Phân tích văn hóa doanh nghiệp tại công ty kinh doanh bất động sản viglacera

PHÂN TÍCH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN VIGLACERA
BÀI LÀM
Công ty Kinh doanh bất động sản Viglacera là doanh nghiệp Nhà nước
là đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty Viglacera thuộc Tập đoàn
Phát triển nhà và Đô thị Việt Nam. Công ty Kinh doanh bất động sản
Viglacera được thành lập theo Quyết định số 261/TCT-HĐQT ngày
30/7/2010 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Viglacera, hoạt động trong
lĩnh vực đầu tư kinh doanh phát triển nhà và hạ tầng kỹ thuật đô thị, khu
công nghiệp; Kinh doanh bất động sản, kinh doanh dịch vụ bất động sản:
Dịch vụ môi giới bất động sản; dịch vụ định giá, dịch vụ tư vấn, đấu giá,
quảng cáo, quản lý bất động sản.
Trải qua 03 năm thành lập, hiện nay Công ty có 05 phòng ban với 27
cán bộ bao gồm: Phòng Kinh doanh, Phòng Dịch vụ bất động sản, phòng
Phát triển Thị trường, phòng Tổ chức Hành chính và phòng Tài chính Kế
toán.
Nắm bắt xu thế của thị trường bất động sản đầy tiềm năng, với uy tín và
lợi thế sẵn có, với đội ngũ cán bộ, nhân viên chuyên nghiệp, có kỷ luật, nhiệt
tình, sáng tạo trong lĩnh vực quản lý, tư vấn, phát triển bất động sản, thương
hiệu Viglacera trong lĩnh vực bất động sản đã được khẳng định.
Để chuyên nghiệp hóa trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản, đa dạng
hóa các loại sản phẩm bất động sản thì mỗi cá nhân, mỗi nhóm trong công ty
phải biết được mục tiêu và tầm nhìn chiến lược kinh doanh của công ty, phải
phát triển tầm nhìn đổi mới, thay đổi để hướng tới thành công. Tầm nhìn cho
phép định hướng và xây dựng nên các yếu tố thành công và giúp cho nhân
viên hạn chế sự lo sợ và hiểu rõ hơn cách làm việc phù hợp với hoàn cảnh
trong tương lai.
Trong những năm 2007 và đầu năm 2008, khi thị trường bất động sản
về khu công nghiệp phát triển, làn sóng đầu tư nước ngoài vào Việt Nam rất
mạnh, nguồn vốn FDI đầu tư vào Việt Nam tăng nhanh, khi đó việc kinh

doanh cho thuê đất có hạ tầng khu công nghiệp diễn ra rất thuận lợi, các nhà
đầu tư tự tìm đến để thuê đất. Tuy nhiên, đến năm 2008 cuộc khủng hoảng
tài chính toàn cầu dẫn đến các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam sụt giảm
rất nhiều. Chính thời điểm này Tổng công ty và Ban giám đốc công ty đã đề
ra mục tiêu cần phải thay đổi tập quán kinh doanh, phá vỡ thói quen cũ trong
công ty, từng cá nhân, từng nhóm phải thấy được sự cần thiết để thay đổi, đó
là thay đổi do xu hướng thị trường, nhu cầu khách hàng đang thay đổi. Để
thay đổi được thói quen kinh doanh thì thông tin liên lạc đến các nhân viên
được ưu tiên số một. Biện pháp này có thể giảm trở lực bằng cách thông tin
cho nhân viên biết về tình hình thay đổi của thị trường, những tác dụng nếu
tiến hành thay đổi và có thể giảm đáng kể sự lo lắng của nhân viên về những
điều kiện chưa biết và giúp cho nhân viên hiểu rõ động lực thay đổi. Mặt
khác, việc đào tạo được ưu tiên tiếp theo để nâng cao kiến thức, khả năng
thuyết phục khách hàng và các kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp. Mọi sự
thay đổi của tổ chức đều cần có sự tham gia của Ban lãnh đạo công ty,
trưởng các phòng ban, từng cá nhân và nhóm chuyên trách phải cảm thấy
tính cấp thiết phải thay đổi, phải đề ra mục tiêu của riêng mình, phát huy
tiềm năng của mình và trên hết là đáp ứng yêu cầu của bản thân để tạo được
động lực và kết quả mong muốn. Việc thành lập các nhóm chuyên trách theo
từng mảng khách hàng, từng quốc gia đã được đưa ra và hành động cụ thể,
phải thực hiện các cuộc xúc tiến đầu tư tại các quốc gia của khách hàng (Hàn
Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc…) để giới thiệu về môi trường đầu tư của Việt
Nam, thị trường tiềm năng và các điểm mạnh về các khu công nghiệp của
mình, không bị động trong việc tìm kiếm khách hàng và thị trường mới. Mọi
cá nhân, nhóm chuyên trách khi tham gia sẽ cảm thấy trách nhiệm cá nhân
của mình cho sự thành công của mục tiêu thay đổi của công ty. Sau khi thay
đổi bước đầu đã có những thành công đáng kể, lượng khách hàng tiềm năng
quan tâm hơn đến các khu công nghiệp của Viglacera tạo tiền đề khi tình
hình khủng hoảng tài chính phục hồi.

Để có thể thay đổi và thành công thì phong cách lãnh đạo cần phải thể
hiện rõ ràng khác biệt so với quản lý. Vậy sự khác biệt giữa lãnh đạo và
quản lý là gì? Sự khác biệt lớn nhất giữa lãnh đạo và quản lý nằm ở biện
pháp thúc đẩy những nhân viên dưới quyền. Rất nhiều người lãnh đạo cũng
là nhà quản lý và ngược lại, song hai vị trí này không phải lúc nào cũng
song hành như vậy.
Người lãnh đạo: ở cấp độ tổ chức có thể được coi là "khả năng một cá
nhân có thể ảnh hưởng, khuyến khích và làm cho người khác đóng góp nhiều
hơn vào hiệu quả và thành công cuối cùng của tổ chức mà họ đang là thành
viên.
(theo House, R. J. trong cuốn sách "Culture, Leadership, and Organizations:
The GLOBE Study of 62 Societies" xuất bản năm 2004)
Trên thực tế có rất nhiều người có thể được coi vừa là nhà lãnh đạo vừa
là nhà quản lý. Công việc của họ là quản lý, nhưng họ hiểu ra rằng họ có thể
dùng tiền mua nhiều thứ trừ "trái tim" của những người lao động, càng khó
hơn để tập hợp những trái tim này vượt qua một chặng đường dài và nhiều
gian khổ, khi đó họ lựa chọn cách
làm của một nhà lãnh đạo.
Người lãnh đạo có người thừa hành nhưng không có nhân viên dưới
quyền mà chỉ có những người đồng nghiệp khác cùng đang có vai trò quản
lý. Đặc điểm nổi bật khác mà ta thường thấy ở nhiều nhà lãnh đạo đó là khả
năng tư duy tập trung và tầm nhìn xa chiến lược, kèm theo mức độ chấp
nhận rủi ro cao để theo đuổi mục tiêu. Họ luôn đối xử tốt với con người, tạo
ra niềm tin bằng cách nâng cao uy tín của người khác và tự gánh lấy chỉ
trích. Họ thường khá tập trung vào kết quả, họ nhận ra tầm quan trọng của
việc khuyến khích người khác làm việc theo định hướng của họ.
Trong công ty cũng vậy, luôn có giám đốc, trưởng phòng, đốc công,...
nhưng không phải lúc nào họ cũng lãnh đạo. Đôi khi người lãnh đạo thực sự,

người truyền cảm hứng làm việc, xác định chính xác vấn đề cần giải quyết


và bám sát từng thành viên, hỗ trợ từng người cho đến kết quả cuối cùng lại
là một thành viên bình thường khác trong công ty, trong nhóm.
Các nhà quản lý muốn tránh mạo hiểm, những người lãnh đạo thường
tìm kiếm mạo hiểm, mặc dù họ không phải quá liều lĩnh.
Về các nhà quản lý: Đặc điểm đầu tiên của một nhà quản lý là họ có
người dưới quyền, những người được định nghĩa trong cả quan niệm xã hội
và trong hợp đồng là phải nghe lệnh, phải làm theo những gì nhà quản lý
nói. Quyền lực của nhà quản lý được "ngưng tụ" ở vị trí của họ qua thời gian
và được bảo đảm bằng chính công ty đang trao cho họ quyền đó. Cấp dưới
của họ làm theo những gì họ nói mà động cơ cơ bản là vì các quy định và vì
lương. Phương pháp quản lý là trao đổi, nhà quản lý giao việc và nhân viên
thực hiện, và nhân viên được trả công một khoản ít nhất bằng lương của họ.
Tại công ty chúng tôi phong cách lãnh đạo thường do giám đốc quyết
định, tất cả các vấn đề liên quan đến công ty phải được sự đồng ý của giám
đốc nên làm hạn chế sự sáng tạo của các trưởng phòng và nhân viên. Do đó,
để phát triển dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại
công ty thì Văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố vàng của thành công.
Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá
doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó
khăn.
Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? “Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ
các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát
triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập
quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối
tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp
trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích”.

Tại Viglacera chúng tôi nỗ lực để có sức cạnh tranh bởi vì thành công của
chúng tôi và của tất cả các đối tác của chúng tôi đều phụ thuộc vào điều đó.
Đồng thời, chúng tôi biết rằng thành công sẽ không được lâu bền trừ khi nó


được xây dựng trên cơ sở hoạt động kinh doanh đúng đắn. Chúng tôi hướng
đến thành công được xây dựng trên nền tảng những nguyên tắc sẽ được thực
thi bởi những nhân viên của công ty về trách nhiệm, sự tôn trọng và quyết
tâm. Chúng tôi muốn công ty mà ở đó những nhân viên của mình thì tự hào
vì được làm việc ở đây còn những người khác thì luôn ngưỡng mộ.
Văn hóa của công ty là bản chỉ dẫn tới nguyên tắc chung bao trùm các
mối quan hệ với các khách hàng và các đối tác kinh doanh khác, trong cộng
đồng và các quốc gia nơi mà chúng tôi triển khai kinh doanh, và sau cùng
nhưng không kém phần quan trọng là quan hệ trong nội bộ của Viglacera.
Đây cũng là tập hợp những chỉ dẫn thực tế để giúp những nhân viên trong
công việc hàng ngày, là kim chỉ nam nhằm đảm bảo rằng công ty sẽ tiếp tục
hấp dẫn các nhân tài và các khách hàng, coi trọng những đối tác trách nhiệm
và có đủ năng lực. Nền tảng vững chắc là chìa khoá của thành công lâu dài.
Sự thành công của khách hàng là chìa khoá cho sự thành công của công
ty. Khách hàng trông đợi ở chúng tôi sự sáng tạo, độ tin cậy và trung thực.
- Chúng tôi phấn đấu để giúp khách hàng đạt được lợi thế cạnh tranh bằng giá
trị gia tăng thông qua cách thức thực hiện cũng như chất lượng sản phẩm và
dịch vụ.
- Chúng tôi giành niềm tin bằng sự trung thực, niềm tin được xây dựng thông
qua sự minh bạch và trung thực. Để đạt được thành công một cách bền vững,
thì cần phải xây dựng niềm tin với từng khách hàng bằng sự nhất quán trong
lời nói và hành động.
- Chúng tôi cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh bởi vì nó đảm bảo rằng công
sức và sự sáng tạo của chúng tôi sẽ được đền đáp.
- Chúng tôi thể hiện trách nhiệm bằng việc bảo vệ, giữ gìn tài sản, coi trọng

tài sản của công ty, ủng hộ đồng nghiệp và nguyện vọng của họ bằng cách
quan tâm đến môi trường làm việc, công tác chăm sóc sức khoẻ và sự an
toàn là những yếu tố căn bản để phát triển một môi trường làm việc mà trong
đó mọi người cảm thấy được tự do và thoải mái. Giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau để


tìm ra cách thức trong việc giải quyết các vấn đề về thẩm quyền, tiếp cận các
thông tin mật và các xung đột lợi ích tiềm ẩn.
- Chúng tôi sử dụng, giữ gìn và bảo vệ thông tin bí mật và chuyên nghiệp:
Cần ghi nhớ rằng bất kỳ thông tin nào khác truyền đến nhân viên liên quan
đến công việc của họ, cần phải được giữ bí mật để ngăn chặn việc sao chép
các công việc hoặc giành khách hàng của chúng tôi. Vì vậy, nhân viên công
ty cần phải thận trọng không để lộ thông tin mang tính thương mại nhạy cảm
hoặc dễ gây bất đồng hoặc có thể dẫn đến ràng buộc pháp lý hoặc trách
nhiệm hợp đồng không mong muốn cho công ty.
- Chúng tôi phòng tránh và kiểm soát những xung đột về quyền lợi mà có thể
phát sinh khi lợi ích cá nhân hoặc gia đình hoặc việc thực hiện các bổn phận
khác không tương đồng với lợi ích của công ty. Dưới đây là một số ví dụ của
xung đột quyền lợi tiềm ẩn:
•

Việc làm ngoài công ty: tham gia một vị trí tương tự như vị trí công việc
đang có ở công ty hoặc làm việc cho một đối thủ cạnh tranh.

•

Các thành viên gia đình và các mối quan hệ cá nhân thân thuộc: giao kết
hợp đồng với một cơ sở kinh doanh được quản lý hoặc sở hữu bởi thành viên
gia đình hoặc tình nhân.

•

Đầu tư: mua quyền/quyền lợi đối với tài sản mà công ty đang có ý định
mua các quyền lợi hay tài sản đó.
Các nhân viên khi nghĩ rằng họ có thể đang ở trong tình trạng “xung đột”
cần phải thông báo cho người quản lý trực tiếp của họ hoặc đại diện quản lý
nhân sự để công ty có thể xác định xem có hay không sự xung đột đó.
- Chúng tôi trách nhiệm bằng sự thận trọng khi lựa chọn đối tác kinh doanh và
cộng tác với các đại lý và các nhà tư vấn.
- Chúng tôi khuyến khích phát triển giao tiếp thường xuyên và cởi mở, sự giao
tiếp thường xuyên giữa lãnh đạo và trưởng phòng với cấp dưới là chìa khoá
để thành công trong công việc. Sự giao tiếp này thường được thể hiện dưới
hình thức các cuộc họp và trao đổi ngắn, bao gồm các vấn đề chiến lược
kinh doanh, các mục tiêu dài hạn và ưu tiên ngắn hạn. Nhân viên có quyền


nhận được sự đánh giá của cấp trên về việc thực hiện công việc của mình,
công ty kỳ vọng vào sự tiến bộ của nhân viên, các nhóm và đề bạt nhân viên
dựa trên năng lực của họ
- Chúng tôi coi trọng sự tôn trọng lẫn nhau về các vấn đề riêng tư và thể hiện
sự tôn trọng bằng ý thức trách nhiệm xã hội rộng rãi hơn.
- Chúng tôi làm việc để tạo ra một môi trường lành mạnh, ở công ty chúng tôi
tự hào vì được làm việc trong một cộng đồng gắn bó như trong một nhà.
Tuân thủ luật pháp là cơ sở nền tảng cho các hoạt động của chúng tôi.
- Để nâng cao uy tín công ty và tất cả nhân viên của mình cần phải tuyệt đối
tuân thủ nghiêm chỉnh luật pháp. Nhân viên cần phải hiểu biết pháp luật bởi
pháp luật điều chỉnh công việc của họ và nhà quản lý cần phải đưa ra các chỉ
dẫn và lời khuyên cần thiết.
Để làm được điều đó, bản thân mỗi nhân viên cần phải tự làm quen với
chính sách của công ty về phát triển bền vững cũng như các yêu cầu về kinh

tế, xã hội và môi trường.
Tất cả mọi nhân viên của công ty đều phải báo cáo về những hành vi vi
phạm hoặc có dấu hiệu vi phạm pháp luật, nội quy hoặc các chính sách của
Công ty. Mỗi nhân viên đều có trách nhiệm đảm bảo rằng hành vi của mình
và hành vi của người do mình quản lý đều phù hợp với các quy định của
pháp luật hiện hành
Tuy nhiên, Quyền lực và xung đột là hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ
chức và có thể hữu ích hoặc phá hủy tổ chức. Một trong những hậu quả của
việc sử dụng quyền lực có thể hợp pháp hoặc bị lạm dụng là có thể làm tăng
khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên. Quyền lực cũng thường làm cho
các nhà lãnh đạo rời xa các công việc hàng ngày trong tổ chức doanh nghiệp.
Việc phân biệt và có khoảng cách có thể làm cho người lãnh đạo thiếu thông
tin, xa rời với thực tế và có thể ra các quyết định không đúng với đạo lý.
Những người lạm dụng quyền lực thường tập trung chú ý đến việc nắm giữ
quyền lực của họ hơn là quan tâm phát triển đến đội ngũ nhân viên và đạt
được các mục tiêu của đơn vị.


Các đặc điểm và phong cách quản lý cấp cao hơn và tập trung vào các
hoạt động tài chính trong ngắn hạn đều là những yếu tố tạo điều kiện cho sự
hoạt động của các nhà lãnh đạo tiêu cực. Quyền lực càng tập trung và phân
cấp theo thứ bậc, trên dưới rõ ràng thì việc lạm dụng quyền lực càng ít bị
chú ý và việc lạm dụng sẽ có cơ hội kéo dài. Không chỉ thế, nó còn tạo ra
khoảng cách giữa người lãnh đạo và nhân viên, cho phép họ ra các quyết
định mà không cần phải có sự tư vấn và có thể làm tách biệt người lãnh đạo
với những người trong công ty. Mạng lưới giao tiếp đóng kín sẽ càng làm
tăng tính cách biệt và cản trở việc nhân viên báo cáo trung thực hoặc dám
nói lên sự thật. Hậu quả đầu tiên và quan trọng nhất chính là việc ra các
quyết định không đúng đắn. Khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên trong
tổ chức sẽ làm cho họ rơi vào tình trạng ra các quyết định không đúng đắn vì

không có các thông tin cần thiết có liên quan. Kết quả là các nhà lãnh đạo xa
rời với thực tế, do sự phục tùng của nhân viên nên các nhà lãnh đạo có thể
thấy rằng nhân viên của họ là những người phụ thuộc và không có khả năng
đưa ra các quyết định và hành vi tự trị. Do đó nhà lãnh đạo sẽ cho rằng bản
thân họ như là nguồn gốc của mọi sự kiện trong tổ chức và kết quả là thường
dựa trên những phương pháp ít có tính thuyết phục nhưng lại có tính bắt
buộc nhiều hơn để bắt mọi người trong tổ chức phải tuân thủ.
Khi một lãnh đạo coi những người cấp dưới của mình không có thẩm quyền
và do đó không có chức năng thì đây chính là một lời tiên đoán cho sự tiêu
cực trong công ty. Lãnh đạo tiếp tục duy trì toàn bộ quyền lực và không cho
các nhân viên tham gia vào các quyết định. Nhân viên phải tuân thủ và đồng
tình với các hành vi này, điều này càng làm cho việc phân chia quyền lực
của các nhà lãnh đạo khó thực hiện. Người lãnh đạo lại cho rằng sự phục
tùng như vậy là bằng chứng về sự yếu kém và thiếu khả năng hay năng lực
của cấp dưới. Đây chính là rào cản lớn trong việc thực hiện thành công các
sáng kiến của công ty và xung đột xuất hiện.
Trong thực tế không có một sự kỳ diệu nào có thể ngăn cản việc gia tăng các
nhà lãnh đạo tiêu cực, tình trạng lạm dụng quyền lực hay xung đột do lạm


dụng quyền lực, nhưng tôi cho rằng, chúng ta có thể sử dụng một số giải
pháp sau nhằm cải thiện tình hình:
- Khuyến khích việc giao tiếp mở rộng rãi và phản hồi. Nhiều người và nhân
viên trong công ty có khả năng phản hồi cả với lãnh đạo và với những người
có quyền lực khác trong tổ chức thì sẽ làm giảm bớt được các tiêu cực trong
lãnh đạo và tình trạng lạm dụng quyền lực có thể được chấm dứt;
- Lãnh đạo nên tham gia vào các họat động hàng ngày với nhân viên và với
khách hàng của công ty, áp dụng triệt để văn hóa doanh nghiệp;
- Giảm bớt sự phụ thuộc của nhân viên vào lãnh đạo. Nếu tiền lương, cơ hội
thăng tiến và nghề nghiệp của nhân viên phụ thuộc hoàn toàn vào ý kiến và

cách đánh giá của nhà lãnh đạo thì người đó dường như phải phục tùng
hoàn toàn các nhà lãnh đạo;
- Khuyến khích cán bộ nhân viên tham gia quá trình ra quyết định, lắng nghe
ý kiến của nhân viên tạo cơ hội cho nhân viên trình bày ý kiến của mình.
Việc mở rộng quá trình ra quyết định có thể giúp cho tổ chức doanh nghiệp
có được những định hướng mục tiêu và ngăn việc ra quyết định dựa trên
tính chất dập khuôn tương tự.
- Thay đổi và kiểm soát văn hóa doanh nghiệp. Giải pháp khó nhất nhưng
hiệu quả nhất để ngăn chặn những tiêu cực trong lạm dụng quyền lực là
thay đổi văn hóa và cấu trúc tổ chức. Việc thay đổi cần tập trung vào việc
thực hiện công việc, vào hiệu quả và các dịch vụ cho khách hàng hơn là
nhằm hài lòng lãnh đạo.
Để khuyến khích nhân viên làm việc và phát huy hiệu quả, luôn hết
mình với công việc và trung thành với công ty, trước hết, môi trường làm
việc của nhân viên được xây dựng tốt, tạo thuận lợi cho nhân viên phát huy
đúng với năng lực, chuyên môn và lòng nhiệt tình trong công việc. Sự hòa
hợp các nhân viên trong công ty là để có được sự hợp tác và tin tưởng giữa
họ trong công việc, nâng cao năng suất làm việc của công ty hơn.
Cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể,
nhóm làm việc. Điều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong


nhóm, trong phòng ban. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên,
lòng trung thành của nhân viên với công ty thêm gắn kết hơn. Khuyến khích
tinh thần làm việc của nhân viên bằng chế độ "Khen thưởng" là một trong
những công cụ hữu dụng nhất cần áp dụng để khuyến khích tinh thần làm
việc đó. Thực hiện chính cách 3Đ (đúng lúc, đúng người, đúng cách) sẽ giúp
nhân viên đạt hiệu quả cao nhất.
Khi nhà quản lý xây dựng được chiến lược khuyến khích nhân viên phù
hợp thì kết quả mà họ nhận được sẽ lớn hơn gấp nhiều lần so với những gì

mà họ đã làm cho nhân viên. Bởi vì việc công nhận sự đóng góp của nhân
viên tạo ra hiệu quả tốt sẽ ảnh hưởng tích cực đến tâm lý của họ và khi một
người cảm thấy những cố gắng của mình được ghi nhận thì họ sẽ càng nỗ
lực nhiều hơn nữa. Do vậy, việc tìm ra cách thức khuyến khích tinh thần làm
việc của nhân viên đang là một ưu tiên hàng đầu đối với các nhà quản lý
trong quá trình đưa công ty phát triển vững mạnh dài lâu. Cách thức đó bao
gồm: việc khen thưởng những nỗ lực làm việc của nhân viên hợp lý và "chê"
những lỗi, sai phạm của họ một cách tế nhị, khéo léo. Khi cách thức này áp
dụng một cách triệt để, linh hoạt sẽ luôn luôn khuyến khích tinh thần làm
việc của toàn thể đội ngũ nhân viên vì sự phát triển chung của công ty.
Để công ty thành công thì cần phải có một số giải pháp:
- Chủ động trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên
môn và đào tạo về khả năng trong những công việc khác là cách tốt nhất tạo
cho công ty nguồn nhân lực hoàn hảo và hiệu quả, bằng cách cung cấp
những khóa đào tạo, hỗ trợ thêm chi phí, hoặc chỉ định những nhân viên có
kinh nghiệm đào tạo thêm cho nhân viên mới vào làm hoặc còn chưa có
nhiều kinh nghiệm là cách dễ dàng nhất để nhân viên trong công ty phát
triển.
- Chú trọng đến việc đào tạo nhân viên cùng với đánh giá thành tích nổi bật
của nhân viên khi làm việc là một yếu tố quan trọng giúp nhân viên nỗ lực
nhiều hơn trong công việc. Khen thưởng và công nhận thành tích của nhân
viên ưu tú trước toàn công ty không chỉ là có tính chất động viên, đánh giá


nhân viên ưu tú về vật chất và tinh thần của họ, mà còn qua đó khuyến khích
nhân viên khác cố gắng noi theo tấm gương của những nhân viên thành công
để phát triển bản thân hơn nữa.
- Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ
nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp, và cả những thử thách
mới mẻ hơn vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía trước. Luân chuyển những nhân

viên sang những vị trí mới, vai trò mới còn giúp công ty lấp những chỗ trống
về nhân sự cao cấp trong công ty, tận dụng tối đa khả năng làm việc của
những nhân viên xuất sắc trong nội bộ công ty.
- Tạo nên những nhóm làm việc, những vị trí phù hợp với khả năng của nhân
viên để họ có thể cống hiến hết sức mình trong công việc, tạo thêm lòng tự
hào về nhóm, lòng tự tôn của từng cá nhân để có động lực làm việc hơn
trong mỗi nhân viên. Cần lưu ý rằng đối nội công bằng, đối ngoại cạnh tranh
để tạo lập cho công ty một đội ngũ nhân viên hoàn hảo. Điều đó đồng nghĩa
với hiệu quả công việc của nhân viên tốt hơn và sự phát triển của công ty
cũng nhờ đó mà lên cao hơn.
- Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc,
môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ nhân viên luôn quan hệ chặt chẽ với
nhau để chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình, khiến tinh
thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn.
Tóm lại, để phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc trong công ty hiện nay thì công ty phải đề ra được mục tiêu và
chiến lược kinh doanh dài hạn, phải phát triển tầm nhìn đổi mới, thay đổi
cách quản lý để hướng tới thành công. Lãnh đạo công ty cần phải có ba
phong cách lãnh đạo cơ bản là: Lãnh đạo trực tiếp; lãnh đạo dựa trên nền
tảng của sự trao đổi, thảo luận và lãnh đạo ủy thác, giao phó. Qua báo cáo
này, chúng ta nhận thấy rằng để xây dựng một tổ chức vững mạnh, phát triển
bền vững thì việc thực thi, hành động phải có kế hoạch chi tiết và cụ thể như
đã đề xuất ở phần trên. Để thực hiện đổi mới dự án này trong một năm thì
không chỉ có sự tham gia của lãnh đạo công ty mà phải có sự tham gia của


tất cả các thành viên trong công ty phải có trách nhiệm tham gia, xây dựng
mô hình đổi mới bằng phương án theo tháng, quý và từng giai đoạn cụ thể để
hành động, lãnh đạo công ty cần có sự thay đổi về cách quản lý cũng như
giúp đỡ các phòng ban, các cá nhân, các nhóm thay đổi vì mục tiêu chung

dẫn tới thành công.