Đánh giá thực trạng khả năng vận dụng học thuyết maslow tại công ty truyền tải điện 4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1. Một số khái niệm
1.1.1 . Khái niệm động lực lao động
Động lực lao động là những yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
dộng lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực lao động
Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công
việc, tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý.
Một khi người lao động có mục tiêu làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng
nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.
1.2. Học thuyết nhu cầu Maslow
1.2.1. Sơ lược về tiểu sử Maslow
Abraham Harold Maslow sinh ngày 01/04/1908 tại Brooklyn, New York
trong một gia đình có bố mẹ là người Do Thái đến từ Nga. Ông hoàn tất cử nhân
năm 1930, thạc sĩ năm 1931, tiến sĩ năm 1934, tất cả đều thuộc chuyên ngành
Tâm lý học thuộc đại học Wisconsin.

Abraham Harold Maslow (1908 – 1970)

Sau đó, ông chính thức dạy tại đại học Brooklyn. Từ năm 1951 đến năm
1969, ông giữ chức vụ trưởng ban Tâm lý đại học Brandeis.
Ông trải qua những năm cuối đời mình trong tình trạng vừa làm việc vừa
nghỉ hưu tại California cho đến khi qua đời vào ngày 8 tháng 6 năm 1970 do
một cơn đau tim sau nhiều năm sức khỏe sa sút.
1

1.2.2. Nội dung học thuyết Maslow
Maslow cho rằng có 5 loại nhu cầu tồn tại trong mỗi con người và đc sắp
xếp theo hệ thống từ thấp đến cao theo hình tháp: (phụ lục 1.2)
- Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người mà
không có nó thì con người sẽ không tồn tại đc như: nhu cầu ăn, uống, ở và ngủ
cũng như là nhu cầu thể xác.
- Nhu cầu an toàn: Tức là con người muốn được bảo vệ, được ổn định và
tránh hay không muốn gặp những điều bất trắc mà ảnh hưởng tới cuộc sống
cũng như là công việc của mình.
- Nhu cầu giao tiếp xã hội: tức là nhu cầu muốn được giao tiếp, quan hệ với
mọi người qua đố thể hiện tình cảm, sự hợp tác của mình, và chiếm được tình
cảm của mọi người trong xã hội.
- Nhu cầu được tôn trọng: Tức là con người mong muốn có địa vị, có quyền
lực và muốn được người khác công nhận và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn
trọng mình.
- Nhu cầu tự khẳng định: Tức là con người muốn được trường thành và phát
triển, muốn sáng tạo đạt thành tích cao trên cơ sở năng lực tự có của bản thân
Maslow cho rằng sự thỏa mãn của con gười sẽ đi theo thứ bậc:
Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu giao tiếp xã hội
Nhu cầu tự khẳng định
Nhu cầu được tôn trọng
Và khi con người đã thoản mãn được nhu cầu nào đó thì sẽ không còn động
lực nữa, ắt họ sẽ mong muốn được thỏa mãn nhu cầu tiế theo và khi đó như cầu
tiếp theo sẽ trở lên quan trọng.
1.3. Ứng dụng của học thuyết vào tạo động lực
- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa,
ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……
- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm

công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên(an toàn
tính mạng, thu nhập, công việc ….).
- Nhu cầu giao tiếp xã hội: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc
theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích
mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ

2


chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ
khác.
- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm
chất, tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, cần có cơ chế và chính sách
khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân
một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời
thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và
phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Nhu cầu tự khẳng định: Lãnh đạo cần cung cấp các cơ hội phát triển những
thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được
khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và
được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.

3


Chương 2
Đánh giá thực trạng khả năng vận dụng học thuyết Maslow tại
Công ty Truyền tải điện 4
2.1. Khái quát chung về Công ty Truyền tải điện 4
2.1.1. Lịch sử hình thành

Công ty Truyền tải điện 4 là đơn vị thành viên của Tổng công ty Truyền tải
điện Quốc gia thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, trước ngày giải phóng có tên
là Nha Chuyển vận phân phối và được tiếp quản nguyên vẹn vào ngày
30/4/1975.
Ngày 15/9/1976 Công ty Truyền tải ddienj 4 ra đời trên cơ sở tách từ Nha
Chuyển vận phân phối cũ để thực hiện nhiệm vụ chuyên ngành: Quản lý, vận
hành lưới điện cao thế từ 66 kV trở lên trên địa bàn các tỉnh, thành phố phia
nam, theo quyết định số 1878?QĐ/TCCB.3 của Bộ Điện và Than.
Ngày 04/03/1995 Bộ Năng lượng ban hành quyết định số 105/NL/TCCBLĐ về việc thành lập Công ty Truyền tải điện 4 trực thuộc Tổng công ty điện lực
Việt Nam kể từ ngày 01/04.1995 trên cở sở cơ cấu tổ chức của Sở Truyền tải
điện đương thời.
Ngày 27/06/2008 Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia ban hành quyết
định số 087/QĐ-NPT về việc thành lập Công ty Truyền tải điện 4 trực thuộc
Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia kể từ ngày 01/07/2008 trên cơ sở Công ty
Truyền tải điện 4 trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. (phụ lục 2.1)
Trụ sở chính tại số 7 quốc lộ 52, phường Trường Thọ, quận Thủ Đức,
Thành phố Hồ Chí Minh.
Số điện thoại: 08 218 0807; Số fax: 08 896 1191
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
- Đầu tư phát triển lưới điện truyền tải.
- Quản lý vận hành, sửa chữa, thí nghiệm lưới điện.
- Quản lý, vận hành, sửa chữa hệ thống thông tin viễn thông nội bộ.
- Kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin.
- Tư vấn đầu tư xây dựng, tư vấn quản lý dự án, tư vấn giám sát thi công các
công trình lưới điện; viễn thông và công nghệ thông tin.
- Xây lắp, giám sát lắp đặt thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin.
- Hoạt động tự động hóa và điều khiển.
4

- Hoạt động của các cơ sở điều dưỡng.
- Cho thuê máy móc, thiết bị.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về quản lý vận hành, sửa chữa lưới
điện.
- Xây dựng, lắp đặt các công trình lưới điện.
- Sản xuất thiết bị lưới điện, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin.
- Vận tải thủy bộ phục vụ sản xuất kinh doanh.
- Xuất nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị lưới điện, thiết bị viễn thông và
công nghệ thông tin.
- Các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.
2.1.3 Bộ máy tổ chức
* Sơ đồ bộ máy tổ chức

5


* Đặc điểm về lao động
Tổng số lao động Công ty tính đến 01/10/2016 là: 2138 người, trong đó:
- 130 lao động nữ (chiếm 6,13%)
- 2008 lao động nam (chiếm 93,87%)
- Tiến sĩ: 1 người (chiếm 0,046%)
- Thạc sĩ: 45 người (chiếm 2,10%)
- Kỹ sư - Đại học: 930 người (chiếm 43,50%)
- Cao đẳng, trung cấp: 405 người (chiếm 18,94%)
- Công nhân kỹ thuật: 757 người (chiếm 35,41%)
2.2. Thực trạng áp dụng vận dụng học thuyết hệ thống nhu cầu Maslow
trong tạo động lực cho người lao động tại Công ty Truyền tải điện 4
Trong những năm qua công ty chưa đề ra công tác nghiên cứu các nhu cầu
của người lao động, chủ yếu là làm việc dựa theo kinh nghiệm của người quản
lý, do sự tiếp xúc hàng ngày mà đánh giá chứ chưa có một sự đánh giá hay

nghiên cứu một cách xác thực các nhu cầu của người lao động.
Qua quá trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực tại công ty, nhận thấy việc
nghiên cứu các nhu cầu của người lao động là hết sức quan trọng trong quá trình
tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động, e đã rút
ra được một số nhu cầu thực tế của người lao động trong công ty như sau:
2.2.1. Nhu cầu sinh lý
Những người lao động trong công ty, từ lao động có bằng cấp thấp, học
nghề hay những người có bằng cấp cao, kể cả cấp quản lý thì nhu cầu về đáp
ứng vật chất cũng rất quan trọng.
Đa phần người lao động là lao động về kỹ thuật, lao động nghề như thợ sửa
chữa, lắp đặt,... hầu như là người dân ở các tỉnh khác về sinh sông và làm việc
tại Thành phố Hồ Chí Minh, nên họ phải chi trả các khoản tiền như: tiền ăn, tiền
phí sinh hoạt,đi lại... Điều này khiến cho nhu cầu sinh lý của họ được đẩy lên
mức đặc biệt quan trọng. Việc thoản mãn nhu cầu này là điều cần thiết để người
lao động yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với công ty.
2.2.2. Nhu cầu an toàn
Bất kỳ người lao động nào khi tham gia quá trình lao động, mong muốn của
họ là:

6


- Được đảm bảo công việc thường xuyên, ổn định, với mức thu nhập khá, và
đủ trang thải cho cuộc sống.
- Được đảm bảo các chế độ hưu trí, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,...
- Khi ốm đau, thai sản,... phải nghỉ làm thì vẫn có thêm khoản thu nhập góp
phàn ổn định cuộc sống.
- Ngoài ra, họ còn muốn được đảm bảo về sức khỏe, vệ sinh an toàn trong
khi làm việc. Không một người lao động nào muốn làm việc trong một môi
trường thiếu không khí, ô nhiễm hay không đảm bảo tình trạng an toàn.

Ở Công ty Truyền tải điện 4, những công việc đòi hỏi sự an toàn là những
công việc kỹ thuật như sửa chữa, lắp đặt các công trình lưới điện... Do vậy khi
thực hiện công việc, mọi lao động đều được trang bị đầy đủ thiết bị bảo hộ theo
quy định: ủng cao su các điện, găng tay cao su cách điện, thảm cao su cách điện,
guốc trèo cột điện, sào cách điện lông rút,... (phụ lục 2.2)
Mặt khác, nơi làm việc, phòng thí nghiệm điện, nhà ăn đều được thực hiện
xây dựng đảm bảo về mặt bằng và khong gian làm việc, đảm bảo được công tác
an toàn vệ sinh lao động, khiến cho người lao động yên tâm làm việc.
2.2.3. Nhu cầu về xã hội
Nhu cầu về xã hội này sinh sau khi các nhu cầu cơ bản được đáp ứng, việc
này sinh nhu cầu này như ột tất yếu vì con người sống và làm việc trong cùng
một môi trường. Họ mong muốn được, tìm hiểu, giao lưu, học hỏi và chia sẻ với
nhau những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Nhu cầu về xã
hội đôi khi chỉ đơn thuần là các nhu cầu giao lưu, đối thoại giữa các cán bộ công
nhân viên trong công ty với nhau, giữa cấp dưới với cấp trên và ngược lại...
Nhu cầu xã hội có thể được biểu hiện ở nhiều mặt, bên trong và bên ngoài
công ty. Việc thúc đẩy nhu cầu này phát triển cũng góp phần cho người lao động
có động lực gắn bó với công ty hơn, vì khi họ có các mối quan hệ xã hội bề chặt
ở một môi trường nhất định, con người sẽ có xu hướng gắn bó với nơi đó hơn.
Hằng năm, Công ty Truyền tải điện 4 vẫn tổ chức các hoạt động để giao lưu
học hỏi giữa cán bộ công nhân viên: tổ chức hội thao giữa các phòng ban trong
công ty; tổ chức các chuyến nghỉ dưỡng tham quan để mọi người gần gũi, đoàn
kết với nhau hơn...
Như vậy có thể thấy ban lãnh đạo và các cấp quản lý, đặc biệt là bộ phận
Nhân sự, Công đoàn nên đặc biệt chú trọng đề cao công tác tổ chức các cuộc

7


giao lưu học hỏi trông nội bộ công ty.

2.2.4. Nhu cầu được tôn trọng
Bất kể là ai đều muốn được mọi người tôn trọng muốn được người khác ghi
nhận những cống hiến, đóng góp của mình trong côn việc, muốn được công
nhận nhu cầu.
Nhu cầu này có thể được thể hiện dưới nhiều hình thức như:
- Được cấp trên coi trọng .
- Được sự khuyến khích và động viên của lãnh đạo, đồng nghiệp.
- Được sự ton trọng của các cá nhân lao động khác trong tập thể tổ chức.
- Được sự ghi nhận của các thành tích đóng góp cho công ty.
Công ty Truyền tải điện 4 vào cuối năm sẽ có tiền thưởng cho các công
nhân viên có thành tích tốt trong lao động, những người có sáng tạo trong công
việc. Đây như một phần thưởng khuyến khích của lãnh đạo công ty để tạo động
lực cho người lao động tiếp tục phát huy khả năng của mình.
2.2.5. Nhu cầu tự hoàn thiện
Việc một công nhân kỹ thuật muốn tự hoàn thiện mình bằng cách học hỏi thêm
nâng cao tay nghề, hay một nhân viên kinh doanh đưa ra những sáng kiến trong việc
tổ chức bán hàng quy mô lớn hơn, một sự sắp xếp hợp lý của cán bộ nhân sự về các
vị trí công việc trong công ty, tất cả đều muốn nhận được sự công nhận từ cấp trên,
họ muốn công việc của họ không chỉ dừng lại ở việc hằng ngày đến công ty và làm
những công việc lặp lại như ngày hôm qua, họ muốn phát triển, muốn đóng góp cho
công ty, muốn được công nhận và muốn tự hoàn thiện bản thân.
Hệ thống các nhu cầu này được đan xen lẫn nhau chứ không tách biệt,
nghiên cứu các nhu cầu là một sự nghiên cứu tổng thể, vì người lao động luôn
luôn có xu hướng mong muốn rất nhiều, đôi khi nhu cầu này chưa thỏa mãn
nhưng nhu cầu khác vẫn nảy sinh.
2.3. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Truyền tải điện 4
2.3.1. Công tác xác định hệ thống các nhu cầu của công ty
Hiện nay, công ty đã hoàn thiện hệ thống quản trị, nên công tác xác định
nhu cầu của lao động trong công ty được thực hiện một các hệ thống, nhưng chủ

yếu làm việc theo quan điểm chỉ đạo của lãnh đạo công ty, lãnh đạo Tổng công
ty và thời gian tiếp xúc với người lao động trong quá trình làm việc chung, do

8


vậy tính chính xác và hiệu quả đánh giá chưa được cao.
2.3.2. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
Việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc phải chi tiết và
thiết thực mới đạt được hiệu quả cao. Mỗi vị trí lao động đều cần có bản mô tả
công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể.
Đối với hầu hết các bộ phận khác như bộ phận kỹ thuật, bộ phận hành
chính, bảo vệ,... các công việc hầu hết đều có tiêu chí chung nhất định, khiến
cho người lao động nắm rõ được các công việc mình làm, chủ động trong công
việc. Do vậy hiệu quả công việc rất cao.
2.3.3. Các kênh đối thoại xã hội tại công ty
Công ty Truyền tải điện 4 đã có bảng tin công ty để thông báo hoạt động
của công ty trong tháng, để mọi người năm được tình hình kinh doanh, hoạt
động đối ngoại, hướng phát triển,... Công ty có cả hòm thư góp ý để cán bộ công
nhân viên có thể bày tỏ mọi tâm tư, nguyện vọng,... của mình đến công ty. Công
ty cũng tổ chức các buổi giao lưu văn nghệ, thể thao để mọi người gẫn gũi, đoàn
kết hơn.
Ngoài ra, kênh đối thoại khác trong công ty cũng được khá mạnh như việc
trao đổi giữa nhân viên với giám đốc, với cấp trên. Giữa những người lao động
với nhau trao đổi thông tin, chia sẻ với nhau về công việc, hoàn cảnh cũng rất
thường xuyên vì môi trường làm việc và tính chất công việc có tính chất chung.
2.4. Đánh giá khả năng vận dụng học thuyết nhu cầu của Maslow trong tạo
động lực cho người lao động tại Công ty Truyền tải điện 4
2.4.1. Mặt đạt được
Nhìn chung, công tác tạo động lực đơn vị đã và đang áp dụng khá đa dạng

bằng cả vật chất và tinh thần góp phần khích lệ tinh thần làm việc của NLĐ.
-Trong những năm qua, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng yếu tố
vật chất đã được lãnh đạo quan tâm và xem đây là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất
kích thích nhân viên làm việc, trong đó lãnh đạo Công ty luôn thực hiện nghiêm
túc chế độ, chính sách tiền lương, cơ chế và quy chế trả lương đối với nhân viên
theo đúng quy định hiện hành.
Lãnh đạo Công ty đã giao Phòng Tổ chức - Hành chính tiến hành những
công việc như:
+ Xây dựng quỹ lương hàng năm làm cơ sở để Công ty lập kế hoạch tổng chi

9


về tiền lương.
+ Quy định việc phân phối tiền lương đối với từng bộ phận trong Công ty.
-Bên cạnh việc quan tâm đến các yếu tố vật chất, lãnh đạo Công ty còn quan
tâm đến việc giải quyết tốt các yếu tố về mặt tinh thần, trong đó:
+ Lãnh đạo Công ty luôn cố gắng đảm bảo đủ việc làm cho người lao động.
+ Lãnh đạo Công ty cũng quan tâm đến công tác bổ nhiệm cán bộ, quy hoạch
cán bộ kế thừa. Việc quy hoạch cán bộ quản lý chủ yếu dựa trên các tiêu chuẩn,
yêu cầu về cấp bậc, thâm niên theo quy định của Nhà nước, phù hợp với yêu cầu
công việc và năng lực công tác của cán bộ.
+ Lãnh đạo Công ty rất coi trọng ý kiến đóng góp mang tính chất xây dựng của
cán bộ công nhân viên về các vấn đề liên quan đến sản xuất, đời sống, tâm tư
của họ.
+ X1ây dựng mối quan hệ thân thiện giữa lãnh đạo và đồng nghiệp.
+ Vận động và khuyến khích nhân viên tham gia tích cực vào các phong trào
hoạt động của Công ty, tham gia vào tổ chức công đoàn, tổ chức đảng, đoàn
thanh niên, ban nữ công và các tổ chức đoàn thể khác.
+ Tổ chức biểu dương, khen thưởng và tôn vinh những tập thể, cá nhân lao

động giỏi.
+ Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua chào mừng các ngày lễ lớn,
các sự kiện trọng đại trong năm do ngành và thành phố phát động.
+ Để duy trì đội ngũ lao động có sức khỏe, kịp thời phát hiện bệnh nghề
nghiệp cho người lao động, hàng năm Công ty đều tổ chức khám sức khỏe định
kỳ cho nhân viên vào tháng 12 hàng năm.
+ Lãnh đạo Công ty đã không ngừng hoàn thiện mọi điều kiện làm việc và môi
trường tốt nhất cho người lao động như: Chi tiêu cho công tác an toàn vệ sinh
lao động, chủ yếu là dùng để mua trang thiết bị bảo hộ lao động cho công nhân
viên.
-Lãnh đạo Công ty cũng đã chú trọng đến công tác đào tạo, tập huấn nâng
cao tay nghề cho nhân viên trực tiếp sản xuất; đào tạo các kỹ năng quản lý cho
cán bộ quản lý; tập huấn công tác an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, quân
sự, văn hóa doanh nghiệp.
+ Tất cả các nhân viên được tạo điều kiện nghiên cứu, học tập thông qua các
chương trình đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài phù hợp với vị trí công việc của

10


mỗi người trong lĩnh vực chuyên môn và quản lý.
+ Mỗi nhân viên được tạo điều kiện để phát triển năng lực bản thân, dựa trên
kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân theo định hướng phát triển của Công ty.
2.4.2. Mặt hạn chế
- Chế độ tiền lương, thưởng còn chưa công bằng, thiếu sự so sánh giữa năng
lực, hiệu quả lao động giữa người này với người khác, giữa bộ phận này với bộ
phận khác nên chưa thực sự phát huy hiệu quả tạo động lực cho NLĐ.
- Việc đánh giá thực hiện công việc của NLĐ chưa khoa học, hợp lý. Việc
đánh giá năng lực thực hiện công việc của NLĐ còn mang tính định tính, chung
chung, thiếu tính định lượng. Điều đó sẽ khiến cho NLĐ thiếu ý thức phấn đấu

hoàn thành công việc.
- Công tác đào tạo vẫn còn nhiều hạn chế.
- Việc phân công, bố trí công việc và tính đa dạng, phong phú trong công
việc chưa thực sự được chú trọng. Nhiều vị trí chưa thực sự phát huy được tiềm
năng, thế mạnh và sở trường của người lao động, công việc văn phòng đối với
một số bộ phận người lao động sẽ đem lại cảm giác nhàm chán.
- Giá trị văn hóa của đơn vị chưa được cụ thể hóa thành các giá trị cốt lõi đó
là các tiêu chuẩn về văn hóa. Chính vị vậy, NLĐ có cái nhìn mơ hồ về văn hóa
công sở . Tình trạng đi muộn về sớm, vi phạm nội quy, kỷ luật cơ quan vẫn còn
phổ biến tạo ra sức ì lớn cho NLĐ, làm giảm năng suất lao động.
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế
- Trong việc đánh giá thực hiện công việc, do chưa xây dựng được cơ chế
đánh giá phù hợp, khách quan nên chưa thực sự thúc đẩy động lực lao động.
- Công tác đào tạo nâng cao trình độ cho NLĐ chưa gắn liền với nội dung
đào tạo và yêu cầu công việc mà NLĐ đảm nhiệm. NLĐ sau khi đào tạo chưa
được tạo điều kiện vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học vào trong công
việc, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc.
- Việc phân công, bố trí công việc chưa quan tâm tới năng lực của người lao
động, chủ yếu căn cứ vào yếu tố công việc. Thực tế trong công ty , có nhiều cán
bộ có trình độ đại học nhưng chỉ làm những công việc đơn giản của nhân viên
văn phòng, quản lý công văn và thông tin liên lạc... Công việc của nhiều người
lao động còn thiếu tính đa dạng, phong phú, không tạo được tính thách thức cho
họ. Họ làm một công việc như nhau trong suốt những khoảng thời gian dài, dẫn

11


đến sự nhàm chán đối với công việc họ đảm nhận, không phát huy được năng
lực sở trường của họ khiến họ cảm thấy nhàm chán.
- Cơ chế khen thưởng, kỷ luật chưa được chú trọng nên còn xuất hiện tình

trạng vi phạm quy chế cơ quan, tạo nên một môi trường văn hóa chưa được
chuyên nghiệp, người lao động chưa ý thức được việc thực hiện tốt nội quy, quy
định sẽ đem lại một môi trường tích cực.

12


Chương 3
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1. Xác định nhu cầu của người lao động trong Công ty.
- Công ty cần phân công bộ phận nào thực hiện việc điều tra, tìm hiểu nhu
cầu của mỗi loại lao động.
- Lựa chọn đối tượng và tiến hành điều tra theo từng phòng, bộ phận; cần chú
ý phân theo các đối tượng cán bộ quản lý, lao động trực tiếp; có thể phân theo
mức lương, theo tuổi, theo trình độ, theo thâm niên công tác, ... việc phân chia
theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra nhu cầu chính xác
đối với từng đối tượng.
- Xử lý thông tin phát hiện ra nhu cầu. Bộ phận thực hiện sẽ tổng hợp câu trả
lời của người được phỏng vấn. Trên cơ sở đó, xác định được tần suất của mỗi
nhu cầu. Nhu cầu nào có tần suất lớn nhất tức là người lao động đang cần được
thỏa mãn nhu cầu đó.
Với trình tự xác định nhu cầu này, công ty có thể phát hiện ra nhu cầu của
từng cá nhân người lao động tại một thời điểm nhất định. Từ đó tổng hợp lại ta
có thể xác định được nhu cầu cấp bách nhất của công ty. Thông qua việc xem
xét tần suất xuất hiện của các nhu cầu cụ thể ta có thể xác định được nhu cầu cấp
bách nhất trong từng loại nhu cầu của từng cá nhân và toàn công ty.
3.2. Hoàn thiện hệ thống khuyến khích vật chất
Trong bất kỳ một đơn vị, tổ chức nào tiền lương, tiền công cũng được coi là
yếu tố quan trọng nhất kích thích người lao động làm việc. Vì vậy, một mức tiền
lương, tiền công hợp lý và công bằng sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động ra

sức học tập, nâng cao trình độ nhằm đóng góp một cách tối đa cho tổ chức.
Trong thời gian tới, Công ty cần phải điều chỉnh kết cấu tiền lương như sau:
tăng quỹ thưởng và sử dụng hợp lý để tạo động lực kích thích người lao động
tăng năng suất, cải tiến kỹ thuật; tăng khoản phụ cấp độc hại cho các bộ phận
làm công việc trong môi trường độc hại; tăng khoản phúc lợi cho người lao
động. Cần phải xây dựng để đánh giá một hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá kết
quả hoàn thành công việc làm căn cứ để trả lương, thưởng. Để đánh giá công
bằng, khách quan nên thực hiện đánh giá theo phương pháp thang điểm.
Bên cạnh việc thực hiện hoàn thiện công tác trả lương, việc thực hiện chính
sách phân phối tiền thưởng cũng nên được đổi mới. Trong đó, Công ty nên thực
13


hiện một số các biện pháp như:
- Xây dựng lại quy trình khen thưởng. Ngoài việc khen thưởng danh hiệu thi
đua như hiện nay, Công ty cần tiến hành khen thưởng kịp thời ngay sau khi cán
bộ công nhân viên có thành tích. Cần có sự khích lệ, tuyên dương, trao bằng
khen, cờ lưu niệm trước sự chứng kiến của tập thể.
- Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình
thức khen thưởng. Ngoài việc xét khen thưởng cá nhân, đơn vị cần quan tâm
hơn tới hình thức khen thưởng tập thể, nhóm, từ đó sẽ khuyến khích mọi người
trong tổ hoặc nhóm đoàn kết hơn. Xây dựng các hình thức khen thưởng phong
phú hơn, ví dụ: ngoài thưởng bằng tiền, có thể thưởng bằng các hình thức khác
như hiện vật, các khóa học cho người lao dộng hay con em họ... Lãnh đạo cần
quan tâm đến đời sống không chỉ riêng người lao động mà của cả gia đình họ vì
đối với nhiều người, gia đình chính là động lực giúp họ làm việc tốt hơn.
- Tăng nguồn quỹ khen thưởng của đơn vị.
- Tăng định mức khen thưởng. Cần xây dựng lại các định mức khen thưởng
trong quy chế chi tiêu nội bộ , bởi vì nhiều định mức khen thưởng trong quy chế
còn chung chung.

- Việc sử dụng quỹ phúc lợi cần phải được lên kế hoạch cụ thể, phải xác định
rõ cả về mặt định tính và định lượng, quy định tỷ lệ cho từng đối tượng hỗ trợ.
Đơn vị cần phải chi dùng hợp lý, tránh lãng phí, cố gắng làm thế nào để các
hoạt động phúc lợi cho NLĐ đạt kết quả cao mà không tốn kém về chi phí.
- Công ty cần thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách đối với NLĐ, quan tâm
đến đời sống gia đình của từng CBCNV.
- Tăng cường các mối quan hệ với bên ngoài và xác định các hoạt động có
thể xin tài trợ. Cụ thể các hoạt động về hỗ trợ đào tạo cho CBCNV có thể liên
kết với các tổ chức đào tạo, hỗ trợ chỗ ở và một phần kinh phí đào tạo...
3.3. Hoàn thiện hệ thống khuyến khích tinh thần
Mối quan tâm của người lao động sau khi chú ý tới tiền lương đó chính là
công việc của họ như thế nào. Như vậy, để có thể có một công việc ổn định, thì
Công ty cần hoàn thiện khâu phân tích công việc một cách tích cực hơn.
Công ty cần phân tích và thiết kế lại các công việc hiện tại để viết xây dựng
các tiêu chuẩn thực hiện công việc chi tiết hơn và viết lại các bản mô tả công
việc, bản yêu cầu của công việc cho phù hợp với thực tế.

14


- Xây dựng phong cách lãnh đạo cho nhà quản lý nhằm tạo mối quan hệ thân
thiết, thu hẹp khoảng cách giữa lãnh đạo và cán bộ công nhân viên, người lao
động có cơ hội được trình bày ý tưởng, quan điểm, phát huy khả năng, thế mạnh
của bản thân. Để làm được điều này, đòi hỏi các nhà lãnh đạo trong đơn vị phải
chấp nhận sự thay đổi về phong cách lãnh đạo, cần có biện pháp theo dõi và sự
đôn đốc nhắc nhở thường xuyên của lãnh đạo cấp cao.
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, nâng cao sức sáng tạo của người
lao động. Để làm được điều này, cần xây dựng mối quan hệ đoàn kết, gắn bó
trong tập thể, thúc đẩy phát kiến, ý tưởng và tôn vinh những đóng góp cho đơn
vị.

- Tăng cường xây dựng văn hóa doanh nghiệp: đôn đốc thực hiện tốt nội quy,
quy định của cơ quan, giúp người lao động vạch ra mục tiêu trong công việc, tạo
nên một môi trường văn hóa tốt đẹp. Đặc biệt, lãnh đạo Công ty cần có biện
pháp khuyến khích, khen thưởng xứng đáng, kịp thời những cán bộ công nhân
viên trong đơn vị nghiêm túc chấp hành kỷ luật lao động; đồng thời thường
xuyên đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện các quy định về thời gian làm việc; kỷ
luật lao động; có chế tài xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm, công bằng,
nghiêm minh. Điều đó sẽ tạo cho người lao động tác phong làm việc chuyên
nghiệp, làm tăng năng suất lao động của họ, tạo ra sự bình đẳng giữa các thành
viên.
- Đầu tư trang thiết bị, sửa chữa và bổ sung cơ sở vật chất, tăng cường vệ
sinh, an toàn lao động... Nếu thực hiện tốt được các giải pháp nêu trên sẽ khiến
người lao động cảm thấy an tâm và hăng say lao động. Ngoài ra, đơn vị nên gia
tăng việc thu nhận và giải đáp các thắc mắc từ phía người lao động. Có nhiều
hình thức như: hộp thư góp ý kín, email chung dành cho đơn vị. Điều này rất
thiết thực và giúp cho Lãnh đạo nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng, thắc mắc từ
phía NLĐ từ đó có biện pháp giải quyết và tháo gỡ tạo tâm lý tin tưởng và yên
tâm làm việc đối với NLĐ.
- Các phong trào thi đua cần phải hướng vào sản xuất và đời sống; phải có
mục tiêu, chỉ tiêu, hình thức tổ chức, biện pháp cụ thể. Đồng thời, các phong
trào thi đua phải thiết thực và được sự ủng hộ của tập thể lao động. Đơn vị cần
đa dạng hóa các hình thức thi đua, phong phú các nội dung thi đua.
- Ngoài ra, các phong trào cần phải có những phần thưởng kích thích đồng

15


thời kết quả cũng cần được đánh giá một cách công bằng và công khai. Điều này
có tác dụng lớn về mặt tinh thần cho NLĐ, giúp họ có thời gian tham gia nhiều
hoạt động bổ ích và góp phần tăng động lực lao động.

16


LỜI MỞ ĐẦU
Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực.
Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì
công ty, gắn bó với công ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ
thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp
công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không một
công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt,
tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng
cần phải tạo động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực lao động cho
người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà
nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây
dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị
trường.
Có nhiều nhà bác học đã nghiên cứu đưa ra các học thuyết đem lại nhiều
thành quảcho nền kinh tế, trong đó phải kể đến học thuyết hệ thống nhu cầu của
Maslow.
Vì vậy, em xin chọn đề tài: “Phân tích khả năng vận dụng học thuyết
Maslow tại Công ty Tryền tải điện 4”.
Bài làm của em gồm 3 chương:
Chương 1: Cở sở lý luận về tạo động lực
Chương 2: Đánh giá thực trạng khả năng vận dụng học thuyết Maslow

tại Công ty Truyền tải điện 4
Chương 3: Đề xuất giải pháp

KẾT LUẬN
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã có sự đóng góp quan trong trọng sự
nhận biết nhu cầu cũng như tạo ra động lực làm việc của nhân viên. Lãnh đạo
con người là vấn đề khó nhất và then chốt nhất trong mỗi tổ chức, việc xác định
được nhu cầu quả nhân viên đã khó việc gắn kết nó vào công việc đòi hỏi sự tài
tình, khéo léo kết hợp linh hoạt các yêu tố một lúc để có hiệu quả cao nhất.
Trong thời kỳ trước do đặc điểm kinh tế xã họi quyết định nên việc tạo
động lực cho người lao động chỉ tập trung khuyến khích bằng vật chất nhưng
ngày nay đời sống xã hội đã ngày càng nâng cao và cải thiện nên vấn đề quan
tâm của con người không phải chỉ có mỗi nhu cầu vật chất mà còn có cả nhu cầu
tinh thần. Hiện tại các yếu tố tinh thần đóng vai trò hết sức to lớn trong việc tạo
động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa hai yếu tố
này là chìa khóa thành công của doanh nghiệp.


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Lê Thanh Hà (2008), Quan hệ lao động trong hội nhập kinh tế quốc tế,
NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.
2. PGS.TS Nguyễn Tiệp & TS Lê Thanh Hà (2007), Giáo trình Tiền lương-Tiền
công, NXB Lao động - Xã Hội, Hà Nội.
3. TS Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Hà Nội.
4. />

PHỤ LỤC
1.2. Tháp nhu cầu của Maslow

2.1. Hình ảnh Công ty Truyền tải điện 4


2.2. Hình ảnh thiết bị bảo hộ lao động

Ủng cao su cách điện

Găng tay cao su cách điện

Sào cách điện


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
- Đầu tư phát triển lưới điện truyền tải..................................................................4
- Quản lý vận hành, sửa chữa, thí nghiệm lưới điện.............................................4
- Quản lý, vận hành, sửa chữa hệ thống thông tin viễn thông nội bộ....................4
- Kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin............................................................4
- Tư vấn đầu tư xây dựng, tư vấn quản lý dự án, tư vấn giám sát thi công các
công trình lưới điện; viễn thông và công nghệ thông tin......................................4
- Xây lắp, giám sát lắp đặt thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin.................4
- Hoạt động tự động hóa và điều khiển.................................................................4
- Hoạt động của các cơ sở điều dưỡng..................................................................5
- Cho thuê máy móc, thiết bị.................................................................................5
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện.5
- Xây dựng, lắp đặt các công trình lưới điện.........................................................5
- Sản xuất thiết bị lưới điện, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin..............5
- Vận tải thủy bộ phục vụ sản xuất kinh doanh.....................................................5
- Xuất nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị lưới điện, thiết bị viễn thông và
công nghệ thông tin...............................................................................................5
- Các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.............................................5