Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả balanced scorecard BSC tại công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà khang điền

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
==================

TRẦN THỊ THU

VẬN DỤNG GIẢI PHÁP ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD - BSC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH NHÀ KHANG ĐIỀN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011


BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
==================

TRẦN THỊ THU

VẬN DỤNG GIẢI PHÁP ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD - BSC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH NHÀ KHANG ĐIỀN

Chuyên ngành: Kế Toán
Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. LÊ ĐÌNH TRỰC

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa
học độc lập và nghiêm túc của cá nhân.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc
rõ ràng, được trích dẫn và phát triển từ các tài liệu, các công trình nghiên cứu đã
được công bố, tham khảo các tạp chí chuyên ngành và các trang thông tin điện tử.
Những quan điểm được trình bày trong luận văn là quan điểm cá nhân. Các
giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ những cơ sở lý luận và quá trình nghiên
cứu thực tiễn.
Tác giả

Trần Thị Thu


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT..........................................8
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của vấn đề: ....................................................................................1
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ......................................................................1
3. Mục đích nghiên cứu: ...........................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu: ....................................................................................2
5. Đóng góp của đề tài: ..............................................................................................2
6. Kết cấu của đề tài: .................................................................................................2
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ BALANCED SCORECARD (BSC)...............................................................4
1.1. Tổng quan về Balanced Scorecard ...................................................................4

1.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành: ..........................................................................4
1.1.2. Sự cần thiết của BSC: ..................................................................................5
1.1.2.1. Bối cảnh thời đại thông tin và sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế
thế giới. .................................................................................................................5
1.1.2.2. Sự hạn chế của phương pháp đánh giá bằng thước đo tài chính: ............9
1.1.2.3. Những yêu cầu đối với hệ thống đánh giá mới: ...................................11
1.1.3. Khái niệm BSC ..........................................................................................12
1.2. Nội dung xây dựng phương pháp đánh giá BSC ...........................................15
1.2.1. Khía cạnh tài chính ....................................................................................15
1.2.2 Khía cạnh khách hàng.................................................................................19
1.2.2.1 Nhóm thước đo trọng tâm cho khía cạnh khách hàng:...........................20
1.2.2.2 Giá trị phải cung cấp cho khách hàng ....................................................22
1.2.3 Khía cạnh quy trình nội bộ: ........................................................................23
1.2.3.1 Quy trình cải tiến ....................................................................................24
1.2.3.2 Quy trình vận hành .................................................................................25
1.2.3.3. Dịch vụ hậu mãi.....................................................................................27
1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển ..................................................................27
1.2.4.1. Năng lực của nhân viên .........................................................................28
1.2.4.2. Năng lực của hệ thống thông tin............................................................29
1.2.4.3. Động lực, phân quyền và liên kết ..........................................................29


1.3. Mối quan hệ nhân quả trong Balanced Scorecard........................................29
1.4. Liên kết BSC với chiến lược phát triển của công ty .....................................31
1.5 Kinh nghiệm về áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC trong thực tế: .32
1.5.1. UPS: Kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard .............................32
1.5.2. Tập đoàn Hilton: Chiến lược Marketing đặc biệt từ Balanced Scorecard.33
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
BSC TẠI KDH……………………………………………………...……………..35

2.1. Giới thiệu tổng quan về KDH .........................................................................35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................35
2.1.1.1 Thành lập ................................................................................................35
2.1.1.2. Cổ phần hóa ..........................................................................................35
2.1.1.3. Tăng vốn điều lệ ...................................................................................36
2.1.1.4. Lên sàn giao dịch ...................................................................................38
2.1.1.5.Định hướng phát triển ........................................................................39
2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty ............................................39
2.1.2.1. Hình thức đầu tư ....................................................................................39
2.1.2.2. Mục tiêu hoạt động ................................................................................39
2.1.2.3. Thị trường và sản phẩm. ........................................................................39
2.1.2.4 Sơ đồ tổ chức công ty ..............................................................................41
2.2. Thực trạng đánh giá thành quả tại công ty Khang Điền ..............................46
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................54
CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BSC
TẠI KDH..................................................................................................................55
3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược của công ty trong thời gian tới ...............57
3.1.1. Chiến lược đầu tư......................................................................................57
3.1.2. Chiến lược tài chính ...................................................................................57
3.1.3. Chiến lược phát triển dự án........................................................................58
3.1.4 . Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ........................................................58
3.2. Vận dụng phương pháp đánh giá thành quả BSC tại công ty Khang Điền58
3.2.1. Xác định và truyền đạt mục tiêu chiến lược ..............................................59
3.2.2. Liên hệ và kết nối các cá nhân trong tổ chức ............................................60
3.2.3. Lập kế hoạch và xác định những chỉ tiêu ..................................................65


3.2.4. Chiến lược học hỏi và thu thập phản hồi ...................................................73
3.2.4.1. Từ mệnh lệnh, kiểm soát đến hệ thống học hỏi chiến lược ....................74
3.2.4.2. Hướng đến một quy tr nh học hỏi chiến lược .........................................75

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................78
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO: ....................................................80


DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 1.1: Sự chuyển đổi quy trình tạo giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô
hình: ......................................................................................................................6
Bảng1.2: Liên kết các định hướng chiến lược với chu kỳ tăng trưởng tài chính
của doanh nghiệp theo hệ thống đánh giá BSC ..................................................18
Bảng 1.3: Mối quan hệ của 5 thước đo trong khía cạnh khách hàng. ................20
Bảng 1.4 Phân khúc khách hàng mục tiêu và khả năng tạo lợi nhuận của khách
hàng: ...................................................................................................................21
Bảng 1.5 Những thuộc tính hình thành nên giá trị phải cung cấp cho khách hàng
............................................................................................................................22
Bảng 1.6 Chuỗi giá trị chung nhất của khía cạnh quy trình nội bộ ....................24
Bảng 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty: ...............................................................42
Bảng 2.2 Đánh giá hoạt động của công ty Khang Điền thông qua các thước đo
của BSC và các chỉ số KPIs: ..............................................................................47
Bảng 3.1: Quá trình biến mục tiêu thành hành động nhờ vào việc áp dụng hệ
thống BSC ..........................................................................................................59
Bảng 3.2: Mô h nh cho Khang Điền về việc thực hiện thiết lập mục tiêu từ trên
xuống dưới” (Top-to-Bottom) ............................................................................64
Bảng 3.3: Hệ thống những mục tiêu và thước đo, chỉ số kì vọng cụ thể cho khía
cạnh tài chính ......................................................................................................74
Bảng 3.4: Hệ thống những mục tiêu và thước đo, chỉ số kỳ vọng cụ thể cho khía
cạnh khách hàng .................................................................................................66
Bảng 3.5: Hệ thống những mục tiêu và thước đo, chỉ số kỳ vọng cụ thể cho khía

cạnh quy trình nội bộ ..........................................................................................67
Bảng 3.6: Hệ thống những mục tiêu và thước đo, chỉ số kỳ vọng cụ thể cho khía
cạnh học hỏi và phát triển...................................................................................67
Bảng 3. : Mô h nh về cải tiến chiến lược được định hướng theo những cải thiện
triệt để trong các chỉ số định hướng cho việc thực hiện chiến lược ...................71
Bảng 3. : iên kết các thước đo giữa bốn khía cạnh ........................................75


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
KDH

: Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền

TNHH KĐ

: Công ty TNHH đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền

BSC

: Balanced Scorecard

KPIs

: Key Performance Indicators

ABC

: Chi phí dựa trên hoạt động

MCE

: Hiệu quả chu kì sản xuất

ROCE

: Lợi nhuận trên vốn sử dụng

ROI

: Lợi nhuận trên vốn đầu tư

OTD

: Giao hàng đúng hẹn

IDE

: Trao đổi dữ liệu điện tử

TP HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của vấn đề:
Ngày nay, nền kinh tế thế giới đang ngày càng vận hành với một tốc độ
chóng mặt trong sự cạnh tranh khốc liệt; với sự hòa nhập ngày một sâu rộng với thế

giới, kinh tế Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật đó. Trong sự phát triển
không ngừng nghỉ, những doanh nghiệp không có những biện pháp quản lí, nâng
cao hiệu suất hoạt động, tận dụng nguồn lực nội tại cũng như những điều kiện thuận
lợi khách quan sẽ khó có thể trụ vững và phát triển.
Tuy nhiên, hiện nay, việc đánh giá kết quả hoạt động, quản lí doanh nghiệp
lại chủ yếu dựa trên những thước đo, kết quả tài chính. Việc quá phụ thuộc vào các
chỉ tiêu tài chính đã khiến cho bức tranh về hoạt động của doanh nghiệp trở nên
kém chân thực. Nhận thức được yêu cầu khách quan cho một hệ thống quản lí nhằm
tối ưu hóa sự vận hành, nhiều doanh nghiệp đã t m tòi, áp dụng những phương thức,
biện pháp mới vào quản lí hoạt động. Song, những hình thức trên không tránh khỏi
sự manh mún, thiếu đồng bộ và chưa được nghiên cứu kĩ trước khi áp dụng.
Trước những yêu cầu về việc áp dụng một hệ thống quản lí mới nhằm tăng
hiệu suất hoạt động, sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp, tác giả đã chọn chủ đề
nghiên cứu về phương pháp Balanced Scorecard-một hệ thống tiên tiến về đánh giá
thành quả, quản lí doanh nghiệp làm đề tài cho luận án. Để có thể đưa ra những mô
hình, ví dụ cụ thể, gần gũi với các doanh nghiệp Việt Nam hơn, tác giả đã vận dụng
phương pháp trên cho Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền. Tác
giả hi vọng rằng đề

Vận dụng phương pháp đánh giá thành quả Balanced

Scorecard-BSC tại Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền” sẽ cung
cấp cho không chỉ Khang Điền mà còn nhiều doanh nghiệp khác tại Việt Nam một
cái nhìn cụ thể, những mô hình có tính thực tế để các doanh nghiệp có thể áp dụng
trong tương lai.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh, quản lý doanh nghiệp tại
KDH, trong đó chú trọng hệ thống đánh giá thành quả, quản lý doanh nghiệp liên
quan đến BSC.

2

Phạm vi nghiên cứu: Toàn hệ thống hoạt động của Khang Điền giai đoạn từ
200 và định hướng đến năm 2015
3. Mục đích nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này tập trung vào các nội dung sau:
Nghiên cứu cơ sở lý luận, những tiền đề cũng như ý nghĩa và một số vấn đề
liên quan đến hoạt động BSC.
Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động BSC trong giai đoạn từ năm 200
và định hướng đến năm 2015 của Khang Điền.
Đề xuất giải pháp xây dựng giải pháp đánh giá thành quả BSC tại KDH
4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn được tiến hành nghiên cứu dựa theo phương pháp duy vật biện
chứng kết hợp với phương pháp thống kê, phân tích trên cơ sở sử dụng các dữ liệu
phản ánh thực trạng hoạt động liên quan đến BSC tại Khang Điền nhằm giải quyết
và làm sáng tỏ mục đích đặt ra trong luận văn.
5. Đóng góp của đề tài:
Với sự tiên tiến và ưu việt trong đánh giá thành quả và quản lí doanh nghiệp,
phương pháp BSC đã được nghiên cứu bởi nhiều tác giả trong và ngoài nước. Tuy
nhiên, nếu như những nghiên cứu các tác giả lớn trên thế giới chủ yếu tập trung vào
việc cung cấp những kiến thức nền, những hiểu biết căn bản về BSC; thì những
nghiên cứu trong nước lại chú trọng vào việc áp dụng BSC cho một phòng ban nhất
định trong một doanh nghiệp. Từ đó, đã làm mất đi phần lớn tác dụng của BSC
trong việc liên kết các quy trình nội bộ.
Trên cơ sở này, tác giả đã xây dựng đề tài theo hướng vừa cung cấp lý thuyết
căn bản, vừa mở rộng tầm áp dụng của nó lên quy mô cả doanh nghiệp, cụ thể ở đây
là Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền.
6. Kết cấu của đề tài:
Bố cục Luận văn Vận dụng phương pháp đánh giá thành quả Balanced

Scorecard - BSC tại Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền”, ngoài
phần mở đầu và kết luận, bao gồm 3 chương:


3

Chương 1: Cơ sở lý luận về phương pháp đánh giá thành quả BSC trong hoạt
động quản lý doanh nghiệp. Nội dung tr nh bày là cơ sở lý luận làm căn cứ khoa
học nhằm nghiên cứu xây dựng phương pháp đánh giá thành quả BSC.
Chương 2: Nêu lên thực trạng và đánh giá thành quả trong hoạt động của
KDH. Phần này giới thiệu tổng quan và đánh giá thực trạng việc áp dụng BSC,
đồng thời đưa ra những hạn chế cần khắc phục, qua đó có định hướng để xây dựng
giải pháp đánh giá thành quả BSC.
Chương 3: Vận dụng phương pháp đánh giá thành quả BSC tại KDH. Vận
dụng kết quả nghiên cứu ở chương 2, kết hợp định hướng phát triển để xây dựng
phương pháp đánh giá thành quả BSC tại KDH cho phù hợp và tối ưu hóa hệ thống
quản lý.


4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ BALANCED SCORECARD (BSC).
1.1. Tổng quan về Balanced Scorecard
1.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành:
Phương pháp Balanced Scorecard đã manh nha xuất hiện từ những năm 1950
với sự tiên phong trong quản lí của một kỹ sư người Pháp thuộc General Electrictác giả của Tableau de Bord, theo nghĩa đen, có thể hiểu là bảng thông tin của
phương pháp đánh giá hiệu quả”.Về sau, nó được xây dựng hoàn chỉnh bởi Robert
Kaplan-giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Hardvard và David Nortonmột chuyên gia tư vấn ở Boston. Vào năm 1990, R. Kaplan và D. Norton đã tiến
hành một công trình nghiên cứu trên 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp

mới trong đo lường và quản lý hiệu suất. Công trình này bắt nguồn từ niềm tin ngày
càng lớn rằng hệ thống các thước đo tài chính trong quá tr nh đo lường và quản lý
hiệu suất đã không còn hiệu quả cho các doanh nghiệp hoạt động trong thời đại
thông tin bùng nổ. Nhóm nghiên cứu cho rằng sự phụ thuộc vào các thước đo tài
chính đã ảnh hưởng đáng kể đến việc nâng cao giá trị của công ty. Sau nhiều cuộc
thảo luận, nhóm nghiên cứu đã đề xuất ra một công cụ mới- Balanced Scorecard.
Công cụ này đề cao các thước đo hiệu suất, nắm bắt được các hoạt động xuyên suốt
tổ chức, các vấn đề xuất phát từ các khía cạnh: khách hàng, quy trình kinh doanh
nội bộ, hoạt động của nhân viên và sự quan tâm của các cổ đông.
Sau 4 năm được áp dụng, Balanced Scorecard đã cho thấy tính ưu việc tức
thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những doanh nghiệp này không chỉ sử
dụng công cụ Balanced Scorecard để bổ sung cho các thước đo tài chính với những
yếu tố định hướng nhằm nâng cao hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt chiến
lược tới toàn bộ tổ chức thông qua những thước đo được các nhà quản trị chọn lựa.
Đến khi Balanced Scorecard đã chứng minh được sự hiệu quả và nhận được nhiều
sự quan tâm từ các doanh nghiệp như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi
chiến lược, Kaplan và Norton đã tổng kết công trình nghiên cứu, và truyền đạt
những khái niệm về Balanced Scorecard trong cuốn: The Balanced Scorecard Harvard Business School Press năm 1996.


5

Kể từ đó, Balanced Scorecard đã được hơn 500 doanh nghiệp trong danh sách
Fortune 1000 ứng dụng. Quá trình ứng dụng của Balanced Scorecard không ngừng
phát triển khi các doanh nghiệp thuộc mọi quy mô đều thấy được sự hiệu quả của
công cụ này. Với những ưu điểm vượt trội, Balanced Scorecard được sử dụng rộng
rãi không những trong những doanh nghiệp mà còn phổ biến trong các tổ chức phi
lợi nhuận, đơn vị hành chính sự nghiệp. Vì vậy, Balanced Scorecard đã được tạp chí
Hardvard Business Review đánh giá là một trong 5 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất
thế kỷ 20 (Đặng Thị Hương-Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh

số 26 năm 2010, trang 9 ).
1.1.2. Sự cần thiết của BSC:
Để có một cơ sở vững chắc và rõ ràng hơn trong quá tr nh t m hiểu nội dung,
bản chất của BSC, tác giả xin phân tích rõ hơn sự cần thiết của phương pháp BSC
trong đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tác giả xin được
giải thích vấn đề thông qua ba khía cạnh:
 Bối cảnh thời đại thông tin và sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế thế
giới.
 Sự hạn chế của phương pháp đánh giá bằng thước đo tài chính.
 Những yêu cầu đối với hệ thống đánh giá mới.
1.1.2.1. Bối cảnh thời đại thông tin và sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế
thế giới.
Trở lại những năm 1 50-1975, khi thế giới đang trong kỉ nguyên công
nghiệp, mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng có thể
nắm bắt được lợi ích kinh tế theo quy mô và phạm vi tốt đến đâu. Công nghệ cũng
rất được coi trọng nhưng chỉ thực sự mang lại thành công cho những doanh nghiệp
biết cách đưa những tiến bộ mới về công nghệ vào những dây chuyền sử dụng cho
sản xuất hàng loạt.
Ảnh hưởng của kỉ nguyên thông tin thậm chí còn rõ rệt hơn trong các ngành
dịch vụ. Có rất nhiều tổ chức tham gia cung ứng dịch vụ, nhất là trong lĩnh vực vận
tải, thông tin liên lạc, tài chính, chăm sóc sức khỏe…đã tồn tại hàng thập kỉ trong
một môi trường phi cạnh tranh. Tuy bị hạn chế trong việc tham gia các ngành nghề


6

kinh doanh khác, hay định giá sản phẩm cung cấp. Nhưng đổi lại, họ có được sự
bảo hộ của nhà nước khỏi những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, những chính sách về
định giá đem lại cho họ một nguồn doanh thu đảm bảo dựa trên đầu tư và chí phí cơ
bản. Song, hai thập kỉ cuối của thế kỉ 20 đã chứng kiến sự đổi thay mạnh mẽ trong

quá trình xóa bỏ nhưng ưu đãi, bảo hộ; tiến hành tư nhân hóa trên toàn thế giới.
Môi trường cạnh tranh trong kỉ nguyên thông tin đặt ra những yêu cầu mới
về năng lực cạnh tranh cho cả những nhà sản xuất và các công ty cung cấp dịch vụ
để có thể đạt được thành công. Khả năng của doanh nghiệp trong việc cơ động hóa
và khai thác nguồn tài sản vô hình trở nên quan trọng hơn nhiều so với việc đầu tư
và quản lí những tài sản cố định hữu hình. Thế giới đã và đang chứng kiến sự
chuyển dịch không ngừng từ việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang những quy
trình chủ yếu dựa trên tài sản vô hình. Bảng sau sẽ mô tả cụ thể hơn vấn đề:
Bảng 1.1: Sự chuyển đổi quy trình tạo giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô
hình:
1982

1992

Ngày nay
75%

62%
38%

Nguồn: Pual R.Niven Balanced Scorecard Step by Step, trang 8.
Nguồn vốn này giúp doanh nghiệp có thể:
- Phát triển mối quan hệ với khách hàng. Để từ đó, không những giữ vững sự
trung thành của những khách hàng hiện tại mà còn thu hút được những khách hàng
mới từ nhiều phân khúc thị trường khác nhau.
- Đưa ra những sản phẩm, dịch vụ mang tính cách mạng để phục vụ cho thị
trường mục tiêu.
- Tạo ra những sản phẩm, dịch vụ được định hình bởi ý kiến khách hàng với
chất lượng cao, giá thấp và thời gian giao hàng nhanh chóng.
- Cơ động hóa kĩ năng và động lực cho quá trình cải tiến liên tục về phẩm

chất, công dụng của sản phẩm và thời gian đáp ứng.
- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống quản lí cơ sở dữ liệu.


7

Kỉ nguyên thông tin đã định hình nên những giả thiết cơ sở cho sự hình
thành và tồn tại của các tổ chức.
- Kĩ năng đa dạng:
Những doanh nghiệp trong thời đại công nghiệp có được lợi thế cạnh tranh
nhờ vào sự chuyên môn hóa về kĩ năng: sản xuất, thu mua, phân phối, marketing và
kỹ thuật. Sự chuyên môn hóa này đã đem lại những lợi ích đáng kể, nhưng theo thời
gian, việc chuyên môn hóa đến quá mức đã dẫn đến sự không hiệu quả vì nó khiến
các bộ phận trong doanh nghiệp liên kết với nhau một cách rời rạc và thời gian đáp
ứng của doanh nghiệp với các nhu cầu mới trở nên chậm chạp. Trong khi đó những
doanh nghiệp trong thời đại thông tin vận hành với quy trình kinh doanh hợp nhất
để kết hợp những lợi ích của chuyên môn hóa với tốc độ, sự hiệu quả và chất lượng
của quy trình kinh doanh hợp nhất.
- Kết nối chuỗi giá trị:
Trong kỉ nguyên công nghiệp, quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng và
nhà cung cấp chủ yếu thông qua các giao dịch trực tiếp, nhưng ngày nay, kỉ nguyên
thông tin đã giúp cho những doanh nghiệp có khả năng hợp nhất những quy trình
cung cấp đầu vào, sản xuất và giao hàng. Điều này được khởi phát từ những đơn
hàng của khách hàng chứ không bắt nguồn từ những kế hoạch sản xuất. Những hệ
thống hợp nhất, từ đơn đặt hàng của khách hàng quay ngược về nhà cung cấp
nguyên liệu đầu vào, đã cho phép từng bộ phận xuyên suốt chuỗi giá trị của doanh
nghiệp đạt được nhiều sự cải thiện đáng kể trong chi phí, chất lượng sản phẩm và
thời gian đáp ứng.
- Phân khúc khách hàng:
Những doanh nghiệp thời đại công nghiệp phát triển nhờ vào việc cung cấp

những hàng hóa, dịch vụ được chuẩn hóa với giá thấp. Tuy nhiên, khi khách hàng
đã thỏa mãn những nhu cầu cơ bản về ăn mặc, nơi ở, thức ăn và di chuyển…họ
muốn có được nhiều hơn nữa những dịch vụ cho cá nhân, đáp ứng nhu cầu của
riêng họ. Những doanh nghiệp trong kỉ nguyên thông tin phải nắm bắt được điều
này, thông qua đó, đưa ra những hàng hóa, dịch vụ được thiết kế để có thể thay đổi
linh hoạt nhằm đáp ứng được nhu cầu đa dạng của nhiều phân khúc thị trường khác


8

nhau mà không phải trả những chi phí cho sự đa dạng trong chủng loại sản phẩm và
việc vận hành với năng suất thấp.
- Quy mô toàn cầu:
Ngày nay, ranh giới quốc gia không còn là rào cản đối với những công ty
nước ngoài có khả năng cạnh tranh và nguồn lực dồi dào. Các doanh nghiệp không
ngừng cạnh tranh nhau trên khắp thế giới. Những khoản đầu tư lớn dành cho một
vài sản phẩm, dịch vụ mới đòi hỏi lượng khách hàng đông đảo-có thể trên phạm vi
toàn cầu, để có thể đảm bảo doanh thu. Các công ty trong thời đại thông tin phải
biết kết hợp giữa sự hiệu quả và khả năng cạnh tranh sắc bén của hoạt động toàn
cầu với việc tăng cường marketing ở thị trường địa phương.
- Vòng đời sản phẩm:
Vòng đời của các sản phẩm đang ngày càng rút ngắn, vì vậy lợi thế cạnh
tranh của một thế hệ sản phẩm không thể đảm bảo cho sự dẫn đầu của nó trong
những thế hệ tiếp theo. Các công ty cạnh tranh trong ngành với những cải tiến công
nghệ nhanh chóng cần phải dự đoán được nhu cầu tương lai của khách hàng, đưa ra
những sản phẩm, dịch vụ mới và triển khai những tiến bộ khoa học kĩ thuật để tăng
sự hiệu quả của quy trình sản xuất và dịch vụ giao hàng. Kể cả với những công ty
chuyên sản xuất những mặt hàng có vòng đời lâu dài, yêu cầu về việc không ngừng
cải tiến quy trình sản xuất và chất lượng, công dụng sản phẩm cũng là điều kiện bắt
buộc cho thành công trong dài hạn.

- Trình độ của nguồn nhân lực:
Các công ty trong thời đại công nghiệp tạo ra một sự phân biệt rõ ràng giữa 2
nhóm nhân viên. Nhóm Trí tuệ ưu tú-gồm những giám đốc, kỹ sư, sử dụng những
kỹ năng phân tích để thiết kế nên những sản phẩm, quy trình; chọn lựa, quản lí
khách hàng và giám sát việc vận hành hàng ngày. Nhóm còn lại bao gồm những
công nhân thực sự tham gia vào quá trình sản xuất và giao hàng hóa, cung cấp dịch
vụ. Lực lượng lao động trực tiếp này là nhân tố chính của các doanh nghiệp thời đó;
tuy nhiên, họ chỉ có thể sử dụng những kĩ năng vật lí-lao động chân tay, chứ không
phải làm những công việc liên quan đến trí óc. Ngày nay, chúng ta đã được thấy sự
thay đổi rất rõ rệt trong việc sử dụng lao động. Tất cả nhân viên đều tham gia vào


9

quá trình tạo nên giá trị bằng khả năng trong công việc và thông tin mà họ có thể
cung cấp. Việc đầu tư, quản lí và khai thác tr nh độ của mỗi nhân viên đã trở thành
điều kiện tiên quyết để thành công trong kỉ nguyên thông tin.
Một cách tổng quát nhất, chúng ta có thể nhận thấy rằng kỉ nguyên thông tin
đã đem lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp, song để đạt được thành công, trước
tiên các doanh nghiệp cần phải đảm bảo những yêu cầu:
 Quản lí chất lượng tổng thể.
 Hệ thống sản xuất và phân phối có thời gian đáp ứng nhanh.
 Cạnh tranh trên cơ sở thời gian (Time-based competition).
 Quy trình sản xuất và cấu trúc doanh nghiệp gọn nhẹ.
 Xây dựng những bộ phận chuyên nghiên cứu khách hàng.
 Quản lí chi phí dựa trên cơ sở hoạt động.
 Trao quyền cho nhân viên.
 Tái cấu trúc.
1.1.2.2. Sự hạn chế của phương pháp đánh giá bằng thước đo tài chính:
Tất cả những thay đổi, chương tr nh mới và sáng kiến trong quy trình quản lí

của các doanh nghiệp kỉ nguyên thông tin đều bắt đầu trong môi trường được quản
lí bởi những báo cáo tài chính hàng quý, hàng năm. Quy tr nh báo cáo tài chính vẫn
giữ một vị trí vững chắc trong mô hình kế toán của các nước phát triển qua nhiều
thế kỉ với những giao dịch thông thường giữa các đơn vị độc lập. Mô hình kế toán
tài chính này vẫn đang được sử dụng ở nhiều công ty trong kỉ nguyên mới; khi họ
đang cố gắng xây dựng nguồn nội lực mạnh mẽ hơn để củng cố những liên kết, liên
minh chiến lược với các đối tác. Tuy vậy, hệ thống này vẫn chứa đựng nhiều điểm
hạn chế gây kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
- Đánh giá không chính xác về những yếu tố vô hình:
Một cách lý tưởng, mô hình kế toán tài chính này nên được mở rộng để kết
hợp giá trị của tài sản hữu hình với tài sản vô h nh như: sản phẩm, dịch vụ chất
lượng cao, đội ngũ nhân viên có năng lực và nhiệt huyết cống hiến, quy trình nội bộ
linh hoạt và năng động, khách hàng trung thành,…Việc định giá những tài sản vô


10

h nh và năng lực của công ty như vậy sẽ đặc biệt hữu dụng khi mà tài sản vô hình
đang ngày càng chứng tỏ vai trò sống còn của nó cho sự thành công của các công ty
trong thời đại mới thay cho những tài sản cố định hữu hình. Nếu những tài sản vô
h nh và năng lực của công ty có thể được đánh giá chính xác với mô hình kế toán tài
chính th các công ty tăng cường lượng tài sản vô h nh hay nâng cao năng lực, thông
qua đó đem lại lợi ích nhân viên, cổ đông và cộng đồng. Ngược lại, khi lượng tài
sản vô hình này suy kiệt, những hệ quả tiêu cực này sẽ ngay lập tức được phản ánh
trên doanh thu. Tuy nhiên, trong thực tế, rất khó để có thể xác định một cách chính
xác giá trị của những tài sản vô h nh trên phương diện tài chính. Điều này sẽ dẫn
đến việc những yếu tố như: các dòng sản phẩm mới, kĩ năng, động lực làm việc và
sự linh hoạt của nhân viên, khách hàng trung thành, cơ sở dữ liệu và hệ thống quản
lí sẽ không được nhìn nhận một cách thỏa đáng trong bảng cân đối của công ty; mặc
dù chúng đóng vai trò tiên quyết trong sự thành công của công ty trong hiện tại và

tương lai.
- Định hướng hoạt động bằng cái nhìn về quá khứ:
Các thước đo tài chính truyền thống chỉ kể lại câu chuyện quá khứ”-chúng
cung cấp những con số cụ thể về hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ. Những
số liệu này là đủ cho những doanh nghiệp trong thời đại công nghiệp vốn không
xem những sự đầu tư dài hạn cho năng lực nội bộ và quan hệ với khách hàng là
nhân tố thiết yếu cho thành công. Tuy nhiên, những thước đo tài chính này thiếu
những chỉ số nhằm đánh giá và định hướng cho các doanh nghiệp thuộc kỉ nguyên
thông tin trong việc nên đầu tư như thế nào để nâng cao giá trị cho những nhân tố
quan trọng như: khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình nội bộ, công nghệ,
và những sự cải tiến trong tương lai
- Hi sinh tầm nhìn dài hạn:
Vào cuối thế kỉ 20, khía cạnh tài chính trong hoạt động của các đơn vị kinh
doanh đã được phát triển rất mạnh mẽ. Tuy nhiên, nhiều nhà bình luận lúc đó đã lên
án việc lạm dụng các thước đo tài chính thậm chí là vị trí độc quyền của nó trong đo
lường hoạt động kinh doanh. Trọng tâm của những thước đo này là sự đề cao có
phần quá mức với việc đạt được và giữ vững những kết quả tài chính ngắn hạn.


11

Điều này có thể dẫn đến việc các doanh nghiệp đầu tư vượt mức cho những chỉ tiêu
ngắn hạn trong khi thiếu quan tâm tới những mục tiêu tạo giá trị trong dài hạn, nhất
là những tài sản vô hình, tài sản tri thức-những nhân tố tạo nên sự tăng trưởng trong
tương lai.
Một cách đương nhiên, khi các giám đốc chịu sức ép phải đem lại những
hiệu quả tài chính cao và liên tục với những kế hoạch ngắn hạn, những sự tìm kiếm
cơ hội đầu tư tăng trưởng dài hạn đã bị đánh đổi. Thậm chí, khi áp lực này lên quá
lớn, nó có thể khiến doanh nghiệp phải hạn chế sự đầu tư cho sản phẩm mới, cải
thiện quy trình hoạt động, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao hệ thống công nghệ

thông tin, cơ sở dữ liệu, và hệ thống quản lí cũng như phát triển lượng khách hàng
và thị trường. Trong ngắn hạn, mô hình kế toán tài chính ghi nhận những sự tháo lui
đầu tư này dưới dạng doanh thu tăng thêm ngay cả khi những sự cắt giảm này gần
như làm mất đi cả nguồn vốn đầu tư cho tài sản vô h nh, năng lực cho công ty để
tạo ra giá trị trong tương lai. Như vậy, có thể thấy một báo cáo tài chính với những
chỉ số hoàn hảo trong ngắn hạn có thể khiến doanh nghiệp hi sinh khả năng tạo giá
trị trong tương lai, hay nói cách khác, nó khiến doanh nghiệp hi sinh tầm nhìn dài
hạn.
Từ những phân tích trên, có thể thấy, thước đo tài chính chưa đủ khả năng
đánh giá và định hướng cho các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh gay gắt
như hiện nay. Những chỉ số trong báo cáo tài chính là chỉ số có độ trễ, do vậy,
chúng không thể nắm bắt được nhiều giá trị được tạo ra hay đánh mất bởi những kế
hoạch của hệ thống quản lí trong hầu hết những kì kế toán. Thước đo tài chính,
thuật lại một số chứ không phải toàn bộ câu chuyện trong quá khứ của công ty; bên
cạnh đó nó cũng không thể là cơ sở để định hướng cho những chiến lược cần thực
thi trong hiện tại và tương lai để tạo ra giá trị tài chính trong tương lai.
1.1.2.3. Những yêu cầu đối với hệ thống đánh giá mới:
Những mâu thuẫn không giải quyết trong việc xây dựng năng lực cạnh tranh
trên phạm vi lớn và tài sản cố định của mô hình kế toán tài chính dựa trên chi phí
trong quá khứ đã đặt ra yêu cầu về một hệ thống thước đo mới.


12

- Hệ thống này cần bổ sung cho thước đo tài chính những thước đo có những
định hướng cho hoạt động trong tương lai của doanh nghiệp.
- Mục tiêu và các thước đo của phương pháp đánh giá mới phải xuất phát từ
tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp.
- Hơn nữa, phải đưa ra cách đánh giá chính xác cho những khía cạnh như:
khách hàng, quy trình nội bộ, tài chính, công tác đào tạo và phát triển.

- Hệ thống được chờ đợi này phải mở rộng mục tiêu của các đơn vị kinh
doanh vượt ra khỏi những thước đo về tài chính.
- Những giám đốc điều hành có thể dựa vào hệ thống này để đánh giá cách
mà các đơn vị kinh doanh tạo ra giá ở hiện tại, trong tương lai cho khách hàng; hơn
nữa là mức độ đóng góp của những đơn vị này vào quá tr nh tăng cường sức mạnh
nội bộ và sự đầu tư vào con người, hệ thống quản lí, những quy trình cần thiết cho
việc cải thiện hoạt động trong tương lai.
1.1.3. Khái niệm BSC
Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động Balanced Scorecard là một khung
sườn mới cho việc hợp nhất hệ thống những thước đo bắt nguồn từ chiến lược cần
được thực thi. Trong khi vẫn giữ lại những thước đo tài chính về hoạt động của
công ty trong quá khứ, Balanced Scorecard đưa ra những chỉ số giúp định hướng
cho hoạt động tài chính trong tương lai. Những chỉ số định hướng này, bao quát
những vấn đề quan trọng như khách hàng, quy tr nh kinh doanh nội bộ, khía cạnh
đào tạo và phát triển, xuất phát từ sự truyền đạt rõ ràng và nghiêm ngặt chiến lược
của doanh nghiệp thành những mực tiêu và thước đo hữu hình .
Tuy nhiên, Balanced Scorecard còn hơn cả một hệ thống thước đo mới. Đã
có những công ty tiên phong trong việc sử dụng Balanced Scorecard như là yếu tố
trung tâm, tổ chức nên quy trình quản lí của họ. Những công ty này có thể phát triển
Balanced Scorecard một cách tương đối hẹp khi bắt đầu: tìm kiếm sự rõ ràng, đồng
thuận và tập trung vào chiến lược để sau đó đưa chiến lược này đến tất cả các bộ
phận trong doanh nghiệp. Song, sức mạnh thật sự của Balanced Scorecard chỉ xuất
hiện khi nó được biến đổi từ một hệ thống đo lường sang một hệ thống quản lí. Và


13

khi có nhiều hơn những doanh nghiệp áp dụng Balanced Scorecard, họ đã thấy được
cách nó được sử dụng để:
-

Minh bạch hóa và tìm sự đồng thuận về chiến lược.

-

Truyền đạt chiến lược ra toàn thể nhân viên.

-

Định hướng mục tiêu của cá nhân và tổ nhóm theo chiến lược chung.

-

Xác định và sắp xếp những bước khởi đầu.

-

Tiến hành những kiểm tra và đánh giá định kì.

-

Thu nhận những phản hồi để rút kinh nghiệm và cải thiện chiến lược.

Balanced Scorecard khỏa lấp những thiếu sót còn tồn tại trong hầu hết những
hệ thống quản lí thiếu những quy trình mang tính hệ thống để thu nhận phản hồi về
chiến lược. Quy trình quản lí chiến lược được xây dựng xung quanh những
Scorecard - thẻ điểm giúp các doanh nghiệp định hướng và tập trung vào việc xây
dựng chiến lược dài hạn. Được xây dựng theo cách này, Balanced Scorecard trở
thành cơ sở cho việc quản lí doanh nghiệp trong kỉ nguyên thông tin.
Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động Balanced Scorecard cung cấp cho

những nhà quản lí một cái nhìn toàn diện để có thể truyền đạt tầm nhìn và chiến
lược của công ty thành những hệ thống thước đo mạch lạc. Nhiều công ty đã chọn
cách lập một tuyên bố về sứ mệnh để truyền đạt những giá trị thiết yếu và niềm tin
cho nhân viên. Tuyên bố này nêu rõ những giá trị, niềm tin cốt lõi và những thị
trường mục tiêu, sản phẩm chủ lực.
Balanced Scorecard truyền đạt nhiệm vụ và chiến lược của công ty thành
mục tiêu và những thước đo theo bốn khía cạnh khác nhau: tài chính, khách hàng,
quy trình kinh doanh nội bộ và công tác đào tạo và phát triển. Hệ thống thẻ điểm
cung cấp nên khung sườn chính, phương tiện để truyền đạt mục tiêu và chiến lược.
Nó sử dụng những thước đo để hình thành nên những định hướng cho thành công
trong hiện tại và tương lai cho nhân viên. Bằng cách tính toán những kết quả mà
doanh nghiệp mong đợi cũng như những chỉ số định hướng cho những kết quả này,
những quản lí cấp cao hi vọng sẽ xoáy sâu vào động lực, khả năng và kiến thức
chuyên môn của nhân viên trong toàn thể công ty để đạt được mục tiêu dài hạn.


14

Nhiều người cho rằng những thước đo được sử dụng trong Balanced
Scorecard giống như những công cụ để kiểm soát hành vi và đánh giá hoạt động
trong quá khứ. Tuy nhiên, như những điều đã được phân tích ở các phần trên, những
thước đo này được sử dụng theo cách hoàn toàn khác-kết nối, truyền đạt chiến lược
của doanh nghiệp, định hướng mục tiêu cá nhân, phòng ban để cùng nhau đạt được
mục tiêu chung. Theo cách này, Balanced Scorecard không cố ép các nhân viên đạt
được những mục tiêu ngắn hạn đã được hoạch định sẵn, mà là một hệ thống truyền
đạt, đề nghị, học hỏi; thay vì một hệ thống kiểm soát.
Bốn khía cạnh của phương pháp Balanced Scorecard cho phép tạo nên một
sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; giữa kết quả mong đợi với sự vận
hành được định hướng bởi những kết quả này. Trong khi sự đa dạng của của hệ
thống thước đo Balanced Scorecard có thể gây nên những bối rối nhất định thì

chúng ta có thể thấy một hệ thống thẻ điểm được xây dựng thích hợp sẽ bao gồm sự
kết nối về mục đích v tất cả những thước đo này đều hướng đến việc hợp nhất và
đạt được chiến lược.
- Khía cạnh tài chính:
Balanced Scorecard giữ lại khía cạnh tài chính bởi thước đo tài chính có giá
trị trong việc tóm tắt hệ quả kinh tế có thể lượng hóa của những hành động đã thực
thi. Những thước đo hiệu quả tài chính chỉ ra liệu việc bắt đầu, thực thi chiến lược
của công ty có đang đóng góp vào sự cải thiện lợi nhuận ròng hay không. Những
mục tiêu tài chính điển hình liên quan mật thiết với lợi nhuận được tính toán như:
lợi nhuận trên vốn sử sụng, giá trị kinh tế gia tăng… Những mục tiêu tài chính thay
thế có thể nhanh chóng gia tăng mức tăng trưởng hoặc dòng tiền.
- Khía cạnh khách hàng
Trong khía cạnh khách hàng của Balanced Scorecard, những giám đốc xác định
phân thúc thị trường và khách hàng mà đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh và
những thước đo mà những đơn vị này sẽ thực hiện với phân khúc mục tiêu này.
Khía cạnh này vốn bao gồm một vài thước đo cốt lõi và nhất quán về sự thành công
của những kết quả được mong đợi từ một chiến lược được hoạch định và khởi đầu
tốt. Khía cạnh khách hàng cho phép những giám đốc kinh doanh xác định rõ ràng


15

những chiến lược dựa trên cơ sở khách hàng và thị trường nhằm đem lại doanh thu
tài chính trong tương lai.
- Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:
Mục tiêu của khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ trong hệ thống BSC
nhấn mạnh những quy trình dù có thể chưa được thực hiện ở hiện tại nhưng sẽ là
điều kiện tiên quyết để chiến lược của doanh nghiệp được thành công.
- Khía cạnh học hỏi và phát triển:
Khía cạnh cuối cùng của BSC là đào tạo và phát triển. Khía cạnh này xác

định kết cấu mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo nên sự tăng trưởng và cải thiện
trong dài hạn. Nhân tố khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ xác định những
nhân tố quyết định cho thành công ở hiện tại và trong tương lai, tuy nhiên việc kinh
doanh không dễ để đạt được những mục tiêu dài hạn về khách hàng, quy trình kinh
doanh chỉ với những nguồn lực và công nghệ ở hiện tại. Hơn nữa, sự cạnh tranh
toàn cầu ngày một gay gắt cũng yêu cầu sự cải tiến không ngừng năng lực trong
việc đem lại giá trị cho khách hàng và cổ đông.
Như vậy, kết hợp với nhau, bốn khía cạnh của BSC truyền đạt tầm nhìn và
chiến lược thành những mục tiêu và thước đo. Những thẻ điểm bao gồm những
thước đo cho những kết quả mong đợi cũng như những quy trình sẽ mang lại những
kết quả đó trong tương lai.
1.2. Nội dung xây dựng phương pháp đánh giá BSC
1.2.1. Khía cạnh tài chính
Quá trình xây dựng BSC nên tạo sự thúc đẩy trong việc liên kết những mục
tiêu tài chính với chiến lược của tổ chức. Mục tiêu tài chính đóng vai trò là mục tiêu
và thước đo của các khía cạnh còn lại trong phương pháp BSC. Mỗi thước đo được
lựa chọn nên là một phần trong chuỗi quan hệ nhân quả mà mục tiêu cuối cùng là
nâng cao hiệu quả tài chính. Những thẻ điểm của BSC sẽ thể hiện diện mạo của
chiến lược, bắt đầu với những mục tiêu tài chính dài hạn, và sau đó liên kết chúng
với chuỗi những quy trình về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và
phát triển; cũng như nhân viên, hệ thống vận hành của tổ chức để đem lại hiệu quả
kinh tế dài hạn được mong đợi. Trong hầu hết các doanh nghiệp, các mục tiêu tài


16

chính về tăng doanh thu, nâng cao năng suất, hạ giá thành, cải thiện hiệu suất sử
dụng nguồn lực và giảm thiểu rủi ro thường yêu cầu sự kết nối của cả bốn yếu tố
của BSC.
Khi bắt đầu phát triển khía cạnh tài chính của BSC, nhà quản trị nên xác định

mục tiêu tài chính phù hợp với chiến lược. Mục tiêu và chiến lược tài chính phải thể
hiện được hai vai trò quan trọng: Thứ nhất, xác định kết quả tài chính mong muốn
từ chiến lược; Thứ hai, là cái đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đó của các
khía cạnh khác của BSC.
Những mục tiêu tài chính có thể khác nhau đáng kể trong mỗi giai đoạn
thuộc vòng đời của doanh nghiệp. Ở đây, để đơn giản hoá, chúng ta sẽ chia vòng
đời của doanh nghiệp thành ba giai đoạn chính:
-

Tăng trưởng (Growth)

-

Duy trì (Sustain)

-

Thu hoạch (Harvest)

Giai đoạn tăng trưởng: à giai đoạn đầu tiên trong chu kì kinh doanh của
doanh nghiệp. Họ có những sản phẩm, dịch vụ có tiềm năng tăng trưởng đáng kể.
Để vốn hoá những tiềm năng này, doanh nghiệp có thể phải uỷ thác lượng nguồn
lực đáng kể để phát triển và tăng cường những sản phẩm, dịch vụ mới; xây dựng và
mở rộng cơ sở sản xuất; xây dựng khả năng vận hành; đầu tư vào hệ thống, cơ sở hạ
tầng và mạng lưới phân phối mà có thể hỗ trợ cho quan hệ toàn cầu; thiết lập và
nâng cao những quan hệ với khách hàng. Việc kinh doanh trong giai đoạn này có
thể vận hành với dòng tiền âm và chỉ số lợi nhuận trên vốn đầu tư thấp. Việc đầu tư
trong giai đoạn này nhằm mục tiêu lâu dài trong tương lai nên lượng tiền mặt được
sử dụng nhiều hơn là nguồn tiền được tạo ra từ những sản phẩm, dịch vụ, khách
hàng hiện tại. Mục tiêu tài chính tổng quát cho giai đoạn tăng trưởng là tỉ lệ phần

trăm tăng doanh thu và tỉ lệ tăng doanh số trong phân khúc thị trường, nhóm khách
hàng và khu vực mục tiêu.
Giai đoạn duy trì: Đây có lẽ là giai đoạn tập trung nhiều đơn vị kinh doanh
nhất. Giai đoạn này thu hút đầu tư và tái đầu tư nhưng lại yêu cầu chỉ số lợi nhuận
trên vốn đầu tư rất cao. Hoạt động kinh doanh trong giai đoạn này được mong đợi


17

sẽ duy trì thị phần hiện có và mở rộng hơn qua từng năm. Những dự án đầu tư trong
giai đoạn này chủ yếu nhằm tháo gỡ những nút thắt, nâng cao năng lực, tăng cường
sự cải tiến liên tục hơn là hoàn vốn đầu tư cho giai đoạn tăng trưởng. Mục tiêu tài
chính trong giai đoạn này hầu hết liên quan đến khả năng sinh lợi. Mục tiêu này có
thể được diễn tả bởi những thước đo liên quan tới việc tính toán thu nhập như hoạt
động thu nhập và tổng thu nhập. Những thước đo này dựa trên số vốn đã được đầu
tư, đặt ra những yêu cầu về tối đa hoá lợi nhuận cho các nhà quản trị. Những thước
đo này đo lường các chỉ số như ợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn
sử dụng (ROCE), lợi tức hoạt động và lãi gộp.
Giai đoạn thu hoạch: à giai đoạn doanh nghiệp tiến hành gặt hái thành quả
từ sự đầu tư của ở hai giai đoạn trước. Việc kinh doanh trong giai đoạn này không
còn đảm bảo để tiến hành những khoản đầu tư lớn; thay vào đó, doanh nghiệp chỉ
đầu tư đủ để duy trì thiết bị, năng lực sản xuất hiện tại. Bất cứ khoản đầu tư nào
cũng phải rất rõ ràng, minh bạch và có thời gian hoàn vốn nhanh. Mục tiêu chính
của giai đoạn này là tối đa hoá dòng tiền trở về doanh nghiệp. Từ đó hoàn thành
mục tiêu tài chính chung là vận hành dòng tiền và cắt giảm những công việc đòi hỏi
đầu tư vốn.
Những định hướng mang tính chiến lược cho khía cạnh tài chính: Nhiều
nghiên cứu đã cho thấy, trong mỗi giai đoạn của khía cạnh tài chính đều có ba
khuôn mẫu tài chính (financial themes) định hướng cho chiến lược khi doanh:
-

Sự tăng trưởng và đa dạng doanh thu.

-

Giảm chi phí/ nâng cao năng suất.

-

Sử dụng nguồn lực/ chiến lược đầu tư

Sự tăng trưởng và đa dạng doanh thu đề cập tới việc mở rộng sản phẩm và
dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, tìm kiếm những khách hàng và thị trường mới,
chuyển đổi sản phẩm, dịch vụ theo hướng nâng cao giá trị gia tăng.
Mục tiêu giảm chi phí/ nâng cao năng suất đặt ra những yêu cầu về nỗ lực
của doanh nghiệp trong việc hạ thấp chi phí sản xuất trực tiếp để tạo ra sản phẩm,
chi phí gián tiếp trong quá trình cung cấp.