Đào tạo nguồn nhân lực tại tổng công ty bưu điện việt nam (tt)

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost) được thành lập theo
Quyết định số 16/2007/QĐ-BBCVT ngày 15/06/2007 của Bộ trưởng Bộ
Bưu chính Viễn thông chính thức hoạt động độc lập từ ngày 01/01/2008.
Trải qua nhiều giai đoạn thay đổi về tổ chức, năm 2013 Tổng công ty Bưu
chính Việt Nam (VNPost) chính thức được đổi tên thành Tổng công ty
Bưu điện Việt Nam theo Quyết định số 2549/QĐ-BTTTT ngày 28/12/2012
của Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông. Tổng công ty Bưu điện có
trách nhiệm đẩy mạnh, phát triển hoạt động kinh doanh hàng năm để có
thu nhập nâng cao tự bù đắp và giảm dần mức hỗ trợ cho duy trì mạng Bưu
chính công cộng và cung cấp dịch vụ Bưu chính công ích từ Nhà nước.
Với đặc thù của ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty, lao động
thủ công chiếm tỷ trọng khá lớn, tỷ lệ lao động có trình độ dưới Đại học và
Cao đẳng rất cao chiếm khoảng 70%. Cơ cấu trình độ trên có ảnh hưởng
nhất định trong việc tổ chức sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cũng
như các đơn vị, đặc biệt trong xu thế cần đẩy nhanh tin học hóa các quy
trình nghiệp vụ, công tác quản lý và điều hành, triển khai kinh doanh các
dịch vụ mới và tiến tới tự động hóa trong Bưu chính.
Bước chuyển sang mô hình sản xuất kinh doanh mới cùng với quá
trình mở cửa thị trường, hội nhập kinh tế quốc tế, lực lượng lao động đòi
hỏi cần được đào tạo, bồi dưỡng và cập nhật thường xuyên để có thể đáp
ứng kịp thời yêu cầu công việc họ cần được trang bị đủ kỹ năng và kiến
thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất
lượng sản phẩm, dịch vụ. Với những yêu cầu cấp thiết trên, tác giả đã chọn
đề tài "Đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam"
cho luận văn thạc sĩ Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh.


2

2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và
thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi.
Đào tạo được coi là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược của
tổ chức. Mục tiêu chung của việc đào tạo nguồn nhân lực là nhằm tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông
qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn
nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một
cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng
thích ứng của họ trong tương lai.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa và góp phần hoàn thiện
một số vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực.
- Về mặt thực tiễn: Đánh giá đúng thực trạng công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, trên cơ sở đó nghiên cứu đề
xuất một số giải pháp mang tính hệ thống và khả thi nhằm hoàn thiện công
tác đào tạo nguồn nhân lực cho Tổng công ty Bưu điện Việt Nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Bưu điện Việt
Nam (VNPost) trong thời gian từ năm 2012 - 2014.
- Các giải pháp được đề xuất cho giai đoạn 2016 - 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử để làm rõ khái
niệm nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực.
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chứng để tiến hành đánh giá
thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Bưu điện Việt
Nam.


3

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu được sử dụng để thu thập thông tin
về cơ sở lý thuyết; số liệu thống kê.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
được kết cấu gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng
công ty Bưu điện Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Có thể hiểu một cách đơn giản nhất về nguồn nhân lực là tập hợp cá
nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể
các yếu tố về thể chất, tinh thần được huy động vào quá trình lao động.
Trong đó lao động là một hoạt động quan trọng nhất của con người nhằm
tạo ra của cải, vật chất và các giá trị tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của bản
thân và xã hội, là hoạt động gắn liền với sự hình thành và phát triển loài
người, mà lao động có năng suất, chất lượng hiệu quả là nhân tố quyết
định phát triển xã hội.
1.1.2. Phân loại nguồn nhân lực
* Căn cứ vào nguồn gốc hình thành


4
* Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận nguồn nhân lực

1.1.3. Đặc trưng cơ bản nguồn nhân lực
1.1.3.1. Đặc trưng về sinh học
Theo quan điểm của triết học Mác - Lê Nin, hoạt động của con người
chủ yếu là hoạt động sản xuất, hoạt động cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội và
thông qua các hoạt động này con người cải tạo chính bản thân mình và làm
cho con người ngày càng hoàn thiện. Do vậy chính những hoạt động này
làm biến đổi mặt sinh học của con người và làm cho nó có tính chất xã hội
và cũng hoạt động thực tiễn ấy đã làm cho nhu cầu sinh vật của con người
thành nhu cầu xã hội.
1.1.3.2. Đặc trưng về số lượng
Được xác định dựa trên quy mô, cơ cấu độ tuổi, giới tính và sự phân
bố theo khu vực và vùng lãnh thổ.
1.1.3.3. Đặc trưng về chất lượng
Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện trạng thái nhất định của nguồn
nhân lực với tư cách vừa là khách thể vật chất đặc biệt, vừa là chủ thể của
mọi hoạt động kinh tế và các quan hệ xã hội. Chất lượng nguồn nhân lực là
tổng thể những nét đặc trưng, phản ánh bản chất, tính đặc thù liên quan
trực tiếp tới hoạt động sản xuất và phát triển con người. Do vậy chất lượng
nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp, bao gồm những nét đặc trưng về
trạng thái thể lực, trí lực, năng lực, phong cách đạo đức, lối sống và tinh
thần của nguồn nhân lực: Trạng thái sức khoẻ, trình độ học vấn, trình độ
chuyên môn kỹ thuật, cơ cấu nghề nghiệp, thành phần xã hội…
1.1.4. Khái niệm đào tạo
- Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu
và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng
nhiệm vụ và quyền hạn của mình.


5
- Đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản: Đào tạo mới, đào tạo lại,

đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao.
1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1. Mục tiêu
- Mục tiêu của đào tạo là nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và
thái độ của người lao động, qua đó giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả tối đa
nguồn nhân lực hiện có nhằm thực hiện tốt các mục tiêu được đặt ra trong
hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức.
1.2.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
1.2.2.1. Đối với doanh nghiệp
Đào tạo được xem như một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu
chiến lược của tổ chức. Nó giúp các doanh nghiệp giải quyết được các vấn
đề tổ chức, chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho
doanh nghiệp phát triển thích ứng với sự thay đổi của xã hội.
1.2.2.2. Đối với người lao động
+ Tạo ra tính chuyên nghiệp sự gắn bó giữa người lao động với
doanh nghiệp
+ Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng của người lao động
+ Giúp người lao động cập nhật những kỹ năng, kiến thức mới, áp
dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật
+ Tạo cho người lao động có cách nhìn tư duy mới trong công việc
của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao
động trong công việc.
1.2.2.3. Đối với nền kinh tế xã hội
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh
hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và
khả năng cạnh tranh quốc tế của doanh nghiệp. Sự phát triển nguồn nhân


6
lực trong các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh

tế phát triển và thực tế cũng đã cho thấy đầu tư vào nguồn nhân lực có thể
mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ
thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
1.3. Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Hình thức và phương pháp đào tạo
1.3.1.1. Hình thức đào tạo
Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau.
- Theo định hướng nội dung đào tạo: có hai hình thức bao gồm đào
tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp.
- Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức: Đào tạo,
hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo
kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ
thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị...
- Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: Đào tạo chính quy, đào
tạo tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.
- Theo cách thức tổ chức và mức độ ứng dụng công nghệ thông tin
trong đào tạo có 3 hình thức: Đào tạo tập trung, đào tạo trực tuyến và đào
tạo kết hợp.
- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có các hình thức: Đào tạo tại nơi
làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.
- Theo đối tượng học viên có các hình thức: Đào tạo mới và đào tạo lại.
1.3.1.2. Phương pháp đào tạo
- Đào tạo tại nơi làm việc
- Đào tạo ngoài nơi làm việc
1.3.2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực bao gồm


7
1.3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo

1.3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
1.3.2.3. Lựa chọn người được đào tạo
1.3.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo
1.3.2.5. Xác định kinh phí đào tạo
1.3.2.6. Lựa chọn người đào tạo
1.3.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo
1.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
1.3.3.1. Các nhân tố bên ngoài
- Xu thế phát triển kinh tế của đất nước
- Cơ chế chính sách của nhà nước
1.3.3.2. Các nhân tố bên trong
- Bầu không khí văn hoá của Công ty - Doanh nghiệp
- Nhận thức của người lao động
- Khả năng nguồn lực của doanh nghiệp
1.4. Kết luận chương
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về Tổng công ty Bưu điện Việt Nam
Được thành lập theo Quyết định số 16/2007/QĐ-BBCVT ngày 15
tháng 6 năm 2007 của Bộ trưởng Bộ Bưu chính Viễn thông Việt Nam về
việc thành lập Tổng công ty Bưu chính Việt Nam và chính thức đổi tên
thành Tổng công ty Bưu điện Việt Nam từ năm 2013 theo Quyết định số
2596/QĐ-BTTTT ngày 28/12/2012 của Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền


8
thông. Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam là doanh nghiệp duy nhất tại Việt
Nam được Nhà nước giao nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ Bưu chính công

ích trên toàn quốc và thực hiện trao đổi Bưu chính với tất cả các nước trên
thế giới.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Cùng với sự phát triển của đất nước, ngành Thông tin liên lạc (sau là
ngành Bưu chính Viễn thông) đã trải qua các thời kỳ, hoàn thành xuất sắc
sứ mệnh cách mạng của mình. Trong đó, Bưu điện Việt Nam cũng lớn
mạnh dần và đóng góp đáng kể vào bề dày lịch sử phát triển hơn 65 năm
của Ngành nói chung và của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
nói riêng.
Ngay từ năm 2000, nhận định tình hình biến động thị trường, sự
bùng nổ của công nghệ viễn thông và công nghệ thông tin, Tập đoàn Bưu
chính Viễn thông Việt Nam đã sớm nhận ra sự cần thiết phải chia tách Bưu
chính Viễn thông để tạo điều kiện cho cả Bưu chính và Viễn thông kịp thời
thay đổi cách thức tổ chức và hoạt động, đương đầu với nhiều thách thức,
đón nhận cơ hội trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hội nhập quốc tế,
cạnh tranh gay gắt.
Chính vì vậy, quá trình chia tách Bưu chính Viễn thông đã được
Chính phủ phê duyệt thực hiện theo lộ trình rõ ràng, phù hợp. Ngày
01/01/2013, Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam được chuyển quyền đại
diện chủ sở hữu Nhà nước từ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
về Bộ Thông tin và Truyền thông.
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam
Bên cạnh việc duy trì mạng lưới phục vụ nhiệm vụ chính trị, phục vụ
sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội, phòng chống thiên tai, xóa đói giảm
nghèo do Đảng, Nhà nước giao, VNPost đã triển khai cung cấp các nhóm
dịch vụ chủ yếu:


9
- Bưu chính chuyển phát

- Dịch vụ Tài chính bán lẻ
- Dịch vụ liên quan khác
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
CÔNG TY MẸ - TỔNG CÔNG TY
BƯU ĐIỆN VIỆT NAM

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN
KIỂM SOÁT VIÊN
TỔNG GIÁM ĐỐC

VĂN PHÒNG VÀ CÁC BAN
CHỨC NĂNG, BAN KIỂM
SOÁT NỘI BỘ

CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

63 BƯU ĐIỆN TỈNH,
THÀNH PHỐ

CÔNG TY PHBC
TRUNG ƯƠNG

CÔNG TY DATAPOST

CÔNG TY VẬN CHUYỂN
VÀ KHO VẬN BƯU ĐIỆN

TRUNG TÂM ĐÀO TẠO VÀ BỒI
DƯỠNG NGHIỆP VỤ BƯU ĐIỆN

Đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty mẹ

CÁC CÔNG TY CON
CÔNG TY TNHH MTV
TEM BƯU CHÍNH

CÔNG TY TNHH MTV
IN TEM BƯU ĐIÊN

Công ty mẹ giữ 100%
vốn điều lệ

CTCP CHUYỂN PHÁT
NHANH BƯU ĐIỆN

CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT

CTCP TRUYỀN THÔNG
VÀ QUẢNG CÁO
BƯU CHÍNH

1. Công ty TNHH hai thành viên DHL-VNPT
2. Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện
3. Công ty cổ phần Truyền thông quảng cáo đa phương tiện
4. Công ty cổ phần Đầu tư quốc tế VNPT.
5. Công ty cổ phần quản lý và khai thác Tòa nhà VNPT
6. Công ty cổ phần công nghệ công nghiệp BCVT
7. Ngân hàng thương mại cổ phần Bưu điện Liên Việt
8. Hợp tác xã dịch vụ nông nghiệp số 2 Gáo Giồng

Công ty mẹ giữ trên 50%
vốn điều lệ

Công ty mẹ giữ dưới 50% vốn điều lệ

CTCP DU LỊCH
BƯU ĐIỆN

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức VNPost
(Nguồn: Văn phòng Tổng công ty Bưu điện Việt Nam)


10
2.1.4. Tình hình kinh doanh và một số hoạt động chính
Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPost năm 2012 - 2014
Đơn vị: tỷ đồng
Chỉ tiêu
2012 2013
2014
Tổng doanh thu phát sinh
10.949 8.357
7.448
Công ty mẹ
10.431 7.720
6.632
Dịch vụ kinh doanh cốt lõi
Bưu chính
2.155 2.388
2.850
Tài chính bưu chính

637 882
1.126
Dịch vụ khác
380 544
361
1.2 Đại lý VT-CNTT
6.811 3.574
2.294
1.3 Trợ cấp BCCI
447 330
0
2
Công ty con
518 636
815
II
Tổng chi phí
10.897 8.260
7.379
STT Chỉ tiêu
2012 2013
2014
1
Công ty mẹ
10.400 7.672
6.590
2
Công ty con
497 587
788

III Lợi nhuận
51
97
68
1
Công ty mẹ
31
48
42
Chênh lệch thu chi (không bao gồm trợ
-395 -232
Chênh
lệch
51
97
cấp công
CI)thu chi (đã bao gồm trợ cấp
2
Côngích)
ty con
20
48
26
công
(Nguồn: Văn phòng Tổng công ty Bưu điện Việt Nam)
STT
I
1
1.1

2.2.Thực trạng hoạt động đào tạo của Tổng công ty
2.2.1. Nguồn nhân lực của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam
2.2.1.1. Số lượng lao động
Tại thời điểm chia tách Bưu chính - Viễn thông ngày 01/01/2008,
Tổng công ty nhận bàn giao từ Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông gần
40.000 lao động đang làm việc theo các loại hợp đồng lao động. Đến nay,


11
các đơn vị về cơ bản đã cố gắng duy trì, sử dụng tiết kiệm nguồn lao động
hiện có, hạn chế tuyển dụng, các lao động của các đơn vị có xu hướng
giảm do nghỉ hưu, chuyển công tác, nghỉ do giải quyết chế độ.
2.2.1.2. Cơ cấu lao động
Cơ cấu lao động của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

LĐ quản lý

15%

23,50%

10%

LĐ trực tiếp KD
LĐ bưu tá

5,90%

41%

LĐ khai thác
LĐ vận chuyển, kiểm soát
và phục trợ

Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu lao động của VNPost
(Nguồn: Ban Tổ chức - Lao động Tổng công ty Bưu điện Việt Nam)
Đội ngũ lao động của Tổng công ty về cơ bản có cơ cấu giới tính, độ
tuổi làm việc đảm bảo yêu cầu, tuy nhiên chất lượng đội ngũ về nhận thức,
ý thức làm việc, kiến thức nghiệp vụ chuyên sâu, kỹ năng làm việc, kỹ
năng kinh doanh còn nhiều thiếu hụt so với yêu cầu thực tế. Cụ thể:
- Về trình độ đào tạo
- Về giới tính và độ tuổi
- Về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ
- Về ý thức và thái độ công việc
- Kỹ năng làm việc
2.2.2. Tổ chức công tác đào tạo tại Tổng công ty
- Từ khi được thành lập nhận thức rõ chất lượng nguồn nhân lực còn


12
hạn chế, Tổng công ty đã tích cực tiến hành các hoạt động đào tạo, bồi
dưỡng. Tuy nhiên mới chỉ đáp ứng được phần nào những yêu cầu thiết
thực của công tác này.
- Công tác đào tạo của Tổng công ty được thực hiện theo 2 cấp: Tập
trung tại Tổng công ty và phân cấp cho các đơn vị.
2.2.3. Kết quả đào tạo
- Qua 3 năm từ 2012 đến 2014 VNPost tập trung đào tạo theo đúng
mục tiêu, phù hợp với chiến lược kinh doanh cụ thể:
+ Năm 2012, Tổng công ty ưu tiên chú trọng vào đội ngũ kinh doanh
và đội ngũ lãnh đạo quản lý cấp bưu điện tỉnh nhằm hướng dẫn cách thức

vận hành, chuẩn hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
Các khóa học tập trung vào nội dung nâng cao năng lực kinh doanh cho
cán bộ quản lý, phụ trách kinh doanh của Tổng công ty; Kỹ năng Lãnh đạo
cho Giám đốc, Phó giám đốc các Bưu điện Tỉnh, Thành phố.
+ Năm 2013, nhằm nâng cao hiệu suất kinh doanh chuẩn bị cho việc
cắt giảm nguồn trợ cấp công ích và phát triển một số dịch vụ mới, Tổng
công ty đặc biệt chú trọng đội ngũ tiếp xúc khách hàng trực tiếp, các khóa
học chủ yếu là kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp… tập trung đến các đối
tượng giao dịch viên, bán hàng tại địa chỉ, bưu tá; Các khóa học thương mại
điện tử và quản lý kho vận nhằm phục vụ phát triển dịch vụ mới.
+ Năm 2014 với mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ, Tổng công ty
tập trung vào các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, như tin
học, bưu tá chuyên nghiệp…


13
Bảng 2.2. Tổng hợp số liệu đào tạo của VNPost năm 2012 - 2014
Hình thức đào tạo
Năm

Số lượt
đào tạo

Đào tạo tập

Đào tạo tại Chi phí đào tạo,

trung

các

tại Tổng

cơ sở bên

công ty

ngoài

nghìn đồng

2012

1513

1413

100

6.612.600

2013

954

829

125

4.169.480

2014

1658

1634

24

9.918.900

(Nguồn: Ban Tổ chức - Lao động Tổng công ty Bưu điện Việt Nam)
2.2.4. Quy trình đào tạo
2.2.4.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo
- Qui trình đào tạo của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam:
+ Định kì hàng năm, Ban Tổ chức Lao động của VNPost và Phòng
Tổ chức - Hành chính các đơn vị thành viên hướng dẫn các đơn vị lập nhu
cầu đào tạo, trưởng các đơn vị căn cứ vào tình hình thực tế của đơn vị
mình để xác định nhu cầu đào tạo.
+ Các đơn vị lập nhu cầu đào tạo gửi cho Phòng Tổ chức - Hành
chính, Ban Tổ chức Lao động.
+ Căn cứ vào nhu cầu đào tạo thực tế tại các đơn vị, Phòng Tổ chức Hành chính, Ban Tổ chức Lao động xây dựng kế hoạch đào tạo.
+ Trình kế hoạch đào tạo lên Ban giám đốc, Tổng công ty phê duyệt.
+ Thực hiện việc đào tạo theo đúng kế hoạch đã phê duyệt. Trong
quá trình sản xuất kinh doanh, khi phát sinh các nhu cầu bồi dưỡng mới
(không có trong kế hoạch), Phòng Tổ chức - Hành chính, Ban Tổ chức Lao
động lập tờ trình nhu cầu bồi dưỡng, trình Lãnh đạo phê duyệt và tổ chức
thực hiện.

14
2.2.4.2. Lựa chọn đối tượng được đào tạo
VNPost đã có qui chế về đào tạo nhân lực tại Tổng công ty, theo quy
chế này CBCNV được cử đi đào tạo phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Nằm trong quy hoạch sử dụng lao động của đơn vị.
- Theo yêu cầu bố trí vào chức danh lao động.
- Theo yêu cầu chuyển đổi chức danh của đơn vị.
- Theo yêu cầu cập nhật kiến thức mới do thay đổi về khoa học công
nghệ, thiết bị, cơ chế chính sách, mô hình tổ chức, quản lý…
- Điều kiện và tiêu chuẩn khi tham gia đào tạo
+ Đã kí hợp đồng lao động không xác định thời hạn.
+ Có thời gian công tác tại VNPost liên tục trong 2 năm trở lên.
+ Thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỉ
luật lao động từ khiển trách trở lên tại thời điểm xét cử đi đào tạo.
+ Thuộc diện nằm trong kế hoạch chi phí đào tạo của đơn vị.
2.2.4.3. Các hình thức đào tạo
VNPost và các đơn vị thành viên dựa trên đặc điểm của từng đối
tượng đào tạo, nhu cầu đào tạo của từng bộ phận sản xuất trong doanh
nghiệp để thực hiện các loại hình đào tạo cho phù hợp. Tiêu biểu là một số
các hình thức đào tạo sau đây:
- Đào tạo theo đối tượng
- Đào tạo theo địa điểm thực hiện
2.2.4.4. Lựa chọn người đào tạo
- Tổ chức tại cơ sở bên ngoài:
Tổng công ty tổ chức cho CBCNV tham dự các khóa đào tạo về kỹ
năng, nghiệp vụ tại các cơ sở đào tạo bên ngoài.
- Tổ chức tại Tổng công ty:
Các khóa đào tạo ngắn hạn bồi dưỡng nghiệp vụ được tổ chức tại

15
Tổng công ty do các cán bộ tại các Ban nghiệp vụ trực tiếp giảng dạy.
2.2.4.5. Kinh phí cho đào tạo
VNPost đã xây dựng qui chế hỗ trợ cho CBCNV được cử đi học áp
dụng thống nhất trong toàn VNPost, nội dung cơ bản của quy chế bao
gồm:
- Chi phí học tập; Chi phí đi lại; Chi phí thuê chỗ ở; Bảo hiểm xã hội;
Chế độ tiền lương và khuyến khích thu nhập.
2.2.4.6. Đánh giá hiệu quả đào tạo của Tổng công ty
Hiện nay Tổng công ty mới chỉ căn cứ vào kết quả học tập của người
lao động để đánh giá hiệu quả đào tạo của mình mà chưa chú trọng đánh
giá tác động của đào tạo đến hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên
sau đào tạo.
2.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo của Tổng công ty
2.3.1. Kết quả đạt được
Các hình thức đào tạo của VNPost đã và đang thực hiện rất phong
phú và phù hợp với đặc điểm, trình độ của người lao động trong từng bộ
phận khác nhau của đơn vị. Trong đó hình thức đào tạo dài hạn và bồi
dưỡng ngắn hạn được thực hiện định kì hàng năm giúp người lao động
được đào tạo kịp thời, đáp ứng được các nhu cầu mới của hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Tổng công ty tiếp tục hoàn thiện hệ thống văn bản quy định quản lý
nội bộ trong công tác đào tạo, bồi dưỡng của Tổng công ty, ví dụ như: Các
đơn vị có những quy định riêng cụ thể cho từng đơn vị trên cơ sở Quy chế
cử người đi đào tạo, bồi dưỡng của Tổng công ty ban hành kèm theo Quyết
định số 101/QĐ-BCVN ngày 26/02/2010 của Tổng giám đốc Tổng công ty
Bưu chính Việt Nam; Ban hành Quy định quy nâng bậc nghề đối với công


16

nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh của Tổng công ty; và năm 2014
đánh dấu sự ra đời của Trung tâm Đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ Bưu điện
nhằm đáp ứng mục tiêu đào tạo nguồn lực của Tổng công ty.
2.3.2. Những hạn chế
+ Khâu xác định nhu cầu đào tạo tuy đã được Tổng công ty quan tâm
đến nhưng còn tương đối sơ sài, đã bỏ qua các bước trong đánh giá nhu
cầu đào tạo.
+ Việc xác định mục tiêu đào tạo của một số chương trình đào tạo
của doanh nghiệp còn chưa cụ thể và không lượng hóa được.
+ Vấn đề thiết kế nội dung giảng dạy trong chương trình học còn
nhiều bất cập. Nhiều bài giảng còn mang nặng tính lý thuyết, thậm chí cả
một số chương trình đào tạo có kĩ năng mang tính kỹ thuật.
+ Quá trình thực hiện đào tạo còn nhiều thiếu sót, tập trung chủ yếu ở
phương pháp giảng dạy
+ Việc đánh giá hiệu quả đào tạo còn thiếu bài bản.
+ Các chương trình đào tạo về ngoại ngữ và tin học không hiệu quả,
trình độ ngoại ngữ, tin học của CBCNV tại đơn vị nhìn chung còn yếu
kém chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện đại tiên tiến.
+ Hình thức đào tạo chủ yếu là ngắn hạn để đảm bảo duy trì hoạt
động sản xuất kinh doanh vì vậy một số chương trình đào tạo thực hiện
trong thời gian ngắn không mang lại được hiệu quả. Tổng công ty chưa
chú trọng đào tạo nhân viên mới tuyển dụng.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
- Thứ nhất, là doanh nghiệp Nhà nước nên chịu ảnh hưởng của cơ
chế chính sách điều tiết, công tác đào tạo nhân lực thiếu tính chủ động,
chưa nhận thức được rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo, bồi dưỡng
hoặc triển khai công tác này chưa hiệu quả.


17

- Thứ hai, hoạt động phân tích công việc còn hạn chế, còn thiếu bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn gây khó khăn cho việc xác định nhu cầu
đào tạo
- Thứ ba, việc đào tạo, bồi dưỡng của Tổng công ty mang tính thực
hành cao với đặc thù ngành nghề nên việc sử dụng các cơ sở đào tạo của
Tổng công ty và các cơ sở đào tạo ngoài Tổng công ty luôn gặp những khó
khăn bất cập vì đội ngũ giảng viên không chuyên sâu về lĩnh vực Bưu
chính, thiếu thực tế trong sản xuất, kinh doanh toàn mạng lưới
- Thứ tư, một số các cá nhân còn chưa nhận thức đúng trách nhiệm
và quyền hạn trong việc tham gia chương trình đào tạo, còn học tập mang
tính chống đối hay chỉ để lấy thành tích khiến hiệu quả đào tạo không cao
- Thứ năm, trình độ khả năng của đội ngũ làm công tác đào tạo hạn
chế, chưa xây dựng được hệ thống bản tiêu chuẩn công việc, ảnh hưởng
đến việc lựa chọn đối tượng đào tạo và sử dụng nhân lực sau đào tạo
không đúng với kế hoạch
- Thứ sáu, chưa có những quy định cụ thể trong công tác kiểm tra,
giám sát trong quá trình đào tạo để phát huy hiệu quả công tác đào tạo.
Chế độ chính sách ban hành chưa kịp thời, đồng bộ, chưa có chính sách
động viên, khuyến khích người được đào tạo phát triển.
2.4. Kết luận chương
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM
3.1. Phương hướng phát triển và định hướng đào tạo nguồn nhân lực
của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam
3.1.1. Phương hướng phát triển
- Phát triển ổn định và bền vững, nhanh chóng cân bằng thu chi và có

18
lợi nhuận.
- Phát triển kinh doanh theo hướng: Đảm bảo cung cấp dịch vụ phổ
cập cho xã hội .
- Đổi mới và chuyển đổi các hoạt động kinh doanh hiện tại thành ba
lĩnh vực trụ cột: Bưu chính chuyển phát, Tài chính bưu chính và Phân phối
- Truyền thông đảm bảo tính gắn kết chặt chẽ và tương hỗ lẫn nhau.
* Định hướng phát triển ba lĩnh vực kinh doanh trụ cột như sau:
Bưu chính chuyển phát: Nhiệm vụ duy trì mạng Bưu chính công
cộng và cung cấp dịch vụ Bưu chính công ích vẫn luôn được coi trọng và
dành được sự quan tâm thích đáng. Bên cạnh đó Tổng công ty sẽ tập trung
phát triển mạnh các dịch vụ chuyển phát chất lượng cao và các dịch vụ hậu
cần cho hoạt động kinh doanh thương mại điện tử.
Tài chính Bưu Chính: Cùng với với sự phát triển kinh tế, hình thức
thanh toán không dùng tiền mặt đã ngày càng phát triển. Nhu cầu của
người gửi tiền không chỉ vì mục tiêu hưởng lãi mà còn đòi hỏi nhiều dịch
vụ hỗ trợ khác cho người gửi tiền. VNPost có thể tận dụng mạng lưới Bưu
chính để phát triển các dịch vụ thanh toán.
Phân phối - Truyền thông: Đây là lĩnh vực kinh doanh mới của Tổng
công ty, được tổ chức trên cơ sở quy hoạch lại các dịch vụ bán hàng hóa,
cho thuê tài sản, dịch vụ quảng cáo… (hiện đang thuộc mảng kinh doanh
dịch vụ khác) theo mô hình kinh doanh chuyên nghiệp, xuyên suốt, có tính
kết hợp và đan chéo cùng với lĩnh vực Bưu chính chuyển phát và Tài chính
Bưu chính.
3.1.2. Định hướng đào tạo nguồn nhân lực
- Tập trung đào tạo các chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực then
chốt, đặc biệt là các chuyên gia về công nghệ cao, công nghệ phần mềm,
quản lý kinh tế…

19
- Thiết lập hệ thống quy định quản lý công tác đào tạo tập trung (quy
định cách thức tổ chức, quản lý công tác đào tạo một cách chuẩn mực). Thống
nhất cách thức đào tạo và kế hoạch triển khai theo các mức độ ưu tiên.
- Tập trung phát triển nguồn nhân lực một cách có hệ thống đối với:
+ Đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý cấp cao
+ Đội ngũ cán bộ kinh doanh, tiếp thị, bán hàng
+ Đội ngũ chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực chuyên môn;
Bưu chính chuyển phát, Tài chính Bưu chính, Phân phối - Truyền thông
+ Đội ngũ chuyên gia cao cấp về công nghệ thông tin và đội ngũ cán
bộ quản lý vận hành mạng kỹ thuật công nghệ thông tin
+ Đội ngũ chuyên gia và cán bộ quản lý chất lượng
+ Đội ngũ chuyên gia và cán bộ thuộc lĩnh vực tài chính, kế toán,
thống kê
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Tổng công ty Bưu điện Việt Nam
Để khắc phục những hạn chế khi sử dụng các cơ sở đào tạo hiện có
và có thể đáp ứng được mục tiêu, nhiệm vụ đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực của Tổng công ty, Trung tâm Đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ Bưu điện
được hình thành và hoạt động theo các nguyên tắc “Chuyên biệt - Chất
lượng - Hiệu quả”. Để hoàn chỉnh hệ thống chính sách đào tạo nguồn nhân
lực theo yêu cầu mới Tổng công ty cần một số giải pháp tổng thể sau:
3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc làm cơ sở cho việc xác
định nhu cầu đào tạo
Công tác đào tạo, bồi dưỡng của VNPost cần được tiến hành theo
một định hướng rõ ràng, được phân loại theo từng đối tượng, từng mục
tiêu trong từng giai đoạn cụ thể như: Hoàn thiện công tác phân tích công
việc như: xây dựng Bản mô tả công việc của từng vị trí việc làm, khung

20
năng lực, xác định yêu cầu công việc và những kỹ năng cần có để làm cơ
sở để xác định nhu cầu đào tạo cho từng lĩnh vực.
- Xây dựng Bản mô tả công việc phải nêu được mục tiêu vị trí công việc
Các yêu cầu năng lực cơ bản có thể bao gồm học vấn, chuyên môn,
kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.
- Khung năng lực: là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người, trong
cương vị công tác của mình có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao. Một
KNL nói chung chỉ ra yêu cầu về năng lực chung, năng lực cụ thể và
những diễn giải chi tiết về năng lực.
- Xác định rõ yêu cầu công việc và những kỹ năng cần có để lựa
chọn khóa đào tạo phù hợp cho từng vị trí việc làm.
3.2.2. Khảo sát nhu cầu đào tạo
Để xác định đúng nhu cầu đào tạo cần phải:
- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống bảng câu hỏi, phiếu khảo sát sát
với nhu cầu của đơn vị, hệ thống bảng câu hỏi phải có tính hệ thống hoá
cao, các câu hỏi phản ánh đầy đủ các thông tin theo yêu cầu như: Vị trí
chức danh, kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyên môn, mức độ cần trang bị
kiến thức, nội dung cần trang bị
3.2.3. Quy trình đánh giá nhu cầu đào tạo
Hiện tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam chưa có quy trình chuẩn
để đánh giá nhu cầu đào tạo, việc đánh giá nhu cầu đào tạo hiện nay phần
lớn theo quy trình đào tạo chung và theo kinh nghiệm thực tế. Do vậy để
việc đánh giá nhu cầu đào tạo phản ánh toàn diện, tác giả xin đề xuất quy
trình như sau:
Bước 1. Xác định cấp độ đào tạo
Bước 2. Lập kế hoạch thực hiện đào tạo
Bước 3. Trình lãnh đạo và đơn vị phê duyệt

21
Bước 4. Tiến hành khảo sát, đánh giá theo đúng kế hoạch
Bước 5. Tổng hợp dữ liệu và lập báo cáo đánh giá
Bước 6. Báo cáo đánh giá
Những thuận lợi và khó khăn khi triển khai quy trình
3.2.4. Xây dựng và hoàn thiện quy trình đánh giá hiệu quả đào tạo
* Quy trình đánh giá hiệu quả đào tạo
Bước 1. Tiếp nhận hồ sơ khoá đào tạo
Bước 2. Lập kế hoạch đánh giá và phát triển công cụ đánh giá
Bước 3. Tổ chức đánh giá
Bước 4. Tổng hợp kết quả đánh giá
Bước 5. Thống nhất ý kiến và trình phê duyệt
Bước 6. Phản hồi kết quả đánh giá
Bước 7. Kết thúc và lưu hồ sơ theo quy định
* Những thuận lợi và khó khăn khi triển khai quy trình
3.2.5. Hoàn thiện hệ thống đào tạo theo chức danh dựa trên khung năng lực
Để xây dựng được khung chương trình đào tạo hoàn chỉnh cần phải:
- Đàm phán với đối tác để thống nhất về kế hoạch triển khai chương
trình, chi phí, thời gian để thực hiện dự án.
- Lựa chọn các chức danh cần thiết và phù hợp (làm mẫu đặc trưng)
để tiến hành xây dựng khung năng lực để từ đó xây dựng khung chương
trình đào tạo, tiếp đó sẽ mở rộng trên phạm vi toàn hệ thống.
- Phối hợp để giám sát, quản lý, theo dõi, đánh giá chất lượng của dự
án xây dựng khung năng lực và đề xuất những giải pháp kịp thời để xúc
tiến đẩy nhanh tiến độ.
3.2.6. Lập và quản lý tốt nguồn kinh phí cho đào tạo nguồn nhân lực
Để quản lý tốt nguồn kinh phí cần phải:
- Lập kế hoạch đào tạo phải bám sát nhu cầu đào tạo của đơn vị.

22
- Phân bổ hợp lý kế hoạch đào tạo theo quý/tháng.
- Thường xuyên kiểm tra thông tin báo cáo.
- Tổng hợp chi phí.
-Thông báo, trao đổi với đơn vị về tình hình chi phí.
3.2.7. Nghiên cứu, chuẩn hóa về chương trình, nội dung giáo trình, tài
liệu đào tạo của từng loại chương trình phù hợp từng đối tượng
Hiện tại việc chuẩn hóa về chương trình, tài liệu đào tạo chưa được
triển khai đối với Trung tâm Đào tạo bồi dưỡng nghiệp Bưu điện tại Tổng
công ty Bưu điện Việt Nam hoặc mới dừng lại ở việc thực hiện theo kinh
nghiệm. Do vậy để thực hiện tốt vấn đề này cần phải chuẩn hóa hệ thống
giáo trình, tài liệu đào tạo như sau:
Slide trình chiếu; Bài tập tình huống; Tài liệu tham khảo; Bộ câu hỏi;
Số lượng gợi ý đối với từng loại tài liệu.
3.2.8. Một số giải pháp khác
- Tăng cường việc giám sát chất lượng đào tạo.
- Gắn kết công tác đào tạo với các chính sách của Tổng công ty.
- Truyền thông mạnh mẽ văn hóa học tập tại Tổng công ty.
- Xây dựng cơ sở dữ liệu và công cụ hỗ trợ đào tạo.
3.3. Kết luận chương


23
KẾT LUẬN
Đào tạo nguồn nhân lực là một trong những yếu tố giúp doanh
nghiệp thành công, yếu tố này không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ
nhưng có vai trò nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Để
phát triển sản xuất kinh doanh tốt, các doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có khả năng.
Với những cố gắng nỗ lực trong hoạt động đào tạo nguồn nhân lực,

VNPost đã có được một đội ngũ CBCNV chắc về nghiệp vụ, giỏi trong
giao tiếp, kinh doanh, VNPost đã đạt được những kết quả quan trọng. Duy
trì ổn định mạng lưới Bưu chính công cộng, hệ thống khai thác, vận
chuyển và các dịch vụ Bưu chính, chuyển phát, phát hành báo chí… đáp
ứng yêu cầu của các cấp Đảng, chính quyền. Sản xuất kinh doanh đã có
lãi, tỷ trọng và quy mô kinh doanh các dịch vụ Bưu chính truyền thống
tăng lên đáng kể. Doanh thu dịch vụ tài chính bưu chính đạt mức tăng
trưởng khá cao. Việc quan tâm chú trọng đến công tác đào tạo nhân lực
của Ban Lãnh đạo Tổng công ty giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh đáp ứng với yêu cầu phát triển mới.
Qua phân tích và đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại VNPost,
ta thấy rằng đơn vị đã thực hiện tốt một số nội dung, tuy nhiên vẫn còn một số
nội dung khác chưa thực hiện tốt hoặc chưa thực hiện triệt để.
Với mục đích khắc phục những thiếu sót trong công tác đào tạo
nguồn nhân lực, góp phần thực hiện tốt các kế hoạch sản xuất kinh doanh,
để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đặt ra luận văn đã giải quyết được một
số vấn đề:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận của đào tạo nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp. Trong đó trình bày khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực và
các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực.


24
- Giới thiệu khái quát về VNPost và một số kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh. Dựa trên cơ sở lý luận của chương 1, tiến hành nghiên
cứu, khảo sát, phân tích và đưa ra nhận xét về tình hình thực hiện công tác
đào tạo nguồn nhân lực tại VNPost.
- Trên cơ sở nghiên cứu xu hướng đổi mới trong công tác đào tạo
nguồn nhân lực; định hướng phát triển nguồn nhân lực và định hướng phát
triển của VNPost, đánh giá hiện trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại

VNPost; luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào
tạo nguồn nhân lực tại VNPost.
Trong khuôn khổ giới hạn của một luận văn tốt nghiệp cao học, mặc
dù đã rất cố gắng, song với kiến thức còn hạn chế chắc chắn luận văn
không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế, tác giả rất mong nhận được
sự đóng góp ý kiến của các thầy, cô giáo và đồng nghiệp.