.MỤC TIÊU, CÂU HỎI NGHIÊN CỨU CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI...............................2
CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO.....................................4
VÀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA DỰ ÁN.......................................................................................4
2.1.PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO...........................................................................................4
2.2.MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN.................................................8

CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU
1.1.

GIỚI THIỆU LÝ DO

Để thực hiện tốt vai trò và chịu trách nhiệm về sự thành bại của một dự án, trong thực tế
người quản lý dự án phải thực hiện rất nhiều công việc từ kỹ thuật đến ngoài kỹ thuật, từ đối
nội đến đối ngoại. Điều này đòi hỏi họ phải có nền tảng kiến thức chặt chẽ và kỹ năng thực
hành mạnh mẽ, bên cạnh đó là kinh nghiệm và khả năng xử lý các vấn đề phát sinh về kỹ
thuật lẫn ngoài kỹ thuật. Nhiều người cho rằng, những người giỏi chuyên môn chưa hẳn đã

1


quản lý tốt. Bởi muốn trở thành một người quản lý giỏi, cá nhân đó cần biết tự nâng cao năng
lực, kỹ năng quản lý của mình.
Dù bạn có là nhà quản lý tài ba đến đâu, bạn cũng không thể một mình tự gánh vác
công việc, người quản lý dự án giỏi là người có khả năng tập hợp những người giỏi về làm
trong ban quản lý dự án của mình. Theo bác sĩ Nguyễn Hữu Tùng, chủ tịch kiêm Tổng giám
đốc tập đoàn y Khoa Hoàn Mỹ, một trong những việc khó nhất của người lãnh đạo là tìm

kiếm nhân sự. Bởi tìm được người quản lý, nhân viên vừa giỏi kiến thức-chuyên môn, dám
nhận công việc, vừa có bản lĩnh chịu trách nhiệm,vừa có đạo đức, hiểu được những chiến
lược, tầm nhìn, văn hóa công ty… là rất khó. Theo Harvey Mackay, bậc thầy giảng dạy về
nghệ thuật lãnh đạo “Lãnh đạo giỏi phải có khả năng nhận diện, thu hút và giữ chân nhân tài”.
Muốn vậy, ngoài thuật tin dùng người, không gì hơn bằng tạo môi trường làm việc hấp dẫn và
khen thưởng xứng đáng. Rich Moore, một chuyên gia cao cấp tại Hiệp hội Quản lý AAMI ở
Mỹ, đã nói: “Nhà quản lý hiệu quả nhất là người biết được tài năng của từng đối tượng và
dành thời gian để tìm hiểu nhân viên của mình".
Như vậy, sự thành công của một Dự án dù lớn hay nhỏ đều có phụ thuộc vào phong
cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo. Vậy, Phong cách lãnh đạo là gì?
Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của
nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được
biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường.

1.2.

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Không có định nghĩa giống nhau về sự thành công hay thất bại của các dự án, mà nó
phụ thuộc vào việc các mục tiêu riêng biệt đặt ra cho từng dự án có đạt được hay không. (bài
viết “Quản trị dự án và vai trò của giám đốc dự án” (TBVTSG số 3/2010, phát hành ngày 252). Tuy nhiên, phần 1.1 Giới thiệu lý do đã cho chúng ta thấy tầm ảnh hưởng của phong cách
lãnh đạo đến sự thành công của tổ chức nói chung và của các dự án nói riêng.
Theo Fiol và các cộng sự (1999) các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy phong cách
lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) có ảnh hưởng từ 0.35 đến 0.5 kết quả hoạt
động của tổ chức (trích từ Trần Kim Dung, 2005). Ở Việt Nam, các nghiên cứu về phong cách
lãnh đạo còn trong giai đoạn ít, do đó chúng ta chưa đánh giá được mức độ tác động của các
phong cách lãnh đạo đối với sự thành công của dự án. Vì thế, học viên đề xuất nghiên cứu đề
tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới thành công của dự án”.

1.3.

MỤC TIÊU, CÂU HỎI NGHIÊN CỨU CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI

1.3.1. Mục tiêu của đề tài
Thông qua cuộc nghiên cứu các nhân viên đang làm việc toàn thời gian trong một vài
tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hà Nội, đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm: Xem
2


xét sự tác động của các phong cách lãnh đạo đến sự thành công của dự án. Về mặt thực tiễn,
nghiên cứu giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ đánh giá của nhân viên đối với lãnh đạo, cũng
như thấy được các tác động của phong cách lãnh đạo đối với thành công của dự án. Kết quả
nghiên cứu là một chứng minh giúp các nhà quản lý trong doanh nghiệp thấy được vai trò tác
động của phong cách lãnh đạo đến thành công của dự án để từ đó chú trọng hơn đến việc hình
thành một phong cách lãnh đạo gây tác động tốt đến tổ chức, doanh nghiệp.
Kết quả nghiên cứu cũng bổ sung thêm tài liệu tham khảo về lĩnh vực nghiên cứu hành
vi trong các tổ chức ở Việt Nam.
1.3.2. Câu hỏi nghiên cứu của đề tài
Đề tài được thực hiện nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu dưới đây:
- Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng như thế nào đến sự thành công của các dự án ở Việt
Nam?
- Các phong cách lãnh đạo khác nhau có ảnh hưởng khác nhau đến sự thành công của
các dự án ở Việt Nam không?
- Các nhà lãnh đạo dự án đang thực hiện công việc của họ theo những phong cách
nào?
1.3.3. Cấu trúc của đề tài
Luận văn được trình bày gồm 5 chương:
+ Chương 1: Trình bày bối cảnh nghiên cứu, lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục
tiêu và câu hỏi nghiên cứu và kết cấu đề tài

+ Chương 2: Trình bày cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo và sự thành công của dự án
+ Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu của luận văn bao gồm thiết kế nghiên
cứu, thiết kế bảng câu hỏi, chọn mẫu, thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu
+ Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu sau quá trình xử lý dữ liệu và thảo luận kết
quả phân tích dữ liệu.
+ Và cuối cùng chương 5: Đưa ra các kết quả chính, các khuyến nghị, ý nghĩa và hạn
chế của nghiên cứu.

3


CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
VÀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA DỰ ÁN
2.1.

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Phong cách lãnh đạo (leadership style) là một khái niệm mới, xuất phát từ sự

phân chia lãnh đạo thành các nhóm khác nhau của các nhà nghiên cứu trong thập niên
40 thế kỷ 20. Để hiểu rõ về phong cách lãnh đạo, trước hết, khái niệm về lãnh đạo và
các cách tiếp cận nghiên cứu lãnh đạo của các học giả trước đây sẽ được trình bày.
2.1.1. Định nghĩa và các lý thuyết về lãnh đạo
Định nghĩa lãnh đạo
Lãnh đạo là một chủ đề hấp dẫn đối với cả các nhà nghiên cứu lẫn các nhà quản
trị. Trong thế kỷ này, đã có đến 5000 nghiên cứu về lãnh đạo (Dušan, 2000). Lãnh đạo
được định nghĩa bằng thuật ngữ các đặc điểm cá nhân, bằng hành vi của người lãnh
đạo, nhận thức của nhân viên hay bằng sự ảnh hưởng đối với nhân viên, sự ảnh hưởng
đối với mục tiêu và văn hoá tổ chức. Nhiều định nghĩa về lãnh đạo đã được đưa ra
(Bảng 2-1).
Nghiên cứu này đề cập chủ yếu đến lãnh đạo trong doanh nghiệp, do đó định nghĩa cụ thể

về lãnh đạo trong tổ chức mà nghiên cứu sử dụng là định nghĩa của House (1999). “Định
nghĩa này dựa trên những nhất trí cơ bản trong cuộc thảo luận chuyên sâu giữa 84 nhà

khoa học xã hội và quản trị đại diện cho 56 quốc gia, được diễn ra tại cuộc hội thảo
quốc tế vào tháng 8, năm 1994 tại Calgary, Canada” (Dušan, 2000).
BẢNG 2-1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO

Tác giả

Lãnh đạo

Hemphill và
Coons, 1957

“hành vi của một cá nhân…tác động đến những hoạt động của
nhóm thông qua việc chia sẻ mục tiêu”

Richards và
Engle, 1986

“Khi con người…huy động…thể chế, chính trị, tâm lý và các tài
nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động cơ của
người theo”
“là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nên môi trường
thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc”

Schein, 1992

“Khả năng bức phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một quá trình

Burns, 1978

4


thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao”
House và các
cộng sự, 1999

Yukl, 2002

“là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm
cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức
họ đang làm thành viên”
“là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý
về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một
cách hiệu quả…quá trình tạo sự điều kiện thuận lợi cho các cá nhân
và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra”
Nguồn: Gregoire & Arendt., 2004

Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) dễ bị nhầm lẫn với khái niệm
quản lý (management) đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp. Thật ra, lãnh đạo và
quản lý là hai khái niệm độc lập và hoàn toàn khác biệt. Khác với lãnh đạo, quản lý là
việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính thức để đạt được sự phục tùng
của các thành viên trong tổ chức. Tuy vậy, theo quan điểm quản trị hiện đại, một trong
bốn chức năng chủ yếu của quản lý có chức năng lãnh đạo (leading) đề cập đến vấn đề
động viên, hướng dẫn, giải quyết mâu thuẫn và quan hệ với nhân viên. Sự khác biệt
giữa lãnh đạo và quản lý còn nằm ở vai trò của nó. Trong khi vai trò của lãnh đạo
nhằm vạch ra sứ mạng và chiến lược để thực hiện sứ mạng thì quản lý nhằm để thực
hiện chiến lược đã vạch ra ở trên.

Các cách tiếp cận lãnh đạo
Chỉ trong hơn 50 năm qua, đã có rất nhiều lý thuyết về lãnh đạo. Các lý thuyết
này đôi khi nhầm lẫn với nhau hay thậm chí trái ngược nhau tuy nhiên, xét theo cách
thức tiếp cận thì có 5 cách tiếp cận chủ yếu sau:
i. Tiếp cận ở góc độ đặc điểm (Trait approaches)
Các học giả tiếp cận dưới góc độ này cho rằng những nhà lãnh đạo là những
người có tư chất cá nhân bẩm sinh nhất định và phải tìm kiếm những người có những
tư chất đó và đưa họ lên vị trí lãnh đạo. Phụ lục 1 liệt kê một số đặc điểm đó. Một
trong những nỗ lực nhằm đơn giản hóa sự phát triển của các đặc điểm là lý thuyết
“Ngũ Đại” nhằm giải thích và phân nhóm các đặc điểm. Nghiên cứu này làm cơ sở lý
thuyết cho những nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo sau này. Tuy nhiên, điểm hạn chế
5


của các lý thuyết tiếp cận lãnh đạo ở góc độ này là phủ nhận sự nỗ lực của con người
và không đề cập đến các yếu tố tình huống (Drezv, 1997).
ii. Tiếp cận ở góp độ hành vi lãnh đạo (Behaviour approaches)
Trái với các lý thuyết đặc điểm, các lý thuyết hành vi không quan tâm đến đặc
tính của cá nhân mà chỉ quan tâm đến cách thức làm việc của các nhà lãnh đạo. Các lý
thuyết này cho rằng để thực hiện được công việc lãnh đạo, các nhà lãnh đạo phải hành
động theo những cách thức cụ thể và điều này hoàn toàn có thể đạt được thông qua đào
tạo (McCuddy, 1997). Nổi tiếng nhất là nghiên cứu của trường đại học Michigan và
nghiên cứu của bang Ohio với sự phân chia hành vi lãnh đạo thành 2 chiều “Tập trung
vào con người” và “Tập trung vào công việc” (Phụ lục 1).
iii. Tiếp cận ở góc độ quyền lực, ảnh hưởng (power/influence approaches)
Các nghiên cứu về quyền lực và sự ảnh hưởng tập trung vào việc giải thích sự
hiệu quả của lãnh đạo bởi các loại và “liều lượng” quyền lực được sử dụng cũng như
mức ảnh hưởng của lãnh đạo đối với nhân viên của họ.
Các nghiên cứu của French và Raven là nền móng cơ bản cho những nghiên cứu về quyền
lực lãnh đạo. Hai ông cho rằng các loại quyền lực: hợp pháp, quyền lực bắt buộc, thông

tin, thưởng, kiểm soát môi trường được xem là loại quyền lực chức vụ vì chúng xuất
phát từ quyền lực của một người trong tổ chức. Những loại quyền lực khác như
chuyên gia, quyền lực liên quan được gọi là quyền lực cá nhân vì chúng xuất phát từ
những đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo (Boje, 2005).
Những nghiên cứu gần đây tập trung vào việc nghiên cứu những cách thức mà
các lãnh đạo sử dụng để ảnh hưởng đến những người dưới quyền như thuyết phục, tư
vấn, lấy lòng, xây dựng liên minh
iv. Tiếp cận ở góc độ tình huống (contingency/situational approaches)
Kế thừa quan điểm của các lý thuyết hành vi, tuy nhiên các lý thuyết này nhấn
mạnh tầm quan trọng của các tình huống có thể xảy ra và cho rằng mỗi cách thức lãnh đạo
chỉ thích hợp với mỗi tình huống cụ thể. Một số học giả còn xây dựng mô hình chi tiết
hướng dẫn nên áp dụng cách thức nào trong từng tình huống cụ thể (Robbins, 1997).

Các đại biểu tiêu biểu của cách tiếp cận này là Fiedler, Hersey và Blanchard,
House, Vroom và Yetton (Phụ lục 1).
6


v. Cách tiếp cận theo quan điểm lãnh đạo tương hỗ (reciprocal approaches):
Các nghiên cứu tiếp cận ở góc độ này tập trung vào mối quan hệ giữa lãnh đạo
và các nhân viên bên dưới, dựa trên những yếu tố cảm xúc của con người. Đại biểu của
cách tiếp cận này gồm Bass, Burn, James Kouzes and Barry Posners ( Gregoire &
Arendt, 2004). Các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai khái niệm mới là lãnh đạo nghiệp vụ

(transactional

leadership)

và

lãnh

đạo

mới

về

chất

(transformational

leadership/charisma leadership).
Tóm tắt tất cả các lý thuyết trên về lãnh đạo được trình bày trong Phụ Lục 1.
2.1.2. Đo lường phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo có thể đo lường được hay không là một chủ đề gây nhiều tranh cãi.
Các nhà nghiên cứu đã cố gắng đưa ra những công cụ đo lường từ nhiều góc độ khác

nhau để chứng minh rằng yếu tố này có thể đo lường được. Mô tả các công cụ đo
lường lãnh đạo được trình bày chi tiết trong Phụ lục 2.
Lý thuyết lãnh đạo của Bass là một lý thuyết hiện đại tiêu biểu về lãnh đạo
được xây dựng trên cơ sở đúc kết lại và kiểm nghiệm hơn 5000 nghiên cứu về lãnh
đạo trong hơn năm thập kỷ qua (Bass, 1997). Lý thuyết này là lý thuyết được sử dụng
phổ biến nhất hiện nay và cũng là lý thuyết được sử dụng làm nền tảng cho luận văn
này. Vì thế, chúng ta đi sâu vào xem xét cách thức đo lường lãnh đạo của Bass, lý
thuyết được sử dụng trong luận văn này ở phần tiếp theo.
Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass và các cộng sự
Bass và các cộng sự phân chia phong cách lãnh đạo thành 3 loại và thiết lập
bảng câu hỏi MLQ (Multifactor leadership questionnaire) làm công cụ đo lường các

phong cách này. Bảng câu hỏi MLQ đã trải qua nhiều phiên bản trong hơn hai mươi
2

năm qua: Form 4 (1985), Form 6S (1992) , Form 5X (1999). Định nghĩa và cách thức
đo lường ba phong cách lãnh đạo theo form 6S được trình bày dưới đây.
Phong cách lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership style)
Là tập hợp các phong cách lãnh đạo góp phần mang đến kết quả tích cực cho
hoạt động của tổ chức. Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các nhân
viên dưới quyền, của cá nhân, của nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc
cũng có thể là sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo (Bass,
7


1997). Phong cách này được đo lường bằng 4 biến thành phần sự ảnh hưởng, truyền
cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân. Mỗi biến thành phần lại được đo
lường bằng 3 biến quan sát (Phụ Lục 3).
Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership style)
Là phong cách mà người lãnh đạo khen thưởng hay kỷ luật người dưới quyền dựa trên
kết quả thực hiện (performance) tương ứng. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ được đo
lường bằng hai biến thành phần thưởng theo thành tích và quản trị bằng ngoại lệ. Tương
tự, mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 3 biến quan sát (Phụ Lục 3).

Phong cách lãnh đạo tự do (Laisser-Faire style).
Đây là phong cách lãnh đạo mà nhà lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm và
thường hay vắng mặt khi cần thiết … Các quyết định thường bị trì hoãn. Phong cách
lãnh đạo tự do được đo bằng biến tự do (Lãnh đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong
giải quyết vấn đề hay động viên nhân viên).
2.2. MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN
2.2.1. Khái niệm về quản trị dự án
Khái niệm về dự án kinh doanh

Dự án kinh doanh là dự án đầu tư trong lĩnh vực kinh doanh, nghĩa là dự án được
hình thành và triển khai trong lĩnh vực kinh doanh, với mục đích là hướng đến việc
sinh lời.
Khái niệm quản trị dự án
Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị dự án.
-

Quản trị dự án là ứng dụng những kiến thức, các kỹ năng, các công cụ và các kỹ

thuật vào các hoạt động dự án để đáp ứng yêu cầu của dự án.
-

Quản trị dự án là tiến trình phối hợp mọi thứ cần thực hiện để thúc đẩy hoạt

động của dự án tiến triển xuyên suốt chu kỳ hoạt động của nó để nhằm đạt được các
mục tiêu đã đề ra.
-

Quản trị dự án là tiến trình quản lý và định hướng những nỗ lực và nguồn lực

(thời gian, ngân sách, nhân lực, điều kiện vật chất) để hoàn thành một dự án đặc biệt
theo một trình tự có hiệu quả đáp ứng những mục tiêu của dự án và sự thỏa mãn của
những người liên quan đến dự án.
Có thể thấy, dù quản trị dự án được khái niệm thế nào chăng nữa thì cũng bao gồm các
8


khía cạnh cơ bản như: xác định mục tiêu của dự án, xác định các nguồn lực, đánh giá
các rủi ro, theo dõi, động viên, phối hợp, kết thúc, bàn giao. Vì thế trong có thể tổng
hợp lại: “Quản trị dự án là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc xác

định dự án, phân tích và lập dự án, triển khai dự án, nghiệm thu và tổng kết dự án
nhằm đáp ứng một mục tiêu chuyên biệt, và qua đó góp phần thực hiện mục tiêu chung
của doanh nghiệp”.
Như vậy quản trị dự án là hoạt động đặc thù mang tính khách quan, trong đó phản ánh
toàn bộ các chức năng quản trị như: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
Quản trị dự án phải thể hiện được các hoạt động đặc trưng cơ bản sau:
Một là, hoạch định dự án. Hoạt động này bao gồm các nội dung:
- Thu thập và xử lý thông tin, các tư liệu có liên quan đến dự án
- Xác định các mục tiêu của dự án về thời hạn, về kinh phí, độ hoàn thiện hay chất
lượng và hiệu quả của dự án.
- Xác định các phương tiện hay nguồn lực cần phải huy động và phân bổ cho các giai
đoạn của dự án (như kỹ thuật, tài chính, nhân lực, cơ sở vật chất khác) tức là những gì
được tính vào kinh phí của dự án
Hai là, tổ chức điều phối các hoạt động của dự án. Hoạt động này hàm chứa các nội
dung công việc sau:
- Lựa chọn mô hình tổ chức dự án và xác lập các quy định, nguyên tắc.
- Bố trí sắp xếp và phối hợp nhân sự cũng như các bộ phận của cấu trúc tổ chức dự án.
- Khuyến khích, động viên và duy trì kỷ luật.
- Các công cụ điều phối dự án.
- Kiểm tra, theo dõi thực hiện dự án.
Ba là, kiểm soát và đánh giá toàn bộ quá trình dự án. Hoạt động này hàm chứa các
công việc như:
- Đánh giá sự tiến triển của dự án trên các phương tiện chủ yếu so với mục tiêu ban
đầu đề ra và kết quả cuối cùng phải đạt được.
- Phân tích, kiểm soát rủi ro, đánh giá các rủi ro, đề xuất các biện pháp quản trị.
- Điều chỉnh dự án
Quản trị dự án bao quát toàn bộ những hoạt động đã nêu, song cần nhận rõ một số nét
đặc thù như: chủ thể của dự án là thực thể kinh doanh (doanh nghiệp, hộ kinh doanh,
cá thể), mục tiêu chủ yếu và bao trùm của dự án là tìm kiếm lợi nhuận, các nguồn lực
9

của dự án được huy động bằng các quan hệ tài chính trên thị trường là chủ yếu, rủi ro
trong dự án là đối tượng quản trị của mọi doanh nghiệp.
Quản trị dự án ngày càng trở thành vấn đề bức thiết, nhất là đối với nước ta khi tham
gia vào tiến trình tự do hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh thị trường ngày
càng mạnh mẽ, khoảng cách thời gian mỗi sản phẩm trụ lại được trên thị trường ngày
càng ngắn đi. Mỗi doanh nghiệp thường phải tiến hành cùng một lúc nhiều dự án liên
quan và phụ thuộc lẫn nhau.
2.2.2. Sự thành công của dự án
Belassi và Tukel (1996), nhận định rằng có vài nghiên cứu trong QLDA chỉ tập trung
vào các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của dự án. Trong khi
đó, nhiều nghiên cứu đã đưa ra danh sách các yếu tố thành công quan trọng, mỗi danh
sách cũng khác nhau vì phạm vi và mục đích nghiên cứu khác nhau, yếu tố thành công
thường được liệt kê là những yếu tố chung chung hoặc cụ thể ảnh hưởng đến dự án cụ
thể. Trước nghiên cứu của Belassi và Tukel (1996) đã có các nghiên cứu lý thuyết và
thực nghiệm về sự thành công hay thất bại của dự án. Trong đó, Rubin và Seeling
(1967) chỉ ra rằng những tác động của kinh nghiệm của người QLDA đến sự thành
công hay thất bại của dự án, các tính năng kỹ thuật được sử dụng như một thước đo
thành công. Avots (1969) cho rằng nguyên nhân thất bại là do những quyết định sai
lầm của người QLDA, các dự án không có kế hoạch rõ ràng. Baker và cộng sự (1983)
gợi ý rằng việc sử dụng thời gian, chi phí và hiệu suất như là các biện pháp cho sự
thành công của dự án. Hughes (1986) kết luận rằng dự án thất bại vì các nguyên tắc
quản lý cơ bản không phù hợp như hệ thống quản lý kém, những hành động sai trái và
thiếu thông tin về mục tiêu của dự án.
Trong chuỗi những nghiên cứu về các yếu tố quan trọng, đầu tiên là nghiên cứu của
Schultz và cộng sự (1987) phân ra 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến các giai đoạn thực
hiện của dự án là chiến lược và chiến thuật; tiếp theo là nghiên cứu của Pinto và Slevin
(1989) xác định các yếu tố thành công và tầm quan trọng tương đối của các yếu tố cho
từng giai đoạn trong vòng đời của dự án; cuối cùng là nghiên cứu của Pinto và Prescott

(1990) xác định tầm quan trọng tương đối của mỗi nhóm (chiến thuật so với chiến
lược) trong vòng đời của dự án… Ngoài ra, sách về QLDA của Martin (1976) có diễn
giải thêm về yếu tố thành công hay thất bại của dự án theo như Bảng 1.
Các nghiên cứu về những yếu tố thành công quan trọng của dự án với những yếu tố
thành công quan trọng của từng nhóm tác giả được trình bày chi tiết như ở Bảng 2.1
10


Trong đó, các nghiên cứu của Pinto cộng sự (1986; 1989; 1990); Belassi và Tukel
(1996) là những nghiên cứu đặc trưng cho yếu tố thành công quan trọng của dự án.
Các nghiên cứu của Nah cộng sự (2001; 2006); Sahibuddin và Nasir (2011); Aziz và
cộng sự (2012) là những nghiên cứu liên quan tới các yếu tố thành công quan trọng
của các dự án

11


Bảng 2.1 Danh sách những yếu tố thành công quan trọng của dự án
Cao và
Martin

Cleland và

(1976)

King (1983)

Pinto và cộng
sự (1986; 1989;
1990)

Belassi và

Nah và cộng

Tukel (1996)

sự (2001; 2006)

Fredric
(2007)
Aziz và cộng

Sahibuddin
và Nasir

Aziz và cộng

(2011)

sự (2012)

sự (2012)
xác định mục

1

tiêu

Hỗ trợ về tài

Hỗ trợ từ nhà

chính

quản cấp cao

Chọn dự án

2

Tóm tắt dự án
Triết lý của tổ

3

4
5

chức

Hỗ trợ quản lý
chung
Thành lập tổ

Tham khảo ý
kiến khách hàng

Tầm nhìn và kế
Sự ủy quyền

hoạch kinh
doanh

Sự phối hợp

Quản trị thay
đổi

Tư tưởng hành

Tuyển dụng

Nhận thức vai

Các kênh truyền

động

nhân sự

trò và trách

thông và thông

nhiệm

tin

Hỗ trợ từ nhà

Những công

quản lý cấp

việc

cao
Hỗ trợ về tài

về kỹ thuật
Sự chấp nhận

Năng lực nhóm
Sự cam kết

dự

Kỹ năng giao

án
QLDA

12

Dự án có
Giải quyết

mục tiêu

Đào tạo các

vấn đề

rõ ràng

kỹ năng

Hỗ trợ từ nhà Truyền thông
Xử lý sự cố

quản lý cấp

và

cao

thông tin

Sự tham gia
Sự cam kết

của người sử
dụng

Kỹ năng giao
tiếp
Kiến thức kỹ

Kiểm tra và

phản
hồi
Năng lực

Kiến thức và
kinh nghiệm

Động lực
thúc đẩy
Hỗ trợ từ nhà


chức và trao
quyền

6

7

10
11

tiếp

Yêu cầu về

án

hậu cần

Phân phối

Hỗ trợ về

nguồn

phương

Trao đổi thông

quyết

lực

tiện

tin

định

phương
tiện

phản
hồi

trường

hoạch và xem

Các kênh

xét

thông tin

Kiến thức kỹ
thuật

Khả năng
Xử lý sự cố

thương
lượng

quyết

lý cấp cao

định
Khả năng

Giám sát và

thương

kiểm

Năng lực

lượng

soát

nhóm dự án

Phân tích HTTT

Lựa chọn
phương

của dự án

doanh

án

QLDA
Giải quyết vấn

án

đề về môi rường

Vòng đời
13

Sự uỷ quyền

thức triển khai

trưởng nhóm dự

hiện dự án

cao

quản

Hệ thống kinh

Mật độ của dự

quản lý cấp

Khả năng

Tính độc đáo

Năng lực nhà

án

Hỗ trợ từ nhà

Đặc điểm của

Kế hoạch thực

Đào tạo

thuật

Khả năng

Tình hình thị

Yêu cầu lập kế

9

Kiểm tra và

nhóm dự

Chọn nhóm dự

Cung cấp

8

chính

của khách hàng

Văn hóa tổ chức

Cập nhật báo

Lãnh đạo

cáo

CNTT

Quản lý rủi
ro

Nhận thức
vai trò và

Quản lý chất

trách nhiệm

lượng

Xử lý sự cố

Trách nhiệm
của nhân
viên
Sự tin tưởng
Văn hóa tổ
chức


12
13
14

Nhân sự của tổ
chức
Đánh giá dự án

Tính cấp thiết
Hỗ trợ từ nhà
quản lý cấp
cao
Môi trường

14


CHƯƠNG 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1.

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Sự tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thành công của dự án trong luận văn

này được khám phá thông qua nghiên cứu định lượng . Công cụ đo lường phong cách
lãnh đạo là bảng câu hỏi MLQ – Form 6S của Bass (1992) và sự thành công của dự án
được đo lường bằng bảng câu hỏi đề xuất của tác giả . Nghiên cứu định lượng được thực
hiện tại TP HÀ NộI với mẫu là 307 nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp tại TP Hà
Nội bằng cách phát bảng câu hỏi và thu lại trực tiếp.
3.2.

PHƯƠNG PHÁP CHỌN MẪU VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU.

Mẫu

Đám đông mục tiêu là tất cả các nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp trên địa
bàn Thành phố Hà Nội. Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng được sử
dụng, số tham số và phân phối chuẩn của câu trả lời. Luận văn này có sử dụng phân tích
nhân tố, mà theo Gorsuch (1983) phân tích nhân tố cần có ít nhất 200 quan sát; còn
Hatcher (1994) cho rằng số quan sát nên lớn hơn 5 lần số biến, hoặc là bằng 100
(Garson,1998). Do đó, số lượng mẫu được lựa chọn là 300.
Phương pháp chọn mẫu là phương pháp thuận tiện được thực hiện đối với 307
nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp tại địa bàn TP Hà Nội
Sau khi loại bỏ những bảng câu hỏi có nhiều hơn 5% ô trống, còn lại 260 bảng câu
hỏi.
Phương pháp xử lý dữ liệu
Quá trình xử lý số liệu được thực hiện trên chương trình xử lý dữ liệu SPSS 13.0
theo 2 bước sau:
Bước 1: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo. Các thang đo ở đây bao gồm
thang đo phong cách lãnh đạo MLQ của Bass và thang đo sự thành công của dự án. Đánh
giá sơ bộ loại bỏ các biến thành phần có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6.
Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm nhận diện các nhân tố giải thích
cho biến thành phần. Các biến quan sát có hệ số tương quan giữa biến và tổng (item-total
correlation) dưới 0.3 sẽ bị loại (Nunnally & Burnstein, 1994) 4. Các biến quan sát có
trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại bỏ (Gerbing & Anderson, 1988) 5 và kiểm
15


tra xem phương sai trích được có lớn hơn hoặc bằng 50% hay không.
3.3.

ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO
Các thang đo cần được kiểm định độ tin cậy bằng công cụ Cronbach’s Alpha.

Công cụ này giúp loại đi những biến quan sát, những thang đo không đạt. Hoàng Trọng

& Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng: “nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng
Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là
sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s
Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu
là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu” 6. Hair (1998) cho rằng
hệ số tương quan biến – tổng nên trên 0.5, Cronbach’s Alpha nên từ 0.7 trở lên và trong
các nghiên cứu khám phá, tiêu chuẩn Cronbach’s Alpha có thể chấp nhận ở mức từ 0.6
trở lên. Đối với kiểm định Cronbach’s Alpha trong luận văn này, các biến quan sát có hệ
số tương quan biến-tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và khi Cronbach’s
Alpha có giá trị lớn 0.6 thang đo được xem là có đảm bảo độ tin cậy.
Thang đo MLQ đo lường phong cách lãnh đạo của Bass (1992)
Như đã giới thiệu ở phần cơ sở lý luận, thang đo phong cách lãnh đạo của Bass có
6 biến thành phần đo lường 2 loại phong cách lãnh đạo, gồm 18 biến quan sát được thể
hiện chi tiết trong Phụ lục 3. Thang đo Likert 7 bậc được sử dụng, trong đó 1 là hoàn
toàn không đồng ý, 7 là hoàn toàn đồng ý.
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến quan sát được thể hiện trong Phụ lục
6. Theo đó, biến thành phần quản trị bằng ngoại lệ (be) có hệ số Cronbach’s Alpha tổng
thấp (0.495) vì thế ta loại đi biến quan sát be2 (tức không thay đổi bất kỳ điều gì nếu mọi
việc được thực hiện bình thường) khi đó, hệ số này tăng lên thành 0.618. Hệ số này được
chấp nhận vì lớn hơn 0.6.
Thêm vào đó, biến quan sát im1 (tức là truyền đạt mệnh lệnh dễ hiểu) nếu bỏ đi
thì hệ số Cronbach’s Alpha của biến tiềm ẩn sẽ là 0.777 thay vì 0.759.
Như vậy, hai biến quan sát be2 và im1 đã bị loại trong 18 biến quan sát, kết quả
kiểm định thang đo MLQ khi còn lại 16 biến quan sát được trình bày trong bảng 2-1.

16


BẢNG 3-1 KẾT QUẢ CRONBACH’S ALPHA CỦA THANG ĐO MLQ
Stt

Thang đo

Số biến
quan sát

Cronbach’s
Alpha

Hệ số tương quan
biến – tổng thấp
nhất

1 Sự ảnh hưởng (ii)

3

0.812

0.641

2 Truyền cảm hứng (im)

2

0.759

0.635

3 Kích thích trí tuệ (is)

3

0.818

0.633

4 Quan tâm cá nhân (ic)

3

0.709

0.492

5 Thưởng theo thành tích (cr)

2

0.763

0.575

6 Quản trị bằng ngoại lệ (be)

2

0.618

0.448

Như vậy, sau khi loại đi 2 biến quan sát gồm im1, be2 trong 18 biến quan sát
của thang đo MLQ, kết quả ở bảng 2-1 cho thấy thang đo đạt yêu cầu về hệ số tương
quan biến–tổng. Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất là 0.448. Hệ số cronbach’s
alpha của các biến thành phần cũng đạt đều lớn hơn 0.6.
Thang đo sự thành công của dự án
Từ những kết quả thực tế của các dự án ở VN, đồng thời dựa trên cơ sở lý thuyết của
các nghiên cứu liên quan về những yếu tố quan trọng tác động đến sự thành công hay
thất bại của dự án, tác giả đề xuất nghiên cứu mô hình cấu trúc cho sự thành công của dự
án
Các yếu tố trong mô hình cấu trúc cho sự thành công của dự án được đề xuất như sau:
(1) Sự trao đổi và phối hợp (CC), theo Pinto và cộng sự (1986; 1989; 1990) thì việc cung
cấp thông tin trao đổi về dự án là cần thiết cho tất cả các thành viên chủ chốt trong việc
thực hiện dự án. Nah và cộng sự (2001; 2006) cho rằng sự phối hợp các hoạt động trong
các dự án là rất quan trọng, có tác động đến tất cả các bên liên quan tham gia dự án. Theo
Belassi và Tukel (1996); Cao và Fredric (2007) thì sự trao đổi và phối hợp càng tốt dẫn
tới mức độ thành công của dự án càng cao.
(2) Khả năng xử lý sự cố (TF), theo Pinto và cộng sự (1986; 1989; 1990) thì xử lý sự
cố là khả năng xử lý những khủng hoảng bất ngờ và những sai lệch so với kế hoạch.
Trong khi đó Nah và cộng sự (2001; 2006) cho rằng việc xử lý sự cố là một phần không
thể thiếu trong việc thực hiện dự án.
17


(3) Kỹ năng quyết định (DF), đây là yếu tố liên quan trực tiếp đến người QLDA. Khả
năng ra quyết định của người QLDA có ảnh hưởng trực tiếp đến thành quả dự án của dự
án (Cao và Fredric, 2007). Yếu tố này có liên quan tới yếu tố sự trao đổi và phối hợp của
dự án, Morris và Hough (1987) cho rằng có nhiều quyết định sai lầm từ những người
QLDA, là kết quả của việc khai thác những thông tin không đầy đủ hoặc thiếu chính xác.
4. Phương pháp và kết quả nghiên cứu

Các biến quan sát của nghiên cứu được đo bằng thang đo Likert 7 điểm và được gửi đi
dưới dạng bảng câu hỏi trên google docs và bảng in câu hỏi trực tiếp đến đối tượng khảo
sát là những người tham gia các dự án trong các vai trò và vị trí khác nhau ở Tp. HÀ NộI.
Dữ liệu nghiên cứu chính thức sau khi thu thập từ 295 mẫu dữ liệu khảo sát được làm
sạch và đưa vào phân tích bằng phần mềm SPSS và AMOS với 260 mẫu dữ liệu của 28
biến quan sát.
Bảng 3.2: Các thang đo của mô hình sự thành công của dự án
Thành phần khái
niệm

1

Khả năng xử lý sự cố

Số biến Diễn giải tham chiếu
Đề
Sử
xuất dụng
3

3

(Troubleshooting)
2

3

Sự trao đổi và phối
hợp
(Coordination and

communication)

Khả năng quyết định
(Decisions)

3

4

3

3

Pinto cộng sự (1986; 1989; 1990); Belassi và Tukel
(1996); Bernard và David
(2003); Nah và cộng sự (2001; 2006); Cao và
Fredric (2007); Lind và Culler (2009)
Cleland và King (1983); Pinto cộng sự (1986; 1989;
1990); Belassi và Tukel (1996);
Yeo (2002); Havelka (2002); Bernard và David
(2003); Mullen (2005); Nah và cộng
sự (2001; 2006); Nahar và cộng sự (2006); Cao và
Fredric (2007); Hwang và Xu
(2007); Lind và Culler (2009); Aziz và cộng sự
(2012)
Morris và Hough (1987); Buruncuk và Gulser
(2001); Yeo (2002); Bernard và David
(2003); Kelegai và Middleton (2004); Cao và
Fredric (2007); Hussein và cộng sự
(2007); Chua và Lim (2009); Lind và Culler

(2009); Hwang và cộng sự (2012)

Nguồn: Các thang đo đề xuất của mô hình nghiên cứu

18


BẢNG 3.3 KẾT QUẢ CRONBACH’S ALPHA CỦA THANG ĐO
Biến quan sát

Trung
bình Phương
thang đo nếu thang đo
loại biến
loại biến

sai Tươngquan
nếu biến – tổng

Cronbach's Alpha
nếu loại biến

KHẢ NĂNG XỬ LÝ SỰ CỐ (TF) Cronbach’s Alpha = 0.860
TF1

8.24

10.731

0.718

0.819

TF2

8.06

10.112

0.793

0.748

TF3

7.41

10.855

0.695

0.840

SỰ TRAO ĐỔI VÀ PHỐI HỢP (CC) Cronbach’s Alpha = 0.876
CC1

9.68

9.140

0.766

0.822

CC2

9.71

8.991

0.817

0.775

CC3

9.43

9.703

0.705

0.875

KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH (DF) Cronbach’s Alpha = 0.839
DF1

11.24

6.532

0.710

0.767

DF2

11.32

6.155

0.702

0.780

DF3

10.80

7.156

0.701

0.781

Như vậy, thang đo MLQ sau khi loại bỏ 2 biến quan sát be2, im1 và thang đo
đề xuất đều thỏa mãn tiêu chuẩn của Hair (1998) đưa ra. Do đó, các thang đo lý
thuyết đảm bảo được độ tin cậy. Tuy nhiên cấu trúc của thang đo chưa chắc hoàn
toàn như lý thuyết. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cần thiết được sử dụng.
3.4.

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA – EXPLORATORY FACTOR
ANALYSIS)
Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một

số tiêu chuẩn. Thứ nhất, hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin)

7

≥ 0.5 với mức ý nghĩa

của kiểm định Bartlett ≤ 0.05. Thứ hai hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.45. Nếu
19


biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố ≤ 0.45 sẽ bị loại (Nguyễn Khắc Duy (2006) trích
từ Tabachnick & FTFll, 1989, Using Multivariate Statistics, Northridge, USA:
HarperCollins Publishers) 8. Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai
trích ≥ 50% và eigenvalue có giá trị lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson, 1988. Tiêu
chuẩn thứ tư là khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3
để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố .
Khi phân tích EFA đối với thang đo thành công dự án và thang đo MLQ,
phương pháp trích Principal axis factoring với phép xoay Promax và điểm dừng khi
trích các yếu tố có eigenvalue lớn hơn 1 được sử dụng.
Thang đo phong cách lãnh đạo - MLQ
Thang đo MLQ mà đề tài sử dụng gồm 6 biến thành phần (6 thang đo con) với
18 biến quan sát. Sau khi kiểm định thang đo bằng công cụ Cronbach’s Apha, 2 biến
quan sát im2 và be2 đã bị loại. 16 biến quan sát của 6 thang đo thành phần của MLQ
tiếp tục được đưa vào EFA. Kết quả kiểm định sơ bộ được trình bày trong phụ lục 7.
Với kết quả sơ bộ đó, 2 biến quan sát ic2, ic3 bị loại bỏ do Factor loading nhỏ hơn

0.45 và sai lệch hệ số tải nhân tố giữa các nhân tố này nhỏ hơn 0.3. Kết quả phân tích
nhân tố đã hiệu chỉnh (loại bỏ 2 biến ic2 và ic3) ở Phụ lục 8 cho thấy phân tích nhân
tố là thích hợp với dữ liệu (trị số KMO là 0.939>0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định
Bartlett <0.05), tổng phương sai trích lớn hơn 50%, sự khác biệt hệ số tải nhân tố giữa
nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3 và hệ số nhân tố của các biến quan sát
đều lớn hơn 0.45 (Bảng 2-3).
BẢNG 3.4 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ THANG ĐO MLQ
Nhân tố
Stt

Biến
quan

sát 1
Phong cách lãnh đạo mới về
chất

2
Phong cách lãnh đạo nghiệp
vụ

(item)
TRANSFO
1
2
3
4

ii1
ii2

ii3
ic1

TRANSAC

0.601
0.69
0.749
0.677
20


5
6
7
8
9

im2
im3
is1
is2
is3

10
11
12
13
14

be1
be3
cr1
cr3
cr2

0.723
0.822
0.833
0.804
0.683
0.730
0.672
0.671
0.621
0.578

Phương pháp trích: Principal Axis Factoring.
Phương pháp xoay: Promax with Kaiser Normalization.
Tổng phương sai trích: 56.52%
Eigen value >1
Kết luận: Thang đo MLQ phù hợp để đo lường phong cách lãnh đạo ở Việt
Nam.
Thang đo sự thành công của dự án
Kết quả phân tích nhân tố cũng thể hiện rằng phân tích nhân tố thích hợp với
dữ liệu (trị số KMO là 0.939>0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett <0.05), tổng
phương sai trích lớn hơn 50% và sự khác biệt hệ số tải nhân tố giữa nhân tố của các
biến quan sát đều lớn hơn 0.3 (Xem chi tiết ở phụ lục 9). Kết quả phân tích nhân tố 9
biến quan sát của thang đo được trình bày ở bảng 2-4 cho thấy hệ số nhân tố của các
biến quan sát đều lớn hơn 0.45. Như vậy, tất cả các tiêu chuẩn của phân tích nhân tố

đều được thỏa mãn. Vậy, một lần nữa, thang đo sự thành công của dự án được kiểm
định là có giá trị trong điều kiện ở Việt Nam.

21


BẢNG 3.5
Các biến quan sát

Nhân tố

Sự trao đổi và phối hợp (CC)
CC1
Khả năng thương lượng của dự án
CC2
Khả năng phối hợp trong dự án
CC3
Sự hỗ trợ của lãnh đạo trong dự án
Khả năng xử lý sự cố (TF)
TF1
Khả năng dàn xếp các rắc rối, trục trặc

Sự trao đổi và

Khả năng

Kỹ năng

phối hợp

xử lý sự cố

quyết

(CC)

(TF)

định(DF)

0.860
0.952
0.460

0.602

TF2

có của dự án
Trao đổi thông tin chính xác kịp thời

0.984

TF3

giữa các bên liên quan trong dự án
Mức độ chuyên nghiệp trong việc xử lý

thông tin của các bên có liên quan.
Kỹ năng quyết định(DF)

DF1
Khả năng ra quyết định của người

0.521

DF2
DF3

QLDA
Khả năng phân quyền trong dự án
Khả năng nhận thức vai trò và nhiệm vụ
quản lý của người QLDA
Phương pháp trích: Principal Axis Factoring.
Phương pháp xoay: Promax with Kaiser Normalization.
Tổng phương sai trích: 56.52%
Eigen value >1
Eigen value >1

22

0.638
0.632
0.906


Ta thấy, sau khi xử lý sơ bộ thang đo và phân tích nhân tố, thang đo lường sự
thành công của dự án vẫn giữ nguyên 9 biến còn thang đo Phong cách lãnh đạo MLQ
bị loại đi 4 biến quan sát trong 18 biến quan sát. Nguyên nhân biến im1 “truyền đạt
mệnh lệnh dễ hiểu” và be2 “không thay đổi bất kỳ điều gì khi mọi việc được thực hiện
bình thường” bị loại bỏ có thể xuất phát từ sự phân vân khi trả lời câu hỏi của các đáp

viên vì khó xác định rõ ràng điều này ở các doanh nghiệp Việt Nam. Bên cạnh đó, sự
loại bỏ các biến ic2 “Cho nhân viên biết người quản lý nghĩ gì về những gì nhân viên
làm” và ic3 “Có sự quan tâm đến những cá nhân có vẻ bị cô lập” cho thấy mối quan
tâm cá nhân của các nhà quản lý chỉ đơn thuần nằm ở việc “giúp nhân viên phát triển
cá nhân” (ic1) chứ không đưa ra những phản hồi của nhà quản lý trong công việc của
nhân viên, cũng như quan tâm đến những việc riêng tư hơn.

23


CHƯƠNG 4 - PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Chương 3 thể hiện kết quả đo lường hai biến phong cách lãnh đạo, sự thành
công của dự án và các thành phần phần. Các kết quả phân tích tác động của phong
cách lãnh đạo đến các thành phần của gắn kết tổ chức thông qua phân tích hồi quy và
so sánh các biến nghiên cứu giữa các doanh nghiệp thuộc hình thức sở hữu khác nhau
cũng được trình bày. Trước tiên, các thông tin mô tả mẫu và các biến nghiên cứu
được giới thiệu.
4.1.

THÔNG TIN MÔ TẢ MẪU VÀ CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU

Mô tả mẫu
BẢNG 3-1 THÔNG TIN MẪU
Mẫu n = 260
Giới tính
Nam
Nữ
Độ tuổi
<25
25-34

35-44
>44
Trình độ học vấn
Lao động phổ thông
Trung cấp, cao đẳng
Đại học hay cao hơn
Hình thức sở hữu
Quốc doanh
Tư nhân
Đầu tư nước ngoài
Quy mô tổ chức
<100
100-499
5000-999
>1000

Tần số

%

% tích lũy

125
135

48.1
51.9

48.1
100.0

58
179
19
4

22.3
68.8
7.3
1.5

22.3
91.2
98.5
100.0

8
40
211

3.1
15.4
81.5

3.1
18.5
100.0

114
78

66

44.2
30.2
25.6

44.2
74.4
100.0

109
110
21
20

41.9
42.3
8.1
7.7

41.9
84.2
92.3
100.0

Theo đó, có 125 đáp viên là nam chiếm 48.1% bảng câu hỏi, còn lại 135 là nữ
chiếm 51.9%.
Về tuổi tác, các đáp viên trong độ tuổi từ 25-34 chiếm đa số với tỷ lệ tương ứng
24

đến 51.9% (179 bảng). Kế tiếp là các ứng viên dưới 25 tuổi chiếm 22.3% (58 bảng).
Còn lại từ 34-44 chiếm 7.3% (19 bảng) và trên 45 tuổi chỉ có 1.5% (4 bảng).
Theo trình độ chuyên môn, có đến 81.5% đáp viên có trình độ đại học hay cao
hơn, 15.4% trình độ trung cấp hay cao đẳng, và có 3.1% có trình độ phổ thông.
Về quy mô tổ chức, số doanh nghiệp có quy mô dưới 100 thành viên (109
bảng, chiếm 41.9%) gần bằng với số doanh nghiệp có quy mô từ 100- 499 thành viên
(110 bảng, chiếm 42.3%). Còn lại, 21 doanh nghiệp có từ 500-999 nhân viên chiếm
8.1% và 26 doanh nghiệp có quy mô trên 1000 nhân viên chiếm 7.7%.
Hình thức sở hữu quốc doanh chiếm đa số trong các bảng điều tra của nghiên
cứu này, con số cụ thể là 114 trên 260 bảng chiếm 44.2%. Còn lại doanh nghiệp tư
nhân chiếm 85 bảng (28.7%) và đầu tư nước ngoài chiếm 78 bảng (26.4%).
Thống kê mô tả các biến nghiên cứu
Phong cách lãnh đạo
Dữ liệu mẫu cho thấy các nhân viên được khảo sát đánh giá cả hai phong cách
lãnh đạo các quản lý của họ đều cao hơn mức trung bình, trong đó mức độ lãnh đạo
nghiệp vụ vẫn có phần cao hơn một chút: trung bình của phong lãnh đạo nghiệp vụ ở
4.7 và lãnh đạo mới về chất ở mức 4.58 (Bảng 4.1).
BẢNG 4.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ CỦA 2 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Biế
n
N

Số quan sát hợp lệ (Valid)
Số quan sát thiếu dữ liệu (Missing)
Trung bình (Mean)
Trung vị (Median)
Yếu vị (Mode)
Giá trị thấp nhất (Minimum)
Giá trị cao nhất (Maximum)

TRANSAC

TRANSFO

255
5
4.7090
4.8000
5.40
1.00
7.00

252
8
4.5798
4.6667
4.89
1.00
7.00

Liệu trong tổng thể, kết quả có tương tự như thông tin dữ liệu mẫu có phản
ánh? Kết quả kiểm định paired-sample T-test (Bảng 3-3) cho thấy ở độ tin cậy 95%
có sự chênh lệch có ý nghĩa thống kê (p=0.035<0.05) về sự đánh giá phong cách
lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ của các nhà quản lý theo
25