Phân tích phong cách lãnh đạo tại công ty cổ phần phát triển đô thị và khu công nghiệp cao su việt nam

PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂN ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP CAO SU VIỆT NAM
ĐẶT VẤN ĐỀ:
Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Cao su Việt Nam được
thành lập từ năm 2005. Trụ sở chính: tại 165 đường Bạch Đằng, phường Bạch
Đằng, thành phố Hải Dương, tỉnh Hải Dương.
Nguồn vốn hoạt động của Công ty được hình thành từ hai nguồn; Vốn nhà nước
chi phối là 70%, còn lại 30% là vốn đóng góp của các thể nhân. Ngành nghề đầu tư
và kinh doanh đầu tư các dự án, xây dụng dân dụng, san lấp, giao thông, khu đô thị
mới, xuất nhập khẩu, trồng cây cao su v.v …Hiện nay công ty đang tham gia góp
vốn tại một số dự án trồng cây cao su như ở tỉnh Nghệ an, Lâm đồng, góp vốn
thành lập một số ngân hàng…
Về công tác tổ chức nhân sự của Công ty ;
Hội đồng quản trị gồm 5 thành viên.
01 người là Tổng Giám đốc.
03 Phó Tổng giám đốc giúp việc.
01 phó giám đốc phụ trách công tác Giải phóng mặt bằng và công tác Đảng,
đoàn.
01 phó giám đốc phụ trách kinh doanh và mảng xuất nhập khẩu.
01 phó giám đốc phụ trách đầu tư và các dự án
Bên dưới là bộ máy giúp việc gồm các phòng: Hành chính , tổ chức, tổng
hợp, tài vụ, Ban Quản lý dự án. xây lắp hoạt động sản xuất kinh doanh dưới sự chỉ
đạo của công ty.
Nhìn chung sau bảy năm hoạt động hình thức cổ phần hoá Công ty đã phát
triển vượt bậc trên mọi lĩnh vực đặc biệt là lĩnh vực Đầu tư dự án, sản xuất kinh
doanh và xuất nhập khẩu có lợi nhuận thu về khá cao, thực hiện nghĩa vụ tài chính
với nhà nước đầy đủ đối với kết quả sản xuất kinh doanh.
1


Trong bài tập này, tôi xin đưa ra một số các biện pháp nhằm đổi mới mô

hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị và
Khu công nghiệp Cao su Việt Nam dựa trên cơ sở lý thuyết môn học quản trị hành
vi tổ chức.
PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ:
Trong điều kiện nền kinh tế của đất nước đang giai đoạn phát triển, có sự
ảnh hưởng trực tiếp của nền kinh tế các nước nằm trong tổ chức thương mại thế
giới. Công ty cũng không tránh khỏi sự ảnh hưởng của việc khủng hoảng và suy
thoái kinh tế thế giới. Tuy nhiên Doanh thu của Công ty vẫn đạt ở mức cao. Bên
cạnh đó còn tồn tại một số vấn đề tổ chức quản lý điều hành, cũng như phương
pháp làm việc của một số bộ phận và cá nhân trong công ty. Đây là một trong
những vấn đề cần thay đổi.
Phong cách lãnh đạo, quản lý của công ty:
Đề cập đến vai trò của người lãnh đạo, Thomas John Watson – người khai
sinh và cựu chủ tịch của Tập đoàn IBM khẳng định, đây chính là xương sống của
một công ty vững mạnh. Ông đề cao chữ “man” (con người) trong từ “manager”
(Nhà quản lý). Ông cho rằng: “Một người sẽ được biết đến bằng chính công ty mà
người đó nắm giữ”, đồng thời, một công ty sẽ được biết đến bằng chính những con
người mà nó có”.
Watson luôn tin vào tầm quan trọng của việc chia sẻ một tầm nhìn chung.
Để giành được thành công, người lãnh đạo phải đảm bảo rằng mọi người trong
công ty phải cùng hướng về 1 nơi. Trong 1 lần nói chuyện với nhân viên, Watson
nói: “Chúng ta đã chứng minh được giá trị của máy móc với thế giới, và tôi cảm
thấy bổn phận của chúng ta là phải lên kế hoạch để việc kinh doanh có thể tiến
triển liên tục. Tôi muốn tất cả các bạn có cùng tầm nhìn và niềm tin ở IBM”. Ông
cho rằng: “ Chúng tôi luôn tiến lên ở IBM, đó là vì mọi người sẵn sàng nắm bắt cơ
hội, tự tin vượt qua các chướng ngại và thử thách những điều mới mẻ”.
Thực tế đã chứng minh IBM luôn dẫn đầu thế giới về công nghệ phần mềm.
Ở Ông có sự kết hợp hoàn hảo của trí tuệ, khả năng cảm nhận thực tế, lòng tự tin,
2

chấp nhận thách thức và luôn hướng lên phía trước. Điều này đã chỉ ra rằng các
nhà lãnh đạo hiệu quả có những đặc tính nhất định. Từ khi bắt đầu có nền văn
minh, con người đã quan tâm đến những nhà lãnh đạo với phần còn lại của chúng
ta. Binh pháp Tôn Tử chỉ ra năm tiêu chuẩn của người làm tướng mà ông cho là
mẫu mực: Người làm tướng phải có đủ trí, tín, nhân, dũng và nghiêm. Những
người Ai cập cổ đại đòi hỏi các nhà lãnh đạo của họ phải có uy quyền, sự sáng suốt
và tính công bằng. Triết gia Hy lạp Plato thì yêu cầu sự khôn ngoan, lòng dũng
cảm, tính chừng mực và công bằng....
Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo? Một nhà lãnh đạo cần thiết phải có năng
lực gì? Một cuộc khảo sát lớn vào cuối thập niên 1940 đã kết luận rằng không thể
có một danh mục nhất quán các đặc tính rút ra được từ hàng trăm nghiên cứu đã
thực hiện cho đến lúc đó. Tuy nhiên, Cách tiếp cận lãnh đạo theo năng lực đã cố
gắng xác định các đặc điểm của nhà lãnh đạo hiệu quả.
Bảy loại năng lực lãnh đạo hiệu quả bao gồm:

Trí thông
minh cảm
xúc

Kiến thøc
kinh doanh

Trí thông
minh

BẢY LOẠI
NĂNG LỰC CỦA
NHÀ LÃNH
ĐẠO HIỆU QUẢ

Tính chính
trực

Nghị lực

Lòng tự tin

Động lực
lãnh đạo

Cách tiếp cận theo năng lực ngụ ý rằng năng lực chỉ nói lên tiềm năng lãnh
đạo chứ không khẳng định sự lãnh đạo trong thực tiễn. Những người có các đặc
tính trên trở thành các nhà lãnh đạo hiệu quả vì họ đã phát triển tiềm năng lãnh đạo
của họ ở mức đầy đủ hơn. Điều này có nghĩa các công ty phải làm nhiều hơn là
tuyển người đã có năng lực nhất định.
3


Trong các thập niên 1940 và 1950, các học giả từ Ohio State University,
University of Michigan và Harvard University đã nghiên cứu và tổng kết ra hai
nhóm hành vi khác nhau khiến các nhà lãnh đạo trở nên hiệu quả. Sau đây là hai
nhóm hành vi khiến các nhà lãnh đạo trở nên hiệu quả theo quan điểm về cách tiếp
cận lãnh đạo theo hành vi:
+ Nhóm thể hiện các hành vi hướng theo con người (people-oriented
behavior): Bao gồm niềm tin và sự tôn trọng đối với cấp dưới, chứng tỏ sự quan
tâm thành thật đến nhu cầu của họ và có mong muốn tìm kiếm lợi ích cho họ. Các
nhà lãnh đạo mang đậm phong cách hướng về con người lắng nghe các đề xuất của
nhân viên, cư xử tốt với nhân viên, ủng hộ các mối quan tâm của họ khi cần và đối
xử với nhân viên một cách bình đẳng.

Là nhà lãnh đạo họ cần phải biết họ đang làm gì? Phải có các quan điểm về
chuyên môn, tin tưởng vào việc họ đang giao phó cho nhân viên của mình, không
được sợ thách thức và việc ngẫu nhiên có thể xảy ra với tổ chức của mình, giao
tiếp tầm nhìn chiến lược của mình với nhân viên, hiểu được cảm xúc của người
khác và của chính mình, phải biết làm những điều gì mà yêu cầu nhân viên làm và
phải có tính quyết đoán, phải biết đề cao bản thân và có khả năng lãnh đạo người
khác, có khả năng tư duy mang tính phản biện và có kiến thức về kinh doanh.
Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh
nghiệp và vượt lên khả năng quản lý. Những nhà lãnh đạo tài ba cũng là những nhà
quản lý giỏi. Khả năng tổ chức công việc, tính kiên định mục tiêu đề ra, sự linh
hoạt trong công việc và khả năng làm việc hiệu quả là những yếu tố cần thiết của
các nhà quản lý doanh nghiệp.
Lãnh đạo công ty phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những
người trong tổ chức của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo cần phải trở
thành một huấn luyện viên thực sự, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn
và phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính
sự say mê của mình.
Quan trọng nhất trong tổ chức là:
- Sự đoàn kết nhất trí trong Hội đồng quản trị, ban Tổng giám đốc Công ty.
4


- Lãnh đạo Công ty có kiến thức tầm nhìn chiến lược về sự phát triển của
ngành sản xuất kinh doanh.
- Tạo được sự đồng tâm hiệp lực trong công tác lãnh đạo chiến lược sản
xuất, kinh doanh: Tạo điều kiện cho các tổ chức của Công ty có những sinh hoạt,
tham quan bổ ích thiết thực.
- Tạo điều kện để cán bộ nhân viên công ty có thêm thu nhập hợp pháp để
khuyến khích. Khích lệ cán bộ công nhân viên hăng say lao động gắn kết cuộc
sống với sự thành bại của công ty.

Văn hoá doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị
văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một
doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu
vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi
của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục
đích.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ
thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng
làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một
hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề
cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự
khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh
nghiệp
Lãnh đạo cần xác định phải kế thừa và phát huy văn hóa của của công ty. Có
như vậy mới có thể đưa tinh thần đoàn kết giữa tất cả các thành viên trong công ty
hiểu nhau và gắn bó. Tổ chức xây dựng phong cách, tinh thần làm viêc cho các cấp
quản lý và công nhân lao động trong công ty.
Hàng năm Công ty nên tổ chức ngày thành lập công ty, ngày lễ hội của đất
nước,…để mọi người trong công ty hiểu, tôn trọng và ý thức phát huy được những
giá trị văn hóa của công ty, qua đó thấy được tinh thần đoàn kết, trách nhiệm cao
cả của họ đối với công ty của mình. Các hoạt động vui chơi, thể thao, văn hóa phải
được đưa vào trong các lễ hội như: cầu lông, đá bóng, bóng bàn, thi hát karaoke,…
Điều này sẽ góp phần giảm bớt căng thẳng cho nhân viên và tăng cường kết hợp
làm việc giữa các thành viên trong các nhóm với nhau. Các hoạt động giao lưu
5


ngoài trời giúp người lao động các bộ phận có cơ hội gần gũi hơn với lãnh đạo
công ty, quản lý công ty qua đó có những góp ý, phản hồi mang tính xây dựng, gắn

bó cao.
Tổ chức các cuộc thi tay nghề, thi thuyết trình quản lý, thi sáng tạo đổi
mới,..cho tất cả các bộ phận quan trọng có liên quan trong công ty để giúp họ hoàn
thiện hơn nữa. Thúc đẩy sự sáng tạo của từng cá nhân hay từng tổ nhóm hoặc một
bộ phận để góp những sáng kiến cải tiến khoa học kỹ thuật trong dây chuyền sản
xuất hoặc từng bộ phận sản xuất.
Kịp thời biểu dương khuyến khích bằng tinh thần và cả vật chất khi cá nhân
hoặc tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao trong 06 tháng hoặc 1 năm
làm việc. Thông qua đây, mọi người trong công ty sẽ hiểu được sự trân trọng và
đánh giá kết quả làm việc của lãnh đạo công ty đối với họ.
Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc
tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát
triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong
kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén.
Những doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên
thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị
trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.
Xây dựng nhóm làm việc.
Phải đưa các đội, nhóm làm việc trong công ty đi vào chuyên nghiệp hóa, bố
trí hợp lý với khả năng làm việc của từng nhóm, từng đội. Cho họ quyền tự chủ
sáng giao cho họ. Do đó tạo ra sự thi đua một cách tích cực và sáng tạo của từng cá
nhân và từng nhóm kiến trong những công việc..
Ngoài ra phải xây dựng kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát giúp cho
việc hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ một cách tốt nhất. Các thảo luận nhóm phải
được tổ chức thường xuyên, để có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của cá
nhân đóng góp cho công việc chung của nhóm.
6


Xác định các mục tiêu rõ ràng cho nhóm. Các nhân viên luôn dựa vào cấp trên

của mình khi phải xác định mục tiêu của nhóm. Nếu các giám đốc không giúp các
nhân viên hiểu rõ các mục tiêu chung, bất đồng sẽ nảy sinh do mỗi nhân viên tự
suy diễn ra các mục tiêu của nhóm theo cách riêng. Ngược lại, họ sẽ có cùng một
điểm xuất phát và biết được nhóm (hay cả doanh nghiệp) của mình đang đi về đâu.
Phân định rõ trách nhiệm cho từng nhân viên. Các giám đốc cần phải làm cho
các nhân viên hiểu rõ trách nhiệm của mỗi cá nhân trong quan hệ với các thành
viên khác của nhóm. Điều này sẽ giúp các nhân viên tránh sự hiểu lầm và xung đột
về trách nhiệm của từng người.
Công bằng với mọi nhân viên trong vấn đề đào tạo. Nhân viên nào cũng phải
được đào tạo và trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt các
nhiệm vụ. Sự chia rẽ trong nội bộ nhóm sẽ xảy ra khi một thành viên nào đó của
nhóm không thể thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình. Việc đào tạo cũng phải
thường đựơc thực hiện thường xuyên và nếu thời gian cho phép, nên để cho nhân
viên ghép thành từng đôi để học hỏi lẫn nhau.
Khuyến khích việc xây dựng quan hệ thân thiết giữa các nhân viên. Các
doanh nghiệp thường xuyên bận rộn với nhiều nhiệm vụ để hoàn thành trong một
quỹ thời gian có hạn, nhưng không nên vì thế mà quên mất việc tổ chức những
hoạt động để các nhân viên có điều kiện giao lưu, hiểu biết lẫn nhau ở những khía
cạnh ngoài công việc. Sự hiểu biết, thông cảm bên ngoài này sẽ giúp cải thiện đáng
kể công việc quan hệ giữa các nhân viên trong công việc.
Trao bớt quyền lực cho các nhân viên. Nên giao cho các nhân viên chịu trách
nhiệm trực tiếp về một công việc nào đó quyền quyết định về công việc của họ.
Thông thường, những nhân viên được tin tưởng có thể ra những quyết định sáng
suốt, vượt qua nỗi lo lắng để đạt được kết quả tốt nhất trong công việc.
Phản hồi về kết quả làm việc của các nhân viên. Giám đốc không chỉ có trách
nhiệm làm cho các thành viên của nhóm hiểu được những nhiệm vụ, kỳ vọng đối
với họ, mà còn phải thường xuyên nhận xét kết quả làm việc của họ. Thông qua
7

việc giao tiếp cởi mở, các nhân viên sẽ biết được mình đang làm việc ra sao, nhờ
đó sẽ cảm thấy an toàn hơn và sẵn sàng làm việc với nhau.
Khen thưởng kịp thời. Nên khen thưởng cho cả nhóm thay vì từng cá nhân.
Điều này sẽ tạo ra tinh thần làm việc đồng đội. Việc khen thưởng kịp thời giúp
hâm nóng động cơ làm việc và nhiệt tình của đội ngũ nhân viên.
Đặt ra những thời hạn hợp lý mà nhân viên phải hoàn tất công việc. Để xây
dựng tinh thần làm việc đồng đội, giám đốc cần phân chia trách nhiệm một cách
công bằng, có sự đền bù thỏa đáng cho các nhân viên phải làm thêm giờ.
Gặp gỡ thường xuyên. Có thể gặp gỡ các nhân viên qua các cuộc họp hàng
tháng theo kiểu ăn trưa thân mật hay những cuộc họp nghiêm túc bàn về các hiệu
quả làm việc và các đề đạt, yêu cầu của nhân viên, cũng như có việc rà soát những
điều cần phải làm nhằm cải thiện tinh thần làm việc đồng đội.
Hạn chế kiểu báo cáo “cửa sau”. Một điều mà các giám đốc khó có thể tránh
khỏi là thỉnh thoảng sẽ có một vài nhân viên muốn báo cáo của mình sau các cuộc
họp chính thức và đưa ra những ý kiến, đề xuất có lợi cho riêng họ. Các nhân viên
cần hạn chế việc làm này vì kiểu báo cáo “cửa sau“ như vậy sẽ làm sói mòn
nghiêm trọng tinh thần đồng đội của tổ chức
Giải quyết các xung đột.
Mâu thuẫn - xung đột có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một công ty doanh
nghiệp. Mỗi con người đều có một cá tính riêng, một sự hiểu biết, cách phân tích
đánh giá tình hình, phong cách ứng xử đều có nét riêng. Dù ở bất cứ một tập thể
nào, một tổ chức nào cũng có những xung đột. Nếu không tiến hành giải quyết
xung đột hoặc giải quyết không thỏa đáng, sẽ dẫn đến tình trạng công ty đỗ vỡ khó
lường cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Khi phát hiện mâu thuẫn xảy ra
trong công ty, lãnh đạo và hội đồng quản trị công ty phải nghiên cứu, tìm hiểu
được các mâu thuẫn, phải phát hiện ra nguyên nhân xung đột và đưa ra các cách
giải quyết một cách hiệu quả nhất.

8

Các nguồn gây xung đột bao gồm xung đột cá nhân và xung đột nhóm. Đối
với xung đột cá nhân thì các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng
độ về tính cách và giao tiếp. Khi các cá nhân không thích nhau, khi không có niềm
tin và do khác nhau về tư tưởng, hình thái, ý thức hệ, quan niệm cuốc sống, nhãn
quan chính trị, xử lý tình huống kỹ thuật trong sản xuất, quan hệ đa chiều trong nội
bộ ngoài xã hội chạy đua chức vụ, quyền lợi. Trong khi đó, xung đột nhóm có
nguyên nhân chủ yếu là từ xung đột giữa các nhóm mà do nguồn lực không đủ, các
thành viên trong nhóm khác nhau về kiến thức chuyên môn, địa vị xã hội.
Vậy làm thế nào để quản lý được các mâu thuẫn xảy ra? Làm thế nào để tối đa
hoá lợi nhuận của tổ chức?
Để xử lý các xung đột trên, chúng ta cần phải nghiên cứu thực hiện theo
những điểm sau đây:
Phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột nào là xung đột có lợi
cho công ty. Những xung đột mang tính chất cá nhân hoặc mang tính chất phá hoại
của công ty. Có như vậy người lãnh đạo công ty mới căn cứ vào đó quyết đoán giải
quyết tránh những sai lầm bồng bột và nóng vội.
Những xung đột này không thể giải quyết trong một thời gian ngắn mà phải đi
sâu vào bản chất của vấn đề để nghiên cứu giải quyết dứt điểm tận gốc xung đột
đó. Có những lúc ban lãnh đạo Công ty phải họp tìm biện pháp để dung hoà hoặc
xử lý bằng quyền uy để chấm dứt xung đột.
Tìm các chiến lược giải quyết vấn đề là một trong những vấn đề mà nhà quản lý
phải nghiên cứu để giải quyết các mâu thuẫn xung đột. Lãnh đạo phải hiểu quan
điểm của người khác và đặt mình vào vị trí của người khác và chứng tỏ mình đang
nỗ lực cảm thông. Ngoài ra, lãnh đạo phải cần tôn trọng những bên liên quan và
trong nhiều trường hợp có thế sử dụng chiến lược khác nhau để giải quyết.
Kích cầu trong công việc.
Làm sao để giữ chân và khuyến khích các nhân viên tâm huyết, nhiệt tình,
làm việc hiệu quả để cống hiến cho Công ty lại là một việc rất khó khăn. Theo
9

phân tích lý thuyết của môn học hành vi tổ chức thì những cách sau đây có thể áp
dụng để động viên, khuyến khích nhân viên của Công ty làm việc:
Sắp xếp bố trí cho nhân viên làm việc trong môi trường không ô nhiễm, độc
hại và tư tưởng thoải mái. Phục vụ chu đáo, đầy đủ các bữa ăn, nước uống và sinh
hoạt của công ty. Thường xuyên khảo sát thăm dò ý kiến của người lao động trong
công ty. Nếu họ nói rằng môi trường làm việc chưa tốt thì hãy tìm hiểu nguyên
nhân và cải thiện tình trạng đó nếu có thể.
Luôn có tinh thần khuyến khích nhân viên làm việc tại mọi thời điểm có thể.
Luôn nói với họ những điều để họ thấy tầm quan trọng của họ trong công ty, từ đó
họ thấy trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Bằng các cách tiếp cận khác nhau, giúp họ
thấy nơi họ làm là một tập thể đồng nhất, đoàn kết và mỗi thành viên trong họ sẵn
sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra.
Phải có chế độ và chính sách động viên, khen thưởng một cách phù hợp công
bằng. Các cá nhân có tinh thần nhiệt tình say mê trong công việc thì quan tâm đến
họ theo các khía cạnh khác tùy thuộc vào từng cá nhân.
Giải pháp thực hiện:
Thời gian thực hiện đổi mới mô hình quản lý cá nhân và tập thể trong công ty
trong vòng 01 năm. Gồm các lãnh đạo, các nhà quản lý và cán bộ công nhân viên
trong công ty tham gia. tôi xin trình bày một số giải pháp căn bản nhằm cải thiện
công tác quản lý đầu tư xây dựng công trình.
1.1 Giải pháp căn cơ (lâu dài)
Cần thiết kế một mô hình quản lý đầu tư xây dựng các dự án theo hướng
tích cực và năng động hơn. Mô hình mới không chỉ quan tâm đến đầu tư xây dựng
mà cần quản lý khai thác công trình một cách hiệu quả nhất. Mô hình là sự liên kết
hữu cơ (có thực hiện, có phản hồi, điều chỉnh hoàn thiện) giữa các mô dun QUY
HOẠCH - ĐẦU TƯ XÂY DỰNG - QUẢN LÝ KHAI THÁC. Từ mô hình tổng
thể, căn cứ vào Luật xây dựng và các văn bản dưới luật để thiết kế một hệ thống
thực hiện. Hệ thống này cần thể hiện rõ các công đoạn của công việc, chỉ ra ai (hay

phòng ban nào) có trách nhiệm giải quyết, nội dung, phạm vi , thời gian của mỗi
10


công đoạn cần được chỉ ra rõ ràng và yêu cầu về cán bộ, trang thiết bị.. để hoàn
thành nhiệm vụ; khi vận hành hệ thống sẽ bộc lộ các khâu yếu, các cán bộ không
đủ năng lực... Hệ thống này cần được thiết lập với các yêu cầu và tiêu chuẩn hoá
như ISO. Mô hình quản lý sẽ bao gồm cả các dự án ODA.
Trong mô hình, hệ thống như đã nêu các quy định, cơ chế về các chủ thể tham gia
xây dựng công trình như Chủ đầu tư, Tư vấn, Nhà thầu xây dựng, Gíam sát đầu
tư... sẽ được quy định rất rõ ràng.
Công tác cán bộ (nhân sự) cũng được lựa chọn nhằm đáp ứng việc vận hành hệ
thống đã được thiết kế.
Để thiết lập Mô hình và cung cách quản lý hệ thống đòi hỏi sự quyết tâm cao của
Lãnh đạo bộ và các cơ quan chức năng.
2.2 Giải pháp trước mắt
Trong khi chờ đợi một mô hình và hệ thống được thiết kế, các giải pháp trước mắt
vừa phải đáp ứng nhiệm vụ cấp thời song cũng cần phải nhằm tới định hướng lâu
dài.
Việc củng cố các Ban quản lý của công ty là rất cần thiết. Tuy nhiên cần định
hướng theo mô hình Ban quản lý đầu tư xây dựng chứ không nên là Ban quản lý
dự án. Các ban này đang hoạt động như các Ban quản lý dự án, nhưng lại là nhiều
dự án cùng lúc. Gíam đốc ban quản lý đương nhiên sẽ là giám đốc của tất cả dự án.
Như vậy bản thân giám đốc không thể quán xuyến hết các công việc của nhiều dự
án. Gíam đốc Ban quản lý đầu tư xây dựng sắp tới chỉ nên làm nhiệm vụ chủ đầu
tư, tất cả các dự án đều cần có Gíam đốc ban quản lý dự án giành toàn bộ thời gian
cho một dự án cụ thể. Sau khi dự án kết thúc Gíam đốc BQLDA đó sẽ được điều
động sang dự án khác và rất có thể không đảm đương cương vị Gíam đốc BQLDA.
Đổi mới công tác đấu thầu, chọn thầu và giám sát chế tài các nhà thầu. Những
công trình quan trọng hay phức tạp cần ưu tiên lựa chọn theo các tiêu chí kỹ thuật.

Năng lực nhà thầu xây dựng cũng không nên chỉ xét trên “bài dự thi” như hiện nay.
Qua hội thảo “đấu thầu chuyên nghiệp” do Bộ KHĐT tổ chức gần đây (do WB tài
trợ), các chuyên gia Trung quốc đã trình bày kinh nghiệm rằng Trung quốc hiện
11


nay hầu hết đã thuê Tư vấn đấu thầu chuyên nghiệp (không thuộc chủ đầu tư) thực
hiện các dịch vụ từ chuẩn bị hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu (tất nhiên lựa
chọn cuối cùng là quyền của chủ đầu tư nhưng không thể chọn 1 nhà thầu ngoài
danh sách đề nghị của Tư vấn đấu thầu). Công ty cũng nên khuyến khích các tổ
chức Tư vấn đấu thầu chuyên nghiệp. Họ không chỉ chấm thầu trên cơ sở “bài thi”
mà còn phải thẩm tra thực tế năng lực của các nhà thầu. Sự sơ suất hoặc cố tình
gian lận của cán bộ đấu thầu có thể dẫn đến phá sản của doanh nghiệp này ngoài
vấn đề liên quan đến cơ quan bảo vệ pháp luật. Hiện nay nếu cán bộ của Chủ đầu
tư có vi phạm thì chỉ có thể xử lý kỷ luật mà không thể chế tài cơ quan thực hiện.
Cũng có tình trạng các chủ đầu tư, tuy không tin tưởng năng lực nhà thầu
nhưng lại vẫn phải chọn nhà thầu đó nếu họ đạt điểm cao nhất trong bài dự thầu.
Nếu Tư vấn đấu thầu chuyên nghiệp không lựa chọn nhà thầu đó vào danh sách
cuối cùng (có lý do) chủ đầu tư sẽ không phải bất đắc dĩ chấp nhận nhà thầu này
trúng thầu.
Ngoài ra hệ thống quản lý cấp cao của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc công
ty cần thường xuyên tổ chức họp lãnh đạo, các nhà quản lý. Thống nhất đổi mới tổ
chức làm việc. Kế thừa và phát triển các chuẩn văn hoá, nghi thức của công ty.
Xây dựng các quy chế làm việc, nội quy của công ty.Thành lập hội đồng khen
thưởng, kỷ luật, các biện pháp, định mức khen thưởng, kỷ luật.
Tất cả các thành viên trong công ty từ lãnh đạo, các nhà quản lý và các cán
bộ công nhân viên trong công ty đều phải tham gia đóng góp ý kiến xây dựng
chiến lược phát triển, góp ý về các qui trình - qui định về văn hóa công sở và làm
việc, các chuẩn mực làm việc của công ty. Góp ý cơ cấu tổ chức và qui định làm
việc của nhóm, bộ phận mình tham gia. Phát huy và mở rộng quyền dân chủ để

mọi người đều có thể trham gia góp ý vào việc lãnh đạo của tất cả các cấp trong
công ty một cách sâu rộng.
KẾT LUẬN
Sự thành công trong sản xuất, kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển
Đô thị và Khu công nghiệp Cao su Việt Nam từ khi thành lập đến nay là 7 năm.
Trong đề tài tiểu luận này, với thời gian và nhận thức đã học được về môn học
12


“Quản trị hành vi tổ chức” bằng các phân tích vấn đề về hành vi tổ chức, các giải
pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc là một vấn đề khó,
mang tính thực tế và hiệu quả, với mong muốn sẽ là những trang tài liệu tham khảo
hữu ích, có giá trị cho các nhà lãnh đạo trong việc nghiên cứu định hướng phát
triển Tôi mạnh dạn đánh giá và nêu quan điểm của mình về hành vi tổ chức và
hiệu quả của phong cách lãnh đạo cũng như sự thành công của Công ty Cổ phần
Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Cao su Việt Nam.

13


TÀI LIỆU THAM KHẢO
(1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc
sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế.
(2) Quản trị hành vi tổ chức, nhà xuất bản thống kê 2008.
(3) Tổ chức và hành vi (Organisation and Behaviour), BPP Professional Education.
(4) Giới thiệu về quản lý (Introduction to Management – Richard Pettinger ).
(5) Phong cách quản lý của lãnh đạo IBM (Internet)
(6) Thế giới quả là rộng lớn và có nhiều việc phải làm (KIM WOO CHOONG –
NXB Văn hóa thông tin.
(7) Binh pháp Tôn Tử (Mã Nhất Phu- Nhà xuất bản Văn hóa Thông Tin)

(8) Getting to yes, Roger Fisher – William Ury – Bruce Patton, bản dịch tiếng
Việt : Để thành công trong đàm phán, người dịch: Nhóm Biên dịch INNMA,
Hiệu đính : Vũ Thái Hà MBA, Thành phố Hồ Chí Minh 2007.
(9) Cẩm nang kinh doanh HAVARD – Kỹ năng Thương lượng (Business Essentials
– Negotiation).
(10)Tài liệu dịch, 2008 “Xây dựng mô hình tổ nhóm”, xem ngày 12 tháng 3 năm
2012.(“ />(11)Kỹ năng làm việc nhóm, 2009, “Khái quát nhóm làm việc”, xem ngày 15
tháng 03 năm 2012. ( />
14