Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may việt nam (tt)

LỜI MỞ ĐẦU

(2) Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các
doanh nghiệp may Việt nam như thế nào?

1. Lý do lựa chọn đề tài
Nâng cao HQHĐ luôn là vấn đề có tính chiến lược đối với mọi doanh nghiệp hoạt động
trong cơ chế thị trường, vì đó là cơ sở quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Nâng cao HQHĐ cho phép doanh nghiệp thực hiện tốt quá trình tái sản xuất, đồng
thời tạo ra nguồn thu để đóng góp cho ngân sách Nhà nước.
Để đạt được HQHĐ cao, các doanh nghiệp may mặc cần đánh giá được HQHĐ, tìm
hiểu các nguyên nhân ảnh hưởng đến HQHĐ để có những giải pháp hợp lý thông qua việc
phân tích HQHĐ.

(3) Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh
nghiệp may có quy mô lớn và quy mô vừa và nhỏ có khác biệt gì không? Và có sự
khác biệt giữa các doanh nghiệp may ở các vùng miền khác nhau?
(4) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với các doanh
nghiệp may Việt Nam như thế nào?
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
* Phạm vi nghiên cứu

Trong các mô hình đáng giá HQHĐ, mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) được nhiều nhà
nghiên cứu cũng như nhiều doanh nghiệp đánh giá cao vai trò của nó.
Xu thế nền kinh tế ngày càng mở cửa, các doanh nghiệp May có nhiều cơ hội nhưng
cũng có nhiều thách thức. Để tăng cường được khả năng cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi

- Về mặt không gian: luận án tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp may Việt Nam. Để
đảm bảo được tính đại diện, tác giả tiến hành chọn mẫu theo phương pháp chọn mẫu phân tổ.
Hiện nay, trong cả nước có 4.200 doanh nghiệp may (nguồn: Virac) bao gồm cả quy doanh
nghiệp có quy mô lớn và doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ trải dài từ Bắc vào Nam.

các doanh nghiệp may không chỉ xây dựng các chiến lược về mặt tài chính mà cả bao gồm

- Về mặt thời gian: khảo sát và thu thập dữ liệu qua 3 năm gần nhất (từ năm 2013 – 2015)

các chiến lược phi tài chính.

* Đối tượng nghiên cứu

Chính vì lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá
hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may Việt Nam” làm đề tài luận án tiến sĩ của
mình.

- Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp may Việt Nam.
- Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của các doanh nghiệp may Việt Nam.
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tại các doanh nghiệp may Việt Nam.

2. Mục tiêu nghiên cứu

5. Phương pháp nghiên cứu của luận án

Với đề tài nghiên cứu “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ trong các
doanh nghiệp may Việt Nam”, tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu gồm:
- Mục tiêu tổng quát: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù
hợp với các doanh nghiệp may Việt Nam.

Để thực hiện nghiên cứu, tác giả sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và
phương pháp nghiên cứu định lượng.
- Phương pháp nghiên cứu định tính
- Phương pháp nghiên cứu định lượng

- Mục tiêu cụ thể:

Theo như kết quả của các nghiên cứu trước đây như của Hoque & Wendy (2000) hay

+ Làm rõ hơn cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp.

Ping (2006) đã khẳng định quy mô của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến BSC. Chính vì vậy,
trong nghiên cứu của mình tác giả nghiên cứu riêng biệt vận dụng BSC trong các doanh

+ Đánh giá thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động
trong các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay.
+ Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với các doanh
nghiệp may Việt Nam.

nghiệp May có quy mô lớn và doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ.
6. Đóng góp của luận án
Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận
Luận án làm rõ cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu

3. Câu hỏi nghiên cứu

quả hoạt động (HQHĐ) trong các doanh nghiệp. Cụ thể:

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu của mình, tác giả đưa ra các câu hỏi nghiên
cứu:

Luận án làm rõ cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động được thể hiện thông qua giá trị mà
doanh nghiệp tạo ra từ những gì mà doanh nghiệp đã đầu tư. Giá trị tạo ra này bao gồm cả giá trị

(1) Thẻ điểm cân bằng có vai trò như thế nào trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động
trong các doanh nghiệp may Việt Nam?

1

tài chính và giá trị phi tài chính. Do đó để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cần
phải sử dụng hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính.

2


Luận án làm rõ vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp với hệ thống chỉ tiêu gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Với kết quả nghiên cứu của Luận án cũng chỉ ra rằng, yếu tố quy mô của doanh nghiệp
sẽ dẫn đến việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động là khác nhau.
Về mặt thực tiễn, luận án đề xuất Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động
trong các doanh nghiệp may Việt Nam theo 2 quy mô: Doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả
hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả
hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam
Chương 5: Thảo luận và khuyến nghị vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá

và nhỏ.
Đối với doanh nghiệp may Việt Nam vận dụng BSC với đủ 4 khía cạnh: Tài chính,

hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam.

Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Trong Thẻ điểm cân bằng vận dụng
đánh giá HQHĐ cho các doanh nghiệp may Việt Nam tác giả đã kiểm định thêm chỉ tiêu tài

Chương 1

chính hiện đại: EVA, MVA, được lựa chọn. Mặt khác, đặc trưng của ngành may Việt Nam

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

phụ thuộc nhiều nhà cung cấp, do đó yếu tố Nhà cung cấp thông qua các chỉ tiêu: “Tỷ lệ nhà

1.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng -

cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu”, “Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn”,

BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động

“Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên cho doanh nghiệp” được các nhà quản lý

Đầu những năm 1990, Kaplan & Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng - BSC như một
thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài chính trong
việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton, 1992)
Cuốn sách “The balanced scorecard: Translating strategy into action” của Kaplan &

lựa chọn trong Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ. Đây cũng là điểm mới trong nghiên
cứu của tác giả.
Những đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu
Từ kết quả nghiên cứu của luận án, tác giả đã đưa ra những đề xuất nhằm nâng cao

hiệu quả vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp
may Việt Nam. Cụ thể:
Luận án đề xuất Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp may có quy mô lớn và doanh
nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ xuất phát từ chiến lược phát triển của các doanh nghiệp
này.
Luận án đề xuất giải pháp đối với các doanh nghiệp may Việt Nam để có thể vận dụng
Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động: (1) Các doanh nghiệp may cần xây dựng
chiến lược phát triển phù hợp với chiến lược phát triển chung của ngành và sứ mệnh của
doanh nghiệp;(2) Cần xây dựng và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp; (3) Nâng cao khả năng
ứng phó của doanh nghiệp trước sự thay đổi của thị trường; (4) Tập trung cải thiện các yếu tố
tác động đến quá trình ứng dụng thành công BSC; (5) Cần phổ biến rộng rãi kiến thức về
BSC trong doanh nghiệp; (6) Theo dõi, đánh giá việc vận dụng BSC trong việc đánh giá
HQHĐ; (7) Cần chú trọng đến vấn đề duy trì BSC trong doanh nghiệp.
Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ, khuyến khích các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và các doanh nghiệp may Việt Nam nói riêng vận dụng BSC trong việc đánh giá
HQHĐ.

Norton do nhà xuất bản của Đại học Harvard phát hành năm 1996. Các tác giả đề xuất xây
dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD theo Thẻ điểm cân bằng bao gồm các chỉ tiêu tài
chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để diễn giải chiến lược
thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên các khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội
bộ, Đào tạo và phát triển.
Trong các bài báo “Transforming the balanced scorecard from performance
measurement to strategic management” đăng trên tạp chí Accounting Horizons số 15 năm
2001 và bài “The balanced scorecard: Measures that drive performance” trên tạp chí Harvard
Business Review, số tháng 1,2 năm 1992, của Kaplan & Norton, các tác giả đề xuất sử dụng
hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính có ảnh hưởng
mạnh mẽ đến sự thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được liên kết
với nhau theo quan hệ nhân quả BSC.
Cuốn sách “The development of the Balanced Scorecard as a strategic management

tool” của Cobbold & Lawrie 2002, trình bày quá trình phát triển của BSC.
Bài báo “Measurement of corporate performance through balanced scorecard: an
overview” của tác giả Ghosh và Mukherjee giảng viên đại học Vidyasagar đăng trên tạp chí
“Vidyasagar University Journal of Commerce” số 11 (2006), phân tích các ưu điểm khi sử
dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQKD của doanh nghiệp.

7. Kết cấu luận án
Tác giả trình bày luận án theo 5 chương:

3

Vận dụng BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận

4


Đối với những tổ chức phi lợi nhuận có nhiều nghiên cứu vận dụng BSC như: (1)

Năm 2005, Evan, thuộc trường Teeside Business School, University of Teedide,

Nghiên cứu vận dụng BSC tại chính quyền Mỹ và Canada của Lilian Chan (2004) thuộc

Middlesbrough, Anh đã thực hiện một cuộc nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC như một

trường đại học Mc Master, Hamilton, Canada đăng trên tạp chí The International of Public

công cụ quản lý trong lĩnh vực khách sạn tại Anh. Tác giả đã dùng bảng câu hỏi để khảo sát,

Sector Management; (2) Nghiên cứu vận dụng BSC tại chính quyền Italia và Úc của Farneti

phỏng vấn. Đối tượng là các khách sạn cỡ trung, cao cấp, từ 3 sao trở lên ở Đông Bắc Anh,

(2008), thuộc trường đại học Bologna, Guthrie thuộc trường đại học Sydney, Úc đăng trên

quy mô khách sạn từ 30 đến 200 phòng. Kết quả của cuộc nghiên cứu về việc vận dụng BSC

tạp chí Journal of Human Resource Costing & Accounting; (3) Nghiên cứu một cách toàn

trong các khách sạn với quy mô từ 30 đến 200 phòng ở Anh cho thấy hầu hết các khách sạn

diện việc vận dụng BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận nói chung tại Đức (2010) của

đều rất quan tâm đến việc đo lường doanh số hoạt động hàng ngày hoặc hàng tuần, và so

Greiling thuộc Viện kế toán quản trị và Johannes Kepler thuộc trường đại học Linz, Austria.

sánh chi phí thực tế với chi phí kế hoạch theo tuần hoặc theo tháng.

Các nghiên cứu này cho thấy mô hình BSC kém hiệu quả trong các tổ chức dịch vụ xã hội

Năm 2008, Jusoh đã thực hiện nghiên cứu vận dụng BSC và hiệu quả của chúng trong

phi lợi nhuận do đặc điểm của mô hình chiến lược, mối liên kết nhân quả và bốn khía cạnh

việc đánh giá HQHĐ của các DN sản xuất tại Malaysia. Kết quả nghiên cứu cho thấy có dưới

không phù hợp với môi trường đặc biệt của các tổ chức dịch vụ xã hội. Nhận định này được

30% các công ty được khảo sát có sử dụng một phần hoặc toàn bộ BSC. Rất nhiều công ty

khẳng định trong nghiên cứu mới nhất của Kong,E., trường đại học Sourthern Queensland,

sản xuất của Malaysia vẫn tập trung chính vào các chỉ tiêu tài chính hơn là các chỉ tiêu phi tài

Australia (2010) sau khi đã phân tích các nghiên cứu của các tác giả có liên quan đến việc

chính.

vận dụng BSC trong các tổ chức dịch vụ xã hội phi lợi nhuận.
Vận dụng BSC trong các tổ chức lợi nhuận (Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh)

Thẻ điểm cân bằng cũng được đánh giá cao vai trò trong quản lý chiến lược ở các công
ty hàng đầu ở Ấn Độ. Điều này đã được nhóm tác giả khẳng định trong nghiên cứu

Trong nghiên cứu “Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors:

“Balanced Scorecard in Indian Companies”, Anand và cộng sự, 2005. Nhóm tác giả đã tiến

Impact on Organizational Performance” của Hoque & Wendy, (2000), nhóm tác giả đã

hành thực hiện nghiên cứu khảo sát ở 579 công ty hàng đầu ở Ấn Độ trong các lĩnh vực sản

nghiên cứu sự ảnh hưởng của quy mô đến việc vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ. Nhóm

xuất kinh doanh khác nhau. Theo kết quả khảo sát, các tác giả chia nhóm loại hình kinh

tác giả tiến hành thực hiện khảo sát 66 công ty sản xuất ở Úc. Quy mô tổ chức được nhóm tác

doanh thành 2 nhóm: Sản xuất chế tạo và kinh doanh dịch vụ. Kết quả thu được cho thấy các

giả đo lường qua 3 thước đo: Tổng doanh thu bán hàng, Tổng tài sản, Số lượng nhân viên.

công ty đều sử dụng đầy đủ 4 khía cạnh của BSC.
Một nghiên cứu khác về vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ được nghiên cứu thử

Kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy ở những công ty có quy mô càng lớn, thì mức độ

nghiệm tại một công ty đa quốc gia ở Bangladesh của Halabi, và Cộng sự, “Perceptions of

vận dụng BSC càng nhiều.
Một nghiên cứu khác về khả năng vận dụng BSC trong thực hiện chiến lược và quản lý

Firms Learning and Growth under Knowledge Management approach with Linkage to

kinh doanh tại các công ty ở Hồng Kong “Perception and Applicability of the Balanced

Balanced Scorecard (BSC): Evidence from a Multinational Corparation of Bangladesh”,

Scorecard in Hong Kong Organizations” của Ping (2006). Tác giả tiến hành cuộc khảo sát với

International Journal of Business and Management, số 9, 2009. Các tác giả đã tiến hành cuộc

50 công ty trên sàn chứng khoán Hồng Kong trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Mục tiêu

khảo sát với câu hỏi bán cấu trúc tìm hiểu sự vận dụng BSC tại công ty đa quốc gia ở

nghiên cứu là để phân tích sự khác biệt giữa những công ty sử dụng BSC và những công ty chưa

Bangladesh. Kết quả cho thấy, khía cạnh “Đào tạo và phát triển” được chú trọng hơn cả.
Một nghiên cứu khác ở các doanh nghiệp có quy mô lớn ở Bangladesh, “Empirical

sử dụng BSC.
Vận dụng BSC trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có quy mô lớn
Ở New Zealand cũng có nhiều nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC trong doanh
nghiệp. Điển hình là nghiên cứu của nhóm tác giả Blundell và cộng sự “The Adoption and
Use of the Balanced Scorecard in New Zealand: A Survey of the Top Companies”, 2003,
Pacific Accounting Review. Nhóm tác giả đã tiến hành cuộc khảo sát ở 40 công ty hàng đầu
trên thị trường chứng khoán New Zealand. Kết quả cho thấy, các công ty này sử dụng phổ
biến BSC với 4 khía cạnh của mô hình. Tuy nhiên, trong đó khía cạnh “Tài chính” vẫn được
sử dụng nhiều nhất.

5

Study of the underlying Theoretical Hypotheses in the Banlanced Scorecard model: further
evidence from Bangladesh” của Halabi và Cộng sự, Asia Pacific Management Accounting
Journal, 2010. Nhóm tác giả nghiên cứu vận dụng BSC ở các doanh nghiệp sản xuất và dịch
vụ hàng đầu có trụ sở ở Bangladesh. Nghiên cứu này được thực hiện bằng cách thu thập
thông tin sơ cấp và thứ cấp. Với bảng câu hỏi cấu trúc được gửi đến 150 công ty hàng đầu ở
Bangladesh. Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tương quan giữa các khía cạnh của
BSC.
Vận dụng BSC trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có quy mô vừa và

6


tranh mới.

nhỏ
Nghiên cứu về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Sofian và cộng sự đã

Key Success Factors for Organizational Innovation in the Fashion Industry”, Felice &

có nghiên cứu “Lingking Balanced Scorecard Measures to SME’s Business Strategy:

Petrillo,6/2013, International Journal of Engineering Business Management. Bài nghiên cứu

Addressing the Moderating Role of Financial Resources”, International Joural of Research,

này đề xuất hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ của ngành công nghiệp thời trang dựa trên

2015. Trong nghiên cứu, nhóm tác giả đã khẳng định vai trò của BSC trong quản lý chiến

BSC và phân tích mạng ANP. Kết quả nghiên cứu, các tác giả đã giới thiệu hệ thông chỉ tiêu

lược đối với các DN có quy mô vừa và nhỏ.

đánh giá HQHĐ cho ngành công nghiệp thời trang ở Ý.

Một nghiên cứu khác về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ được nghiên

“A Consolidated Model of Putting BSC into Action in Textile Industry in Pakistan”,

cứu tại Anh và Cyprus, “The use of the Balanced Scorecard in Small Companies”,

Maqbool ( 2015). Trong nghiên cứu này, tác giả đã đề xuất MH đánh giá HQHĐ với 6 quan

Giannopoulos,G., và cộng sự, Inernational Journal of Business and Management, 2013. Các

điểm thay vì 4 quan điểm điển hình của Kaplan và Norton: TC – Khách hàng – Chuỗi cung

tác giả tiến hành cuộc khảo sát ở 500 doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ ở Anh và Cyprus.

ứng và thị trường – Bền vững – Quy trình nội bộ - Đào tạo và phát triển.

Bảng câu hỏi phần lớn là các câu hỏi đóng được gửi đến các nhà quản lý của các doanh
nghiệp này. Các câu hỏi xoay quanh mức độ sử dụng BSC trong các doanh nghiệp này như

1.2. Các công trình nghiên cứu trong nước về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để
đánh giá hiệu quả hoạt động

thế nào. Kết quả thu được cho thấy, các DN có quy mô vừa và nhỏ đều đánh giá cao vai trò

“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, Đặng Thị

của BSC trong đánh giá HQHĐ mặc dù BSC mới chỉ được đưa vào sử dụng trong vài năm

Hương (2010), tạp chí khoa học đại học Quốc gia Hà Nội, kinh tế và quản trị kinh doanh 26.

gần đây.
Năm 2013 cũng có nghiên cứu về vận dụng BSC trong các DN quy mô vừa và nhỏ

Trong nghiên cứu, tác giả đã trình bày những thuận lợi và khó khăn khi triển khải BSC trong
các DN dịch vụ Việt Nam.

“Application of Strategic Performance Measures in Small and Medium – Sized

“Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân

Manufacturing Enterprises in Kenya: The use of the Balanced Scorecard perspectives”,

viên” Bùi Thị Thanh (2011), tạp chí Kinh té phát triển số 172. Tác giả đã tiến hành một cuộc

Chimwani và cộng sự, International Journal of Management Sciences and Business Research,
2013. Nghiên cứu này nhằm xác định việc vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ trong các
doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ ở Kenya.

khảo sát trên 107 mẫu là những cán bộ và nhân viên về các điều kiện để ứng dụng BSC và
KPI của công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin. Kết quả nghiên cứu, tác giả đã đề
xuất quy trình triển khai vận dụng theo 6 bước (1) xây dựng BSC tổng công ty, (2) triển khai

Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp may mặc
“A Study of Business Performance through Key Performance Indicators (KPIs) in Thai
Garment Industry”, Suanmali và cộng sự, 2009, The 5th International Congress on Logistics
and SCM Sysems. Trong bài này các tác giả thảo luận về việc thiết lập các chỉ số hiệu suất
chính (KPI) để đo lường HQHĐ trong các công ty may mặc Thái Lan.
“Proposal of a performance model based on The balanced scorecard for the Moroccan
textile industry”, Chriyha và Cộng sự, 2012. Trong nghiên cứu này, các tác giả đã thực hiện cuộc
thảo luận để nhằm tìm ra các chỉ tiêu trong 4 khía cạnh của BSC cho các ngành công nghiệp dệt
ở Maroc.
“Managing Through Strategic Performance Management in Apparel Companies” của
Karabay & Kurumer, 2012, Fibres & Textiles in Eastern Europe 2012, đã đề xuất BSC dựa
trên chiến lược phát triển của ngành dệt may Thổ Nhĩ Kỳ. Tuy nhiên, các tác giả cũng cho
rằng, Thẻ điểm cân bằng được đề xuất không vận dụng đối với tất cả các công ty. Mục đích
của nghiên cứu này chỉ là để cung cấp một điểm khởi đầu cho việc thiết lập một hệ thống
quản lý hiệu quả mà sẽ giúp cho các DN thực hiện chiến lược đề ra trong môi trường cạnh

7

BSC các cấp, (3) thực hiện mô tả công việc, (4) thiết lập tiêu chí đánh giá, (5) tổ chức thực
hiện đánh giá và (6) báo cáo kết quả đánh giá và lưu hồ sơ.

“Issues in the Balanced Score Card implementation: A Vietnamese case study” (
Những vấn đề trong triển khai Thẻ điểm cân bằng: Một tình huống của Việt Nam), Mai Xuân
Thủy, tạp chí kinh tế phát triển số 14, tháng 4/2012, bản tiếng Anh. Nghiên cứu này tập trung
mô tả quá trình triển khai vận dụng BSC tại một công ty kiểm toán quốc tế chi nhánh tại Việt
Nam. Tác giả đã sử dụng MH Kasurinen (2002) và phương pháp nghiên cứu định tính để
phân tích và chỉ ra những rào cản trong quá trình triển khai vận dụng BSC.
“ Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của mô hình Thẻ điểm cân bằng trong
quản trị chiến lược tại các DN Việt Nam”, Trần Quốc Việt, (2013) luận án tiến sỹ đại học
Kinh tế quốc dân. Trong luận án của mình, tác giả đã có những đóng góp cả về mặt lý luận và
thực tiễn. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các DN Việt Nam, cũng như các nhà tư vấn đưa ra
được các quyết định chính xác hơn về khả năng chấp nhận MH BSC của mỗi DN Việt Nam.
Bên cạnh đó, việc chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng chấp nhận vận dụng BSC sẽ
giúp cho các nhà quản lý có những giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy việc vận dụng Thẻ

8


điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các DN Việt Nam.
Năm 2013, Nguyễn Thị Thanh Hải với đề tài luận án của mình “Hoàn thiện hệ thống

BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát,
nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát

chỉ tiêu phân tích HQKD trong các DN xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ giao thông

triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4

vận tải”, tác giả đã hoàn thiện hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD. Trong nghiên cứu của

khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.

mình tác giả đã sử dụng BSC để hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN
xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ Giao thông Vận tải.
Xuất phát từ tổng quan nghiên cứu, tác giả nhận thấy rằng việc vận dụng BSC trong
đánh giá HQHĐ là rất quan trọng và việc vận dụng BSC ở các doanh nghiệp có quy mô
khác nhau cũng sẽ khác nhau. Tuy nhiên trong các nghiên cứu về vận dụng BSC trong các
DN may trên thế giới chưa có nghiên cứu nào tách biệt theo quy mô doanh nghiệp. Và
đặc biệt, ở Việt Nam chưa có nghiên cứu nào về vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả
hoạt động ở các doanh nghiệp may nói chung. Chính vì lẽ đó mà tác giả đã lựa chọn đề tài
“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp
May Việt Nam” làm luận án tiến sỹ của mình.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Với chương 1- Tổng quan nghiên cứu, tác giả đã tổng quan các công trình nghiên cứu
trước đây về vận dụng BSC đánh giá hiệu quả hoạt động trên thế giới và trong nước. Với các
nghiên cứu trên thế giới cho thấy quy mô của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến vận dụng BSC
trong đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó tác giả tiến hành tổng quan các

2.1.2. Quá trình phát triển của Thẻ điểm cân bằng

công trình nghiên cứu vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có quy mô lớn và các doanh

Thế hệ đầu tiên BSC: BSC lần đầu tiên được giới thiệu bởi Kaplan và Norton (1992)

nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Ngoài ra, tác giả còn nghiên cứu tổng quan các nghiên cứu về

như là một tập hợp các biện pháp cung cấp cho các nhà quản trị hàng đầu những quan điểm

vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ từ đó tìm ra khoảng trống cho nghiên cứu

nhanh, mà toàn diện của DN với 4 khía cạnh của Thẻ điểm. Tuy nhiên, mối quan hệ nhân quả

của mình. Từ kết quả nghiên cứu tổng quan, tác giả đã lựa chọn làm đề tài nghiên cứu của

giữa các kích thước đã không được xem xét kỹ lưỡng ở giai đoạn này.

mình. “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh
nghiệp may Việt Nam”

Thế hệ BSC thứ hai: BSC phát triển từ một hệ thống đo lường thành một hệ thống
quản trị cốt lõi. Phiên bản này của BSC đã kết hợp được liên kết nguyên nhân và kết
quả.

Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

Thế hệ BSC thứ ba: Thành phần chính của BSC trong giai đoạn phát triển này là những
mục tiêu xác định (destination statement – DS), mục tiêu chiến lược, MH liên kết chiến lược,
các biện pháp và sáng kiến khởi sự (Cobbold và Lawrie, 2002).
2.1.3. Chức năng của Thẻ điểm cân bằng

2.1.

Giới thiệu Thẻ điểm cân bằng

-

2.1.1. Khái niệm

-

Đầu những năm 1990, Robert S.Kaplan và David Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng

-

Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống đo lường
Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược
Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một công cụ truyền thông

như một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài
chính trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton 1992).

Chiến lược năng suất

10

9
Viễn cảnh
tài chính

Cải thiện cấu
trúc chi phí

Tăng hiệu quả
sử dụng tài sản

Giá trị dài hạn
của cổ đông

Tăng cơ hội khai

thác doanh số

Chiến lược tăng trưởng

Tăng giá trị mang
lại cho KH


2.2.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động
Đánh giá HQHĐ là so sánh giữa kết quả hữu ích thu được với chi phí bỏ ra để có được
kết quả đó. Kết quả hữu ích ở đây có thể hiểu bao gồm hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội.
Đánh giá HQHĐ còn được hiểu là sự đo lường HQHĐ của doanh nghiệp thông qua hệ
thống chỉ tiêu. Nghiên cứu của Hult và cộng sự (2008) đã nghiên cứu cách đo lường HQHĐ, các
tác giả cho rằng có 3 tiêu chí để đo lường HQHĐ: đo lường hiệu quả tài chính, đo lường hiệu
quả kinh doanh, đo lường hiệu quả tổng hợp.
Để đánh giá hiệu quả hoạt động đạt được kết quả cao, đáng tin cậy thì doanh nghiệp cần
một hệ thống chỉ tiêu phù hợp, gắn liền với mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, theo tác giả vấn đề khó khăn nhất là lựa chọn mô hình đánh giá HQHĐ phù hợp
với hệ thống chỉ tiêu phản ánh được toàn diện HQHĐ của doanh nghiệp đồng thời phải gắn
liền với mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
2.2.3. Nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động
Một số nguyên tắc cần lưu ý khi xây dựng hệ thống chỉ tiêu để đo lường HQHĐ:
-

Chỉ tiêu đo lường HQHĐ phải phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của doanh

-

Các chỉ tiêu đo lường HQHĐ phải gắn với tầm nhìn, giá trị và các yếu tố thành công

nghiệp.
chủ yếu của doanh nghiệp.
Hình 2.3. Bản đồ chiến lược của Thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Kaplan, R.S &Norton, D.P,1996

Các chỉ tiêu đo lường HQHĐ phải phản ánh được quá khứ, hiện tại và tương lai gắn
với hoạt động của doanh nghiệp.

-

Các chỉ tiêu đo lường HQHĐ cần phải phản ánh được nhu cầu của khách hàng, cổ

-

Các chỉ tiêu đo lường HQHĐ phải nhất quán và có sự gắn kết giữa bộ phận cấp trên

-

Các chỉ tiêu đo lường HQHĐ cần phải thay đổi khi chiến lược kinh doanh của doanh

2.2 . Khái quát hiệu quả hoạt động

đông và người lao động.

2.2.1. Khái niệm hiệu quả hoạt động

với bộ phận cấp dưới trong doanh nghiệp.

HQHĐ là phạm trù kinh tế đo lường sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp
thông qua giá trị mà doanh nghiệp tạo ra. Giá trị doanh nghiệp tạo ra là giá trị tăng thêm

từ các khoản đầu tư của cổ đông hay chính là giá trị tăng thêm từ những nguồn lực mà

nghiệp thay đổi.

doanh nghiệp bỏ ra. Giá trị có thể là sự kết hợp cả mục tiêu tài chính và mục tiêu phi tài

-

Các chỉ tiêu đo lường HQHĐ cần phải đáng tin cậy.

chính. Với mục tiêu tài chính, giá trị tạo ra chính là giá trị cổ đông. Với mục tiêu phi tài

-

Các chỉ tiêu đo lường HQHĐ cần phản ánh mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp.

chính, giá trị bao gồm các lợi ích về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, tương tác xã

-

Hệ thống đo lường HQHĐ phải bao gồm cả các chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài
chính.

hội.
Theo tác giả, HQHĐ trong thời đại ngày nay, khi mà nền kinh tế ngày càng phát triển,

2.3. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

mối quan hệ xã hội ngày càng phức tạp, thì HQHĐ là giá trị tạo ra bao gồm cả giá trị tài

2.2.1. Khía cạnh Tài chính

chính và giá trị phi tài chính. Do vậy, để đánh giá một cách chính xác và toàn diện HQHĐ

Hầu hết các doanh nghiệp đều tập trung vào sự tăng trưởng doanh thu, năng suất và

thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có một hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Thông qua
việc đánh giá HQHĐ, có thể đánh giá tốc độ tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường có nhiều biến động.

11

nâng cao giá trị cổ đông.
Một số tổ chức lại bỏ qua hệ thống kế toán và tập trung vào giá cổ phiếu. Các chỉ
tiêu về giá cổ phiếu vào định giá thị trường cũng thường được tìm thấy trên các BSC.

12


2.3.2. Khía cạnh Khách hàng
Mục tiêu cho khía cạnh Khách hàng của các doanh nghiệp là đảm bảo cung cấp dịch vụ
tốt nhất, dẫn đầu về chất lượng sản phẩm và thân thiết với khách hàng.
2.3.3. Khía cạnh Quy trình nội bộ
Các chỉ tiêu trong khía cạnh Quy trình nội bộ thể hiện được khả năng quản lý hoạt động
sản xuất kinh doanh; khả năng quản lý nhân viên, nắm bắt khách hàng và đảm bảo yếu tố môi
trường, xã hội
2.3.4. Khía cạnh Đào tạo và phát triển
Các thước đo cho khía cạnh Đào tạo và phát triển được chia thành 3 nhóm: chỉ tiêu về đào
tạo nguồn nhân lực, chỉ tiêu về hệ thống thông tin, chỉ tiêu về nguồn lực tổ chức.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Hình 3.1: Mô hình tiếp cận nghiên cứu Vận dụng BSC đánh giá HQHĐ tại các Công ty
may Việt Nam

Trong chương này, tác giả trình bày 3 nội dụng:
(1) Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội
bộ, Đào tạo và phát triển. Và các khía cạnh này có mối quan hệ nhân quả. Các chỉ tiêu trong
BSC xuất phát từ chiến lược mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
(2) Khái quát về hiệu quả hoạt động. Trong nghiên cứu của mình, tác giả nghiên cứu
HQHĐ dưới góc độ là giá trị tạo ra bao gồm giá trị tài chính và giá trị phi tài chính.
(3) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp nói chung.
Trong chương này, tác giả cũng trình bày hệ thống chỉ tiêu trong 4 khía cạnh của BSC được

Quá trình nghiên cứu được tiến hành thực hiện qua các bước:
Bước 1: Tác giả đi nghiên cứu tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây về vận
dụng BSC trong đánh giá HQHĐ.
Bước 2: Nghiên cứu thực trạng vận dụng BSC trong các doanh nghiệp may Việt Nam.
Bước 3: Xây dựng giả thuyết nghiên cứu. Đưa ra hệ thống chỉ tiêu ban đầu trong Thẻ
điểm cân bằng.
Bước 4: Tiến hành phỏng vấn sâu.
Bước 5: Xây dựng bảng hỏi

Kaplan & Norton giới thiệu trong cuốn “The balanced scorecard: Translating strategy into

Bước 6: Tiến hành khảo sát

action” năm 1996. Đây sẽ là gợi ý giúp các nhà quản lý vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả

Bước 7: Tổng hợp số liệu và phân tích số liệu.

hoạt động của doanh nghiệp mình.

Bước 8: Vận dụng BSC xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ phù hợp với doanh

Với nội dung chương 2, tác giả muốn khái quát cơ sở lý luận phục vụ cho đề tài nghiên

nghiệp may Việt Nam.
3.2. Phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

cứu của mình.

3.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
Chương 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Với phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả thực hiện phỏng vấn bán cấu trúc và phi
cấu trúc, từ đó tiến hành nghiên cứu thử nghiệm.
• Bảng hỏi phỏng vấn sâu

3.1. Cách tiếp cận vấn đề nghiên cứu
Cách tiếp cận để giải quyết mục tiêu nghiên cứu của đề tài được khái quát qua mô hình:

Trong Bảng câu hỏi phỏng vấn sâu, tác giả sử dụng những câu hỏi bán cấu trúc và
không cấu trúc.
• Nghiên cứu thử nghiệm

Tổng quan nghiên cứu

Nghiên cứu thử nghiệm tại 2 doanh nghiệp may lớn và 2 doanh nghiệp may quy mô vừa
và nhỏ được lựa chọn phi ngẫu nhiên để đảm bảo tính thuận tiện trong nghiên cứu. Doanh

Xác định khoảng trống nghiên cứu và mục tiêu
nghiên 13
cứu

Tìm hiểu thực trạng vận dụng BSC để đánh giá

nghiệp may lớn là: Tổng Công ty Đức Giang và Tổng Công ty May 10. Doanh nghiệp may

14


quy mô vừa và nhỏ là: Công ty cổ phần May Nam Hà và công ty cổ phần May Nam Định.

Miền Nam
Tổng

3.2.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
• Phương pháp chọn mẫu

105

205

250

462

• Phương pháp thu thập số liệu

Công thức n=5*m

Các câu hỏi trong phiếu khảo sát bao gồm những câu hỏi mở và câu hỏi đóng. Các câu

Trong đó: n : Số lượng mẫu cần chọn

hỏi đóng nhằm thu thập thông tin về thực trạng ‘mức độ sử dụng’ và ‘mức độ quan trọng’

m: Số lượng biến quan sát

của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ tại doanh nghiệp may Việt Nam. Các câu hỏi về mức độ

Như vậy đề tài với 47 biến quan sát của 4 nhân tố dự kiến thì số mẫu nghiên cứu tối
thiểu là: n= 5*47 = 235 mẫu nghiên cứu.

được đo lường bằng thang đo Likert – 5 mức độ. Trong đó, mức 1 là mức độ thấp nhất và
mức 5 là mức độ cao nhất. Bảng câu hỏi khảo sát được chia làm 3 phần : Phần I: Tìm hiểu về

Trong nghiên cứu, tác giả khảo sát số liệu ở 250 doanh nghiệp.

thực trạng vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp thông qua các câu hỏi về

Mặt khác, kích thước mẫu được xác định theo công thức tổng quát:

mức độ sử dụng các chỉ tiêu ; Phần II : Tìm hiểu thông tin về khả năng sử dụng các chỉ tiêu

Nt2 x pq

trong BSC để đánh giá HQHĐ; Phần III: Tìm hiểu thông tin chung về doanh nghiệp.

n=

• Phương pháp phân tích dữ liệu
N ε 2 + t2 x pq

Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 19 trong xử lý số liệu điều tra. Quá trình phân tích dữ

Trong đó : n : cỡ mẫu điều tra

liệu được thực hiện thông qua từng bước:

N : Mẫu tổng

Bước 1: Thống kê mô tả mẫu và biến quan sát

Trong luận án tác giả chọn mẫu với các yêu cầu sau :
-

Bước 2: Tác giả đánh giả mức độ tin cậy của thang đo

Yêu cầu độ tin cậy là 95.0% ( hệ số tin cậy t = 95%) ( tra trong Bảng giá trị của hệ

Bước 3: Phân tích nhân tố khám phá EFA

số tin cậy t được tính sẵn theo hàm φt , của Lia pu nốp thì giá trị t=1.96.)

Bước 4: Phân tích sâu bằng phương pháp kiểm định ANOVA để xem xét có sự khác

-

Phạm vi sai số chọn mẫu không vượt 5% (ε = 0,05)

-

Với giả định tỷ lệ doanh nghiệp lớn là 50% và doanh nghiệp vừa và nhỏ là 50%.

biệt giữa các doanh nghiệp ở các vùng miền hay không?

Do p+q=1, do đó tích p.q sẽ lớn nhất khi p=q=0,5 => p.q =0,25 => thay vào công

Bước 5: Vận dụng BSC xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ cho các
doanh nghiệp may Việt Nam.

thức trên để xác định cỡ mẫu điều tra (n).

n=

Nt2 x pq
N ɛ2 + t2 x pq

=

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

4.200 x 1.962 x 0.25

= 353

Trong chương 3 tác giả giới thiệu về phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong

4.200 x 0.052 + 1.962 x 0.25

nghiên cứu của mình. Với đề tài nghiên cứu, tác giả sử dụng cả phương pháp nghiên cứu

Để đảm bảo đủ kích thước mẫu để phân tích nhân tố, tác giả tiến hành phát ra 500
phiếu, mỗi DN sẽ được phát 2 phiếu cho đối tượng là các nhà quản lý.

định độ tin cậy của biến quan sát, từ đó thực hiện phân tích nhân tố khám phá để xem xét sự

Phương pháp xác định phân bố mẫu

•

Mẫu nghiên cứu được phân bố cụ thể trong bảng sau:
Khối
Khối loại hình DN

hội tụ của các biến quan sát đồng thời thực hiện kiểm định ANOVA để xem xét sự khác biệt
vùng miền đến hệ thống chỉ tiêu trong BSC đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Nhóm

Doanh nghiệp

Số phiếu

Doanh nghiệp lớn

125

230

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

125

232

Chương 4

250

462

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BĂNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ

Miền Bắc

80

153

HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM

Miền Trung

65

104

Tổng
Vùng miền

định lượng và nghiên cứu định tính. Với nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành thực hiện các
cuộc phỏng vấn sâu, nghiên cứu thử nghiệm. Với nghiên cứu định lượng, tác giả muốn kiểm

4.1. Khái quát về các doanh nghiệp may Việt Nam
4.1.1. Đăc điểm ngành may Việt nam

15

16


Hiện cả nước có 4.200 doanh nghiệp may, thu hút hơn 2,5 triệu lao động, chiếm
khoảng 25% lao động của khu vực kinh tế công nghiệp Việt Nam. Theo số liệu của VIRAC,
mỗi 1 tỷ USD xuất khẩu hàng dệt may có thể tạo việc làm cho 150 – 200 nghìn lao động,
trong đó có 100 nghìn lao động trong doanh nghiệp dệt may và 50- 100 nghìn lao động tại
các doanh nghiệp hỗ trợ khác. Phần lớn các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân
(84%); tập trung ở Đông Nam Bộ (60%) và đồng bằng sông Hồng. Các doanh nghiệp may
chiếm khoảng 70% tổng số doanh nghiệp trong ngành.
4.1.2. Đặc điểm tổ chức quản lý của các doanh nghiệp may Việt Nam
Theo kết quả khảo sát mẫu nghiên cứu, tác giả thấy rằng, cơ cấu tổ chức của các doanh
nghiệp may được chia thành 2 loại: Tổ chức theo kiểu trực tuyến, Tổ chức theo kiểu trực
tuyến – chức năng.
4.1.3. Chiến lược phát triển của các doanh nghiệp may Việt Nam
- Xây dựng ngành may mặc thành một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn, và

- Thu hút và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực
4.2. Kết quả nghiên cứu định tính

4.2.1. Kết quả phỏng vấn sâu
Sau cuộc phỏng vấn sâu, tác giả thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp may Việt Nam hiện
nay chưa có hệ thống chỉ tiêu đánh giá phù hợp. Hiện nay các doanh nghiệp may Việt Nam
đều cho rằng, việc xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoàn chỉnh rất cấp thiết.
Mặt khác, từ cuộc phỏng vấn sâu, tác giả nhận thấy rằng, hệ thống chỉ tiêu phù hợp hiện
nay cần có những chỉ tiêu đánh giá được giá trị hiện tại (các chỉ tiêu tài chính hiện đại):
EVA, MVA, CFROI.
Ngoài ra, tác giả cũng bổ sung thêm các chỉ tiêu: Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng yêu
cầu; Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn; Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung
cấp thường xuyên cho doanh nghiệp. Sở dĩ tác giả bổ sung thêm các chỉ tiêu này cũng xuất
phát từ kết quả phỏng vấn.

4.2.2.

xây dựng được một số thương hiệu nổi tiếng.
- Tăng cường cho ngành may xuất khẩu để tận dụng cơ hội thị trường.
- Đảm bảo cho ngành may phát triển bền vững, cắt giảm chi phí, hiệu quả trên cơ sở
công nghệ hiện đại, hệ thống quản lý chất lượng, quản lý lao động, quản lý môi trường theo
chuẩn mực quốc tế.

Kết quả nghiên cứu thử nghiệm

Kết quả nghiên cứu thử nghiệm, tác giả thấy rằng, các doanh nghiệp may Việt Nam
đang cần một hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ hoàn chỉnh bao gồm cả những chỉ tiêu tài
chính và phi tài chính. Khi đưa các chỉ tiêu trong 4 khía cạnh BSC nghiên cứu thử nghiệm tại
4 doanh nghiệp, tác giả thấy rằng, các nhà quản trị hiện đang rất quan tâm đến các chỉ tiêu
đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, của nhân viên và mức độ đào tạo nguồn nhân lực

Doanh nghiệp may có quy mô lớn:
- Tăng thị phần tiêu thụ

cũng như đầu tư, đổi mới trang thiết bị.

- Nâng cao giá trị cho cổ đông
- Mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước châu Á, Mỹ, Anh…
- Cung cấp các sản phẩm may hoàn hảo cả về chất lượng và mẫu mã

4.2.3. Kết quả nghiên cứu định lượng
Thống kê mô tả các biến quan sát
Tác giả phát 500 phiếu khảo sát tới 250 doanh nghiệp, kết quả thu được 462 phiếu đạt

- Tiến tới tự động hóa, đa dạng trong sản phẩm
- Đem lại cho khách hàng sự tin cậy và hài lòng từ đó thu hút khách hàng mới và giữ
chân khách hàng truyền thống.
- Mở rộng quan hệ đến đối tác và khách hàng nhằm nâng cao thương hiệu.

yêu cầu.

- Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, đảm bảo việc làm và đời sống cho người lao
động.
- Nâng cao năng lực sản xuất.

định Cronbach’s Alpha, kết quả giữ lại 14 chỉ tiêu (biến quan sát) đạt yêu cầu với hệ số

Doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ
- Tăng lợi nhuận
- Mở rộng quy mô doanh nghiệp
- Tập trung và mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước
- Cải tiến và nâng cao dịch vụ, chất lượng sản phẩm
- Giao hàng đúng hẹn

- Tìm kiếm thêm khách hàng

17

Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo
Doanh nghiệp may có quy mô lớn
+ Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo trong khía cạnh “Tài chính”: Sau 2 lần kiểm
Cronbach’s Alpha = 0.921 đã đạt yêu cầu và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan
sát > 0.5.
+ Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo trong Khía cạnh “Khách hàng”: Với kết quả
kiểm định Cronbach’s Alpha cho thấy các biến quan sát đạt đã yêu cầu với hệ số Alpha =
0.910 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều > 0.5, số biến được giữ lại là
3.
+ Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo trong Khía cạnh “Quy trình nội bộ”:

Sau

đó tiến hành kiểm định lần 2, kết quả đạt được yêu cầu với hệ số tương quan biến tổng của

18


các biến quan sát đều > 0.5 và hệ số Alpha = 0.902 với số biến được giữ lại là 8 biến.
+ Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo trong Khía cạnh “ Đào tạo và phát triển”:
Với kết quả kiểm định lần 2 các biến quan sát còn lại đều đạt yêu cầu do hệ số tương
quan biến tổng đều > 0.5 và hệ số Alpha 0.835 và còn lại 6 biến quan sát đạt yêu cầu.
Doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ

các kết quả nghiên cứu định tính và định lượng.
Từ kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đề xuất thêm 3 chỉ tiêu tài chính: EVA, MVA,

CFROI trong khía cạnh “Tài chính” và 3 chỉ tiêu: Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu,
Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng hạn, Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp
thường xuyên cho doanh nghiệp trong khía cạnh “Quy trình nội bộ”.

+ Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo trong Khía cạnh “Tài chính”: kết quả thu

Kết quả nghiên cứu định lượng: thống kê mô tả 47 biến quan sát, các kết quả đánh giá

được các biến đều có hệ số tương quan biến tổng đều >0.3 và hệ số Alpha = 0.802 còn lại 6

mức độ tin cậy của thang đo, kiểm định EFA. Kết quả phân tích nhân tố EFA, kết quả kiểm

biến quan sát.

định ANOVA tác giả giữ lại 30 biến quan sát đối với doanh nghiệp may có quy mô lớn, và

+ Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo trong Khía cạnh “Khách hàng”: Với kết quả

18 biến quan sát đối với doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ trên 4 khía cạnh của mô

kiểm định lần 2 cho hệ số Alpha = 0.825 với các biến có hệ số tương quan biến tổng >0.5 đạt

hình Thẻ điểm cân bằng. Đồng thời với kết quả kiểm định ANOVA cho thấy không có sự

ý nghĩa còn lại 2 biến.

khác biệt về hệ thống chỉ tiêu đánh giá giữa các doanh nghiệp ở các vùng miền khác nhau.

+ Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo trong Khía cạnh “Quy trình nội bộ”: Với kết
quả lần 2, các biến quan sát được giữ lại đều đạt yêu cầu với hệ số tương quan biến tổng >0.5

và hệ số Alpha = 0.810 với 6 biến.
+ Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo trong Khía cạnh “Đào tạo và phát triển”: Kết quả
kiểm định lần 2 các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng >0.3 và hệ số Alpha =
0.811 với 5 biến quan sát được giữ lại.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
• Đối với doanh nghiệp may có quy mô lớn
Kết quả phân tích nhân tố lần 2 cho thấy các biến quan sát hội tụ vào 4 nhóm với chỉ số
KMO = 0.825 đạt yêu cầu với 30 biến quan sát.
• Đối với doanh nghiệp may có quy mô nhỏ
Kết quả phân tích thu được các biến còn lại đã hội tụ vào 4 nhóm với hệ số KMO =
0.777 đạt yêu cầu với 18 biến quan sát.
Kết quả kiểm định ANOVA
Sau khi kiểm định Levene đều cho kết quả hệ số Sig.>0.05 đối với cả doanh nghiệp
may có quy mô lớn và doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ cho nên chấp nhận phương
sai giữa các nhóm là bằng nhau một cách có ý nghĩa thống kê.
Từ kết quả phân tích phương sai, tác giả sẽ kiểm định ANOVA để so sánh sự khác biệt về
hệ thống chỉ tiêu giữa các doanh nghiệp may ở 3 miền: Bắc, Trung, Nam. Kết quả kiểm định
ANOVA của các doanh nghiệp may có quy mô lớn, quy mô vừa và nhỏ ở khu vực Bắc, Trung,
Nam thể hiện các mức ý nghĩa đều >0.05. Kêt quả kiểm định thể hiện các doanh nghiệp ở các
khu vực khác nhau không có sự khác biệt về hệ thống các chỉ tiêu trong 4 khía cạnh của Thẻ

Chương 5
THẢO LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH
GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM
5.1. Thảo luận
5.1.1. Thảo luận về thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả
hoạt động tại các doanh nghiệp may Việt Nam.
Doanh nghiệp may có quy mô lớn
Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các
doanh nghiệp may với quy mô lớn hiện nay còn nhiều bất cập và các nhà quản lý mong muốn

việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ phù hợp hơn với chiến lược phát triển
của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đánh giá một cách đầy đủ, chính xác hơn HQHĐ
của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ
Qua kết quả phỏng vấn sâu, kết quả nghiên cứu thử nghiệm, tác giả thấy rằng, các
doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ chưa tiếp cận đến Thẻ điểm cân bằng. Mặc dù thực
trạng đánh giá HQHĐ ngoài các chỉ tiêu tài chính có sử dụng thêm các chỉ tiêu phi tài chính.
Tuy nhiên các chỉ tiêu vẫn chủ yếu là các chỉ tiêu tài chính. Việc đánh giá HQHĐ của các
doanh nghiệp may vừa và nhỏ vẫn chưa được xây dựng dựa trên chiến lược phát triển của
doanh nghiệp.
5.1.2.Thảo luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động
trong các doanh nghiệp may Việt Nam
Doanh nghiệp may quy mô lớn
Với BSC cho các doanh nghiệp may có quy mô lớn, hai chỉ tiêu “EVA” và “MVA”

điểm cân bằng một cách có ý nghĩa thống kê.
TÓM TẮT CHƯƠNG 4
Trong chương này, tác giả trình bày một số điểm chính của ngành may Việt Nam và

19

được các nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá cao. Với kết quả kiểm định EFA, 3 chỉ tiêu: “Tỷ
lệ nhà cung cấp đáp ứng yêu cầu”, “Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn”,

20


“Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên cho DN” cũng hội tụ vào khía cạnh Quy

doanh nghiệp may Việt Nam hiệu quả hơn. Từ kết quả nghiên cứu tác giả mạnh dạn khuyến

trình nội bộ. Đây là những chỉ tiêu mà theo tác giả tổng quan thì chưa được đề cập đến để

nghị các giải pháp cho doanh nghiệp cũng như với Nhà nước để có thể vận dụng Thẻ điểm

đánh giá HQHĐ tại các doanh nghiệp may trên thế giới cũng như các doanh nghiệp may Việt

cân bằng để đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp may Việt Nam.

nam.
Doanh nghiệp may quy mô nhỏ

KẾT LUẬN

Với các doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ, các chỉ tiêu tài chính hiện đại mà tác
giả đã đề xuất trong khía cạnh Tài chính: EVA, MVA, CFROI vẫn chưa được các nhà quản lý

Thẻ điểm cân bằng từ khi được Kaplan & Norton giới thiệu năm 1992 đã cung cấp cho

quan tâm. Như vậy, các chỉ tiêu trong khía cạnh Tài chính đối với các doanh nghiệp may có

các nhà quản lý một khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn, chiến lược thành một hệ thống các

quy mô nhỏ cũng chỉ bao gồm các chỉ tiêu tài chính truyền thống được lấy từ sổ sách kế toán.

chỉ tiêu trong 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.

Các chỉ tiêu thuộc yếu tố nhà cung cấp trong khía cạnh Quy trình nội bộ cũng được các nhà

Rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau đã vận dụng

quản lý lựa chọn.

Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ. Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh

5.2. Khuyến nghị về giải pháp nâng cao việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá
hiệu quả hoạt động đối với các doanh nghiệp may Việt Nam

nghiệp May Việt Nam nói riêng rất cần một hệ thống đánh giá HQHĐ toàn diện. Nghiên cứu
vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp là một nhu cầu thực
tế của nhiều doanh nghiệp. Xuất phát từ khoảng trống nghiên cứu, tác giả đã thực hiện

5.2.1. Đối với doanh nghiệp may
Thứ nhất, các doanh nghiệp may Việt Nam cần xây dựng chiến lược phát triển cho
doanh nghiệp.

nghiên cứu về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp may
Việt Nam.

Thứ 2, cần xây dựng và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp.
Thứ 3, Khả năng ứng phó với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường sẽ thúc đẩy việc
chấp nhận các thước đo trong Thẻ điểm cần bằng đã được đề xuất hay không?

Bằng việc kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, trên cơ sở
khảo sát 250 doanh nghiệp may lớn nhỏ với 500 phiếu khảo sát được phát ra để nghiên cứu
thực trạng cũng như nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ trong các doanh

Thứ 4, Tập trung cải thiện các yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng thành công BSC.

nghiệp may Việt Nam. Đối tượng khảo sát là các nhà quản lý. Với kết quả thu về 462 phiếu

Thứ 5, Cần phổ biến rộng rãi kiến thức về BSC trong doanh nghiệp.

hợp lệ, qua phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 19, tác giả đã rút ra được những điểm

Thứ 6, Theo dõi, đánh giá việc vận dụng BSC trong việc đánh giá HQHĐ.
Thứ 7, doanh nghiệp cũng cần chú trọng đến vấn đề duy trì BSC trong doanh nghiệp
mình.

mới. Trong Thẻ điểm cân bằng này, tác giả đã bổ sung các chỉ tiêu tài chính hiện đại: EVA,
MVA được các nhà quản lý doanh nghiệp May lớn đánh giá cao sự cần thiết. Mặt khác, với
khía cạnh Quy trình nội bộ, tác giả cũng đưa thêm chỉ tiêu: Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng
yêu cầu, Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn, Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà

5.2.2 . Đối với Nhà nước
- Nhà nước cần có chủ trương, chính sách, và chương trình hành động cụ thể nhằm phổ cập,

cung cấp thường xuyên cho doanh nghiệp. Các chỉ tiêu này đưa ra đều được các nhà quản lý

đào tạo kiến thức về BSC cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp

doanh nghiệp may Việt Nam đánh giá cao và phù hợp với đặc điểm sản xuất của may Việt

may Việt Nam nói riêng.

Nam.

- Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ, khuyến khích các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và
các doanh nghiệp may Việt Nam nói riêng áp dụng BSC trong việc đánh giá HQHĐ.

Với những đóng góp của nghiên cứu sẽ giúp cho các doanh nghiệp may có hệ thống chỉ
tiêu toàn diện để đánh giá HQHĐ phù hợp với doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, nghiên cứu
cũng có những hạn chế nhất định.

TÓM TẮT CHƯƠNG 5

Phương hướng nghiên cứu tiếp theo: Các nghiên cứu tiếp theo có thể nghiên cứu các

Trong Chương này, tác giả đã đi thảo luận kết quả nghiên cứu: (1) Thảo luận về thực

nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ trong các doanh

trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp may Việt Nam để

nghiệp may Việt Nam. Trong đó kiểm định sâu hơn yếu tố địa lý có ảnh hưởng đến sự vận

từ đó có cơ sở vận dụng Thẻ điểm cân bằng để xây dựng hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh

dụng Thẻ điểm cân bằng hay không.

giá HQHĐ. (2) Thảo luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ trong các

21

22