Công tác hoạch định chiến lược tại tập đoàn viễn thông quân đội viettel

LỜI CẢM ƠN
Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự
hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác.
Trong lời đầu tiên của của bài luận “Công tác hoạch định chiến lược tại
Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel” này, em muốn gửi lời cảm ơn và biết ơn
chân thành nhất của mình tới tất cả những người đã hỗ trợ, giúp đỡ em về kiến
thức và tinh thần trong quá trình thực hiện bài luận.
Trước hết em xin chân thành cảm ơn cô GV.TS Lâm Thu Hằng,Trường
Đại học Nội vụ Hà Nội đã hướng dẫn, nhận xét, giúp đỡ em trong quá trình học
tập để thực hiện đề tài.
Xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô trong Khoa
Quản trị Văn phòng và các phòng ban nhà trường đã tạo điều kiện tốt nhất cho
em trong suốt thời gian học tập.
Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè, người thân đã giúp
đỡ, động viên em rất nhiều trong quá trình làm đề tài. Do thời gian thực hiện có
hạn, kiến thức còn nhiều hạn chế nên Bài luận chắc chắn không tránh khỏi
những thiếu xót nhất định.
Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô giáo và các bạn để
em có thêm kinh nghiệm và tiếp tục hoàn thiện đề tài của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự
hướng dẫn khoa học của Gv. Ths.Lâm Thu Hằng Các nội dung nghiên cứu, kết
quả trong đề tài này là trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thức nào
trước đây.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm
về nội dung luận văn của mình. Trường Đại học Nội vụ Hà Nội không liên quan
đến những vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện
(nếu có).

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................1
1. Lí do chọn đề tài.......................................................................................1
2. Lịch sử nghiên cứu....................................................................................1
3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu.............................................2
4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu............................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................2
6. Ý nghĩa lí luận và thực tiễn.......................................................................3
7. Cấu trúc của đề tài....................................................................................3
PHẦN II: NỘI DUNG.........................................................................................4
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN..........................................................................4
1.1.Khái niệm chiến lược hoạch đinh kinh doanh trong doanh nghiệp.........4
1.1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược........................................................4
1.1.2. Khái niệm chiến lược, chiến lược kinh doanh.....................................4
1.2. Các loại chiến lược kinh doanh..............................................................5
1.3. Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay................................6
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL................................8
2.1. Giới thiệu về công ty.............................................................................8
2.1.1. Giới thiệu khía quát về tổng công ty...................................................8
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty......................................8
2.1.3. Sứ mệnh, mục tiêu.............................................................................10
2.1.4. Lĩnh vực hoạt động............................................................................10
2.1.5. Những thành công của Viettel...........................................................11
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của Tập đoàn Viettel.......................15

2.2.1. Bên ngoài...........................................................................................15
2.2.1.1. Văn hóa xã hội................................................................................15


2.2.1.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại.............................................................16
2.2.1.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.............................................................16
2.2.1.4. Chính trị- pháp luật.........................................................................16
2.2.1.5. Các yếu tố môi trường quốc tế.......................................................17
2.2.2. Bên trong...........................................................................................17
2.2.2.1. Tài chính kế toán............................................................................17
2.2.2.2. Nguồn lực nhân sự..........................................................................18
2.3. Phân tích môi trường nội bộ.................................................................19
2.3.1 Nghiên cứu nội lực của Tổng công ty................................................19
2.3.1.1. Điểm mạnh.....................................................................................19
2.3.1.2. Điểm yếu........................................................................................19
2.3.2. Phân tích về hoạt động Marketing.....................................................19
2.3.3. Đánh giá hoạt động kinh doanh........................................................20
2.3.4. Đánh giá môi trường nội bộ..............................................................20
2.4. Đánh giá chiến lược kinh doanh mà Viettel triển khai.........................21
2.4.1. Chiến lược khác biệt hóa...................................................................21
2.4.2. Chiến lược tập trung hóa...................................................................21
2.4.2.1. Chiến lược cường độ......................................................................21
2.4.2.2. Chiến lược phát triển thị trường.....................................................22
2.4.2.3. Chiến lược phát triển sản phẩm......................................................22
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL................24
3.1. Giải pháp..............................................................................................24
3.1.1.Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược....................................24
3.1.2. Đề xuất các giải pháp:.......................................................................28
3.2. Những kiến nghị chung........................................................................28

PHẦN 3: KẾT LUẬN........................................................................................30
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................31


PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Việt Nam hiện nay đang trong giai đoạn hội nhập vào nền kinh tế khu vực
và thế giới. Điều này đã và đang tạo ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều
hướng thuận lợi phát triển. Trong môi trường kinh doanh nhiều biến động thì
bên cạnh những cơ hội, cũng gây những áp lực buộc các doanh nghiệp Việt Nam
muốn tồn tại và phát triển thì phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp với
tình hình thực tế. Trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn như hiện nay, phần đa các
doanh nghiệp đều gặp phải không ít khó khăn để vận hành và duy trì hoạt động
của mình, chỉ có một số ít các doanh nghiệp có thể tiếp tục phát triển đó là nhờ
việc định hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn. Xét trong lĩnh vực viễn thông
có thể nhận thấy hiện nay các doanh nghiệp lớn trong ngành như Vinaphone,
Mobiphone…đều có tốc độ phát triển chững lại với thị phần bị thu hẹp dần,
trong khi đó Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel lại không ngừng vươn xa và
phát triển. Sau 25 năm tồn tại và phát triển Viettel nhanh chóng trở thành doanh
nghiệp viễn thông lớn nhất cả nước. Thành công mà Viettel đạt được, chắc chắn
có sự đóng góp không nhỏ từ những chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đề
ra. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, để giữ vững
vị thế của mình trên thị trường là thách thức không hề nhỏ, đòi hỏi công tác xây
dựng chiến lược của Tập đoàn phải không ngừng hoàn thiện để phù hợp với tình
hình thực tế. Xuất phát từ tính cấp thiết này đã tạo tiền đề cho tôi nghiên cứu và
lựa chọn đề tài “ Công tác hoạch định chiến lược tại Tập đoàn viễn thông quân
đội Viettel’’. Luận văn sẽ làm rõ chiến lƣợc kinh doanh mà Tập đoàn Viễn thông
Quân đội đang sử dụng, những đóng góp của nó vào thành công của Tập đoàn,
cũng như những mặt hạn chế của các chiến lược đó, từ đó đề xuất một số giải
pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2. Lịch sử nghiên cứu
Có rất nhiếu bài luận viết về vấn đề này. Tuy nhiên các bài luận đa số vẫn
còn nghiên cứu không sâu, nhiều thiếu sót, chưa đầy đủ và hoàn thiện.
Là một trong những chủ đề đang được quan tâm. Vì vậy em lựa chọn đề
1


tài trên để nâng cao kiến thức, đồng thời có thể đóng góp, bổ sung một số phần
nội dung cần thiết.
- Trần Đăng Khoa (2007). “Phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến
năm 2020. Luận án tiến sỹ kinh tế, Trường ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
- Hoàng Thị Nhẫn (2011). “Phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông di
động tại Công ty Thông tin viễn thông Điện lực – EVN Telecom”. Luận văn thạc
sỹ kinh doanh và quản lý, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh dịch
vụ viễn thông di động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. - Phạm vi
nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu phân tích thực trạng, đánh giá chiến lược kinh
doanh dịch vụ viễn thông di động của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.
4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến
lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của Tập đoàn viễn thông Quân đội
Viettel
- Nhiệm vụ nghiên cứu: Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lược kinh
doanh, tìm hiểu về các loại chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động.
Phân tích môi trường kinh doanh và các yếu tố nội bộ của Tập đoàn Viễn thông
Quân đội (Viettel). Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn
thông di động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Đề xuất định hƣớng
chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại Tập đoàn Viễn thông Quân
đội Viettel giai đoạn sắp tới.

5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp khảo sát
- Phương pháp thu thập thông tin
- Phương pháp phân tích tổng hợp
- Phương pháp so sánh..

2


6. Ý nghĩa lí luận và thực tiễn
- Về lý luận: Hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh
trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Về thực tiễn: Đánh giá đúng thực trạng chiến lược kinh doanh tại Tập
đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Phân tích môi trường kinh doanh các dịch
vụ viễn thông di động để từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách
thức của Viettel trong việc cung cấp các dịch vụ này. Từ đó, đưa ra nhiều đề
xuất, giải pháp có tính khả thi giúp cho Ban lãnh đạo doanh nghiệp trong việc
hoạch định, hoàn thiện chiến lược kinh doanh
7. Cấu trúc của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của bài gồm 03 chương chính:
Chương I: Cơ sở lí luận.
Chương II: Phân tích công tác hoạch định chiến lược tại Tập đoàn
viễn thông quân đội Viettel.
Chương III: Giải pháp cho công tác hoạch định chiến lược tại Tập
đoàn viễn thông quân đội Viettel.

3

PHẦN II: NỘI DUNG
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN
1.1.Khái niệm chiến lược hoạch đinh kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một chức năng quản trị của một tổ chức, bao
gồm việc: xác định các ưu tiên, tập trung các nguồn lực, và củng cố các hoạt
động vận hành, nhằm bảo đảm cho các nhân viên của tổ chức và các bên có liên
quan khác cùng hướng đến những mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất về
các kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động của tổ
chức để đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biến động.
Hoạch định chiến lược là nỗ lực của tổ chức nhằm đưa ra những quyết
định và những hành động cơ bản có vai trò định hình và hướng dẫn cho tổ chức
đó muốn trở thành cái gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, và
chú trọng đến tầm nhìn tương lai. Việc hoạch định chiến lược có hiệu quả không
chỉ vạch ra đích đến mà tổ chức muốn đạt được và những gì cần phải làm để đi
đến đó, mà còn nêu rõ cách thức đo lường mức độ thành công.
1.1.2. Khái niệm chiến lược, chiến lược kinh doanh
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo
mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các
nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược. Năm 1962, Alfred
Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động
và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Đến những
năm 1980 Qinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “ chiến lược là mô
thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Theo Fred R.
David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lược
kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoạt động, sở hữu hóa,
phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên
doanh”. Còn theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi

4


thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống
như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến
lược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp
chủ yếu về sản xuất kinh doanh 7 về tài chính và về giải quyết nhân tố con người
nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất. Dù tiếp cận theo
cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương
lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách
hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến
nhất: - Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, - Đưa ra các chương trình
hành động tổng quát, - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ
nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả tiếp
cận chiến lược theo hướng: chiến lược kinh doanh là những gì mà một tổ chức
phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những
cơ hội và cả những mối đe dọa.
1.2. Các loại chiến lược kinh doanh
a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
- Chiến lược kinh doanh tổng quát: đề cập đến những vấn đề quan trọng
và bao quát, có ý nghĩa lâu dài quyết định những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp, phương châm dài hạn, mục tiêu dài hạn
- Chiến lược kinh doanh từng lĩnh vực: giải quyết những lĩnh vực cụ thể
trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó thực hiện chiến lược tổng
quát
b. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh kết hợp: bao gồm kết hợp phía trước, phía sau,
chiều ngang, chiều dọc
- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển
thị trường..

- Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạn hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo
chiều ngang…
c. Căn cứ theo quá trình chiến lược: một số nhà kinh tế cho rằng chiến
5


lược kinh doanh bao gồm: chiến lược định hướng và chiến lược hành động
d. Căn cứ vào nguồn của tổ chức
có các loại hình: chiến lược dự hội thảo, chiến lược do khởi thảo, chiến
lược do gợi mở…
e. Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh ta có:
- Chiến lược kinh doanh cấp công ty
- Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng
1.3. Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay
Trong thời kì bao cấp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ít được sử
dụng bởi các damh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lược kinh
doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống. Tư duy đều tập trung
cho rằng Nhà nước có trách nhiệm hang đầu trong việc hoạch định chiến lược
phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân.
Từ 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền
kinh tế với quan điểm xóa bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, các doanh
nghiệp đã dành được quyền tự chủ trong kinh doanh. Do đó, chiến lược kinh
doanh là không thể thiếu được trong tình hình mới.
Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số
các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó
khan, phức tạp mang tính biếm động và rủi ro cao. Thực tế những bài học thành
công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ

hai bàn tay trắng nhờ có chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại.
Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các
doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình
- Giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi
6


trường liên quan
- Giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông
qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tang sự liên kết của
các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu
- Giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất
Tiểu Kết: Việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt trong các doanh
nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nước cũng như
trên thế giới, có thể coi “ Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái của con
tàu, đưa con tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi”

7


CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
2.1.

Giới thiệu về công ty

2.1.1. Giới thiệu khía quát về tổng công ty
Tên Công ty: Tập đoàn Viễn thông Quân đội VIETTEL

Trụ sở chính: Số 1 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình 2, Nam Từ Liêm, Hà Nội,
Việt Nam
Điện thoại: 04. 62556789
Fax: 04. 62996789
Email:
Website: www.viettel.com.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2079/2009/QĐTTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009, là doanh nghiệp kinh tế
quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách
pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty


Ngày 1 tháng 6 năm 1989, Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin

(SIGELCO) được thành lập, là tiền thân của Tập đoàn Viễn thông Quân đội
(Viettel)


Năm 1990 đến năm 1994, Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì - Vinh cho

Tổng cục Bưu điện. Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất (140 Mbps); xây
dựng tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ (125m).


Năm 1995, Viettel là Doanh nghiệp duy nhất được cấp giấy phép kinh

doanh dịch đầy đủ các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam


Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang 2.000 km Bắc – Nam với

dung lượng 2.5Mbps có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành
công sáng kiến thu – phát trên một sợi quang. Thành lập Trung tâm Bưu chính
Viettel


Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường Viễn thông phá thế độc

quyền của VNPT. Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử
8


dụng công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc. Lắp đặt thành công cột phát sóng của
Đài Truyền hình Quốc gia Lào cao 140m.


Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.



Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.



Tháng 1 năm 2003, Khởi công xây dựng tuyến cáp quang Quân sự Bắc

Nam 1B.


Tháng 2 năm 2003, Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực

thuộc Binh chủng Thông tin.


Tháng 3 năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) đường

dài tại Hà Nội và Hồ Chí Minh.


Tháng 4 năm 2003, Bắt đầu lắp đặt mạng lưới điện thoại di động.



Ngày 15 tháng 10 năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng

cáp quang quốc tế.


Tháng 4 năm 2004, thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trực

thuộc Bộ Quốc phòng


Năm 2005: Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo.



Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia.



Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet. Năm 2007,

thành lập Công ty Công nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển
Viettel)


Năm 2008: Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới. Số

1 tại Campuchia về hạ tầng viễn thông. Viettel lọt vào top 100 thương hiệu uy
tín nhất thế giới (Intangible Business and Informa Telecoms 2008).


Năm 2009: Viettel trở thành Tập đoàn kinh tế, có mạng 3G lớn nhất Việt

Nam và là mạng duy nhất trên thế giới ngay khi khai trương đã phủ được 86%
dân số. Viettel nhận giải thưởng: Nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất của năm (Frost
& Sullivan Asia Pacific ICT Award 2009).Viettel nhận giải thưởng: Nhà cung
cấp tốt nhất tại thị trường đang phát triển (The World Communications Awards
2009)


Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique. Số 1 tại Campuchia về cả
9


doanh thu, thuê bao và hạ tầng.Thương hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia
nhận giải thưởng: nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất tại thị trường mới nổi (Frost &
Sullivan Asia Pacific ICT Award 2010)


Năm 2010, chuyển đổi thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội trực

thuộc Bộ Quốc phòng.


Năm 2011: Số 1 tại Lào về cả doanh thu, thuê bao và hạ tầng . Thương

hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia nhận giải thưởng: nhà cung cấp tốt nhất
tại thị trường đang phát triển (The World Communications Awards 2011)


Năm 2011, Viettel vận hành chính thức dây chuyền sản xuất thiết bị viễn

thông hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á.


Năm 2012: Thương hiệuUnitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà

cung cấp dịch vụ tốt nhất tại thị trường đang phát triển (The World
Communications Awards 2012). Thương hiệu Movitel của Viettel tại
Mozambique nhận giải thưởng: doanh nghiệp có giải pháp tốt nhất giúp cải thiện
viễn thông ở vùng nông thôn châu Phi


Năm 2013, Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD.



Năm 2015, Triển khai thử nghiệm mạng di động 4G tại tỉnh Bà Rịa -

Vũng Tàu
2.1.3. Sứ mệnh, mục tiêu
- Sứ mệnh: Đánh thức sức mạnh Việt Nam.
- Mục tiêu: Viettel đặt mục tiêu từ năm 2015 - 2020 sẽ đưa dịch vụ viễn
thông – CNTT vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, tạo ra sự bùng nổ lần thứ 2
trong lịch sử ngành Viễn thông – CNTT Việt Nam, đứng trong top 10 doanh
nghiệp lớn nhất thế giới trong lĩnh vực đầu tư viễn thông quốc tế. Đây là những
mục tiêu rất cao đã được Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng – Phó Bí thư Đảng
ủy – TGĐ Tập đoàn Viettel trình bày trong bản Báo cáo chính trị trình Đại hội.
2.1.4. Lĩnh vực hoạt động
-Dịch vụ Internet


Internet Viettel



Cáp quang Viettel
10




Truyền Hình Cáp Viettel



Truyền hình Internet- Next TV



Internet không dây 3G



Leased Line Viettel



Trung Kế E1 Viettel

- Dịch vụ điện thoại


Di động trả trước, trả sau.



Điện thoại cố định có dây



Điện thoại không dây Homephone

- Dịch vụ gia tăng trên ĐTDĐ


Báo cuộc gọi nhỡ ( MCA)



Nhạc chuông chờ ( Imizik)



Truy cập Internet trên điện thoại di động ( 2G, 3G)



Và nhiều dịch vụ khác

- Thiết bị viễn thông


Điện thoại



Thiết bị truy cập Internet USB 3G

- Các dịch vụ khác


Chữ ký điện tử CA



Bankplus ( Dịch vụ chuyển tiền, thanh toán cước viễn thông trên

ĐTDĐ)


Tổng đài giải trí tự động: 1060



Tư vấn thông tin lao động và giới thiệu việc làm: 1066



Tổng đài tư vấn thông tin kinh kế, xã hội: 1068

2.1.5. Những thành công của Viettel
Với sự hiện diện tại 10 nước ở 3 châu lục (Á, Phi, Mỹ), Tập đoàn Viễn
thông quân đội Viettel là một trong những minh chứng rõ ràng nhất cho năng lực
hội nhập mạnh mẽ của DN Việt.


Metfone của Viettel trở thành thương hiệu viễn thông giá trị nhất tại

Campuchia
11




Mạng Viettel tại Campuchia cho khách trải nghiệm 4G và kính thực tế

ảo



Thương hiệu của Viettel là nhà mạng tốt nhất Cameroon

Chỉ sau 10 năm “đem quân lập nghiệp xứ người” (bắt đầu đầu tư tại
Campuchia năm 2006), đến nay, 6/10 thị trường mà Viettel đầu tư đã có lợi
nhuận. Riêng năm 2015, doanh thu từ thị trường nước ngoài của Vietetl đạt 1,5
tỷ USD.

Gần đây, Viettel được đánh giá xếp hạng là thương hiệu viễn thông lớn
nhất Việt Nam, TOP 5 thương hiệu viễn thông hiệu quả nhất ASEAN và lọt vào
TOP 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới với giá trị thương hiệu đạt
ngưỡng 1 tỷ USD.
Có thể nói, động lực vươn xa với chiến lược kinh doanh hợp lý đã giúp
cho Viettel chưa đến một thập kỷ đã gặt hái được những thành công đáng khích
lệ.
Xác định thị trường
Ngay từ lúc mới bắt đầu hướng đến thị trường nước ngoài, ông Nguyễn
Mạnh Hùng, Tổng Giám đốc Viettel cho rằng, phải đánh giá và định lượng rõ thị
12


trường và xác định thị trường viễn thông trên thế giới được chia làm 3 loại, gồm
thị trường chưa phát triển với độ phủ dân số 20%, thị trường đang phát triển với
độ phủ dân số trên 50% và thị trường đã bão hoà, độ phủ bám dân số gần như
đạt tới 70-80%.
Đối với thị trường đã bão hoà (là các nước tiên tiến), khả năng xâm nhập
gần như bất khả xâm phạm vì sự có mặt của các tập đoàn viễn thông hùng mạnh.
Trong khi đó, thị trường ở các nước chưa phát triển (như Cuba, Triều
Tiên...) thì phạm vi thị trường không lớn nên khả năng phát triển không cao và

không bền vững. Vì vậy, thị trường đang phát triển (chủ yếu là ở các nước châu
Phi) với chỉ số ARPU (doanh thu bình quân/mỗi thuê bao) còn rất thấp và như
vậy, với trên 1 tỷ dân, châu Phi sẽ là một thị trường tiềm năng, phù hợp với
Viettel.
Chính từ việc định hướng được nơi sẽ đến nên Viettel đã đi rất nhanh. Kể
từ khi đặt viên gạch đầu tiên tại thị trường Campuchia năm 2006, đến năm 2009,
thương hiệu Metfone của Vietetl tại Campuchia bắt đầu hoạt động; đến năm
2011 (sau 5 năm) Viettel đã chuyển lợi nhuận đầu tiên về nước tới 40 triệu USD,
số tiền lớn hơn vốn đầu tư vào thị trường này.
Không dừng lại ở đó, thị trường Campuchia đang được đánh giá là “con
gà đẻ trứng vàng” cho Tập đoàn với định giá của thị trường giao dịch thế giới
cho thương hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia lên đến 800-900 triệu USD.
Tiếp đến, trong năm 2009, thương hiệu Unitel đã bắt đầu được xây dựng
tại Lào; năm 2013 là thương hiệu Telemor tại Đông Timor.
Không dừng tại đó, hành trình chinh phục thị trường viễn thông thế giới
của Viettel bắt đầu vươn rộng ra châu Phi gồm 4 nước là Mozambique,
Cameroon, Tanzania và Burundi còn ở châu Mỹ có 2 nước là Haiti và Peru.
Mới đây nhất, Viettel đã chính thức có giấy phép kinh doanh viễn thông
tại thị trường Myamar, nâng tổng số nước mà Viettel có mặt lên con số 10.
Phủ sóng rộng khắp rồi mới kinh doanh
Theo đánh giá của nhiều chuyên gia kinh tế, với từng thị trường, từng
châu lục, Viettel đều có những quyết sách riêng và đó là cách thức đầu tư dồn
13


dập, trên diện rộng. Tập trung đầu tư mạnh vào những vùng chưa phát triển,
nhằm đến những đối tượng chưa được tiếp cận với viễn thông cùng với việc chú
trọng tới sự phát triển văn hoá, xã hội tại thị trường đó.
Đặc biệt, Tập đoàn quán triệt triết lý trong phát triển là đầu tư xây dựng
hệ thống cơ sở hạ tầng trạm phát sóng, đường dây để phủ sóng rộng khắp cả

nước, nhất là những vùng xa xôi, rồi mới bắt đầu kinh doanh.
Theo ông Lê Đăng Dũng, Phó Tổng Giám đốc phụ trách mảng đầu tư
quốc tế của Tập đoàn, triết lý kinh doanh nói chung và chiến lược đầu tư ra nước
ngoài của Viettel nói riêng là phải tìm cách đưa mọi dịch vụ đến toàn dân.
Theo đó, chiến lược đầu tư dài hạn của Viettel là phủ sóng rộng toàn
quốc, chất lượng mạng vượt trội và kinh doanh phù hợp với từng địa phương.
Rồi tùy theo từng thị trường cụ thể sẽ đầu tư nhanh, mạnh vào xây dựng cơ sở
hạ tầng để bảo đảm dẫn đầu về chất lượng và quy mô mạng lưới. Đồng thời có
những chính sách bán hàng rộng khắp để đưa dịch vụ tới tất cả người dân.
Bên cạnh việc tính toán hiệu quả đầu tư, Vietetl còn tập trung vào mặt tối
ưu hoá chi phí đầu tư, nhất là về con người tại các thị trường nước ngoài. Theo
đó, Tập đoàn lập lộ trình để đào tạo và chuyển giao việc khai thác vận hành cho
người nước sở tại để rút dần người Việt Nam về nước nhằm giảm chi phí nhân
sự. Tập đoàn cũng tính toán việc tối ưu hoá các thiết bị thông minh do Viettel
sản xuất trong nước đưa tới các thị trường nước ngoài để giảm chi phí mua
ngoài
Xây dựng mục tiêu lớn và lâu dài
Để phát triển bền vững, Viettel bắt tay xây dựng mục tiêu đủ lớn và lâu
dài để làm động lực cho toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh của cả Tập
đoàn, trong đó, đầu tư quốc tế được xác định
là 1 trong 3 trụ cột của Viettel.
Mục tiêu của Tập đoàn là vào năm 2020, phải trở thành một tập đoàn toàn
cầu, là 1/10 công ty viễn thông lớn nhất thế giới; trở thành một tổ hợp nghiên
cứu sản xuất cả về dân sự và quân sự; đầu tư vào từ 22-25 nước trên thế giới, với
tốc độ 1 năm đầu tư vào 1 đến 2 nước; doanh thu tăng trưởng từ 20-25% và các
14


thị trường sau 3-5 năm sẽ hồi vốn. Đặc biệt, phấn đấu tại các thị trường đầu tư,
Viettel phải trở thành thương hiệu lớn trong TOP 3.

Hiện nay, với 75 triệu khách hàng ở thị trường 260 triệu dân của 10 quốc
gia, trong đó 7 nước đã đi vào kinh doanh, 5 nước đã có lãi, 2 nước đang đầu tư
xây dựng cơ sở hạ tầng và một nước mới có giấy phép đầu tư đã giúp tổng
doanh thu nước ngoài của Viettel tăng trưởng 25%/năm.
Viettel đã minh chứng một điều các doanh nghiệp Việt có đầy đủ năng lực
để vươn mình rộng ra “sân chơi” toàn cầu nếu xây dựng cho mình được một
mục tiêu và thắp sáng được ngọn lửa quyết tâm.
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của Tập đoàn Viettel
2.2.1. Bên ngoài
2.2.1.1. Văn hóa xã hội
Ngaỳ nay không chỉ các nhà kinh tế mà các nhà văn hóa cũng đều thống
nhất cho rằng văn hóa vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển kinh tế
xã hội. Tác động của văn hóa đến kinh tế là hết sức rộng lớn. Để có thể thành
đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ lực của mình váo
các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố của môi
trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hóa
Văn hóa xã hội là một trong những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến thói
quen, hành vi, nhu cầu của người tiêu dung. Những lối sống thay đổi nhanh
chóng cùng với nhiều sắc thái, nền văn hóa mới được du nhập vào nwuowcs ta
trong quá trình đổi mới đất nước. Lối sống tựu thay đổi nhanh chóng theo hướng
du nhập cuộc sống mới luôn là cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành viễn
thông. Đặc biệt là đối với nhưng doanh nghiệp hướng nhiều tới giới trẻ như
Viettel.
Cùng với sự phát triển nhanh chóng của kinh tế thì nhu cầu thông tin liên
lạc cũng tăng lên nhanh chóng. Hầu hết mỗi người từ các nhà doanh nghiệp,
người nông dân, sinh viên, công chức, học sinh đều có nhu cầu liên lạc và có
những nhu cầu dịch vụ khác… Như vậy việc này sẽ kích cầu dịch vụ của Công
ty Viettel
15

2.2.1.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Thị trường viễn thông đã có sự canh tranh gay gắt của các công ty dịch
vụ viễn thông: Mobifone( 35%), Vinafone(8%), HT Mobile(2%), Beeline( 1%).
Dù hiện tại Viettel đang chiếm lĩnh thị trường phần nhiều nhưng các mạng điện
thoại khác đang tiến dần tới mức cân bằng.
2.2.1.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Truyền thông lấn sân viễn thông kế hoạch truy cập Internet qua mạng
cáp truyền hình. Với sự phát triển của công nghệ, các doanh nghiệp viễn thôngcông nghệ thông tin và truyền thông của Việt Nam bắt đầu trở thành đối thủ
cạnh tranh trực tiếp của nhau. Việc truy cập Internet qua mạng cáp truyền hình
có thể đạt tốc độ tải về tới 54 Mbps và tải lên 10 Mbps. Đồng thời thông qua hệ
thống đường truyền này, ngoài truyền hình và Internet, khách hang còn có thể
tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác: chơi game online, xem tv trên máy vi tính…
- Mạng di động MVN
Ưu điểm lớn nhất của MVNO là khai thác tối đa cơ sở hạ tầng mạng.
Những nhà cung cấp MVNO sẽ không phải đầu tư quá nhiều vốn để xây dựng
hệ thống mạng. Bên cạnh đó, nhờ các đối tác MVNO, các nhà khai thác di động
MNO sẽ tận thu được số vốn đã đầu tư vào cơ sở hạ tầng bằng việc khai thác
triệt để những phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ.
- Ngoài nhà đầu tư nước ngoài đang háo hứng tham gia vào thị trường
viễn thông Việt Nam.
2.2.1.4. Chính trị- pháp luật
Hiện nay nước ta được đánh giá là một trong những nước có nền chính trị
ổn định trên thế giới, tạo môi trường kinh doanh an toàn và thân thiện cho nhà
đầu tư trong cũng như ngoài nước. Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế làm cho
công ty có nhiều hơn các cơ hội ra nhập vào thị trường thế giới. Nhất là khi
Viettel vào top 100 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất trên thế giới
Bên cạnh đó thì hệ thống luật pháp và thủ tục hành chính của Việt Nam
ngày càng được hoàn thiện. Các qui định về thủ tục hành chính ngày càng ngắn
gọn giúp công ty tháo gỡ các rào cản, nâng cao hiệu suất lao động.

16


Các bộ luật về doanh nghiệp rõ rang và cụ thể giúp công ty hoạt động hiệu
quả, thuận lợi hơn dưới sự hướng dẫn và quản lí của các khung pháp lí rõ ràng.
2.2.1.5. Các yếu tố môi trường quốc tế
Việt Nam gia nhập WTO, kí kết hiệp định thương mại Việt- Mĩ và tham
gia các thỏa thuận khu vực thương mại tự do đã mở cho ngành bưu chính viễn
thông một thị trường rộng lớn. Cụ thể vào năm 2009, Viettel chính thức đầu tư
sang Lào và Campuchia. Cũng như thi trường trong nước, tuy tham gia muộn
nhưng Vettel đã đứng thứ nhất về hại tầng và thuê bao tại Campuchia với mạng
Metfone, tại Lào đứng đầu về mạng lưới Unitel. Doanh thu năm 2010 tại thị
trường Campuchia đạt 161triệu USD, tang 2,8 lần so với năm 2009. Tại thị
trường Lào đạt gần 61 triệu USD, tang 4,5 lần. Sau gần 3 năm hoạt động. mạng
thông tin di động do Viettel đầu tư tại Lào Và Campuchia đã trở thành mạng lớn
nhất về cả thị phần, khách hang và mạng lưới.
2.2.2. Bên trong
2.2.2.1. Tài chính kế toán
- Năm 2008 là năm thứ tư liên tiếp doanh thu của tổng công ty viễn thông
quân đội tăng gấp đôi năm trước, trong 5 năm qua, doanh thu của Viettel tăng 52
lần
- Theo báo cáo tài chính năm 2009, doanh thu Viettel tăng trưởng đạt mức
81%, mức tăng lớn nhất trong 5 năm trở lại đây với 4 năm trước, doanh thu tăng
100% trên 1 năm. Doanh thu đạt 60,2 nghìn tỉ đồng. Viettel cũng nộp ngân sách
nhà nước gần 7 nghìn tỷ đồng, đóng góp cho ngân sách quốc phòng 160 tỷ đồng
và lợi nhuận đạt trên 10 nghìn tỷ đồng. Tính đến hết năm 2009, lũy kế thuê bao
của Viettel đạt 47,7 triệu thuê bao hoạt động hai chiều, chiếm 43%. Năm 2010
Viettel tiếp tục đặt mục tiêu duy trì tăng tốc độ tăng trưởng nhanh, thấp nhất là
60%, tương đương với doanh thu đạt 78 nghìn tỷ đồng
- Về tình hình tài chính: tổng số nợ vay trên bảng cân đối kế toán hợp nhất

của Viettel tại ngày 31 tháng 3 năm 2009 là 2.893 tỷ đồng, giảm 204 tỷ đồng so
với số dư tại ngày 31 tháng 12 năm 2008, chiếm 32% trên tổng tài sản hợp nhất
toàn tổng công ty là 9.024 tỷ đồng
17


- Tình hình lưu chuyển tiền tệ: dòng tiền thuần thu từ hoạt động kinh
doanh là 440 tỷ đồng, tiền chi cho hoạt động đầu tư là 322 tỷ đồng và chi trả nợ
vay thuần là 204 tỷ đồng.
2.2.2.2. Nguồn lực nhân sự
Con người là yếu tố cốt lõi thành công của bất kì tổ chức nào. Viettel luôn
ý thức được rằng có một tổ chức mạnh thì sẽ có tất cả. Do đó thống nhất và đoàn
kết nội bộ luôn là yêu cầu đặt ra đối với các thành viên của Viettel. Các tổ chức
Đảng, chính quyền và tổ chức quần chúng không ngừng được kiện toàn củng cố
nhằm phat huy dân chủ. Đội ngũ cán bộ công nhân riêng được chăm lo đào tạo,
bồi dưỡng trưởng thành, thực sự là nguồn lực to lớn góp phần quan trọng vào
quá trình phát triển trước mắt cũng như lâu dài. Viettel nhận thức sâu sắc rằng
sức mạnh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay nằm ở nhân tố con
người, chính vì vậy việc khơi dậy và khai thác nguồn lực con người được xác
định là nhiệm vụ trọng tâm. Theo đó viettel đã tập trung mọi nguồn lực để tạo ra
môi trường thuận lợi cho các cán bộ quản lí phát huy năng lực, rèn luyện kĩ năng
cho từng thành viên. Viettel luôn đưa ra các phong trào thi đua thiết thực, văn
hóa văn nghệ, thể dục thể thao sôi nổi được duy trì và phát triển mạnh mẽ, tạo
cơ hội bình đẳng để mỗi cán bộ phát triển toàn diện.
- Chính sách tuyển dụng: thực hiện tuyển dụng công khai qua hình thức
thông báo rộng rãi, công ty luôn ưu tiên tuyển những người có trình độ kinh
nghiệm
- Chính sách đào tạo: hàng năm công ty luôn kết hợp đào tạo tại chỗ với
cử đi học tập bồi dưỡng, huấn luyện về trình độ chuyên môn nghiệp vụ trong
nước, đào tạo công nhân kĩ thuật mới qua các lướp đào tạo ngắn ngày để thích

nghi với công việc trong thời gian đào tạo công nhân viên vẫn được hưởng
nguyên lương
- Chế độ làm việc: công ty luôn tuân thủ chế độ làm việc đối với người
lao động theo đúng quy định của pháp luật về lao động.
- Chính sách đào tạo lương thưởng: Đội ngũ cán bộ luôn được chăm lo
đào tạo và được trả công xứng đáng với công sức họ bỏ ra, công ty luôn chú ý
18


xây dựng nội bộ đoàn kết giữ được sự tăng trưởng ổn định và phát triển.
2.3. Phân tích môi trường nội bộ
2.3.1 Nghiên cứu nội lực của Tổng công ty
2.3.1.1. Điểm mạnh
- Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh trạnh, có sự tín nhiệm cao
của khách hang đối với các sản phẩm và dịch vụ của công ty
- Có đội ngũ nhân viên trình độ cao, chuyên nghiệp và năng động
- Cơ sở kĩ thuật mạng bưu chính viễn thông được đầu tư nâng cấp trên cơ
sở đầu tư cho khoa học công nghệ cao, với chi phí thấp mà hiệu quả, giá cả phải
chăng
- Doanh nghiệp nhà nước giữu vai trò chủ đạo trong lĩnh vực bưu chính
viễn thông, kế thừa bề dày truyền thống ngành, với mạng lưới rộng khắp cả
nước
2.3.1.2. Điểm yếu
- Quy mô mạng lưới chưa đáp ứng yêu cầu
- Khả năng cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và giá cước còn hạn chế
- Năng suất lao động thấp
- Cung ứng dịch vụ còn nhiều hạn chế
2.3.2. Phân tích về hoạt động Marketing
- Là một trong những nhà cung cấp có nhiều sản phẩm và laoij hình dịch
vụ nhất. Sản phẩm và dịch vụ rất đa dạng

- Khi thị trường viễn thông hội tụ đến 8 nhà cung cấp dịch vụ di động :
mobifone, vinafone, viettel, ht monile, evn telecome, S- fone, gtel mobile và
beeline thì người ta vẫn thấy được sự khác biệt của Viettel
- Doanh nghiệp có số lượng thuê bao lớn nhất, chiếm 40% thị phần di
động
Có vùng phủ song rộng nhất.
- Chính sách ưu đãi:
> Ưu đãi về dịch vụ: được phục vụ riêng tại khu vực dành cho khách hang
VIP tại các siêu thị Viettel trên toàn quốc, ưu tiên trả lời trước khi gọi điện tổng
19


đài 19008198, hoặc chặn cước được cài đặt và thử nghiệm các dịch vụ mới
> Ưu đãi về chi phí: khách hang có thể đổi điểm thành tiền trừ vào
cước/tài khoản, miễn giảm cước phí khi sử dụng dịch vụ các dịch vụ giá trị gia
tang, nhận quà sinh nhật hang năm…
2.3.3. Đánh giá hoạt động kinh doanh
Theo báo cáo kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm, doanh thu của tổng
cong ty viễn thông quân đội Viettel tang 78% so với cùng kì năm 2008, ước thực
hiện 24.222 tỷ đồng đạt 54% kế hoạch năm
Trong đó tỷ suất lợi nhuận ước đạt 24% doanh thu tương ứng 5. 328tỷ
đòng bằng 59% kế hoạch năm, tăng 63% so với cùng kì năm 2008
Theo phân tích của Viettel , 6 tháng cuối năm cạnh tranh giữa các mạng di
động vẫn sẽ tiếp tục gay gắt quyết liệt hơn trên mọi phương diện. Trong đó mục
tiêu cả năm mà Viettel hướng đến là đạt doanh thu 62000 tỷ đồng, lắp đặt mới
7000- 8000 trạm BTS
2.3.4. Đánh giá môi trường nội bộ
- Nhân tố thuận lợi:
> Công ty viễn thông là công ty hoạt động trong lĩnh vực được Đảng và
Nhà nước xác định ưu tiên phát triển. Đây là một thuận lợi cho việc đổi mới và

phát triển của công ty
> Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiềm năng, với tốc độ tang
trưởng kinh té cao, với dân số đông.
> Chất lượng dịch vụ của công ty ngày càng được nâng cao, phục vụ tốt
nhu cầu liên lạc và sử dụng Internet của khách hang, tạo được long tin và phát
triển được một số lượng lớn khách hang trung thành của công ty trong những
năm qua
> Mạng luwois viễn thông Viettel đã phủ khắp các tỉnh thành và trở thành
nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất cả nước với hơn 50 triệu thuê bao và
thương hiệu ngày càng lớn mạnh.

20


2.4. Đánh giá chiến lược kinh doanh mà Viettel triển khai
2.4.1. Chiến lược khác biệt hóa
Sang năm 2007 sau khi nắm giữ được khoảng 30% thị phần, và đang
được Bộ xem xét là doanh nghiệp khống chế thị trường, Viettel không cón bám
đuổi chiến lược cạnh tranh giá thấp mà chuyển sang chiến lược khác biệt hóa
sản phẩm
Chiến lược này dựa trên các đổi mới không ngừng của Viettel như tung ra
gói cước quả cà chua- tomato
Sự phát triển của Viettel không chỉ đạt mức cái khách hàng cần mà còn
tích cực tạo ra nhu cầu của khách hàng. Với việc phân tích và nhận dạng đúng
thị trường để tạo nên sự khác biệt riêng cho mình và nhanh chóng chiếm lĩnh thị
trường
Không chỉ dừng lại ở gói cước hấp dẫn, Viettel còn có những chính sách
chiết khấu nhăm khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ. Mooth trong những
chính sách có thể gọi là chiêu độc của Viettel là tặng tiền cho người nhận cuộc
gọi. Theo đó khách hàng sẽ được nhận 100đ/1phút nhận cuộc gọi từ bất kì mạng

điện thoại nào, kể cả nội địa lẫn quốc tế.
2.4.2. Chiến lược tập trung hóa
2.4.2.1. Chiến lược cường độ
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Viettel gia nhập vào thị trường viễn
thông đã làm phá vỡ thế độc quyền trong ngành bưu chính viễn thông. Với
thông điệp “ Hãy nói theo cách của bạn” Viettel đã tạo ra sự khác biệt cho riêng
mình, được nâng lên một tầm cao mới, phát triển nhanh như vũ bão. Viettel đã
thực hiện chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị thế của
tổng công ty bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm, dịch vụ hiện là thế
mạnh của tổng công ty nhằm tăng thị phần của các sản phẩm dịch vụ
- Không chỉ dừng chân tại thị trường trong nước, Viettel còn khát vọng
vươn ra xa thị trường quốc tế. Với sự có mặt của mình tại Campuchia với mạng
Metfone, Viettel đã đưa ra các chính sách chiến lược hiệu quả.
- Chủ trương tăng cường hợp tác, hội nhập với các đối tác nước ngoài để
21