Nghiên cứu về phong cách quản lý và văn hóa doanh nghiệp tại sở giao dịch 1 ngân ghàng phát triển việt nam VDB

NGHIEN CỨU VỀ PHONG CACH QUẢN LÝ VA VAN HOA
DOANH NGHIỆP TẠI SỞ GIAO DỊCH 1 NGAN GHANG PHAT TRIỂN
VIỆT NAM VDB
I. Giới thiệu về Sở Giao dịch I :
Sở Giao dịch I (SGDI) là đơn vị cho vay phi lợi nhuận thuộc Ngân hàng
Phát triển Việt Nam (NHPT), có trụ sở tại Thủ đô Hà Nội, có bảng cân đối, có
con dấu riêng, được mở tài khoản tại Kho Bạc Nhà nước và các Ngân hàng
Thương mại trên địa bàn. SGDI được thành lập theo Quyết định số 04/QĐ-NHPT
ngày 01/7/2006 của Tổng Giám đốc NHPT. SGDI hoạt động theo Quy chế tổ
chức và hoạt động do Tổng giám đốc NHPT quy định, kế thừa mọi quyền lợi,
trách nhiệm từ Chi nhánh Quỹ hỗ trợ phát triển Hà Nội và Sở giao dịch Quỹ hỗ
trợ phát triển (đây là các đơn vị tiền thân của Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát
triển Việt Nam)

Một số chức năng, nhiệm vụ chính của Sở Giao dịch I:
Huy động, tiếp nhận và quản lý các nguồn vốn; Cho vay đầu tư; Hỗ trợ sau
đầu tư; Bảo lãnh tín dụng đầu tư; Bảo lãnh vay vốn đối với các doanh nghiệp vừa
và nhỏ; Cho vay xuất khẩu; Bảo lãnh tín dụng xuất khẩu; Bảo lãnh dự thầu và
bảo lãnh thực hiện Hợp đồng xuất khẩu; Bảo lãnh cho vay đối với các doanh
nghiệp vừa và nhỏ; Nhận ủy thác cấp phát, ủy thác và nhận ủy thác cho vay;
Quản lý và sử dụng vốn ODA, vốn viện trợ, vay nợ nước ngoài của Chính phủ
dùng để cho vay lại.

Tổ chức bộ máy:
a. Ban lãnh đạo Sở giao dịch I:
Đứng đầu SGDI là Giám đốc, giúp việc Giám đốc là các Phó Giám đốc.
Giám đốc là người được Tổng Giám đốc ủy quyền đại diện trước pháp luật và
chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về toàn bộ hoạt động của SGDI. Các Phó
Giám đốc SGDI giúp Giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động

1 of 9

của SGDI theo phân công của Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc,
trước pháp luật về việc thực hiện nhiệm vụ được phân công.
Khi Giám đốc vắng mặt thì ủy quyền cho một Phó Giám đốc thay mặt
Giám đốc điều hành công việc của SGDI trong phạm vi, thời hạn được ủy quyền
và phải báo cáo Giám đốc kết quả thực hiện ủy quyền ngay sau khi Giám đốc trở
lại làm việc.
b. Các phòng nghiệp vụ:
Bộ máy hoạt động của Sở giao dịch I có 14 phòng, bao gồm các lĩnh vực:
Kế hoạch; thẩm định; Tín dụng; Bảo lãnh;Quản lý vốn nước ngoài; Tài chính kế
toán, Kiểm tra; Hành chính – nhân sự và các Phòng giao dịch.
Qua 5 năm hoạt động, SGDI đã gặt hái được rất nhiều thành công, luôn là
đơn vị dẫn đầu của toàn ngành về quy mô hoạt động. Tổng giá trị kinh tế đóng
góp cho toàn ngành chiếm 10%.
Qua quá trình nghiên cứu bài giảng môn học Quản trị hành vi tổ chức, với
khuôn khổ bài viết này tôi muốn đưa ra một số vấn đề cần thay đổi trong mô hình
quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại SGDI, nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả
làm việc, đổi mới tác phong, tạo cho cán bộ viên chức có phong cách làm việc
chuyên nghiệp, hiện đại.
II. Nghiên cứu một số vấn đề cần thay đổi:
Mặc dù là đơn vị đóng trên địa bàn Thủ đô, tuy nhiên SGDI chưa tận dụng
hết khả năng, chưa thể hiện rõ vị thế của mình đối với nền kinh tế cũng như đóng
góp cho Thủ đô. Điều đó cho thấy, rất cần một số đổi mới trên nhiều lĩnh vực
như: quản lý điều hành, trách nhiệm thực hiện công vụ, phương pháp làm việc,
thực hiện văn minh công sở …. Tôi xin đi sâu vào một số vấn đề trước mắt sau:
1.Phong cách lãnh đạo, quản lý của công ty:
Các nhà lãnh đạo sử dụng ảnh hưởng để thúc đẩy các cấp dưới và sắp đặt
môi trường làm việc làm sao cho họ có thẻ làm việc hiệu quả hơn. Các nhà lãnh
đạo hiệu quả giảm“cái tôi” của họ để khuyến khích khả năng lãnh đạo của người

2 of 9


khác. Nhiều nghiên cứu cho thấy sự chính trực là yếu tố quan trọng nhất trong
tính cách của nhà lãnh đạo.
Các giá trị văn hóa xã hội ảnh hưởng đến các nhà lãnh đạo: Hình thành nên
các qui tắc, giá trị của các nhà lãnh đạo, ảnh hưởng tới các quyết định và hành
động. Một số cách thức lãnh đạo mang tính toàn diện, còn một số khác mang đặc
trưng văn hóa khác nhau “có tầm nhìn và lôi cuốn có vẻ mang tính toàn diện.
Đối với SGDI, các nhà Lãnh đạo phải thể hiện vai trò nêu gương, có sự
phân công phân nhiệm rõ ràng bằng văn bản. Ban Lãnh đạo làm việc theo chế độ
thủ trưởng. Lãnh đạo điều hành công việc phát huy trách nhiệm cá nhân, giải
quyết công việc theo chương trình, kế hoạch. Lãnh đạo phải là người khởi xướng
cái mới, phát hiện các nhân tố tốt.
Tuy nhiên trong điều hành của lãnh đạo vẫn còn chồng chéo. Đôi chỗ chưa
thực sự nêu cao tinh thần dám chịu trách nhiệm. Mặc dù đã phân cấp rõ ràng, tuy
nhiên trong quá trình giải quyết công việc cấp phó còn đùn đẩy cho cấp trưởng,
sợ chịu trách nhiệm.
Muốn thay đổi phương pháp làm việc, nâng cao trách nhiệm của cán bộ
viên chức, trước hết lãnh đạo cần thể hiện tốt tinh thần trách nhiệm, lời nói phải
đi đôi với việc làm. Đảm bảo tính công bằng, khen thưởng công minh, đánh giá
đúng khả năng của cán bộ viên chức, tạo cho họ có niềm tin và như vậy họ sẽ
công hiến nhiều nhất cho sự thành công của SGDI. Ở đây tôi muốn nhất mạnh sự
thay đổi cơ bản trong quản lý điều hành, Ban lãnh đạo phải thực sự kiên quyết,
đoàn kết nhất trí tạo sự nhất quán trong chỉ đạo để cán bộ viên chức thấy rằng
mọi cố gắng của họ đều được đánh giá đúng và lợi ích họ được hưởng xứng đáng
với những cố gắng đó. Đây là một sự thay đổi rất khó, từ cách nhìn đến hành
động phải thực sự thống nhất, chắc chắn chất lượng công việc của tổ chức sẽ tốt
hơn rất nhiều.
2. Văn hoá doanh nghiệp.

Như chúng ta đã biết, văn hóa tổ chức là mô hình cơ bản của các giả thiết,
giá trị và niềm tin chung chi phối hành vi bên trong một tổ chức cụ thể.

Văn
3 of 9


hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ
không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa,
lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ
chức, có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít
nhất có một mẫu số chung.
Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của
các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó. Chúng giúp chúng ta
định rõ cái gì đúng cái gì sai, tốt hay xấu trong thế giới. Nội dung văn hóa chỉ thứ
tự tương ứng của niềm tin, giá trị và những giải thiết.
Tại SGDI cũng đã xây dựng được văn hóa riêng của mình, đó là trang phục
riêng, là tác phong làm việc, thái độ ứng xử đối với khách hàng. Ban Lãnh đạo
cũng đã chú trọng củng cố nội vụ, bố trí các Phòn, đặc biệt so với 02 năm trước,
việc chấp hành kỷ cương kỷ luật của cán bộ được nâng lên rõ rệt. Hàng ngày cán
bộ đến cơ quan và trước khi ra về phải thực hiện chấm công qua máy, đây là hình
thức mới để quản lý cán bộ. Tại SGDI đã xây dựng quy trình nghiệp vụ phân định
rõ ràng trong phối hợp giữa các Phòng nhằm giảm bớt thủ tục hành chính và
tránh chồng chéo. Xây dựng được Quy chế làm việc riêng của đơn vị trong đó
quy đinh rõ trách nhiệm của Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng, nhân viên;
Quy định về sự phối hợp; về quản lý văn bản đi, đến…Xây dựng được quy định
về văn hóa công sở, trách nhiệm công vụ của cán bộ viên chức.
Tuy nhiên qua quá trình thực hiện cần có sự đổi mới để thấy được rõ nét
văn hóa của SGDI. Trước hết phải xây dựng được slogan riêng của đơn vị. Đây
chính là định hướng, là mục tiêu hướng tới để cán bộ cùng phấn đấu thực hiện.

Việc quy định về văn hóa công sở mới dừng lại ở phổ biến, việc thực hiện chưa
thực sự chuyển biến. Cần tăng cường sự kiểm tra, giám sát, có chế độ khen
thưởng và biểu dương kịp thời các điển hình tiên tiến. Nên tổ chức các cuộc thi
về văn hóa công sở, từ đó xây dựng tác phong làm việc cho cán bộ phải “ chuyên
nghiệp, chuyên tâm và chuyên sâu”. Đặc biệt thái độ phục vụ khách hàng phải tận
tình, chu đáo với mục tiêu “ đồng hành cùng doanh nghiệp”; phát triển các dịch
vụ tốt nhất phục vụ khách hàng. Thái độ thờ ơ với công việc cần phải loại bỏ
4 of 9


ngay bằng việc trích một phần quỹ lương để thưởng cho cán bộ làm việc tốt, đem
lại lợi ích cao cho đơn vị. Xem xét bổ nhiệm đối với các nhân tố tích cực, năng
động và sáng tạo. Việc khen thưởng không nên để khoảng cách như hiện nay (6
tháng khen thưởng một lần) chưa khuyến khích cán bộ, cần phải rút ngắn khoảng
cách ( định kỳ 3 tháng một lần), ngoài ra khen thưởng ngay đối với các trường
hợp đột xuất như: huy động vốn thời hạn dài, thu nợ quá hạn, trước hạn, xử lý các
dự án khó thu từ nhiều năm…
Ngoài ra văn hóa của doanh nghiệp đó là tạo ra bầu không khí vui tươi,
phấn khởi của tổ chức đó. Chính bầu không khí sinh hoạt này là yếu tố gần như
quyết định sự thành công của tổ chức..
3.Vấn đề quyền lực và xung đột.
Thực trạng tất yếu trong các cơ quan là luôn luôn có xung đột, chúng chỉ
khác nhau về quy mô tính chất. Tuy nhiên, không phải lúc nào khái niệm xung
đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu. Xung đột là quá trình trong đó một bên
nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một
bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ
thuộc

vào

bản

chất

và

cường

độ

của

xung

đột.

Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý không chỉ ở chỗ nắm bắt được những vấn đề lý
luận về xung đột, điều quan trọng là nhà quản lý phải tiến hành giải quyết nó như
thế nào, bởi giải quyết xung đột là một công việc vô cùng quan trọng trong quá
trình quản lý.
Trong bất cứ cơ quan nào, mâu thuẫn tồn tại tuy mức độ có khác nhau nhưng
mâu thuẫn giữa các lãnh đạo khi xuất hiện cũng là vấn đề lớn. Do đó khi có
những những vướng mắc giữa các lãnh đạo, thủ trưởng cơ quan cần có thời gian
thu thập thông tin cần thiết vê nguyên nhân của các cuộc đối đầu, tìm hướng giải
quyết hoàn thiện nhất. Cần quyết đoán cao độ, đó là cương quyết, khẩn trương,
chấm dứt tình trạng xung đột giữa các cá nhân đó.
Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột, phân tích phán đoán xác định nguyên
nhân.Tìm hiểu cặn kẽ gốc rễ của vấn đề, thủ trưởng phải chọn thời điểm thích
5 of 9

hợp gặp gỡ từng đối tượng nảy sinh xung đột và thuyết phục họ bằng lý lẽ, logic
và sự kiện. Tức là chỉ ra cho họ những sai lầm mà họ ngộ nhận. Trong xung đột
cả hai phía đều có điểm mạnh, điểm yếu; thủ trưởng phải biết khơi dậy mặt mạnh
của họ đồng thời hạn chế điểm yếu. Đánh giá cao công lao của từng đối tượng đối
với sự phát triển của đơn vị. Thậm chí người đứng đầu phải bộc lộ niềm tin của
mình vào họ, để họ biết rằng đơn vị không thể thiếu một trong hai họ.
Thậm chí trong quá trình giải quyết xung đột cần phải tìm sự ủng hộ của các
tổ chức đoàn thể cùng tham gia thuyết phục. Như vậy, người đứng đầu cần phải
thể hiện rõ vai trò Tư vấn – Hòa giải – Trọng tài, thủ trưởng phải có được những
phẩm chất ấy vì họ luôn phải đối mặt với những xung đột, và chính họ có trách
nhiệm giải quyết những xung đột ấy. Chúng ta thấy rõ người lãnh đạo nếu không
có kiến thức về tâm lý quản lý, lúng túng trong ứng xử thì sẽ thất bại. Bài học rút
ra là phải trang bị được những kiến thức tâm lý quản lý để “biết khéo léo" và luôn
xác định được mưu phạt tâm công là một công cụ hữu hiệu trong các công cụ
quản lý thì sẽ dẫn đến thành công đảm bảo sự bình ổn phát triển của đơn vị.
Tuy nhiên cũng có những xung đột có ích, những xung đột khuyến khích
mọi người trong việc tham khảo những quan điểm của người khác trong hành xử.
Xung đột liên quan tới công việc được hướng vào một vấn đề, không hướng vào
các bên liên quan, hỗ trợ việc nhận diện vấn đề, xác định giải pháp, và hiểu rõ
những nguyên nhân hơn, lành mạnh và có giá trị. Điều quan trọng là người đứng
đầu phải biết khai thác để đem lại lợi ích cho đơn vị từ đó bởi đây không phải là
xung đột cá nhân.
4. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
Những cán bộ trung thành, tích cực là một vốn quý của đơn vị. Nhưng làm sao
để giữ chân và khuyến khích họ cống hiến lâu dài cho tổ chức lại một việc không
dễ. Đối với tổ chức của mình, tôi thấy để vấn đề này đạt được kết quả, nhà Lãnh
đạo cần phải có sự thay đổi như:
Ngay từ khâu tuyển dụng, phải có chính sách khuyến khích, đãi ngộ để tuyển
cán bộ có trình độ, khả năng đáp ứng cao đối với công việc. Việc tuyển dụng mới

6 of 9


cán bộ mới nhất thiết phải lựa chọn theo đúng tiêu chuẩn và phải thông qua thi
tuyển một cách công khai, chặt chẽ theo đúng quy trình các bước tuyển chọn.
Trong bố trí cán bộ mới tiếp nhận, tuyển dụng, phải coi “việc chọn người chứ
không phải người chọn việc” và cần phải được đào tạo, bồi dưỡng các kiến thức
tiền công vụ trước khi vào làm việc.
Việc bố trí cán bộ phải theo năng lực trình độ của họ, để phát huy khả năng
của họ. Đánh giá đúng cán bộ là động lực thúc đẩy họ hăng say làm việc.
Nâng cao chất lượng đào tạo và tự đào tạo cho cán bộ, xây dựng kế hoạch đào
tạo đa dạng, phong phú. Đào tạo cơ bản, chuyên sâu và có chế độ bồi dưỡng các cán
bộ quản lý thật hợp lý để phù hợp với nhu cầu thực tế và sự thay đổi của nền kinh tế
cũng như của Ngành.
Cơ chế tiền lương, thi đua phải được xây dựng trên cơ sở khoa học, bảo đảm
tính chính xác, nghiêm minh và công bằng cao, có thưởng, có phạt, có cao, có thấp,
thực sự là đòn bẩy về kinh tế và tinh thần khuyến khích, động viên độ ngũ cán bộ
viên chức trong toàn hệ thống tâm huyết với công việc chung. Đảm bảo tiền lương
gắn với năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được giao.
Đặc biệt lãnh đạo cần khuyến khích hơn nữa cán bộ viên chức cùng tham gia
trong quá trình ra quyết định như: cải tiến các quy trình nghiệp vụ, đổi mới
phương pháp làm việc, khuyến khích họ đóng góp ý kiến và nếu phù hợp áp dụng
ngay tại đơn vị, đánh giá cao những đóng góp đó bằng vật chất ( thưởng), tinh
thần ( cơ hội thăng tiến).
5. Phát triển các đề xuất có giá trị:
Để tổ chức của tôi luôn là đơn vị dẫn đầu của toàn ngành cần phải có sự đổi
mới, điều đó sẽ tạo giá trị bền vững cho tổ chức.
Những vấn đề đổi mới đó thực sự cần thiết bởi nó tạo lập được một diện
mạo mới cho SGDI đó là:
- Xây dựng đinh hướng phát triển lâu dài cho đơn vị, dự đoán hướng mở

rộng trong
7 of 9


tương lai đối với các loại hình có thế mạnh của đơn vị.
- Tạo sự đồng thuận trong Ban Lãnh đạo, đoàn kết nhất trí của cán bộ viên
chức.
- Xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại.
- Phát huy vai trò của mỗi cá nhân, khuyến khích tinh thần dám nghĩ dám
làm dám chịu
trách nhiệm, tận tâm, gắn bó với tập thể.
- Đề cao tính công bằng, minh bạch.
- Lôi kéo được các đối tượng chưa thực sự gắn kết với tập thể, giữ chân
cán bộ
công tác lâu dài tại đơn vị.
6. Xác định tiến độ, trách nhiệm thực hiện:
- Toàn thể cán bộ viên chức từ Ban lãnh đạo đến các Trưởng phòng, nhân
viên đều phải tham gia xây dựng, cùng thực hiện sự đổi mới một cách triệt để
nhất.
- Thời gian thực hiện đổi mới mô hình quản lý cá nhân và tập thể trong
SGDI trong vòng 01 năm.
- Trước mắt 6 tháng đầu xây dựng định hướng phát triển của SGDI, sau đó
là sự thay đổi về các quy chế, quy trình, cải cách lề lối, tác phong làm việc.
- Có kế hoạch cụ thể đối với từng lĩnh vực đổi mới.

8 of 9


KẾT LUẬN:

Với những phân tích và đánh giá trên cho thấy, bất cứ một nhà Lãnh đạo
hay Quản lý nào cũng đều phải nghiên cứu và áp dụng những kiến thức về hành
vi tổ chức trong qúa trình thực thi nghiệp vụ của mình. Mỗi một tổ chức muốn
tồn tại và phát triển thì điều đầu tiên là ưu tiên phát triển con người – Con người
là nhân tố quyết định cho mọi vấn đề. Qua quá trình học tập và nghiên cứu về các
vấn đề của môn Quản trị hành vi tổ chức, bản thân tôi nhận thấy mình cũng cần
có sự thay đổi về quan điểm trong quản lý điều hành, trong sự nhìn nhận đối với
cán bộ - Từ đó giúp cho quá trình làm việc của Sở Giao dịch I chúng tôi có hiệu
quả hơn, vừa đạt được những mục đích của mỗi cán bộ và góp phần vào sự thành
công của toàn đơn vị.
Chính vì vậy tôi nêu ra một số vấn đề cần thay đổi tại đơn vị mình phần nào
góp phần tạo sự bền vững hơn cho tổ chức. Tuy nhiên với nhận thức có hạn,
nhiều vấn đề chưa được phân tích một cách sâu sắc, tôi sẽ giành nhiều thời gian
hơn để tiếp tục nghiên cứu.

9 of 9


TÀI LIỆU THAM KHẢO

(1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo
thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế.
(2) Quyết định số 04/QĐ-NHPT ngày 01/7/2006 của Tổng Giám đốc Ngân

hàng Phát triển Việt Nam về việc thành lập Sở Giao dịch I;
(3) Khuyến khích nhân viên làm việc, xem ngày 28 tháng 9 năm 2010.
(“ />(4) Giải quyết xung đột, xem ngày 02 tháng 10 năm 2010
(“htpt//www.ketnoisunghiep.vn/ky-nang-giai-quyet-van-de/3881-giai-quyetxung-dot”.)

10 of 9

HẾT PHIM

11 of 9