ĐÁNH GIÁ KHẢO sát VAI TRÒ của NHÀ QUẢN TRỊ văn PHÒNG TRONG CÔNG tác HOẠCH ĐỊNH NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN ÁNH DƯƠNG

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện chuyên đề bài tiểu luận là sự vận dụng tổng
hợp kiến thức tiếp thu được qua sự truyền đạt của quý thầy cô Em xin chân
thành cảm ơn Quý thầy Cô, đặc biệt các thầy, cô trong khoa QTVP trường Đại
Học Nội Vụ Hà Nội, những người đã tận tình truyền đạt kiến thức cơ sở và
chuyên ngành cho Em, cũng như những kiến thức trong xã hội trong suốt thời
gian được thầy, cô dậy trên trường.
Đồng thời, Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo cùng các anh
chị phòng nhân sự trong Công ty Cổ Phấn Ánh Dương đã tận tình giúp đỡ và tạo
điều kiện thuận lợi cho em trong suốt quá trình khảo sát và thu thập tài liệu để
em hoàn thành bài tiểu luận của mình.
Cuối cùng e xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Đăng Việt giảng viên
khoa QTVP thuộc trường Đại Học Nội Vụ Hà Nội đã tận tình giúp đỡ và hướng
dẫn e hoàn thành bài tiểu luận này.
Em xin chân thành cảm ơn!


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Bài tiêu luận “ ĐÁNH GIÁ KHẢO SÁT VAI TRÒ
CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ÁNH DƯƠNG” là đề tài nghiên cứu
riêng của tôi.
Những kết quả và các số liệu trong bài tiểu luận được thực hiện tại Công
ty cổ phần Ánh Dương không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn
chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT
1
2

3
4
5
6

Từ viết tắt
QTVP
TP. HCM
TNHH
VNS
CBCNV
TM

Nghĩa từ viết tắt
Quản trị văn phòng
Thành phố Hồ Chí Minh
Trách nhiệm hữu hạn
vinasun
Cán bộ công nhân viên
Thương mại


MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài........................................................................................1

2. Đối tượng nghiên cứu................................................................................2
3. Cơ sở pháp luận và các phương pháp nghiên cứu được sử dụng...............2
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài.......................................................3
5. Cấu trúc đề tài ...........................................................................................5
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH, CƠ
CẤU TỔ CHỨC, CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
ÁNH DƯƠNG – VINASUN CORP...................................................................4
I. Lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của công cổ
phần Ánh Duong............................................................................................4
1.1. Lịch sử hình thành..................................................................................4
1.2. Cơ cấu tổ chức........................................................................................5
1.2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ Phần Ánh Dương................................5
1.3. Chức năng, nhiệm vụ.............................................................................5
1.3.1. Chức năng:...........................................................................................5
1.3.2.Nhiệm vụ:..............................................................................................5
1.4. Tiểu kết....................................................................................................6
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN
PHÒNG TRONG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ÁNH DƯƠNG...................................................................................7
II. Hoạch định nhân sự...................................................................................7
2.1. Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định.................................7
2.2. Tổ chức thiết lập mục tiêu.......................................................................7
2.3. Tổ chức xây dựng và thực hiện các giải pháp.......................................10
2.3.1. Tuyển dụng nhân sự:..........................................................................10
2.3.1.1. Chức năng tuyển dụng:...................................................................10


2.3.1.2. Tiến trình tuyển dụng:.....................................................................10
2.3.1.3. Tuyển dụng nhân sự:.......................................................................11
2.3.1.3.1. Cơ cấu nhân sự:............................................................................11

2.3.1.3.2. Nguồn tuyển dụng bên trong của công ty:...................................11
2.3.1.3.3. Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty:...................................12
2.3.2. Đào tạo và phát triển nhân sự.............................................................15
2.3.2.1. Đào tạo nhân sự:.............................................................................15
2.3.2.2. Xác định nhu cầu đào tạo:...............................................................16
2.3.2.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo:............................................................16
2.3.2.4. Các hình thức đào tạo:....................................................................16
2.3.2.5. Phát triển nhân sự:..........................................................................17
2.3.3. Bố trí sử dụng nhân sự.......................................................................18
2.3.3.1. Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân sự:.........................................18
2.3.3.2. Các nguyên tắc bố trí và sửa dụng nhân sự:...................................19
2.3.4. Đãi ngộ nhân sự.................................................................................19
2.3.4.1. Các chính sách đối với người lao động...........................................19
2.3.4.2. Về hình thức trả lương:...................................................................20
2.3.5. Kiểm tra, đánh giá nhân sự................................................................22
2.3.5.1. Đánh giá thành tích.........................................................................22
2.3.5.2. Mục đích và quy trình đánh giá......................................................22
2.3.5.3. Phương pháp đánh giá:...................................................................23
2.3.5.4. Tiêu chuẩn đánh giá:.......................................................................23
2.3.5.5. Cách đánh giá:.................................................................................24
2.4. Tiểu kết..................................................................................................24
CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VAI TRÒ
CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG CÔNG TÁC HOẠCH
ĐINH NHÂN SỰ TẠI CÔNG CỔ PHẦN ÁNH DƯƠNG.............................25
3.1. Nhận xét, đánh giá................................................................................25
3.1.1. Ưu điểm:............................................................................................25
3.1.2. Nhược điểm:......................................................................................26
3.1.3. Nguyên nhân:.....................................................................................26

3.2. Giải pháp...............................................................................................27
3.2.1. Giải pháp về hoạt động đào tạo:........................................................27
3.2.2. Đưa ra các dự báo nhân sự trên cơ sở thực tế....................................27
3.2.3.Giải pháp xây dựng các hình thức kỉ luật, khen thưởng.....................28
3.2.4.Giải pháp về lương và phúc lợi...........................................................28
3.3.Tiểu kết:.................................................................................................29
KẾT LUẬN........................................................................................................30
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................31
PHỤ LỤC


LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay xã hội ngày càng phát triển và hội nhập kinh tế thi trường, càng
phức tạp và đa dạng, vai trò của nhà QTVP trong công tác hoạch định nhân sự
được coi là quan trọng nhất có tính quyết định đến sự thành công hay thất bại,
khả năng tồn tại và phát triển của cơ quan hoặc doanh nghiệp. Bởi vì một doanh
nghiệp hay một tổ chức dù có nguồn tài chính dồi dào, có nguồn nhân lực đông,
máy móc hiện đại nhưng không biết cách quản trị con người thì dù có tất cả các
nhân tố trên cũng trở nên vô ích.
Đất nước ta đang trong quá trình đổi mới và hội nhập phần lớn trình độ
văn hóa giáo dục của người lao động còn thấp. Vì vậy vấn đề đào tạo nâng cao
sự nhận thức phát triển tay nghề của người lao động trở thành vấn đề ưu tiên
hàng đầu đối với các cơ quan và doanh nghiệp ở Việt Nam. Thực tế đã chứng
minh để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác là đầu tư vào nhân
lực, hoạch đinh nguồn nhân sự một cách có hiệu quả. Quản trị nhân sự thành
công sẽ trở thành nền tảng vững chắc cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Sau một thời gian tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh ở
công ty cổ phần Ánh Dương cũng như tìm hiểu công tác quản trị nhân sự của
công ty trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác quản trị nhân sự luôn
giữ vai trò quan trọng và thường xuyên được quan tâm đúng mức. Nhưng với xu

hướng phát triển chung của toàn cầu, các thiết bị khoa học công nghệ luôn được
đổi mới, môi trường kinh doanh và cơ cấu tổ chức thay đổi…thì công tác quản
trị nhân sự của công ty cổ phần Ánh Dương còn bộc lộ những tồn tại và hạn chế.
Do đó làm thế nào hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ
phần Ánh Dương, qua đó góp phần nâng cao đội ngũ nhân sự khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp, đáp ứng kịp thời với sự thay đổi của nền kinh tế thị
trường? đây chính là lý do em chọn đề tài “Khảo sát, đánh giá vai trò của nhà
nhà QTVP trong công tác hoạch định nhân sự tại công ty cổ phần Ánh
Dương” cho chuyên đề bài tập lớn của mình.
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hay thất bại của doanh
1


nghiệp vì vậy xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của doanh
nghiệp là điều hết sức quan trọng. Hơn nữa các doanh nghiệp thường xuyên có
sự thay đổi như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển các sản phẩm mới hay thay
đổi công nghệ khi những thay đổi này diễn ra thì nhu cầu nguồn nhân lực cũng
thay đổi theo.
Vì vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ
nhân sự phù hợp với doanh nghiệp cũng như để đáp ứng nhu cầu nhân sự.
Để giải quyết vấn đề đó các doanh nghiệp cần nhân thức rõ vai trò và
vạch ra quá trình hoạch định nguồn nhân lực một cách hiệu quá.
2. Đối tượng nghiên cứu
2.1Đối tượng nghiên cứu:
Tìm hiểu về hệ thống hoạch định nguồn nhân sự và đánh giá thực trạng
triển khai tại Công ty cổ phần Ánh Dương, từ đó đề ra một số giải pháp nhằm
triển khai có hiệu quả hệ thống hoạch định nguồn nhân sự tại Công ty trong bối
cảnh hội nhập kinh tế thế giới hiện nay.
2.2Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để đạt được mục đích nghiên cứu ở trên, bài tiểu luận tập trung nghiên
cứu những vân đê sau:
- Nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan tới Hoạch định
nguồn nhân sự doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng triển khai hệ thống Hoạch định nguồn lực tại công
ty cổ phần Ánh Dương từ đó rút ra một sô bài học cho các doanh nghiệp Việt
Nam.
3. Cơ sở pháp luận và các phương pháp nghiên cứu được sử dụng
 Phương pháp kế thừa các loại tài liệu: báo cáo tài chính năm, báo cáo
kết quả kinh doanh, số liệu thống kê về nhân sự của công ty.
 Phương pháp khảo sát thực tiễn: khảo sát về tình hình hoạt động kinh
doanh và công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty.
 Phương pháp thống kê kinh tế: Thống kê số liệu, phân tích, so sánh,
đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh và công tác quản trị nguồn nhân lực tại
2


công ty.
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
Đề cao công tác hoạch định là một trong những nét đặc trưng của cuộc
“cách mạng quản lí” hiện nay trên thế giới. Bởi hoạch định là nhằm đạt mục tiêu
của doanh nghiệp nên các bộ phận, các thành viên sẽ tập trung sự chú ý vào một
việc đạt được mục tiêu này và như vậy sẽ thống nhất mọi hoạt động tương tác
giữa các bộ phận trong cả tổ chức.
Hoạch định nhân sự là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị. Hoạch
định thiết lập ra những cơ sở và định hướng cho việc thực thi các chức năng tổ
chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Giúp cho nhà quản trị chủ động đối phó với mọi sự không ổn định trong
tương lai liên quan đến nội bộ cần như ngoài môi trường, tối thiểu hóa các bất
trắc của tương lai, tập trung được hoạt động để hướng về mục tiêu, giảm thiểu

chi phí để gia tăng hiệu quả.
5. Cấu trúc đề tài
Kết cấu đề tài gồm 03 chương:
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH, CƠ
CẤU TỔ CHỨC, CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
ÁNH DƯƠNG
CHƯƠNG II: THỰC TRANG VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN
PHÒNG TRONG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN ÁNH DƯƠNG
CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VAI TRÒ
CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG CÔNG TÁC HOẠCH ĐINH
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ÁNH DƯƠNG

3


CHƯƠNG I:
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH, CƠ CẤU TỔ CHỨC,
CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ÁNH DƯƠNG –
VINASUN CORP
I. Lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của công
cổ phần Ánh Duong.
1.1. Lịch sử hình thành.
Tên công ty: cổ phần Ánh Dương Việt Nam – Vinasun Corp
Địa chỉ: 5 Phan Xích Long, Phường 2, Quận Phú Nhuận, TP. HCM
Điện thoại : (84.8) 827 7178 - 827 2727
Fax: 399 594 36
Website :
Mã số thuế: 0302035520
Vốn điều lệ hiện tại: 170 tỷ đồng

Được thành lập vào ngày 15/6/1995 với vốn điều lệ là 300 triệu đồng,
Công ty cổ phần Ánh Dương Việt Nam - Vinasun Corp có tiền thân là Công ty
TNHH TM Dịch Vụ Lữ hành Tư vấn Đầu tư Ánh Dương Việt Nam, hoạt động
chủ yếu trên lĩnh vực kinh doanh nhà hàng và du lịch nội địa. Với mục đích khai
thác triệt để ẩm thực Nam Bộ, trên những lĩnh vực này, Công ty đã đạt được
doanh thu rất cao. Những cái tên như Hai Lúa, Hương Lúa, Trầu Cau... đã không
còn xa lạ với du khách. Không bằng lòng với thực tại, năm 2000, Công ty quyết
định mở rộng quy mô kinh doanh, bước vào đầu tư bất động sản và đã gặt hái
được những thành quả đáng kể. Chỉ trong vòng hai năm (2000 - 2002) Công ty
đã sở hữu rất nhiều khu đất lớn ở Củ Chi, Đồng Tháp.... Năm 2003, để đáp ứng
việc mở rộng thị trường kinh doanh, Công ty TNHH TM Dịch Vụ Lữ hành Tư
vấn Đầu tư Ánh Dương Việt Nam chính thức chuyển thành Công ty Cổ phần
Ánh Dương Việt Nam - Vinasun Corp. Giấy phép kinh doanh số: số 4103001723
do sở Kế hoạch và Đầu tư cấp ngày 17/07/2003.Văn phòng công ty đặt tại:

4


1.2. Cơ cấu tổ chức
 Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình công ty
cổ phần.
1.2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ Phần Ánh Dương

 ( Phụ lục số 01)
1.3. Chức năng, nhiệm vụ.
1.3.1. Chức năng:
 Triển khai và thực hiện tốt các chỉ tiêu, kế hoạch đã đề ra, phân tích,
đánh giá, báo cáo việc thực hiện trước đơn vị và cơ quan.
 Bố trí sắp xếp bộ máy quản lý, đảm bảo hoạt động kinh doanh vận tải
công cộng và du lịch một cách hiệu quả nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng

trong T.P Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận
 Phấn đấu vai trò của một đơn vị kinh tế quốc dân đối với các mặt hàng
chủ yếu của Công ty. Thông qua cạnh tranh về chất lượng hàng hóa, giá cả và
phương thức kinh doanh, bảo tồn và phát triển vốn được giao, tạo hiệu quả kinh
tế xã hội, tăng cường cơ sở vật chất cho Công ty.
1.3.2. Nhiệm vụ:
 Kinh doanh hoạt động vận tải công cộng bằng Taxi nhằm phục vụ nhu
cầu di chuyển của khách hàng. Thực hiện dịch vụ cho thuê xe theo nhu cầu của
các công ty và khách lẻ.
 Kinh doanh các hoạt dộng du lịch nhằm mang đến cho khách hàng
những kỳ nghỉ thoải mái, hài lòng. Thực hiện các Tour du lịch định kỳ trong và
ngoài nước, ngoài ra còn tổ chức thiết kế các tour du lịch kết hợp hội nghị và
nghỉ dưỡng (MICE) theo yêu cầu của các công ty và các tổ chức.Thực hiện các
dịch vụ bổ sung như đặt phòng khách sạn, dịch vụ visa, bảo hiểm hành khách…
 Kinh doanh bất động sản góp phần cung cấp cho khách hàng những dự
án phồn thịnh và bền vững.
 Trong quá trình kinh doanh du lịch, Công ty còn là thành viên của các
hiệp hội du lịch Việt Nam và quốc tế như: PATH – ASTA – JATA, nhờ vậy
Vinasun cũng không ngừng cập nhật thông tin về sản phẩm cũng như pháp lý,
chính sách… để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của mình.
5


 Hoạch toán kế toán theo chế độ hiện hành đồng thời chấp hành các nghị
quyết chủ trương của Đảng ủy và ban Giám Đốc Công ty về các mặt kinh tế xã
hội… Chấp nhận các chế độ chính sách nhà nước và quản lý tài chính nhằm kinh
doanh có hiệu quả.
 Công ty tổ chức các điểm đậu xe, chi nhánh sao cho phù hợp với khả
năng đơn vị và nhằm đẩy mạnh khả năng tiêu thụ sản phẩm, phục vụ tốt cho
khách hang.

1.4. Tiểu kết.
Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của công ty cổ
phần Ánh Dương tương đối chặt chẽ, cụ một cách chi tiết đảm bảo đáp ứng mọi
điều kiện, sứng tầm của một công ty lớn có quy mô lớn trong tương lai không
xa, với những nguồn lực, nhân sự lớn có chất lượng phục vụ sự phát triển của
công ty.
Là một công ty có quy mô, cơ cấu lớn, giúp cho Tổng công ty hoạt động
hiệu quả, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong dịch vụ taxi...Giúp Tổng
công ty tiết kiệm một cách tối đa nguồn chi phí phát sinh bên ngoài,hoạt động
kinh doanh trở nên đơn giản hơn, các thành viên trong Tổng công ty dễ dàng
nhận biết được nhiệm vụ và trách nhiệm của mình.

6


CHƯƠNG II:
THỰC TRẠNG VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG
TRONG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ÁNH DƯƠNG
II. Hoạch định nhân sự.
Hoạch định nhân sự là quá trình nghiên cứu xác định hiện trạng nhân sự,
từ đó đưa ra chính sách thực hiện các chương trình hoạt động nhằm đảm bảo cho
tổ chức có đủ nhân sự với phẩm chất kĩ năng phù hợp để thực hiện công việc
năng suất, chất lượng cao.
Hoạch định nhân sự cho văn phòng là một tiến trình quản trị bao gồm việc
phân tích nhu cầu nhân sự của văn phòng dưới những điều kiện thay đổi và sau
đó triển khai những chính sách và biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó.
2.1. Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định.
Thông tin là tất cả các tin tức, sự việc, sự kiện, hiện tượng, ý tưởng, phán
đoán, … làm tăng thêm sự hiểu biết của con người. Trong hoạt động quản lý,

thông tin là những gì mà nhà quản lý cần cho việc ra quyết định. Bên cạnh các
nhà quản lý có vô vàn dữ liệu, thông tin, nhưng chỉ khi nào họ cần đến cho
những mục đích ban hành quyết định quản lý họ mới gọi đó là thông tin. Như
vậy, thông tin là tập hợp tất cả các dữ liệu đã được xử lý, mã hóa, sắp xếp nhằm
giúp cho các nhà quản lý đưa ra các quyết định tốt hơn trong một môi trường cụ
thể.
 Thu thập, đánh giá nhân lực hiện có của Tổng công ty.
 Dự báo cung- cầu nhân lực.
 Kiểm tra, đánh giá.
2.2. Tổ chức thiết lập mục tiêu.
Mục tiêu về số lượng nhân sự của Tổng công ty liên quan đến lượng cung
và cầu nhân sự. Công tác này đảm bảo sắp xếp cơ cấu, thực hiện kế hoạch và
chương trình để thiết kế để đáp ứng nhu cầu trung và dài hạn của Tổng công
ty.Mục tiêu của lập kế hoạch về số lượng nhân sự của Tổng công ty gồm các tiêu
chí sau:.
7


 Giảm chi phí nhân sự bằng phương pháp dự tính trước về số lượng nhân
viên cần cắt giảm hoặc tăng thêm và tìm cách cân bằng càng tốt tại một thời
điểm nhất định.
 Phát triển nhân viên và môi trường cống hiến cho nhân viên trong công
ty
Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của việc sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực.
 Phát triển công cụ đánh giá tính hiệu quả của chức năng quản lý nguồn
nhân lực.
 Bằng việc đưa ra các chỉ tiêu cụ thể mà các năm qua Tổng công ty có
những dự đoán về cung cầu nhân sự một cách chính xác, nhờ đó đưa chính sách
phát triển nhân lực hợp lý. Mục tiêu về số lượng nhân sự giúp Tổng công ty tìm

kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao
động có thể đóng góp sức lao động cho việc đạt được các mục tiêu của Tổng
công ty, đồng thời cũng tạo ra cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân
người lao động.
Thông thường, hàng năm, ban lãnh đạo công ty phải thảo luận để thiết lập
mục tiêu của toàn công ty trong năm. Mục tiêu này thường được thiết lập dựa
trên các cơ sở:
- Phân tích về tình hình thị trường
- Phân tích những mặt mạnh yếu bên trong công ty, các cơ hội và nguy cơ
có thể có từ bên ngoài;
- Phân tích về môi trường chính trị (trong đó có vấn đề pháp lý), kinh tế,
xã hội, công nghệ;
- Các mục tiêu chiến lược dài hạn đã thiết lập trước đó;
- Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty đã được xác định trước đó.
Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cần đạt và tỷ trọng đánh giá của từng mục
tiêu được đề xuất, đăng ký bởi từng nhân viên (kể cả cấp quản lý) và được thảo
luận giữa nhân viên với cấp trên trực tiếp của mình vào cuối năm trước để thống
nhất. Ngay cả nhân viên văn phòng cũng phải thiết lập những mục tiêu cải tiến
8


công việc theo cách thức tương tự và cũng phải lượng hóa để có thể đánh giá.
 Những mục tiêu không liên quan đến doanh số, khách hàng… có thể là:
- Mức tiết kiệm văn phòng phẩm
- Thời gian tối đa để hoàn thành một công việc
- Năng suất lao động - Số lượng sản phẩm bị lỗi
- Hiệu suất sử dụng máy
- Mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ…
Bên cạnh các mục tiêu này, nhân viên còn phải đăng ký với cấp trên trực
tiếp các năng lực mà mình cần cải thiện. Mỗi công ty thường xây dựng một cuốn

từ điển năng lực, trong đó ghi những năng lực cần có cho các cấp quản lý, nhân
viên và định nghĩa chi tiết những năng lực này. Hàng năm, mỗi cá nhân chọn từ
3-5 năng lực để đăng ký với cấp trên. Hai bên cũng phải trao đổi để xác định
năng lực nào thực sự cần thiết cho từng giai đoạn đánh giá.
 Các năng lực này thường được căn cứ vào các yếu tố:
- Yêu cầu công việc
- Năng lực hiện hữu của cá nhân
- Định hướng phát triển nghề nghiệp
- Định hướng luân chuyển công việc
- Quy hoạch cán bộ
- Nguyện vọng cá nhân
- Kết quả đánh giá năm trước
Những mục tiêu đảm bảo sự rõ ràng, khả thi, đo lường được sẽ là tiền đề
cho các đánh giá xác thực, ý nghĩa, "tâm phục, khẩu phục", đem lại sự khích lệ
và động viên nhân viên, kể cả khi họ không hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu là để
"hướng đến" chứ không phải để "quay mặt". Cái "hướng đến" này không chỉ đòi
hỏi ở chính bản thân nhân viên mà ở cả người quản lý – những người luôn theo
sát nhân viên trên suốt chặng đường dài.

9


2.3. Tổ chức xây dựng và thực hiện các giải pháp
2.3.1. Tuyển dụng nhân sự:
Tuyển dụng lao động là một qúa trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và
quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một
cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh
nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và
yêu cầu của các vị trí cần tuyển.
2.3.1.1. Chức năng tuyển dụng:

Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi chúng ta thiếu nhân sự thì chúng
ta cứ đăng báo tìm người, thậm chí nhiều khi chúng ta chỉ tạm thời thiếu nhân
lực trong thời gian rất ngắn, chúng ta cứ tuyển dụng thêm người. Hậu quả là tổ
chức làm ăn thiếu hiệu quả.
Thực sự tuyển dụng nhân viên là cả một quá trình phức tạp mà trước đó
nhà quản trị phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách
cụ thể.
2.3.1.2. Tiến trình tuyển dụng:
Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà QTVP thấy rằng cần phải thêm
nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng
về nhu cầu nhân sự không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu
được, lúc đó tiến trình tuyển dụng mới bắt đầu hoạt động.
Thông thường tiến trình tuyển dụng bắt đầu khi một nhà quản trị QTVP
đưa ra một phiếu yêu cầu về nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau
bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng cần nhân viên đó bắt
tay vào làm việc.Với loại thông tin này, nhà quản trị nhân viên sẽ đối chiếu với
bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem
nhân viên sắp được tuyển dụng phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào.
Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển dụng này là xác định xem công ty
hiện nay có nhân viên nào hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển dụng
từ bên ngoài, từ các nguồn khác nhau như các trường đại học, cao đẳng và các
công ty khác…
10


Vì việc tuyển dụng rất tốn kém, cho nên cấp quản trị cần phải đảm bảo
rằng họ đang sử dụng các phương pháp và các nguồn nhân sự hữu hiệu khác.
2.3.1.3. Tuyển dụng nhân sự:
2.3.1.3.1. Cơ cấu nhân sự:
Tổng số cán bộ, nhân viên công ty đến 31/5/2016 là 8.517 người, trong

đó:

 Bảng 2.1 :Cơ cấu nhân sự của công ty 2016
 (Nguồn : bộ phận nhân sự Vinasun)
 ( phụ lục số: 02)
 Trực tiếp kinh doanh: 6.612 (Trong đó có 942 Tài xế dự bị).
 Trực tiếp điều hành và hỗ trợ kinh doanh: 1.410 người (Bao gồm: Tổng
đài – Điều hành Tiếp thị – Điều hành xe – Các chi nhánh và các xưởng sữa
chữa).
 Bộ phận gián tiếp: 495 người.
- Thu nhập bình quân năm 2010: 3,2 triệu đồng /người/tháng.
- Toàn công ty có 4.322 người phải nộp thuế thu nhập cá nhân trong đó
4.102 người là nhân viên trực tiếp.
Tuyển dụng nhân sự
Hiện nay công ty Cổ Phần Ánh Dương tuyển dụng nhân sự từ nguồn
nhân sự bên trong và bên ngoài của công ty.
2.3.1.3.2. Nguồn tuyển dụng bên trong của công ty:
Công ty cổ phần Ánh Dương là một công ty lớn do đó nguồn nhân sự nội
bộ là rất lớn. Hầu hết các vị trí quản lý trong công ty như Ban giám đốc, kế
toán , điều hành, nhân sự … đều được điều động, thuyên chuyển từ công ty mẹ
hoặc các công ty thành viên của Vinasun tới. Những vị trí này thường ít khi
tuyển nhân viên mới. Còn đối với các vị trí khác như nhân viên bán vé, tổng đài,
lái xe, kỹ thuật thì công ty cũng ưu tiên cho những nhân viên cũ trong công ty có
nhu cầu chuyển đổi từ vị trí này sang vị trí khác, hoặc nhân viên từ các công ty
Vinasun chuyển qua.

11


2.3.1.3.3. Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty:

Phần lớn công cổ phần Ánh Dương tuyển dụng từ nguồn nội bộ công ty
tuy nhiên một số vị trí như lái xe, bán vé do nhu cầu thường xuyên tuyển dụng
hoặc một số vị trí nội bộ nhân viên không đáp ứng được những tiêu chuẩn và
yêu cầu chức danh công việc thì lúc đó công ty sẽ tuyển dụng từ các nguồn từ
bên ngoài dưới các hình thức như : thông qua sự giới thiệu bảo lãnh của nhân
viên công ty, hoặc các ứng viên tự tìm đến nộp hồ sơ, hoặc thông báo tuyển
dụng qua báo chí.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty cũng có thể là các ứng cử viên
nộp đơn tự nguyện. Khi có nhu cầu tuyển dụng công ty tiến hành công bố tuyển
dụng như thông báo trên trang web: timviecnhanh.com, vieclam.com..hay trên
web của công ty thông qua mục tuyển dụng hoặc tuyển dụng trên báo tuổi trẻ ,
các trung tâm giới thiệu việc làm, đơn vị cung ứng lao động...
Bảng 2.2 Nguồn tuyển dụng nhân sự bên trong và bên ngoài cuả công ty
cổ phần Ánh Dương (Nguồn: Phòng hành chánh-nhân sự Vinasun).

 (Phụ lục số: 03)
 Đánh giá lựa chọn
Sau khi đăng tin tuyển dụng thì bộ phận tiếp tân sẽ tiến hành tiếp nhận hồ
sơ ứng viên. Sau đó Ban Giám Đốc sẽ tiến hành tiến hành và xử lý hồ sơ của các
ứng viên sau khi đã thu thập được, và tiến hành so sánh với các yêu cầu của các
bộ phận, nếu chưa đủ đề nghị bổ sung hoặc loại bỏ. Theo quy định của công ty
thì hồ sơ xin việc gồm: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các văn bằng chứng chỉ đào
tạo, giấy khai sinh, giấy chứng nhận sức khỏe và bảng thông tin ứng viên kèm
theo khi ứng viên nộp hồ sơ dự tuyển. Kết thúc quá trình tiếp nhận hồ sơ, cán bộ
phòng hành chánh - nhân sự sẽ tiến hành kiểm tra lựa chọn các ứng viên thông
qua hồ sơ. Sau đó phòng hành chánh - nhân sự sẽ lên kế hoạch cụ thể về thời
gian và địa điểm phỏng vấn thông báo đến cho từng ứng viên đạt yêu cầu.
 Phỏng vấn ứng viên:
Phòng hành chánh – nhân sự kết hợp với bộ phận yêu cầu tuyển dụng lên
kế hoạch phỏng vấn. Thông thường trong trường hợp công ty cần tuyển dụng lao

12


động trực tiếp nếu cần áp dụng phương pháp phỏng vấn thì chỉ dừng lại ở
phương pháp phỏng vấn sơ bộ và được thực hiện một cách đơn giản, gọn nhẹ.
Việc phỏng vấn chỉ do trưởng bộ phận cần tuyển dụng tiến hành. Đối với nhân
viên lái xe thì kiểm tra theo 02 hình thức sa hình và đường trường
Đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, sau khi phỏng vấn sơ bộ còn
phải phỏng vấn sâu, bởi tính chất của các công việc này không những đòi hỏi
người lao động có những yêu cầu khác như tư cách cá nhân, khả năng giao
tiếp…
Thành phấn phỏng vấn của công ty bao gồm:
 Trưởng bộ phận yêu cầu tuyển dụng.
 Ban giám đốc công ty (nếu cần).
 Trưởng phòng hành chánh - nhân sự
Cán bộ phỏng vấn cũng có thể linh hoạt sử dụng các câu hỏi phù hợp với
từng ứng viên cụ thể nhằm kiểm tra kỹ hơn các ứng viên. Trong quá trình phỏng
vấn hội đồng phỏng vấn của công ty luôn chú ý sao cho các ứng viên cảm thấy
tự tin và được coi trọng và chú ý điều chỉnh cuộc nói chuyện đi đúng hướng.
Công ty cũng tạo điệu kiện để các ứng viên có cơ hội đặt câu hỏi cho hội đồng
phỏng vấn. Thông qua quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn sẽ đánh giá
được tổng quát về ứng viên như: tính tình, quan niệm sống, sự năng động, trình
độ, mục đích khi hợp tác với công ty
Những người phỏng vấn trao đổi ý kiến đánh giá và thông tin trong
cuộc họp, và đưa ra ý kiến đánh giá thống nhất. Kết thúc quá trình này cán bộ
phòng tổ chức cán bộ sẽ trình các kết quả đánh giá về ứng cử viên lên Giám
Đốc.
Sau khi phỏng xong thì các ứng viên viết một bài cảm nghĩ về buổi
phỏng vấn, sau đó gửi bài cảm nhận đó cho Ban Giám Đốc.
 Quyết định tuyển dụng

Dựa vào kết quả đánh giá ứng cử viên mà phòng hành chánh – nhân sự đã
trình lên, Giám Đốc sẽ đưa ra quyết định nhận hay không nhận ứng cử viên vào
làm việc tạo công ty. Sau khi các ứng viên đạt yêu cầu đã được Ban Giám Đốc
13


phê duyệt, thì cán bộ tuyển dụng sẽ tiến hành:
 Thông báo cho những ứng viên đạt yêu cầu và thời gian đển tiến hành
nhận việc.
 Bên cạnh đó gửi mail cảm ơn đến cho những ứng viên không đạt yêu
cầu bày tỏ sự thiện chí đến sự quan tâm của ứng viên với công ty.


Ngày đầu tiên nhân viên mới đi làm

Ứng viên được thông báo trúng tuyển chứ chưa được thực sự được tuyển,
ứng cử viên còn phải qua một giai đoạn thử thách nữa đó là thử việc. Phòng
hành chánh – nhân sự soạn thảo và trình Tổng Giám Đốc công ty kí quyết định
thử việc cho người lao động mới trúng tuyển. Thời gian thử việc tùy vào vị trí
công việc mà người lao động đảm nhiệm.
 Thời gian thử việc được công ty quy định chung là: 2 tháng
Trong một số trường hợp được Tổng Giám Đốc phê duyệt thời gian thử
việc có thể được rút ngắn hoặc không thực hiện. Quyết định thử việc được làm
thành 2 bản: một bản lưu hồ sơ cán bộ, một bản lưu hồ sơ.

Kí hợp đồng chính thức
 Sau khi người lao động hết thời hạn thử việc:
 Trưởng bộ phận nhận xét kết quả thử việc, đưa ra kiến nghị và chuyển
lên phòng hành chánh - nhân sự; Sau đó trình Tổng Giám Đốc công ty.
Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá kết quả thử việc, gồm:

 Chất lượng công việc
 Mức độ hoàn thành công việc.
 Kiến thức .
 Khả năng giao tiếp.
 Ý thức tập thể (sự cộng tác).
 Tính tự giác.
 Tính chủ động, sáng tạo trong công việc.
Giám Đốc công ty đưa ra ý kiến chỉ đạo kí hợp đồng đối với người được
tuyển theo quy định của bộ luật lao động. Thời hạn của hợp đồng lao động tùy
14


thuộc vào nhu cầu công việc và khả năng của người lao động đảm nhiệm. Phòng
hành chánh – nhân sự soạn thảo 2 bản hợp đồng lao động theo mẫu của bộ lao
động thương binh và xã hội trên cơ sở ý kiến chỉ đạo của Giám Đốc ( phiếu đánh
giá kết quả thử việc).
Chuyển hai bản hợp đồng lao động cho người lao động kí tên.
Chuyển Giám Đốc kí hai bản hợp đồng lao động.
Hợp đồng lao động sau khi đã có chữ kí của người lao động và giám
đốc sẽ được lưu tại phòng tổ chức cán bộ 1 bản và gửi cho người lao động 1 bản.
 Tình hình tuyển dụng nhân viên trong năm 2014 – 2016:
Bảng 2.3 Số lượng nhân viên tuyển dụng và nghỉ việc của công ty từ
20014-2016 (Nguồn: Bộ phận nhân sự Vinasun).
 ( phụ lục số: 04)
 Nhận xét:
Qua bảng thống kê trên ta thấy số lượng nhân viên được tuyển vào hàng
năm tăng, chứng tỏ tình hình kinh doanh của công ty đang trên đà phát triển.Vị
trí tuyển dụng chủ yếu là nhân viên lái xe , nhân viên bán vé và trực điện thoại...
Tuy nhiên, song song đó là số lượng nhân viên nghỉ việc. Điều này công ty nên
xem xét lại lý do vì sao nhân viên lại nghỉ việc. Vì nếu một nhân viên nghỉ việc

thì công ty cũng tổn thất không chỉ về nhân lực mà còn về chi phí đào tạo (nếu
có) và thời gian để tuyển nhân viên mới, chưa kể đến công việc bị chậm trễ gây
ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh.
2.3.2. Đào tạo và phát triển nhân sự.
2.3.2.1. Đào tạo nhân sự:
Được hiểu rằng việc đào tạo sẽ nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của
nhân viên tại công ty, vì thế ban giám đốc công ty cũng rất chú trọng đến công
tác đào tạo. Có Ban tuyển dụng chuyên trách thuộc Phòng Tổ chức–Hành chính
mở lớp đào tạo lái xe hàng tháng (trung bình 100 học viên/01 khoá/tháng). Bộ
phận quản lý được đào tạo nghiệp vụ các khoá ngắn hạn, các lớp thỉnh giảng.
Công ty khuyến khích việc tự học thông qua chính sách hỗ trợ học phí và bố trí
thời gian để nhân viên tự nâng cao kiến thức của mình.
15


16


2.3.2.2. Xác định nhu cầu đào tạo:
Hàng năm, lãnh đạo các phòng ban và đơn vị có trách nhiệm nhận biết
nhu cầu đào tạo gửi về bộ phận tổ chức nhân sự, để đảm bảo nhân viên có đủ
khả năng đáp ứng công việc, nhiệm vụ được giao. Những nhu cầu này dựa trên:
- Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty
- Năng lực thực hiện công việc hiện tại của CBCNV
- Nhu cầu công việc mới tạo ra buộc phải đào tạo, hoặc đào tạo lại
CBCNV
- Nhu cầu đào tạo để hoàn thiện bản thân của từng cá nhân
2.3.2.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo:
Lãnh đạo các phòng ban có nhiệm vụ xem xét và đề xuất các kế hoạch
đào tạo cho phòng ban mình và gửi về cho bộ phận nhân sự của công ty xem xét.

Cùng với Ban giám đốc, bộ phận nhân sự sẽ xem xét nhân viên nào sẽ được đào
tạo. Thường thì nhân viên bộ phận kỹ thuật sẽ được học thêm các lớp đào tạo kỹ
năng sửa chữa và bảo trì máy móc. Còn nhân viên kế toán sẽ được học thêm các
lớp nghiệp vụ nâng cao. Bộ phận kinh doanh sẽ được đào tạo tại nơi làm việc.
2.3.2.4. Các hình thức đào tạo:
Công tác đào tạo của công ty Cổ Phần Ánh Dương Việt Nam được chia
làm hai hình thức:
2.3.2.4.1. Hình thức đào tạo tại nơi làm việc:
Đối với nhân viên làm việc tại các phòng ban tại công ty, những người
mới vào làm sẽ được những người đã có thâm niên công tác lâu hơn tại công ty
hướng dẫn, chỉ bảo về những công việc cần làm và làm thế nào để đạt hiệu quả.
Đào tạo tại công ty là phương pháp đào tạo có hiệu quả và ít tốn kém mà
công ty đang sử dụng và sử dụng nó như một công cụ làm việc mang lại hiệu
quả thực tiễn. Tuy nhiên, cạnh đó cũng có một số các nhược điểm như với
phương pháp này đòi hỏi người hướng dẫn phải có một kỹ năng sư phạm nhất
định để làm sao có thể hướng dẫn học viên từ cấp độ dễ đến khó mà không phải
người nào cũng dễ dàng có được. Đôi khi, học viên tiếp thu cả một số những
thói quen xấu của người hướng dẫn và khó sửa lại sau này.
17


2.3.2.4.2. Hình thức đào tạo ngoài doanh nghiệp:
Tùy vào tính chất công việc của từng phòng ban mà ban giám đốc có kế
hoạch gửi nhân viên đến các trường đại học để bồi dưỡng thêm kiến thức cho
nhân viên mình. Phòng kế toán được khuyến khích tham gia lớp nâng cao trình
độ về kế toán doanh nghiệp, thuế; phòng kỹ thuật được khuyến khích tham gia
các lớp về các phần mềm ứng dụng, các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa bảo trì
máy móc. Nhân viên lái xe được hướng dẫn về kỹ năng lái xe và cung cách phục
vụ khách hàng.
2.3.2.4.3. Đánh giá sau đào tạo:

Sau khi đào tạo các phòng ban chủ trì khoá học đánh giá sau đào tạo. Sau
đó bộ phận tổ chức nhân sự sẽ đánh giá việc thực hiện kế hoạch và lưu bản sao
các văn bản, chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận (nếu có) của CBCNV, sau khi
được đào tạo vào hồ sơ cá nhân. Bộ phận tổ chức nhân sự sẽ theo dõi.
Hiệu quả chương trình đào tạo được đánh giá qua 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Đánh giá ngay sau khóa học (học viên tiếp thu, học hỏi được
gì sau khóa đào tạo).
Giai đoạn 2: Đánh giá sau khóa đào tạo (học viên áp dụng kiến thức, kỹ
năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào)
Sau khóa học, học viên phải nộp kết quả học tập, phiếu báo điểm của môn
học kỳ về bộ phận tổ chức nhân sự của Công ty, để xem xét lại mức độ thỏa mãn
các mục tiêu đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp.
2.3.2.5. Phát triển nhân sự:
Trong 3 năm gần đây, nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong
tổng công ty có sự thay đổi nhỏ.
Triển khai đề án: “Thực hiên công tác cán bộ và luân chuyển cán bộ tổng
công ty quản lý’’, cũng như việc tập trung nhận xét, đánh giá cán bộ, phát hiện
các cán bộ công nhân viên có năng lực, trình độ, trên cơ sở đó lập phương án
quy hoạch sắp xếp và phát triển cán bộ.
- Bổ nhiệm 5 giám đốc công ty, trong đó có 1 đồng chí thuộc diện cán bộ
luân chuyển, 01 cán bộ nữ; 6 phó giám đốc công ty ( trong đó một cán bộ nữ
18


được điều động và bổ nhiệm), 5 kế toán trưởng các công ty thành viên; miễn
nhiệm 1 giám đốc, 1 trưởng phòng kế toán tài chính.
+ Nguyên nhân của việc bổ nhiệm: có thâm niên công tác, có đóng góp
nhiều cho việc phát triển công ty và có năng lực quản lý.
+ Nguyên nhân của việc miễn nhiệm là do việc điều hành kém, dẫn đến
buông lỏng quản lý, không hoàn thành nhiệm vụ được giao.

2.3.3. Bố trí sử dụng nhân sự.
Bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ
chức. Sử dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của
người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc
2.3.3.1. Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân sự:
Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân sự như có thể thấy bốn mục tiêu cơ
bản cần đạt được trong bố trí và sử dụng nhân sự là:
Đảm bảo đúng số lượng: đảm bảo đủ số lượng lao động theo yêu cầu của
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân
lực. Đối với doanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất.
Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở
trường và nguyện vọng của người lao động. Người lao động được bố trí sai sở
trường của họ thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động. Hơn nữa, trong xã hội
hiện đại nguyện vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo ra động
lực cho họ trong quá trình lao động.
Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh
doanh, đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động. Trong các doanh
nghiệp quy mô lớn thì vấn đề lao động được sử dụng không đúng nơi thường
xuyên xảy ra hơn, tức là các bộ phận trong doanh nghiệp bị ép sử dụng lao động
từ trên xuống;
Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh
hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột
biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố hưu trí, bỏ việc…
Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình hợp đồng nhằm tiết
19