Phân tích phong cách lãnh đạo và văn hóa DN tại ngân hàng agribank đông hà nội

PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA DN TẠI NGÂN
HÀNG AGRIBANK ĐÔNG HÀ NỘI
I. Đặt vấn đề:
Các tổ chức tồn tại trong một môi trường thay đổi thường xuyên và sự tồn
tại của tổ chức phụ thuộc vào năng lực của nó trong việc thích ứng với những cơ
hội và những đòi hỏi mới. Một loạt các thay đổi có kế hoạch và hệ thống đối với
một tổ chức đang hoạt động được thiết kế nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
của tổ chức và giúp tổ chức phản ứng với những thay đổi của môi trường. Thay
đổi, phát triển tổ chức giúp cho tổ chức tránh được sự suy tàn lỗi thời và xơ
cứng. Do các tổ chức tồn tại trong môi trường thay đổi rất nhanh, nó phải luôn
dổi mới sáng tạo để duy trì sức sống của nó. Một số điều kiện phải được thiết
lập để cổ vũ mọi người chia sẻ những ý tưởng sáng tạo, đồng thời tổ chức đó
phải năng động trong việc điều chỉnh và thích ứng với môi trường mới.
Khi giải thích cho sự thất bại hoặc suy giảm của các công ty, người ta
thường cho rằng môi trường kinh doanh hiện nay khó khăn hơn, cạnh tranh gay
gắt và khốc liệt hơn- tức là do nguyên nhân từ bên ngoài. Tuy nhiên, nếu do
những khó khăn từ bên ngoài thì tại sao cũng trong môi trường đó nhiều công ty
khác cùng ngành hoặc cùng lĩnh vực kinh doanh lại không suy giảm mà vẫn
phát triển có hiệu quả hơn? Như vậy, sự thất bại của tổ chức có nhiều nguyên
nhân, song nguyên nhân quan trọng nhất để lý giải cho sự thất bại của tổ chức là
quản lý tồi. Tất cả các tổ chức đều đối mặt với môi trường thay đổi thường
xuyên, điều này đòi hỏi nó phải được thích ứng và thay đổi.
Chính vì vậy tôi chọn Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn Đông Hà Nội ( sau đay gọi là Chi nhánh NHNN&PTNT Đông Hà
Nội) là tổ chức để nghiên cứu, đánh giá và đưa ra một số giải pháp thay đổi mô
hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc.
Giới thiệu về Chi nhánh NHNN&PTNT Đông Hà Nội.
Chi nhánh Ngân Hàng No và PTNT Đông Hà Nội là đại diện uỷ quyền của
Ngân hàng NN & PTNT Việt Nam, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Ngân
1 of 9

hàng NN &PTNT Việt Nam; có các đơn vị trực thuộc bao gồm: Chi nhánh trực
thuộc, Phòng giao dịch; có con dấu, mã số thuế, có bảng cân đối để thực hiện hạch
toán các hoạt động kinh doanh theo luật định.
Chi nhánh NHNN&PTNT Đông Hà Nội được thành lập theo Quyết định số
170/QĐ/HĐQT-TCCB ngày 02/7/2003 của Chủ tịch HĐQT Ngân hàng NN&PTNT
Việt Nam. Với phương châm: sự phát triển của khách hàng chính là sự tồn tại phát triển của Ngân hàng, Chi nhánh NHNN&PTNT Đông Hà Nội đã và đang tiếp
tục phấn đấu để mang đến cho khách hàng những dịch vụ có chất lượng tốt nhất,
khẳng định uy tín, vị thế của mình trong hệ thống ngân hàng trên địa bàn Hà Nội.
Cơ cấu tổ chức như sau:
-Ban Giám đốc: Gồm Giám đốc và Phó Giám đốc.
-Các phòng bao gồm: Phòng Nguồn vốn và Kế hoạch tổng hợp;Phòng Tín dụng,
Phòng Thẩm định, Phòng Thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ, Phòng Kế
toán - Ngân quỹ, Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kiểm tra - Kiểm toán nội
bộ, Phòng Vi tính (tổ vi tính), Tổ nghiệp vụ thẻ, Các Chi nhánh cấp 2, Các
phòng giao dịch.
Qua 7 năm hoạt động, Chi nhánh đã phấn đấu tự cân đối được vốn kinh
doanh, nâng cao chất lượng tín dụng, bảo đảm đầu tư an toàn hiệu quả phát triển
đa dạng dịch vụ Ngân hàng, phát triển nhiều Phòng giao dịch hoạt động hiệu
quả.
II. Phân tích, giải pháp:
Qua nghiên cứu môn Quản trị Hành vi tổ chức, tôi thấy mô hình quản lý
tại NHNN&PTNT Đông Hà Nội cần thay đổi một số vấn đề sau:
1.Phong cách lãnh đạo, quản lý .
Những nhà lãnh đạo – quản lý giỏi của tương lai phải là người có những
cái nhìn thực tế hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ sẽ phải
khai thác được nhiều nhất tài nguyên con người (tức năng lực, trí tuệ, lòng nhiệt
tình...) xung quanh họ.
2 of 9

Để đạt được tất cả những điều này thì người lãnh đạo – quản lý phải nắm
được trong tay mình một thứ vũ khí quan trọng, đó chính là phong cách lãnh đạo
hợp lý. Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa
đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được
sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Có thể khẳng định rằng phong cách lãnh đạo sẽ là chìa khoá của 90%
thành công trong làm ăn của 1 doanh nghiệp. Chính vì vậy người lãnh đạo –
quản lý cần phải có tư duy mới trong công tác lãnh đạo, quản lý :
- Các nhà lãnh đạo cần phải luôn ý thức rằng họ phải thiết lập những quan
hệ không chính thức với những người dưới quyền bằng thái độ ứng xử chân
tình, gần gũi, chan hoà, sự thiện cảm và đồng cảm ở người dưới quyền. Thiết lập
mối quan hệ đó để tiến tới tạo được bầu không khí cởi mở, thân tình, tin cậy lẫn
nhau, khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc
chung. Mặc dù vấn đề này đã được quan tâm nhưng chưa được áp dụng rộng rãi
đối với Ban Lãnh đạo. Vẫn còn có hiện tượng lãnh đạo chủ yếu là mệnh lệnh,
buộc các nhân viên phải răm rắp tuân lệnh, xa lánh nhân viên, chỉ tìm những tồn
tại của họ để chỉ trích.
- Phong cách lãnh đạo phải thể rõ nét khi Ban lãnh đạo phải nêu cao tính
quyết đoán thể hiện qua các phẩm chất dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách
nhiệm, tự tin, ra được những quyết định kịp thời trong những tình huống khó
khăn.
- Đặc biệt uy tín là điều kiện không thể thiếu đối với lãnh đạo. Với uy tín
tốt của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến nhân viên. Ban lãnh đạo cần phải
luôn xây dựng và duy trì những mối quan hệ tốt đẹp, hài hoà giữa những người
dưới quyền và phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau. Với một Chi nhánh
ngân hàng có đông nhân viên như vây, điều này là rất cần thiết nhưng cũng rất
khó, đòi hỏi người lãnh đạo phải luôn đổi mới tư duy, luôn hướng đến lợi ích
của chung.
Như vậy có thể nói rằng một phong cách lãnh đạo của NHNN&PTNT

Đông Hà Nội càng đổi mới thì đó sẽ là một sản phẩm mang tính trí tuệ cao,
3 of 9


riêng có của người lãnh đạo ở doanh nghiệp này, thể hiện sự nhuần nhuyễn
trong cách sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau vào các tình huống khác
nhau đồng thời nó phù hợp với các đặc điểm của doanh nghiệp.
2. Văn hoá doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với
sự phát triển của nền kinh tế thì việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một việc
làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.
Văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ những giá trị. Ban lãnh đạo sẽ rất khó
xây dựng văn hóa doanh nghiệp nếu không truyền đạt được những ích lợi mà
văn hóa doang nghiệp đem lại. Lãnh đạo Chi nhánh mới chỉ áp đặt văn hóa mà
không khơi gợi nhận thức của nhân viên với các giá trị văn hóa. Hình thức triển
khai tại Chi nhánh vẫn chỉ mang tính chất phong trào mà chưa giải thích cặn kẽ
hệ thống các giá trị văn hóa của doanh nghiệp có ích lợi gì với nội bộ tổ chức.
- Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Ban lãnh đạo cần phải có những
biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải điều chỉnh, bổ sung một số định
chế của Chi nhánh, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc,
các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết
chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng
cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để Chi nhánh trở thành ngôi nhà chung, là con
thuyền vận mệnh của tất cả nhân viên.
- Tích cực cải cách hành chính trong giải quyết công việc góp phần giảm
bớt phiền hà cho doanh nghiệp. Điểm đánh giá văn hóa doanh nghiệp của các tổ
chức song hành với mức độ hài lòng của khách hàng. Điều đó đòi hỏi lãnh đạo
ngân hàng phải chú trọng hướng tới khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ.
Cùng với việc mở rộng mạng lưới Chi nhánh cấp 2 và các Phòng Giao dịch, Chi

nhánh cần phát triển mạnh chính sách khách hàng, chế độ hậu mãi luôn đổi mới.
Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của khách hàng, cần đề ra các nguyên tắc
chỉ đạo để bảo vệ khách hàng.
4 of 9


-Ban lãnh đạoNHNN&PTNT Đông Hà Nội cần phải giáo dục cho nhân
viên nhận thức được rằng, việc đeo thẻ nhân viên, mặc đồng phục là thể hiện sự
tự hào là thành viên của doanh nghiệp, và có ích cho công việc của họ, chứ
không phải mang những thứ đó để làm quảng cáo.
- Cần tạo cho nhân viên trong ngân hàng một không khí làm việc như
trong một gia đình, các nhân viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của Chi
nhánh nên luôn quan tâm đến các nhân viên ngay cả trong những chuyện riêng
tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo
thăm hỏi chu đáo. Lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và
điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của Chi nhánh. Nó cũng liên
quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống
nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cho mọi nhân
viên sự trung thành cao. Điều đó sẽ khiến nhân viên hết lòng cống hiến cho sự
nghiệp của doanh nghiệp, tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh
nghiệp, và tất yếu có sự tăng trưởng cao.
- Để thực hiện được tốt văn hóa doanh nghiệp thì lãnh đạo cần quy định
rõ mọi quy tắc, hành vi rất chi tiết và cụ thể. Đó là việc ban hành Quy định về
văn hóa nơi công sở cho riêng Chi nhánh, tạo một nét riêng của Chi nhánh mà
không lẫn với một Chi nhánh khác. Phải kết hợp với sự đồng thuận của nhân
viên trong Chi nhánh và sự áp đặt thành các nội quy, văn hóa sẽ không thể thiếu
được trong quá trình hoạt động.
Văn hóa doanh nghiệp có vô vàn hình thức biểu hiện, nhưng không phải
thực hiện trong ngày một ngày hai. Việc xây dựng văn hóa doang nghiệp không
phải là một khẩu hiệu, hình thức chung chung mà Lãnh đạo chi nhánh phải làm

cho văn hóa doanh nghiệp của Chi nhánh được thường xuyên vun đắp với sự
xây dựng của mọi nhân viên. Xây dựng văn hóa là chìa khóa để Chi nhánh được
trường tồn.
3.Vấn đề quyền lực và xung đột.

5 of 9


Xung đột nảy sinh khi các cá nhân hoặc các nhóm không đạt được những
gì mà họ cần hoặc muốn. Do đó, họ theo đuổi mối quan tâm của riêng họ. Đôi
khi, cá nhân không hiểu nhu cầu và các bước khởi đầu để trình bày vấn đề. Khi
khác, họ lại rất quan tâm tới những gì mà họ muốn và làm việc rất tích cực để
đạt được mục tiêu.
Giải quyết xung đột để có được một kết quả hài hòa, thỏa đáng đòi hỏi
người lãnh đạo phải hết sức sáng suốt, khách quan. Trong mỗi Phòng, bộ phận
đều có thể nảy sinh xung đột, nhất là với việc giao kế hoạch thực hiện cho các
Chi nhánh cấp 2 và Phòng Giao dịch như hiện nay. Lãnh đạo Chi nhánh cần
phân tích rõ tính năng công việc của các Phòng giao dịch và các Chi nhánh cấp
2 để nhân viên hiểu rõ trách nhiệm ở mỗi cấp độ, sự đóng góp của mỗi bộ phận
đối với doanh số của Chi nhánh.
Tìm hiểu nguyên nhân là việc không thể thiếu khi giải quyết xung đột.
Với cơ chế tiền lương hiện nay của hệ thống NHNN&PTNT Việt Nam thì đội
ngũ lãnh đạo, quản lý được hưởng hệ số cao hơn hẳn nhân viên. Điều này rất tốt
để khuyến khích những nhân viên tích cực phấn đấu, tuy nhiên lại xảy ra mâu
thuẫn đó là vì quyền lợi cá nhân, vì quyền lực nên sẽ có không ít người tìm mọi
cách hạ bệ người khác để thay thế. Sự khao khát quyền lực khiến cho xung. Đối
với những đối tượng đó, lãnh đạo cần giải quyết triệt để.
Tuy nhiên không hẳn mọi xung đột đều là tiêu cực. Trong công việc xung
đột vẫn xảy ra, người lãnh đạo cần giải quyết hài hòa các xung đột này bằng ý
kiến khách quan. Đôi khi trong Ban lãnh đạo không đồng nhất quan điểm sẽ dẫn

đến ý kiến áp đặt khi giải quyết xung đột và như vậy thì sự thỏa mãn của một
trong hai phe vẫn chưa được giải quyết thỏa mãn. Việc giải quyết xung đột
không triệt để có thể dẫn đến thù oán.
Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải
quyết chúng một cách khoa học chúng có thể là một trong những động lực
mang tính đột phá cho doanh nghiệp.
4. Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm.
6 of 9


Mọi người đều biết rằng làm việc theo nhóm là một điều tốt, trong thực
tế, nó là cơ bản! Nhưng làm thế nào để nó thực sự có hiệu quả? Điều gì làm cho
một nhóm đi đến thắng lợi? Tại sao một nhóm tiến thẳng về phía trước, nhìn
thấy tầm nhìn của họ trở thành hiện thực, trong khi những người khác có vẻ như
không?
Để xây dựng một nhóm làm việc dựa trên tinh thần đồng đội, lãnh đạo
Chi nhánh phải tạo ra môi trường mà các nhân viên cảm thấy tự tin, thoải mái và
tin tưởng lẫn nhau để cùng nhau làm việc, hợp tác và hỗ trợ nhau để đạt đến
mục tiêu chung đã được đặt ra. Điều cơ bản, những thành viên trong nhóm tin
rằng sự cống hiến của mình cho tập thể được cấp trên đánh giá đúng đắn, chính
xác và nhận được sự khen thưởng xứng đáng, không có sự không rõ ràng ảnh
hưởng đến quyền lợi của mỗi người. Những thành viên trong nhóm phải được
định hướng rằng thành quả của tập thể có từ sự đóng góp tích cực của mỗi
người.
Thực tế hoạt động theo nhóm của Chi nhánh chính là sinh hoạt của các
Phòng, các bộ phận. Các Trưởng phòng phải thực sự là linh hồn của Phòng.
Trong phân công công việc phải rõ ràng, dựa trên năng lực của nhân viên để bố
trí họ vào các vị trí phù hợp. Đối với các định hướng phát triển kinh doanh của
Chi nhánh, Lãnh đạo nên phổ biến rộng rãi đến tất cả nhân viên chứ không chỉ
tập hợp vào đội ngũ lãnh đạo như hiện nay. Mặc dù nhân viên có trình độ khác

nhau, tuy nhiên không nên đánh giá thấp vai trò của họ. Mỗi ý kiến của họ đều
đáng trân trọng và cần đánh giá đúng họ bởi họ chính là những người trực tiếp
tiếp xúc với khách hàng, họ hiểu khách hàng cần gì. Làm được điều đó chính là
Lãnh đạo đã xây dựng được niềm tin trong nhân viên, phát huy thế mạnh của
mỗi người.
Phát triển kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả là làm sao mọi thành viên đều
được bình đẳng. Mọi người đều có quyền biểu quyết như nhau. Điều đó đòi hỏi
người trưởng nhóm ( Trưởng phòng, trưởng bộ phận..) phải quyết đoán, dứt
khoát. Tuyết đối không có sự nể nang hoặc chê bai. Điều này cần có sự chuyển
7 of 9


biến rõ rệt hơn bởi tại Chi nhánh, một số Trưởng phòng, Trưởng bộ phận chưa
thực sự quyết đoán, còn bao che, dễ dãi đối với nhân viên.
Hiện nay, khi tuyển dụng Ban lãnh đạo mới chỉ quan tâm tới bằng cấp còn
kỹ năng làm việc trong tập thể của các nhân viên bị lãnh quên. Có khá nhiều
nhân viên làm việc hiệu quả, nhiệt tình năng động và chịu khó. Tuy nhiên Chi
nhánh chưa thực sự khơi dậy hết khả năng của họ bởi chưa đề cao họ trong hoạt
động nhóm. Đôi khi nhân viên chưa thực sự thoải mái vì ý kiến của họ chẳng
được coi trọng. Vì vậy Ban Lãnh đạo cần phải chú trọng hơn và làm sao để nhân
viên thấy được khi làm việc tập thể, các cá nhân sẽ được học hỏi lẫn nhau, sẽ
không bao giờ cảm thấy đơn độc, chứ không phải làm việc với một tập thể luôn
có sự đố kỵ nhau.
5. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
Quản lý suy cho cùng là quản lý con người, nhân tố con người vừa là mục
tiêu vừa là động lực cho sự phát triển xã hội. Trong điều kiện quốc tế hóa nền
kinh tế thế giới và trong xu thế đổi mới kinh tế hiện nay ở đất nước ta, việc phát
huy đầy đủ, có hiệu quả nhân tố con người có ý nghĩa quyết định cho sự thành
bại của tất cả các tổ chức.
Để Chi nhánh luôn có sự tăng trưởng với đội ngũ nhân viên chuyên

nghiệp, hiện đại, chuyên tâm với công việc, việc khuyến khích được nhân viên
hăng say làm việc cũng thể hiện phong cách lãnh đạo tốt của nhà quản lý. Để
làm sao giữ chân được nhân viên, cần phải có chính sách rất cụ thể:
Nhân viên đến đơn vị làm việc ngoài tiền lương thì điều họ quan tâm
nhiều hơn đó là được đánh giá đúng. Lãnh đạo, Trưởng phòng phải có cách nhìn
nhận hết sức khách quan đối với nhân viên của mình. Đánh giá thực chất năng
lực và những cống hiến của họ cho sự nghiệp của ngân hàng. Nhân viên đi làm
không có gì mong đợi hơn khi mọi cố gắng của họ đều được ghi nhận, lúc đó họ
sẽ toàn tâm toàn ý với nhiệm vụ chung. Họ sẽ sẵn sàng đóng góp những sáng
kiến cải tiến vào quy trình, cơ chế chính sách của Chi nhánh, góp phần nâng cao
chất lượng phục vụ khách hàng, tăng doanh số cho Chi nhánh.
8 of 9


Đánh giá đúng nhân viên từ đó tạo điều kiện cho họ có cơ hội thăng tiến.
Hài hòa giữa trách nhiệm và quyền lợi sẽ giúp nhân viên tăng thêm lòng trng
thành và gắn bó với Chi nhánh.
Trong công tác khen thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến,
đạt năng suất lao động cao, mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù
năng lực họ là như thế nào. Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ nhan viên
dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động chỉ thị
cấp trên. Điều quan trọng của việc thực hiện các biện pháp kỷ luật của người
lãnh đạo với nhân viên không phải là tìm cho ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật
bằng phạt tiền, đuổi việc mà là tìm ra và làm rõ cho mọi người hiểu rõ nguyên
nhân sai lầm để rút ra kinh nghiệm. Khi phê bình, lãnh đạo không nên làm cho
người mắc khuyết điểm phải mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể.... mà
lãnh đạo cần trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tinh thần hai bên cùng
chịu trách nhiệm, cùng nhau tìm cách tháo gỡ khỏi những vướng mắc, những
hậu quả nào đó. Vì vậy mà người mắc lỗi sẽ không phải mặc cảm về mình như
là "đồ bỏ đi", "vô dụng", chừng nào người đó còn cố gắng vươn lên.

Xây dựng môi trường làm việc hiện đại, trong đó chú ý đến cơ sở vật chất
như công sở, trang thiết bị làm việc, hệ thống thông tin, trang phục .v.v. để nhân
viên làm việc nghiêm túc và có kỷ cương và hiệu suất cao, đồng thời tạo môi
trường thân thiện, đoàn kết, tin tưởng lẫn nhau trong hàng ngũ nhân viên.
Cải tiến hình thức đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, kết hợp đào
tạo tại các trường chuyên nghiệp trong và ngoài nước hoặc liên kết đào tạo,
đồng thời với công tác tự đào tạo qua công việc trong hệ thống cũng như mỗi
Phòng, Chi nhánh cấp 2, thực hiện hội thảo chuyên đề hoặc mỗi cán bộ ghi nhật
ký công viêc.v.v...
Minh bạch với thu nhập và công bằng trong chi trả lương. Hiện nay Chi
nhánh trả lương cho người lao động dựa vào quy chế trả lương cho người lao
động do NHNN&PTNT Việt Nam gửi xuống. Do đặc thù lao động của Chi
nhánh là lao động quản lý, tiền lương nhân viên nhận được là lương trả theo thời
gian.
9 of 9


Tiền lương trả cho người lao động = Tiền lương cơ bản + Tiền lương kinh
doanh
Dựa trên cơ sở đơn giá lương kinh doanh bình quân NHNNo&PTNT Việt
Nam giao cho chi nhánh căn cứ vào kết quả hoàn thành công việc của từng cá
nhân để tính lương cho từng người. Tuy nhiên việc đánh giá mức độ hoàn thành
nhiệm vụ của cá nhân còn chưa thực sự công bằng. Cần phải có biểu điểm chi
tiết đối với từng nghiệp vụ của mỗi cá nhân, từ đó xếp theo thang điểm từ cao
xuống thấp. Với sự phân loại rất chính xác thì nhân viên mới thấy công bằng,
không để vẫn còn hiện tượng người làm nhiều không khác biệt nhiều so với
người làm ít.
Quan tâm hơn nữa đến chế độ phúc lợi và các dịch vụ xã hội khác. Thường
xuyên động viên thăm hỏi khi nhân viên ốm đau, gia đình có chuyện buồn. Lãnh
đạo, quản lý luôn bên cạnh nhân viên nhất là lúc họ gặp khó khăn nhất.

6. Phát triển các đề xuất
- Xây dựng một chiến lược với các định hướng cơ bản; hình thành các cơ
chế đặc thù và thay đổi từ Chi nhánh đến các Phòng, bộ phận, Chi nhánh cấp
2…
- Đổi mới tuyển dụng và bố trí nhân viên phù hợp với khả năng, phát huy
sở trưởng của họ.
-Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực đủ mạnh đáp ứng yêu cầu cao của
ngân hàng chuyên nghiệp, hiện đại.
- Tạo môi trường làm việc tốt với việc trang bị phương tiện làm việc
chuyên nghiệp.
-Tang cường công tác quảng cáo.
7. Tiến độ, trách nhiệm thực hiện:
Mô đổi mới phải được sự tham gia của tất cả nhân viên Chi nhánh bằng
việc đóng góp chi tiết cho từng kế hoạch.

10 of 9


Áp dụng thí điểm tại 01 – 02 Phòng, sau đó rút kinh nghiệm, sửa đổi bổ
sung và nhân rộng toàn Chi nhánh
Lộ trình thực hiện trong vòng 03 năm
III. Kết luận.
Qua phân tích và đánh giá từ lý thuyết được học môn Quản trị hành vi tổ
chức và thực tế nghiên cứu tại Chi nhánh NHNN&PTNT Đông Hà Nội, có thể
thấy việc thay đổi mô hình quản lý tại Chi nhánh là cần thiết. Việc thực hiện
phải kết hợp nhiều giải pháp khác nhau .
Như vậy qua nghiên cứu cho thấy việc thay đổi không những có vai trò
quan trọng trong thu hút và gìn giữ ngưòi lao động của Chi nhánh mà còn giúp
Chi nhánh động viên được nhân viên làm việc nâng cao năng suất giúp Chi
nhánh đạt được mục tiêu đề ra.

Do những hạn chế về kinh nghiệm thực tiễn cũng như những hạn chế về
nguồn thu thập số liệu nên bài viết chưa đi sâu phân tích được một cách đầy đủ
đồng thời không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý
kiến của giảng viên và các bạn để bài viết được hoàn thiện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO

(1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc sĩ
Quản trị Kinh doanh Quốc tế.
(2) Quyết định số 170/QĐ/HDQT-TCCB ngày 02/7/2003 của Chủ tịch HĐQT Ngân
hàng NN&PTNT Việt Nam về việc thành lập Chi nhánh NHNN&PTNT Đông Hà
Nội;
(3)

Văn hóa doanh nghiệp, xem ngày 28 tháng 9 năm 2010.(“http://d
dn.com.vn/18707cat78//van-hoa-doanh-nghiep-yeu-to-vang-cua-thanhcong.htm/).

(4) Quyền lực và xung đột, Xem ngày 02 tháng 10 năm 2010, (“htpt//www
apare.com.vn/home/forum.aspx?g=posts&t=194)

11 of 9


12 of 9