chiến lược kinh doanh của công ty bia huda huế

Bài Tiểu Luận Về Công Ty Bia HuDa Huế
I.Giới thiệu về công ty

Tên công ty : Bia huế

Lĩnh vực kinh doanh: Rượu, Bia và nước giải khát
Mặt hàng kinh doanh:

1.Tầm nhìn
Xây dựng công ty Bia Huế trở thành một công ty bia hàng đầu của Việt Nam và
khu vực, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến trách nhiệm xã hội, đóng góp càng
nhiều cho sự phát triển đất nước
2. Sứ mệnh


Đối với khách hàng: Mang lại sản phẩm bia tốt nhất, dịch vụ tốt nhất đến với mọi
khách hàng.
Đối với các cổ đông: Mang lại lợi nhuận tăng dần theo từng năm, tạo ta lợi nhuận
tương xứng với các khoản đầu tư.
Đối với CBCNV công ty: Nâng cao thu nhập, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của người
lao động, xây dựng các chính sách cho lao động có điều kiện nâng cao tay nghề.
Đối với địa phương: luôn giữ vị thế là công ty đóng góp nhiều nhất cho ngân sách
của Tỉnh Thừa Thiên Huế, góp phần xây dựng Tỉnh nhà ngày càng phồn vinh, phát
triển.
Đối với xã hội: luôn là doanh nghiệp quan tâm đến các sứ mệnh cho cộng đồng,
năng nổ, nhiệt tình trong các hoạt động từ thiện, giúp đỡ cộng đồng.
Công ty luôn cố gắng để giữ vững hình ảnh “ Một thương hiệu, một tấm lòng trên
đất Cố đô”.
3. Mục tiêu
a. Mục tiêu chiến lược
Tiếp tục duy trì vị trí dẫn đầu trong toàn ngành bia miền Trung, giữ vững trong top

3 công ty bia Việt Nam. Nổ lực xây dựng công ty thành công ty bia hàng đầu Việt
Nam trước năm 2020.
b. Mục tiêu cụ thể
Đưa sản lượng tiêu thụ của công ty năm sau cao hơn năm trước trên 20% để đến
trước năm 2016 nhà máy đạt công suất 350 triệu lít/năm, đưa doanh thu tiếp cận
con số 3000 tỷ/năm, lợi nhuận đạt 350 tỷ/năm.
Nâng cao thị phần bia Huế lên chiếm 15% thị trường bia Việt Nam trước năm
2016 thay vì 8% như hiện tại.


II.ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
1. Môi trường vĩ mô
Luận văn tập trung nghiên cứu kỹ 5 nhân tố của môi trường vĩ mô tác động trực
tiếp đến hoạt động SXKD của công ty bia Huế bao gồm: (1) Môi trường kinh tế, (2)
Môi trường chính trị và pháp luật, (3) Môi trường văn hóa xã hội, (4) Môi trường
công nghệ, (5) Môi trường tự nhiên. Các yếu tố này được phân tích và đánh giá
một cách cụ thể trong cuốn toàn văn
a.Môi trường kinh tế
Trong 5 năm từ 2007 đến 2011, thị phần của công ty bia Huế so với toàn quốc
luôn nằm trong khoản 5% - 8%. Đây chưa phải là con số mong muốn của công ty
bia Huế, vì vậy trong quy hoạch 5 năm tới, công ty sẽ phần đấu nâng thị phần của
mình lên trong thị trường cạnh tranh.
b.Môi trường công nghệ
Sản phẩm bia Huda Huế được sản xuất từ những nguyên vật liệu chính như Malt,
hoa Hoplon có chất lượng cao của những hãng cung cấp hàng đầu thế giới. Việc
sản xuất dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến và tuân thủ nghiêm ngặt cũng như
các tiêu chuẩn của Việt Nam – thế giới. Điều đặc biệt là nguồn nước sử dụng của
bia Huế được lấy từ nhà máy nước Vạn Niên (Thượng nguồn sông Hương) rất đảm
bảo các chỉ số kỹ thuật phù hợp cho việc sản xuất bia.
=> Cơ hội

c.Môi trường văn hóa xã hội
Ngày nay, khi nhắc đến bia, người ta thường nghĩ ngay đến việc xả stress hay
những cuộc gặp mặt, cưới hỏi…. Điều này cho thấy nhận thức về bia của người
dân ngày càng đầy đủ và chính xác hơn. Bia không phải là say, là xấu nữa. Độ tuổi
thichcs hợp cho tiêu thụ bia ngày càng mở rộng, có thể do nhiều nguyên nhân, tuy
nhiên độ cồn giảm, quan điểm, văn hóa sử dụng bia cũng đã góp phần tạo them
số lượng lớn người tiêu dung.
=> Cơ hội


d. Môi trường tự nhiên
Nguồn nguyên liệu sản xuất bia ngày càng khan hiếm, thêm vào đó môi trường
ngày càng bị ô nhiễm trầm trọng là nguyên nhân khiến nguồn nguyên liệu sản xuất
bia ngày càng ít, chi phí cho việc sản xuất theo đó cũng tăng lên.
=> Đe dọa
e.Môi trường chính trị pháp luật
Môi trường chính trị ổn định, thị trường tiêu thụ bia ổn định, tài sản cố định được
đảm bảo không bị mất mát, hư hại do chiến tranh, biểu tình, nguồn nhân lực ổn
định. Việc sản xuất diễn ra trong điều kiện tôt, tạo tác động tốt đến năng suất và
chất lượng sản phẩm.
=> Cơ hội
2. Phân tích môi trường vi mô
a. Đối thủ cạnh tranh
* Khu vực miền Bắc: 2 đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty ở khu vực miền Bắc
là nhà máy bia Đông Á và tổng công ty bia và nước giải khát Hà Nội (HABECO)
* Khu vực miền Trung: Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty ở khu vực miền
Trung là công ty bia liên doanh Rồng Vàng và công ty bia Foster
* Khu vực miền Nam: 2 đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty ở khu vực miền
Nam là tổng công ty bia và nước giải khát Sài Gòn (SABECO) và nhà máy bia Việt
Nam

b. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Sự xuất hiện của các thương hiệu bia nước ngoài nổi tiếng đang khiến cuộc đua
giành giật thị phần của các hãng bia khốc liệt hơn.
=> Đe dọa
c. Quyền lực thương lượng của khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách


hàng lẻ và các đại lý.
=> Đe dọa
d. Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp
Nguồn nguyên liệu của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài nên còn lệ
thuộc nhiều với các nhà cung cấp.
=> Đe dọa
e. Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế
Rượu là nhân tố ảnh hưởng nhiều tới việc tiêu dùng bia
=> Đe dọa
III. Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp
1.3 Phân tích môi trường nội bộ theo chuỗi giá trị của doanh nghiệp
1.3.1 Hoạt động hỗ trợ
1. 3.1.1 Nguồn tài chính
Vốn là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy
quản lí và sử dụng vốn, tài sản đã trở thành một trong những vấn đề quan trọng
của sản xuất kinh doanh.
Trong những năm qua công ty bia huế đã không ngừng gia tăng nguồn vốn để
đáp ứng mục tiêu mở rộng sản xuất kinh doanh. Hơn 90% vốn tự có của các bên
lien doanh đóng góp. Và tính tới thời điểm hiện nay thì công ty bia huê có 50%
vốn do hang bia TIAS đóng góp, còn 50% là vốn của công ty.
=> Điểm mạnh

1 1. 3.1.2 Quản trị nhân lực
Tuyển dụng nhân sự phù hợp với chuyên môn cần thiết từ các trường đại học và
cao đẳng trong và ngoài nước.
Công ty thực hiên công tác đào tạo, nâng cao kỹ năng cho đội ngũ này, đễ có thể
tạo được tính cạnh tranh cho công ty mình.
=> điểm mạnh


1. 3.1.3 Nguồn lực công nghệ
Bia Huda được sản xuất theo quy trình công ngheejtieen tiến của hang Danbrew
Conssult- Đan mạch với bị công nfheej kỹ thuật hiện đại , tiên tiến- toàn bộ dây
chuyền được thực hiện nối tiếp và kép kín từ đầu vào cho đến đầu ra thành phẩm
đã đánh dấu một bước trưởng thành của công nghệ chế biến thực phẩm của Việt
Nam.
=>điểm mạnh
1. 3.2 Các hoạt động cơ bản
- Marketing và bán hàng:
Chiến lược chung cho việc phát triển sản phầm mới:
-Bia Huế dành cho người thành đạt, tri thức, sâu sắc, hiểu về Huế - Kinh Thành Cổ.
Bia dành tặng cho tầng lớp cao cấp, loại “Bia Kinh Đố”.
-Đây không hỉ là bia có mùi vị ngon mà còn thể hiện đẳng cấp trong xã hội, dành
tặng người tiêu dung hiểu về văn hóa Việt Nam.
Cách tiếp cận thị trường:
-Xây dựng một hình ảnh ổn định cho nhãn hiệu, tạo nên dấu ấn ở người tiêu
dung. Trước tiên là ở Huế và Đà Nẵng.
-Cuối năm 2008 sẽ triển khai ở các tỉnh thành khác của Việt Nam.
Tuy nhiên dịch vụ marketing và bán hang vẫn còn mỏng và yếu
=> điểm yếu
-Hậu cần đầu vào:
Nhà máy được xây dựng trên khu đất có diện tích 67000 m2, nằm ở mặt tiền

đường Nguyễn Sinh Cung huyện Phú Vang tỉnh Thừa Thiên Huế. Phía Tây giáp
sông Hương, cách cảng Thuận An khoảng 7 Km, cạnh quốc lộ 1A do đó rất thuận
tiện trong việc giao thông và vận chuyển hàng hoá.
=>Điểm mạnh
-Hậu cần đầu ra:
Chất lượng cao và giá cả hợp lý, sản phẩm của công ty nhanh chóng được đón
nhận trên thị trường trong tỉnh và miền Trung, trở thành thức uống giải khát được
ưa chuộng nhất so với các sản phẩm cùng loại. Bằng những thế mạnh là sự phong


phú về chủng loại sản phẩm, sự ưu việt trong chất lượng và sự tận tâm trong phục
vụ, công ty Bia Huế tiếp tục mở rộng thị trường ra phía Bắc và vào miền Nam.
Năm 1994, đánh dấu một bước ngoặc lớn trong sự phát triển của công ty khi công
ty quyết định đưa sản phẩm của mình thâm nhập vào thị trường Mỹ ngay khi Mỹ
rỡ bỏ lệnh cấm vận đối với nước ta. Đến nay, sản phẩm của công ty Bia Huế đã có
mặt trên nhiều châu lục: từ châu Á (chủ yếu ở các thị trường như Malaysia,
Indonesia, Camphuchia, Lào, Nhật Bản), sang châu Âu (Pháp, Bồ Đào Nha, Anh),
cập bến châu Úc (Australia) và vượt Đại Tây Dương sang châu Mỹ (Mỹ, Canada),...
Và để đáp ứng nhu cầu của trị trường cả trong nước lẫn quốc tế đối với sản phẩm
của công ty tăng nhanh qua từng năm.
=>Điểm mạnh
-Chính sách sau khi bán:
Hàng năm Công ty bia Huế vẫn mở các cuộc họp hội nghị khách hang các nhà
phân phối. Tại đó có sự trao đổi thông tin và các phần thưởng cho những khách
hang nhà phân phối có mức tiêu thụ sản phẩm cao,…
Ngoài ra Công ty Bia Huế cần có các hoạt động đánh giá về kênh phân phối để xem
xét những nhà phân phối có hiệu quả, nhà phân phối nào thì không. Từ đó có các
chính sách thúc đẩy, hỗ trợ,… các nhà phân phối để hoạt động được hiệu quả hơn.
=>Điểm yếu
3.2 Lợi thế cạnh tranh

-Công ty Bia Huế có đội ngũ nhân lực đầy kinh nghiêm và đã qua đào tạo
-Nguồn vốn phong phú từ các bên liên doanh
-Công nghệ dây chuyền sản xuất tiên tiến hiện đại
-Được sự tin dùng của khách hàng trong và ngoài nước


3.3 Năng lực cốt lõi của công ty bia Huế
Các nguồn lực
Nguồn lực hữu hình
Tiêu Chuẩn
Khả năng
Mạng
Công
tài chính
lưới
nghệ
phân
tiên tiến
phối
Đáng giá
X
X
X
Hiếm
X
Khó bắt chước
X
X
X
Không thể

X
X
thay thế
Năng lực cốt
X
lõi

Nguồn
nhân lực
X
X
X

Nguồn lực vô hình
Uy tính
Văn hóa
Chất
thương
công ty
lượng
hiệu
X
X
X
X

X
X
X

X

Qua bảng nhận dạng năng lực cốt lõi của công ty bia Huế, ta có thể nhận ra công
ty có 2 năng lực cốt lõi là: (1) Uy tín thương hiệu của công ty bia Huế trong kinh
doanh đặc biệt là trên thị trương Miền Trung và Tây Nguyên, (2) Công nghệ tiên
tiến từ Đan Mạch luôn được cải tiến, nâng cấp để phù hợp hơn với xu thế thị
trường, tăng giá trị sản lượng cho công ty trong những năm tới.

X
X
X


III. Kỹ thật phân tích định hướng chiến lược.
1. Ma trận SWOT
Bên trong

Bên ngoài

Có lợi
Mạnh:
-Có nguồn lực tài chính dồi dào.
-hệ thống phân phối ngày càng hoàn
thiện.
-Công nghệ sản xuất cao, hiện đại bật
nhất Đông Nam Á.
-Đội ngũ nhân sự lành nghề.
-Nguồn nước sử dụng của bia rất
đảm bảo các chỉ số kỹ thuật phù hợp
cho việc sản xuất bia.

-Mạnh dạng đầu tư công nghệ hiện
đại vào sản xuất để Nng cao chất
lượng và đa dạng hóa sản phẩm đáp
ứng nhu cầu thị trường
Cơ hội:
-Chiếm vị trí hàng đàu tại các tỉnh
miền Trung.
-nghành có sự tăng trưởng ổn định.
- Giá trị thương hiệu lớn.
-Quy mô thị trường bia lớn, kinh tế
ổn định, mức sống của người dân
tăng cao nên họ quan tâm hơn đến
việc thư giãn , xã stress.

Bất lợi
Yếu:
-Chưa cung ứng đủ cho
người dùng, đặc biệt là
những ngày lễ, hội.
-Chất lượng sản phẩm
của đơn vị sản xuất không
đồng đều.
-Nhãn hiệu chưa được
công chúng biết đến rộng
rãi ở các tỉnh miền Bắc và
Nam.

Thách thức:
-Phải đối mặt với áp lực
cạnh tranh vô cùng khốc

liệt trên thị trường bia
trong nước cũng như
quốc tế.
Giá nguyên liệu nhập
khẩu ngày càng khang
hiếm và đắt đỏ.

*Điểm mạnh
-Địa bàn hoạt động rộng: không chỉ tại miền trung mà còn vươn xa đến các tỉnh
thành phía Nam, phía Bắc và Tây Nguyên, thị trường xuất khẩu của công ty đã
được mở rộng ra nhiều nước khác trên thế giới như: Anh, Pháp, Tây Ban Nha, Úc,
Canada, Indonesia, Malaysia, CHDCND Lào,Campuchia.
-Hiện bia Huda đang hoàn chỉnh dây chuyền mở rộng sản xuất lên 100 triệu lít tại
KCN Phú bài.


-Hệ thống Marketing tốt, thừng xuyên có nhiều chương trình khuyến mãi.
-Công ty bia huế luôn luôn tạo mọi thời cơ tốt nhất cho các doanh nghiệp phân
phối sản phẩm bia trên tất cả thị trường trong nước với phương châm hợp tác đôi
bên cùng có lợi và các chính sách linh hoạt, hấp dẫn dành cho đối tác.
-chất lượng cao và giá cả hợp ý với người tiêu dùng là chiến lược lâu dài của Công
ty Bia huế.Chúng tôi có các nhãn hiệu sản phẩm khác phù hợp với từng nhóm đối
tượng khách hàng nhắm đem đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng khi sử
dụng các sản phẩm của Công ty Bia Huế.
-Đối với hệ thống Đại lý, Công ty Bia Huế có chiến lược phát triển và quan tâm đặt
biệt thông qua các chính sách về tài chính và hỗ trợ hấp dẫn như giao hàng tận nơi
cho Đại lý, tang bị cho Đại Lý các thiết bị phục vụ cho việc bán hanngf và quản cáo
sản phẩm…
-Công ty tổ chức đội ngũ cán bọ tiếp thị thường xuyên gặp gỡ trao đổi cùng với
khách hàng của công ty. Qua đó kịp thời nắm bắt được nhu cầu của khách hàng để

có các chính sách kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc khách hàng
đổi mới công tác bán hàng và nâng cao chất ượng phục vụ khách hàng.
*Điểm yếu:
-Trong những thời điểm “nóng” như: lễ hội Festival, mùa hè, mùa tết, ngày lễ,
mùa bóng đá,… công ty không đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng.
-Chất lượng sản phẩm của đơn vị sản xuất không đồng đều.
-Thương hiệu chỉ mới phổ biến ở khu vực miền Trung, chưa được ưa chuộng ở
Bắc và Nam.
*Cơ hội:
-Tăng nguồn thu của Thừa Thiên-Huế là kích thích đầu tư sản xuất.
-Nhằm phát riển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Bia Huế năm
2009 đồng thời tạo ra động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của Cán Bộ CNVC cũng
như tinh thần thi đua rộng khắp của các đơn vị từ 15/11/2008 đến 31/12/2008,
Công ty Bia Huế phát đọng phong trào thi đua “cùng nhau hiến kế”.


- Và được khách hàng tín nhiệm:” Giải thưởng sao vàng Đất Việt”.
Thách thức:
-Phản đối mặt với áp lực cạnh tranh vô cùng khốc liệt trên thị trường bia trong
nước cũng như quốc tế.
-Giá của nguyên liệu nhấp khẩu ngày càng khan hiếm và đắt đỏ.
*Phát triển chiến lược:
S-O:
 Tận dụng tài chính để tăng cường sự xuất hiện của thương hiệu bia
Huda ttreen các phương tiện truyền thông.
 Phát triển hệ thống phân phối nhằm đưa sản phẩm bao phủ các
ngách thị trường lớn nhỏ , tăng mức độ sẳn sàng đáp ứng của sản
phẩm đối với khách hàng.
 Đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên và tư vấn ngày càng hoàn thiện,
nhiệt tình với khách hàng.

S-T:
 Tận dụng nguồn tài chính và nhân sự phát triển sản phẩm với nhiều
hương vị, đẳng cấp khác nhau.
 Nâng cao kỹ thuật máy móc để lấy chi phí sản xuất bù cho chi phí
mua nguyên vật liệu ngày càng đắt đỏ.
W-T:
 Nghiên cứu nhu cầu khách hàng nhằm đa dạng hóa danh mục sản
phẩm để tăng tính cạnh tranh của thương hiệu trên thị trường.
 Tăng cường các hoạt động xã hội để đưa thương hiệu gần với công
chúng hơn.
W-T:
-Liên tục cập nhât công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu sản xuất và quy
định an toàn vệ sinh thực phẩm của nhà nước.


2.Ma trận BCG
BCG (Boston Consulting Group) là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ,
thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập. Là một trong ba công ty tư vấn
chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting và
Mercer. Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến
lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing (cấp
công ty) v.v… chủ yếu ở tầm CEO – cấp độ cao nhất trong một công ty. Ma trận
BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần. Vấn đề mà BCG
đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU
(Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế
cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU).
Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4
phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.

SBU- Ngôi sao

Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh
tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và
khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá
rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư. Tuy
nhiên, các SBU- ngôi sao đang h.nh thành thường cần được cung ứng một lượng
vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.
SBU- Dấu chấm hỏi
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.
Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận
và tăng trưởng trong dài hạn. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU – ngôi sao,
nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt – chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn.
Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức.
SBU- Con bò sữa


Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành
nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh
thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và
hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi
cao. Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng
ngành thấp. Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn
lợi nhuận đáng kể.
SBU – Con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng
trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng
vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.
Các bước xây dựng ma trận BCG
Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:
Tỉ lệ tăng trưởng ngành ( % )
Thị phần tương đối của DN ( thị phần tương đối A = Thị phần tuyệt đối A / Thị

phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất) cho biết quy mô của DN trong
ngành.
Bước 2: Xác định các SBU của DN.
Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận với mức
độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN.
Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG
Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định được 2
thông số là: Tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó.
Các chiến lược áp dụng
Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu hỏi, SBU của DN cần được
đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần. Khi áp dụng chiến lược này,
đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn.


Chiến lược Giữ (Hold): áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm tối đa hoá
khả năng sinh lời và sản sinh tiền.
Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận
ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng
tới mục tiêu lâu dài của SBU hay công ty. Chiến lược này phù hợp với SBU trong
phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa
nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong
Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó.
Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không
có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có
khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần
Dấu hỏi (chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm trong
phần Chó
Ưu điểm
Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức
sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu

trúc kinh doanh của công ty.
Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến
xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.Nhược điểm
Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ
dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường
hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh
mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện
khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng.
Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và
chi phí – mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã
đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số
ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt


được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn. Hay trong
những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không
phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU – Con
bò sữa.

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm : với ý tưởng là tạo lập sức
mạnh cạnh tranh thiên về sản phẩm dựa vào uy tín, tầm ảnh hưởng của công ty
kết hợp với dây chuyền, công nghệ tiên tiến để tạo ra những sản phẩm mới trên
thị trường nhằm vượt qua những thách thức, đe dọa từ đối thủ cạnh tranh và sản
phẩm thay thế.
+ Phân đoạn thị trường Bia Huế được xác định dựa trên các tiêu thức: địa lý, thu
nhập và đặc điểm sản phẩm
a. Phân đoạn thị trường theo vị trí địa lý: Thị trường trọng điểm bao gồm: Thừa
Thiên Huế và các Tỉnh Bắc Trung Bộ như: Quảng Trị, Quảng Bình và Hà Tĩnh Thị
trường tiềm năng bao gồm: Nghệ An, Đà Nẵng, Quãng Ngãi, Bình Định, Thanh
Hóa…

b. Phân đoạn thị trường theo thu nhập : Nhóm khách hàng có thu nhập cao: tiêu
thụ bia Carlsberg, Festival, Hue Beer. Nhóm thu nhập trung bình: tiêu thụ bia chai
Huda, bơi tươi Huda Nhóm thu nhập thấp: tiêu thụ bia hơi Huda
c. Phân đoạn thị trường theo đặc điểm sản phẩm :
Huda là loại thức uống không thể thiếu cho các cuộc họp, gặp mặt bạn bè bằng
hữu, các buổi tiệc, sự kiện từ gia đình cho đến xã hội
Festival: là loại bia cao cấp mang phong cách lễ hội
Hue beer, Carlsberg: là loại bia cao cấp, mang phong cách của trí thức, ẩn chứa
tinh túy sâu lắng của văn hóa
+ Chất lượng sản phẩm
Công ty Carlsberg Việt Nam mới đây đã tổ chức lễ công bố giải thưởng “Chất
lượng vượt trôi 2014” tại TP Huế. Đến dự có ông John Nielsen, Đại sứ Đặc mệnh
toàn quyền Vương quốc Đan Mạch tại Việt Nam, ông Nguyễn Văn Cao – Chủ tịch
UBND Tỉnh TT-Huế, lãnh đạo các sở ban ngành và đại diện các cơ quan thông tấn
báo chí trung ương và địa phương.


Tại lễ công bố, Ông John Nielsen, Đại sứ Đặc mệnh toàn quyền Vương quốc Đan
Mạch tại Việt Nam chia sẻ: “Tôi đánh giá cao sự nỗ lực của lãnh đạo và cán bộ
nhân viên công ty Carlsberg Việt Nam đã làm nên một sản phẩm bia chất lượng
cao như Huda Gold, giành được giải thưởng uy tín hàng đầu thế giới trong lĩnh
vực thức ăn và đồ uống ””.
+ Dây chuyền công nghệ : Qua quá trình hoạt động kinh doanh, trước nhu cầu
ngày càng tăng lên của khách hàng cộng với sự lớn mạnh không ngừng của các đối
thủ cạnh tranh, công ty bia Huế đã liên tục cho cải tiến dây chuyền công nghệ của
mình để có thể bắt kịp thời đại và nâng cao sản lượng, đáp ứng đầy đủ nhu cầu
của khách hàng . Bia Huế ứng dụng các công nghệ hiện đại vào hoạt động sản
xuất, điển hình như: dây chuyền chiết lon với công suất hơn 48.0000 lon/giờ, hệ
thống robot ABB của Thụy Sỹ…
+ Tầm ảnh hưởng của công ty: Với sự phấn đấu không ngừng trong quá trình xây

dựng và trưởng thành, nỗ lực của toàn CBCNV công ty Bia Huế đã được ghi nhận
bởi những phần thưởng cao quý mà Đảng và Nhà nước trao tặng cũng như được
khách hàng tín nhiêm, điều này đã giúp tạo nên một uy tín thương hiệu mạnh cho
công ty, là năng lực có giá trị lớn giúp công ty đạt đến nhiều thành công mới trong
thời gian tới.
+ Nguồn lực công ty
Lao động là yếu tố then chốt quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh
và có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp .
Là công ty liên doanh với hẵng bia danh tiếng nước ngoài ( Carsberg ) , Công ty
bia huế sớm nhận thức vấn đề này . Vì vậy vấn đề nâng cao chất lượng lao động
của Công ty Bia Huế được thể hiện qua bảng 2
Tình hình Công ty bia huế tương đối biến động qua 3 năm . Năm 2005 tăng 4
người tức tăng 1.37 % so với năm 2004, , số lượng tăng lên không đáng kể. Đến
năm 2005 số lượng lao động đạt 369 người , tăng 37 người hay tăng 22.97% so
với năm 2005 , đây là một biến động khá lớn về nhân sự . Sở dĩ như vậy là do quy
mô sản xuất kinh doanh ngày càng cao đòi hỏi phải có lực lượng lớn lao động để
đáp ứng nhu cầu . Sự tăng lên này là bước chuẩn bị quan trong khi mà trong năm
2008 này công ty sẽ nâng công suất sản xuất từ 100 triệu lít / năm
+ Nguồn lực tài chính .
Vốn là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh . Do vậy
quản lí và sử dụng vốn , tài sản đã trở thành một trong những vấn đề quan trọng
của quá trình sản xuất kinh doanh .


Mục tiêu quan trọng nhất của quản lí và sử dụng vốn cũng như tài sản là đảm
bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành bình thường với hiệu quả
cao nhất . Đến thực hiệp được mục tiêu đó công ti phải huy động , quản lí và sử
dụng các nguồn vốn cần thiết cho nhu cầu kinh doanh của mình sao cho năng suất
sử dụng vốn là cao nhất. Trong những năm qua , Công ti bia huế đã không ngững
gia tăng nguồn vốn để đáp ứng mục tiêu mở rộng sản xuất kinh doanh của mình .

Hơn 90 % vốn của công ty là vốn tự có của các bên liên doanh đống góp . Và tính
đến thời điểm hiện nay thì ở công ty bia huế có 50% bốn do hãng bia TIAS đóng
góp, còn 50% còn lại là vốn của công ty
+ SỰ KHÁC NHAU GIỮA PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC VỚI PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG
Phân đoạn thị trường
- Phân đoạn thị trường Bia Huế được xác định dựa trên các tiêu thức: địa lý,
thu nhập và đặc điểm sản phẩm
- a. Phân đoạn thị trường theo vị trí địa lý Thị trường trọng điểm bao gồm:
Thừa Thiên Huế và các Tỉnh Bắc Trung Bộ như: Quảng Trị, Quảng Bình và Hà
Tĩnh Thị trường tiềm năng bao gồm: Nghệ An, Đà Nẵng, Quãng Ngãi, Bình
Định, Thanh Hóa…
- b. Phân đoạn thị trường theo thu nhập Nhóm khách hàng có thu nhập cao:
tiêu thụ bia Carlsberg, Festival, Hue Beer. Nhóm thu nhập trung bình: tiêu
thụ bia chai Huda, bơi tươi Huda Nhóm thu nhập thấp: tiêu thụ bia hơi
Huda
- c. Phân đoạn thị trường theo đặc điểm sản phẩm Huda: là loại thức uống
không thể thiếu cho các cuộc họp, gặp mặt bạn bè bằng hữu, các buổi tiệc,
sự kiện từ gia đình cho đến xã hội Festival: là loại bia cao cấp mang phong
cách lễ hội Hue beer, Carlsberg: là loại bia cao cấp, mang phong cách của trí
thức, ẩn chứa tinh túy sâu lắng của văn hóa.
Phân đoạn chiến lược
Các loại chiến lược kinh doanh
a. Chiến lược dẫn đạo chi phí
Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp
nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh.
b. Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở cung cấp sản phẩm
hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng đánh giá cao, nhận biết
là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó.

c. Chiến lược tập trung
Chiến lược này tập trung phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình
(thị trường của nhóm khác hàng mục tiêu, phân khúc thị trường riêng hay những
thị trường góc cạnh) một cách tích cực có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh
đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn
Chiếm lĩnh thị trường, nâng cao sản lượng
Phát triển nhanh và rông cho thị trường bia Huế - việc quan trọng th ứ hai,
sau chất lượng - được tập thể lãnh đạo nhà máy riết róng đề ra ph ương án.
Đó cũng là sự quan tâm lớn của tỉnh Thừa Thiên Huế trong chi ến l ược xây
dựng trước mắt môt cơ sở công nghiệp đủ sức gánh vác môt phần ngân sách
chủ yếu cho tỉnh. Thị trường được mở rông đến các tỉnh Quảng Nam Đà
Nẵng (khi ấy thành phố Đà Nẵng đang trực thuôc tỉnh Quảng Nam Đà N ẵng),
Bình Thuận, Tiền Giang và thành phố Hồ Chí Minh. Tại nh ững n ơi này, ngay
bước ban đầu đã có dấu hiệu ăn hàng. Ở thành phố Hồ Chí Minh, có môt con
đường mang tên Đồn Đất, khi ấy người Sài Gòn gọi là đường HuDa, b ởi ở đây
chủ yếu bán bia HuDa và bán rất chạy. Bia Huế chiếm được thị phần tại
thành phố Hồ Chí Minh quả là điều nằm ngoài sức t ưởng t ượng. Sôi đ ông
nhất vẫn là thị trường Đà Nẵng. Có đến hơn 50% sản l ượng bia Huế đ ược
tiêu thụ ở đây, và dấu hiệu cho thấy sẽ không đủ hàng để cung ứng. Thị
trường Đà Nẵng được xem là nơi cứu tinh cho bia Huế lúc bấy gi ờ. Có th ể coi,
đây là thời kỳ hoàng kim đầu tiên của bia Huế. Về mặt khách quan, ph ải th ừa
nhận, bia Huế chiếm lĩnh được thị trường là nhờ chất lượng ngon và lạ, giá
cả hợp lý.
Sau mấy tháng ra đời, nhất là khi bia Huế đang bán rất chạy tại Đà Nẵng, nhà
máy quyết định cân đối lại tổng thể thị trường, và đã xác định, với tốc đô s ản
xuất hiện tại, bia Huế chỉ đủ cung ứng từ 30 đến 40% nhu cầu. V ậy thì, m ở
rông quy trình sản xuất đã trở thành yêu cầu bức thiết. Tháng 2 năm 1991,
lãnh đạo nhà máy cho lập luận chứng mở rông quy trình, tăng sản l ượng t ừ 3

triệu lít lên 6 triệu lít/năm; cho đến tháng 10/1991, quy trình này đ ược th ực
hiện. Nhưng, theo dự báo tốc đô phát triển, quy trình 6 triệu lít/năm cũng ch ỉ
là giải pháp tình thế, đáp ứng nhu cầu khủng hoảng thiếu của bia Huế trong
1 – 2 năm trước mắt, vì từ năm 1992, Huế cũng trở thành môt th ị tr ường l ớn.


Bia Huế bán chạy tại Đà Nẵng vô tình đã đẩy bia Sông Hàn xuống hàng th ứ
yếu. Rồi, Sông Hàn bị ế ẩm ngay tại quê hương mình. Bia Sông Hàn, m ôt
nguồn thu ngân sách lớn cho địa phương, chẳng lẽ chịu lép vế tr ước bia Hu ế?
Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng, rồi thành phố Đà Nẵng quyết tâm vực Sông Hàn
dậy. Bằng những chính sách ưu ái tối đa, Sông Hàn quyết giành lại th ị ph ần
của HuDa. Thế là, sau hơn môt năm tung hoành tại Đà Nẵng theo đúng quy
luật của thị trường hàng hóa, trước những chính sách ưu ái của bia Sông Hàn,
thị phần bia HuDa của Huế tại đây đã chững lại, rồi giảm dần, giảm hẳn và đi
vào thoái trào… Đó cũng là những điều nằm ngoài mong muốn, trong quy luật
khắc nghiệt của kinh tế thị trường.
Không nên đặt quá nhiều tin tưởng, có thể gần như tuyệt đối vào bất c ứ th ị
trường nào. Thị trường hàng hóa là sự biến ảo khôn lường; có n ơi, có lúc ch ỉ
“sớm nở tối tàn”. Hơn nữa, vào đầu những năm 90 của thế k ỷ tr ước, kinh tế
thị trường Việt Nam mới chỉ manh nha khởi sự, chưa đi vào quy luật chung,
chưa có cơ sở kinh nghiệm để dựa dẫm. Việc thất bại tại th ị tr ường Đà Nẵng
âu cũng là chuyện bình thường của thuở ban đầu, song cũng là bài h ọc đ ầu
tiên cho bia Huế trong việc duy trì và giữ thị phần của mình.
Ngay từ năm 1991, trải qua những khó khăn thách thức ban đầu, cùng k ết
quả khả quan gặt hái được, đi liền với những bài học kinh nghiệm khi quy ết
định cho bia HuDa “bung” mạnh ra khỏi thị trường Huế, lãnh đạo nhà máy


nhận thấy, về mặt lâu dài, cần có hệ thống phân phối riêng c ủa mình mang
tính ổn định và ít bị lệ thuôc yếu tố ngoại cảnh. Đó cũng là môt trong nh ững

định hướng chiến lược của buổi ban đầu. Phân phối thông qua h ệ th ống đ ại
lý, có sự thống nhất giá cả từ đại lý cấp I đến đại lý c ấp II. Trên c ơ s ở này mà
mở rông biên đô thị trường về mặt địa lý, có tính đến yếu tố vùng miền. Lúc
bấy giờ, “ngon, rẻ, sẵn sàng có hàng” đã trở thành chiến lược quan tr ọng giúp
bia Huế sớm chiếm được lòng tin của khách hàng.
Chất lượng đi đôi với thương hiệu và thị phần

Tiếp tục phát triển thị trường ra môt số tỉnh phía Bắc. Trước nhất là Hà Tĩnh,
sau đó đến Nghệ An rồi Quảng Bình. Tại thị trường Hà Tĩnh, Nghệ An, Quảng
Bình, ngay những bước đi đầu tiên của bia Huế đã có d ấu hi ệu ăn hàng. R ồi
trở nên ào ạt, hối hả. Thị trường Nghệ An đã có lúc sôi đông h ơn th ị tr ường
Đà Nẵng trước đây. Ngày ngày, từng đoàn xe tải vào Huế, phải đ ợi ch ờ c ả
tuần lễ mới nhận được hàng. Bia Huế đã không đủ cung cấp cho th ị tr ường
Nghệ An; thậm chí có những lô hàng chuyển ngược từ thành ph ố Hồ Chí Minh
ra mà bán vẫn có lời. Cùng lúc, thị trường Quảng Trị đã được thiết l ập, th ị
trường Huế thì ngày càng rầm rô, bia Huế trở nên thiếu h ụt trầm tr ọng so
với nhu cầu tiêu dùng thực tế. Năm 1993, lãnh đ ạo nhà máy quy ết đ ịnh tăng
sản lượng bia Huế từ 6 triệu lít lên 12 triệu lít/năm. Đây có th ể coi là th ời kỳ
hoàng kim thứ hai của bia Huế.
Từ năm 1993 trở đi, trên thị trường Bắc miền Trung, diễn biến việc tiêu th ụ
bia Huế ngày càng sôi đông. Năm 1995, lại môt lần n ữa, lãnh đ ạo nhà máy
quyết định tăng sản lượng từ 12 triệu lít lên 30 triệu lít/năm. M ôt s ự gia tăng


vượt trôi. Song, cũng trong năm này, tại thị trường Nghệ An đã gặp tr ở ngại.
Nghệ An cũng xây dựng nhà máy bia, sản phẩm của h ọ là ViDa (đều mua công
nghệ của Đan Mạch) đã chi phối môt phần khá lớn th ị trường bia Huế. Mùa
hè năm 1995, nước sông Hương nhiễm mặn trầm trọng. Môt số mẻ bia Huế
cũng bị nhiễm mặn, trong số đó có những mẻ được đưa ra Nghệ An và Quảng
Bình. Bia nhiễm mặn gây ảnh hưởng mạnh đến uy tín chất l ượng của bia

Huế, làm mất đi môt phần khách hàng quan trọng. Đó cũng là c ơ hôi cho m ôt
số thương hiệu bia khác cạnh tranh thị trường. Thị phần bia Huế gi ảm hẳn ở
hai tỉnh này. Đây là bài học kinh nghiệm cho bia Huế về việc gìn gi ữ ch ất
lượng của mình.
Trong kinh doanh, xây dựng được thị trường tiêu thụ hàng hóa đã khó, thì
việc giữ vững và ổn định được thị trường còn khó hơn nhiều, bởi xung quanh
còn có nhiều đối thủ cạnh tranh. Chất lượng hàng hóa luôn được xem là hàng
đầu, song sự hợp lý giá cả, hình thức mẫu mã, công tác tiếp th ị cũng đóng vai
trò rất quan trọng, là những yếu tố cấu thành cho sự nổi tiếng của th ương
hiệu.

Cũng có thể do chưa đánh giá đúng mức tầm quan trọng c ủa y ếu t ố cấu
thành mà năm 1998, bia Huế trên thị trường Quảng Trị đã gặp nhiều sóng
gió. Đó là sự cạnh tranh quyết liệt của bia Bivina. Thị ph ần bia Huế gi ảm h ẳn,
đã có lúc bị đẩy xuống hàng thứ yếu. Cho đến năm 1999, còn g ặp khó khăn và
chua xót hơn, khi bia Huế mất thị phần trầm trọng ngay tại quê h ương mình.
Do từ ý kiến khách hàng: bia Huế nặng đô cồn hơn những bia khác. Bia Sài


Gòn nắm được cơ hôi, đã ào ạt tung ra chiếm lĩnh thị tr ường Huế. Và họ đã
thắng thế trong gần môt năm. Trong khoảng thời gian đó, nhiều người yêu
mến bia HuDa đã cảm thấy hoang mang, thậm chí tuy ệt vọng khi ch ứng ki ến
sản phẩm quê hương chịu nhiều thua thiệt, mà lại thua thiệt ngay tại n ơi nó
sinh ra.
Nặng đô thì hạ cho nhẹ bớt. Việc ấy không khó, quan trọng là h ương và v ị
của nó có còn quyến rũ khách hàng?
Khôi phục, rồi giữ vững sự ổn định chất lượng đã giúp bia Huế tr ỗi d ậy
với sức mạnh như thuở nào. Chẳng mấy chốc, thị trường Bắc miền Trung c ủa
bia Huế trở lại nhôn nhịp. Nó đã thực sự trở lại thời kỳ hoàng kim. Bởi ngay
từ khi sinh ra, bia Huế đã chinh phục được người tiêu dùng bằng ch ất l ượng

đi liền với hợp lý giá cả. Rồi, sau môt số năm phát tri ển ban đ ầu, s ự đ ậm đà
của bia Huế đã tạo thành môt “gu” uống riêng biệt, khiến người ta khó mà
thay đổi khẩu vị của mình; hoặc với những ai đó, với nh ững lý do nh ư đã nêu
trên, có lúc đã thôi thưởng thức HuDa, thì cũng chỉ là s ự “chia tay” t ạm th ời
mà thôi.

Bia Huế ra biển lớn

Năm 1994, ngay sau khi Mỹ bãi bỏ lệnh cấm vận đối v ới Việt Nam, bia Huế
đã có mặt tại quốc gia khổng lồ này. Mặc dù số lượng ban đầu ch ưa nhiều,
song nó đã khẳng định được chỗ đứng của mình trên thị trường Mỹ. Đó cũng
là bước khởi đầu để bia Huế có cơ hôi chen vai thích cánh v ới các c ường qu ốc


bia của thế giới. Từ thị trường Mỹ, thương hiệu bia Huế đã có sức lan tỏa
sang nhiều quốc gia khác. Tính đến nay, ngoài Mỹ ra, bia Huế đang có m ặt t ại
Pháp, Canada, Tây Ban Nha, Lào, Malaixia, Singapore, Inđônêxia…
Từ năm 2008 trở đi, là sự chuyển hướng mạnh mẽ của Công ty bia Hu ế, t ất
cả tập trung cho khách hàng. Thay vì sản xuất theo nh ững quy trình s ẵn có,
đã trở thành thói quen, trở thành lối mòn; thì bây giờ là, sản xuất theo nhu
cầu, đi liền với khẩu vị, thị hiếu của khách hàng. Trước đây là bán nh ững gì
mình có, còn bây giờ là bán theo yêu cầu của khách. Trên c ơ s ở đó mà c ơ c ấu
chủng loại hàng hóa. Để tiêu thụ hết sản lượng bia ngày càng tăng trong sản
xuất, thì tư duy về mẫu mã, tư duy về thị tr ường cũng phải có nhi ều thay đ ổi,
trước sự cạnh tranh quyết liệt của nhiều đối thủ. Công tác marketing càng
được đẩy mạnh, từ “thượng tầng kiến trúc” là tham gia các hoạt đông công
đồng, đến “hạ tầng cơ sở” là đầu tư môt phần trang thiết bị cho các nhà
hàng; ưu tiên cho thị trường mới, đề cao yếu tố vùng, miền…
Vậy là sau nhiều sóng gió thăng trầm, từ năm 2001 trở đi, th ị trường bia Huế
đã đi vào ổn định và có tính bền vững. Bia Huế hiện có m ặt tại 22 t ỉnh, thành

trên cả nước, trong đó thị trường chính là các tỉnh khu v ực Bắc mi ền Trung.
Nó chiếm đến 95% thị phần bia tại Thừa Thiên Huế và Quảng Trị; 80% tại
Quảng Bình và Hà Tĩnh.
Từ sản lượng 3 triệu lít/năm ban đầu, đến năm 2009, bia Huế đã tăng s ản
lượng lên 170 triệu lít/năm; theo kế hoạch, đến năm 2015 sẽ là 300 triệu
lít/năm. Nhìn từ tốc đô tăng trưởng sản lượng của bia Huế ta có th ể đánh giá
tổng quát sự phát triển thị trường tiềm năng của nó trong tương lai.