Đề cương Quản trị nhân sự

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. KHÁI NIỆM
Quản trị nhân sự là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm
cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch
định nhân sự, phân tích và thiết kế công việc, tuyển mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào
tạo và phát triển, tiền lương, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động....
1.2 MỤC TIÊU
a. Mục tiêu xã hội: Quản trị nhân sự nhằm:
- Sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động
- Tăng năng suất lao động
- Tạo điều kiện tăng thu nhập, lợi nhuận cho doanh nghiệp
- Tăng thu nhập cho nhà nước
- Thoả mãn nhu cầu trang trải chi phí, tái sản xuất giản đơn, và mở rộng sức lao động - ổn
định kinh tế gia đình.
===> Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, doanh nghiệp hoạt động
vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình
b. Mục tiêu thuộc về tổ chức
- Quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và còn là phương tiện để khai thác và
sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện
mục tiêu kinh doanh.
+ Đây là phương tiện tạo nguồn lực trong và ngoài doanh nghiệp.
+ Là nhân tố khẳng định vai trò vô hình.
+ Là cơ sở thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Là cơ sở doanh nghiệp hoạch định tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phát triển, bố trí sử
dụng nhân lực.
+ Là cơ sở để thực hiện các hoạt động kiểm tra, giám sát.
c. Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ
- Thông qua hoạt động quản trị nhân sự nhà quản trị có khả năng giúp cho người lao
động thực hiện được mục tiêu của cá nhân họ về việc làm thăng tiến, lợi ích kinh tế và xã hội,
lương bổng, phát triển.
- Hoạt động quản trị nhân sự chỉ đạt hiệu quả khi nhà quản trị nhận thức đúng việc đáp

ứng mục tiêu cá nhân, các hoạt động hỗ trợ cần thiết, đánh giá, đào tạo, bố trí, sử dụng, phát
triển, tiền lương và kiểm tra
d. Mục tiêu cá nhân


- Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị
phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ
giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp
- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người
1.3 MỤC TIÊU VÀ HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
CÁC MỤC TIÊU QTNS

CÁC HOẠT ÐỘNG HỖ TRỢ

1. Mục tiêu xã hội

a. Tuân theo pháp luật
b. Các dịch vụ theo yêu cầu
c. Mối tương quan giữa công đoàn và cấp quản trị

2. Mục tiêu thuộc về tổ chức

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Hoạch định TNNS
Tuyển mộ
Tuyển chọn
Ðào tạo và phát triển
Ðánh giá
Sắp xếp
Các hoạt động kiểm tra

3. Mục tiêu chức năng nhiệm vụ

a. Ðánh giá
b. Sắp xếp
c. Các hoạt động kiểm tra
d. Mục tiêu cá nhân

4. Mục tiêu cá nhân

a.
b.
c.
d.
e.

Ðào tạo và phát triển
Ðánh giá
Sắp xếp
Lương bổng
Các hoạt động kiểm tra

1.4 CHỨC NĂNG CƠ BẢN VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC
a. Nhóm chức năng thu hút
- Nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng nhân viên với các yêu cầu phù hợp với công
việc
- Bao gồm các hoạt động QTNL sau:
+ Phân tích công việc
+ Hoạch định nhân lực
+ Tuyển dụng nhân viên
b. Nhóm chức năng duy trì
- Nhằm đảm bảo cho tổ chức có duy trì nhân viên và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực


-

Bao gồm các hoạt động QTNL sau:
+ Đánh giá nhân viên (Đánh giá năng lực thực hiện công việc)
+ Lương bổng và đãi ngộ (Trả công lao động)
+ Quan hệ lao động
c. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
- Nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hòan thành công việc
- Bao gồm hoạt động QTNL sau:
+ Đào tạo và phát triển nhân lực
+ Phát triển nghề nghiệp cá nhân
d. Nhóm chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực
- Nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và thực hiện các dịch vụ
mang tính phúc lợi cho nhân viên
- Bao gồm hoạt động QTNL sau:
+ Thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên
+ Động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự
Hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp chịu tác động của một hệ thống nhân
tố khách quan và chủ quan.
a. Các nhân tố môi trường bên ngoài.
Sự thay đổi nhanh chóng của bên ngoài: các yếu tố tăng trưởng kinh tế, bùng nổ, suy
thoái, khủng hoảng, sự phát triển khoa học - công nghệ, tỷ lệ thất nghiệp trong các vùng...
Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế: thành lập các tổ chức liên kết kinh tế, xoá bỏ hàng
rào thuế quan…
Các yếu tố văn hóa cũng như giá trị công việc của người lao động: các đức tính, đặc
điểm của người lao động tác động từ yếu tố văn hoá…
Sự quan tâm và ủng hộ của Chính phủ cho các doanh nghiệp: thông qua các văn bản
luật, ngoài luật, dự thảo kinh tế…
Phong cách quản trị nhân sự trong các công ty nhà nước và công ty lớn.
b. Các nhân tố thuộc về tổ chức
Qui mô, cấu trúc tổ chức và loại hình kinh doanh của doanh nghiệp cũng như số lượng
công nhân trong các doanh nghiệp.
Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp: chủ yếu xuất phát từ kinh doanh hộ gia đình và sử
dụng các hình thức quản lý truyền thống của kinh tế gia đình.
Các yêu cầu của công việc: về năng lực và tính chất công việc…
c. Các nhân tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo:


Thị trường lao động: sự trao đổi tiến tới các thoả thuận về mua bán sức lao động, các
yếu tố thị trường về cung - cầu, giá cả tiền lương…
Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công ty.
Công nhân làm việc là năng động sáng tạo hay thụ động,tay nghề ra sao, chỉ vì tiền hay
vì các nhu cầu khác nữa, có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay không…
Vai trò của công đoàn trong bảo vệ lợi ích người lao động.
Đối với người lao động luôn hành động một cách có ý thức để đạt mục tiêu, mục đích
đã định.

Lao động trong thời đại ngày nay là lao động có tri thức, trí tuệ, phát triển với hàm
lượng chất lượng cao.
Chất lượng lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: nền tảng văn hoá giáo dục,
truyền thống địa phương, dân tộc, môi trường xã hội.
Ngày nay cơ bản doanh nghiệp được chủ động tuyển chọn lao động trên thị
trường để đáp ứng nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp.
Đối với thị trường lao động chịu sự chi phối của nhiều yếu tố: về kinh tế, điều kiện tự
nhiên: mức chênh lệch về tiền lương, thu nhập, vốn tài nguyên khoáng sản, khí hậu...Về chính
trị - xã hội: tôn giáo, phong tục tập quán, đạo đức truyền thống, quan niệm về giới, chế độ
chính trị, chính sách của Đảng và Nhà nước. Tâm lý, sở thích, quan niệm ngành nghề,
nơi làm việc, luật pháp, các chính sách chế độ liên quan.
Luật lao động, các chế độ làm việc, điều kiện làm việc, chế độ điều kiện nghỉ ngơi, chế
độ lương...
1.6 NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
- Đảm bảo cung cấp đủ số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu hợp lý, theo chu kỳ
sản xuất cho doanh nghiệp.
- Đảm bảo chuyên môn hoá, kết hợp với trang bị kiến thức tổng hợp.
- Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động trong doanh nghiệp.
- Sử dụng lao động trên cơ sở đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ lao động.
- Sử dụng lao động kết hợp tiền lương, lao động hợp lý.
- Kết hợp thưởng phạt bằng vật chất và tăng cường kỷ luật lao động.
CHƯƠNG II - HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
2.1. HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC:
a. Khái niệm:


- Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá một cách có hệ thống các yêu cầu về nhân
lực để bảo đảm đủ số lượng và chất lượng lao động cho từng loại công việc trong tổ chức với
thời gian cụ thể để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất..”.
b. Mục đích:

- Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó.
- Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức
- Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức
- Tăng năng suất của tổ chức.
c. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định nhân lực

d Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực
Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức. Ta có thể
chia làm các nhóm yếu tố sau đây:
* Nhóm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
- Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực.
+ Trong giai đoạn nền kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực có thể tăng lên.
+ Trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái, nhu cầu nhân lực có thể giảm.


- Những thay đổi về chính trị hay pháp luật cũng có thể ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực
tương lai của một tổ chức .
+ Những thay đổi về chính trị hay pháp luật có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp và
mạnh mẽ đến tình hình hoạt động kinh doanh của tổ chức và như vậy chắc chắn sẽ ảnh hưởng
đến nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai của tổ chức.
- Các thay đổi về kỹ thuật sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ tới nhu cầu tương lai của một tổ chức
về nhân lực.
+ Khi công nghệ được cải tiến, bản chất của công việc trở nên phức tạp hơn, vì vậy
nhu cầu của tổ chức đối với loại công nhân có kỹ năng đặc biệt sẽ tăng lên.
+ Tuy nhiên tổ chức thường phải đương đầu với sự thiếu hụt loại nhân công kỹ
thuật cao này do sự chậm chạp trong đào tạo nhân viên quen với kỹ thuật mới. Bởi sự đào tạo
thường diễn ra sau và chậm hơn so với sự đổi mới về kỹ thuật và công nghệ.
- Sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân
lực .
+ Giảm quy mô và thiết kế lại công việc là những biện pháp thông thường được sử

dụng để giảm giá thành sản phẩm. Những biện pháp này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực
của tổ chức.
* Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong của tổ chức:
- Các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức:
+ Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề về ngân
sách của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực. Điều này
cho thấy sự tăng lên của mục tiêu theo dự đoán sẽ làm tăng nhu cầu nhân lực, trong khi sự suy
giảm mục tiêu kinh doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực.
- Giảm quy mô và thiết kế lại công việc để đối phó với sức ép cạnh tranh sẽ làm giảm
nhu cầu nhân lực
- Áp dụmg kỹ thuật mới, công nghệ mới là xu hướng tất yếu của sự phát triển và điều này
đưa đến những thay đổi trong cơ cấu lao động và số lượng lao động .
- Những nhu cầu nhân công chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số lao động có thể sẽ giảm
đi. Yếu tố kỹ thuật và công nghệ vừa mang tính bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức.
- Nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực sẽ thay đổi khi sản phẩm và dịch vụ hướng
về chu kỳ tồn tại của sản phẩm .
- Ví dụ sản phẩm trong chu kỳ phát triển hay bão hòa nhu cầu nhân lực sẽ tăng lên ,
ngược lại khi sản phẩm trong giai đoạn suy thoái nhu cầu về nhân lực sẽ suy giảm .


- Sự độc lập hay hợp tác với các tổ chức khác cũng có thể thay đổi nhu cầu nhân lực.
- Sự thay đổi về lực lượng lao động của tổ chức:
+ Sự thay đổi lao động như nghỉ hưu, từ chức, kết thúc hợp đồng, bỏ việc, thuyên
chuyển … là những thay đổi sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai về nhân lực của tổ chức
+ Những thay đổi về chất lượng lao động như tính năng động, tinh thần trách
nhiệm, trình độ thành thạo về kỹ thuật …
+ Các yếu tố khác rất khó dự báo như: sự vắng mặt, chết … đây là các yếu tố mà
các nhà quản trị rất khó tiên liệu trước.
Nói chung các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức liên
quan đến:

- Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh hay dịch vụ của doanh nghiệp.
- Khả năng phát triển thị trường mới- mở ra những cơ sở mới.
- Việc nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ.
- Sự thay đổi và áp dụng công nghệ kỹ thuật mới.
- Thiết kế lại công việc và tổ chức lại bộ máy.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Sự thay đổi về chất lượng và nhân cách của nhân viên.
- Tỉ lệ thuyên chuyển và thay thế dự kiến.
2.2. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
a. Khái niệm:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều
kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm
chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc
b. Phương pháp thu thập thông tin
*1 Quan sát
Quan sát trực tiếp được sử dụng cho những công việc lao động chân tay, đòi hỏi tiêu chuẩn hoá,
những công việc có chu kỳ ngắn. Ví dụ như, các công việc lắp ráp trên dây chuyền sản xuất xe
hơi, công việc văn thưcủa công ty bảo hiểm, kiểm kê kho là những công việc điển hình sử dụng
phương pháp này. Nhà phân tích phải quan sát mẫu đại diện của những cá nhân hoàn thành
những công việc này. Quan sát không luôn luôn thích hợp với những công việc liên quan đến
trí óc nhưcông việc của những nhà nghiên cứu khoa học, luật sư hoặc những nhà toán học.


*2 Phỏng vấn
Có ba loại phỏng vấn để thu thập thông tin phân tích công việc - Phỏng vấn cá nhân (là phỏng
vấn riêng biệt từng người); Phỏng vấn một nhóm nhân viên có cùng công việc giống nhau;
Phỏng vấn những người giám sát hoặc những người có kiến thức vững vàng trong công việc.
Nên sử dụng phương pháp phỏng vấn nào, nhà phân tích nên hiểu đầy đủ về lý do để phỏng
vấn, để từ đó định hướng phương pháp phỏng vấn hiệu quả.
Phỏng vấn là kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất trong việc thu thập thông tin cho phân tích

công việc. Nó cho phép nhà phân tích có thể trò chuyện trực tiếp với người được phỏng vấn.
Người được phỏng vấn có thể yêu cầu nhà phân tích trả lời những câu hỏi, những thắc mắc của
mình. Phương pháp phỏng vấn tạo cơ hội cho nhà phân tích giải thích cách thức thu thập thông
tin, mục đích của phân tích công việc và lý do vì sao họ được chọn để phỏng vấn. Phương pháp
này cho phép nhân viên báo cáo những hoạt động mà những phương pháp khác không thể xác
định được. Ví dụ, những hoạt động quan trọng xuất hiện ngẫu nhiên, hoặc là những giao tiếp
không chính thức giữa người giám sát sản xuất và nhà quản lý bán hàng, những điều này không
thểhiện rõ ràng trong sơ đồ tổ chức, nó chỉ có thể phát hiện được nhờ phỏng vấn.
Mặc dầu phỏng vấn có thể mang lại những thông tin phân tích công việc hữu ích, nhưng cũng
cần chú ý đến những hạn chế tiềm ẩn của nó. Đó là sự bóp méo thông tin, vì thông thường phân
tích công việc là sự mở đầu của việc thay đổi về vấn đề lương bổng trong tổ chức, nên nhân
viên có xu hướng nói quá về những trách nhiệm của mình và hạ thấp tầm quan trọng công việc
của những người khác. Vì vậy, để có được những thông tin chính xác cần thu thập thông tin từ
nhiều nguồn khác nhau. Hơn nữa, phỏng vấn là rất khó để tiêu chuẩn hóa bởi vì, phỏng vấn
viên khác nhau có thể hỏi những câu hỏi khác nhau và kết quả nhận được có thể rất khác nhau
giữa những người được phỏng vấn. Cuối cùng, chi phí cho phỏng vấn có thể là rất cao, đặc biệt
nếu phỏng vấn nhóm, và điều này có thể không thích hợp với mục đích ban đầu.
Mặc dù, có nhiều hạn chế nhưng phương pháp phỏng vấn vẫn được sử dụng rất phổ biến. Một
số hướng dẫn sau giúp cho việc phỏng vấn thành công hơn
*3 Bản câu hỏi
Sử dụng bản câu hỏi là phương pháp ít tốn kém nhất trong việc thu thập thông tin. Nó là cách
thức hữu hiệu để thu thập một số lượng lớn thông tin trong một thời gian ngắn. Một bản câu hỏi
có cấu trúc thường bao gồm những câu hỏi cụ thể về công việc, về những yêu cầu của công
việc, điều kiện làm việc và phương tiện. Một bản câu hỏi ít cấu trúc, cách tiếp cận đóng - mở sẽ
được sử dụng để yêu cầu nhân công miêu tả công việc theo cách riêng của họ. Mẫu câu hỏi
đóng mở này sẽ cho phép nhân viên sử dụng ngôn từ và những ý tưởng riêng của họ để mô tả
về công việc.


Mẫu và cấp độ cấu trúc của bản câu hỏi cần phải tránh các đề tài có tính tranh cãi. Nhà phân

tích công việc có sự tham khảo cá nhân về lĩnh vực này. Không có một mẫu tốt nhất cho bản
câu hỏi. Một vài gợi ý sau giúp cho các bản câu hỏi dễ sử dụng:
+ Giữ cho nó càng ngắn càng tốt - mọi người thường không thích hoàn tất cả bản câu hỏi.
+ Giải thích mục đích sử dụng bản câu hỏi- mọi người muốn biết tại sao phải trả lời bản câu
hỏi. Hơn nữa, người lao động muốn biết những câu trả lời của họ được sử dụng như thế nào.
+ Cố gắng tạo sự đơn giản cho câu hỏi - đừng cố gắng tạo ấn tượng cho mọi người với những
thuật ngữ. Sử dụng ngôn ngữ giản đơn trong các câu hỏi.
+ Thử nghiệm bản câu hỏi - trước khi sử dụng, yêu cầu một vài công nhân trả lời cho ý kiến về
điểm đặc trưng của bản câu hỏi. Sự thử nghiệm này sẽ cho phép nhà phân tích hiệu chỉnh lại
mẫu câu hỏi trước khi sử dụng chúng.
Một bản câu hỏi thường bao gồm những thành tố sau:
+ Thông tin chung: liên quan đến tên công việc, mã công việc,...
+ Ra quyết định: quá trình tư duy, suy luận để đưa ra quyết định.
+ Hoạch định và tổ chức.
+ Kiến thức, khả năng, và các hoạt động kỹ năng thực hiện công việc.
+ Kiểm soát và giám sát.
+ Công cụ thiết bị được sử dụng để hoàn thành công việc.
+ Sự đi lại, giao dịch.
+ Giao tiếp: Mối quan hệ với những người khác. Những mối quan hệ với những người nào là
cần để thực hiện công việc.
+ Sức khoẻ: Phạm vi công việc những phạm vi vật lý, sức khoẻ và xã hội nào để hoàn tất công
việc.
+ Xử lý thông tin.
+ Những đặc tính công việc khác.
*4 Nhật ký làm việc
Nhật ký làm việc ghi lại những nhiệm vụ, công việc đã và đang tiến hành, tính thường xuyên
của những nhiệm vụvà khi nào nhiệm vụ được hoàn tất. Kỹthuật này đòi hỏi người nhân viên
phải ghi lại nhật ký. Điều không may mắn là hầu hết các cá nhân đều không quen hoặc không
được rèn luyện đủ đểlưu trữnhững thông tin nhưnhật ký ngày làm việc. Nếu nhật ký được cập
nhật theo thời gian là ngày, nó có thể cung cấp thông tin xác thực về công việc. Công tác so

sánh theo ngày, tuần hoặc tháng cần phải được thực hiện. Nó cho phép đánh giá việc thực hiện
công việc một cách thường xuyên. Nhật ký làm việc là rất hữu ích trong trường hợp cố gắng


phân tích những công việc khó khăn cho việc quan sát, như những công việc được thực hiện
bởi các kỹsư, nhà khoa học và những nhà quản trị cấp cao.
Phương pháp này rất hữu hiệu (khuyến khích nhân viên nghĩ về những điều họ đã làm).
Điều này rất có ý nghĩa trong việc tích luỹ kinh nghiệm về công việc.
*5. Ghi chép các sự kiện quan trọng
*6 Hội thảo chuyên gia

c. Các bước tiến hành phân tích công việc

d. Nguồn thông tin thu thập


e. Lợi ích của Phân tích công việc:

Hoạch định NNL

Tuyển dụng

Mô tả công việc
Làm cơ sở

Phân tích
công việc
Tiêu chuẩn công việc

Đào tạo & phát triển

Đánh giá thành tích

Trả công khen thuởng

An toàn & sức khỏe
2.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC


2.3.1 Thực hiện dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:
- Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai,
doanh nghiệp của bạn: Mong muốn đạt được mục tiêu gì? Cần phải thực hiện những hoạt động
gì? Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào? Sản xuất ở qui mô như thế nào? Dựa trên
những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:
+ Số lượng: Bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?
+ Chất lượng: Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
+ Thời gian: Khi nào thì cần?
- Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản
phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.
- Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu tố như:
+ Các nhân tố bên ngoài như cạnh tranh trong nước và ngoài nước; tình hình kinh
tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật.
+ Các nhân tố bên trong tổ chức gồm: hạn chế về ngân sách chi tiêu; mức sản lượng
sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ mới; cơ cấu tổ chức.


- Dự báo cầu nhân lực được chia làm hai loại: Cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài
hạn. Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau kể cả định tính
và định lượng.
2.3.1.1. Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn

- Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm. Tuy vậy, do đặc
điểm của mỗi tổ chức khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn.
Ví dụ đối với các tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng
thời gian có thể ngắn hơn (từ 3 đến 6 tháng) như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế
biến lương thực, thực phẩm, rau quả… Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số
nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực.
- Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực trong thời hạn ngắn là phân tích nhiệm
vụ/phân tích khối lượng công việc.
- Theo trình tự sau:
+ Xác định nhiệm vụ/khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn thành.
+ Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một
đơn vị sản phẩm… để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công
việc/ mỗi loại sản phẩm.
+ Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc,
mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm
tới.
- Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi tổ chức.
Phương pháp phân tích nhiệm vụ dự báo cầu nhân lực ngắn hạn được biểu hiện cụ thể thành
các phương pháp sau đây:
a. Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
- Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế hoạch) dựa vào
các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc
khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kếhoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một
lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
n

∑ t SL
i

D=

Trong đó:

i =1

T nK m

i


D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người).
ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ- mức).
SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch.
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
(giờ/người).
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch.
- Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao
động tức mức thời gian hao phí cho từng công việc, theo từng nghề.
- Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác định thông qua
xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm kế hoạch trên cơ sở phân tích
bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm báo cáo.
- Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng như thay đổi về kỹthuật, tổ chức… để ước tính hệ số
tăng năng suất lao động.
- Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức ta sẽ có số lượng sản phẩm từng
loại.
- Phương pháp này áp dụng để dự đoán cầu nhân lực cho những công việc, những sản
phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức lao động làm căn cứ khoa học,
thường là những nghề cơ khí, dệt, may…
- Để tính được hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm phải thực hiện tính toán cho
từng công việc nên tốn thời gian và phức tạp, nhưng kết quả khá chính xác.

b. Phương pháp tính theo năng suất lao động
- Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện vật và
giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân
lực năm kế hoạch của tổ chức.

Q
D =
V
Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch.
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch.


W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kếhoạch.
- Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất lao động
của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính. Nếu tổng sản lượng tính bằng tiền
(giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền. Nếu tổng sản lượng tính bằng hiện vật (cái,
chiếc, tấn, tạ, kg…) thì năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch cũng phải tính
bằng hiện vật.
c. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
- Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/ nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận.
Ví dụ số sinh viên mà một giáo viên Kinh tế xây dựng phải đảm nhận; số giường bệnh mà một
hộ lý phải phục vụ.
- Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ cần
hoàn thành năm kế hoạch như: Tổng số sinh viên nhập trường theo từng chuyên ngành học
(kinh tế xây dựng, quản lý đô thị, …) của trường và định mức phục vụ của một giảng viên.
- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân lực năm kế
hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,…
2.3.1.2 Dự báo cầu nhân lực dài hạn
- Hoạch định nguồn nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm, có

thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm.
- Dự báo cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực.
- Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức và quản
lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu về số
lượng và chất lượng nhân lực năm kế hoạch rất khác nhau. Do đó, phải căn cứ vào mục tiêu và
kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoán những thay đổi
về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường… để dự báo cầu nhân lực ở những bộ phận
chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề,
từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch.
- Có nhiều phương pháp dự báo cầu nhân lực dài hạn. Sau đây là một số phương pháp:
a. Phương pháp dự báo cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị
- Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa vào
mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch,
dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó.
- Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của
từng đơn vị.


- Ưu điểm cơ bản: Người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị ở trong tổ chức thường có
những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc… mà đơn vị mình sẽ
hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những
người lao động mới dự kiến cần được thu hút và bổ sung.
- Nhược điểm: Để có số liệu cần thiết cho dự báo đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều
người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những
giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự báo cầu nhân lực.
Để khắc phục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài
hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động…
dựa vào đó người quản lý từng đơn vị dự báo cầu nhân lực của đơn vị mình.
b. Phương pháp ước lượng trung bình
- Dự báo cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng

năm của tổ chức trong thời kỳ trước.
- Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập nhưng
phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo có thể không thấy hết những biến
động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của tổ chức.
c. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng
- Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra
một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn vị sản phẩm) tính
theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc
bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch.
D = (Q x t) / T
Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch.
Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch.
t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch.
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.
d. Phương pháp dự đoán xu hướng
- Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục
tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ;
doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh


doanh của tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành
nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch.
- Áp dụng phương pháp này, công việc dự báo cầu nhân lực được thực hiện một cách dễ
dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳtrước đó.
e. Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
- Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như:
doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; số sinh viên dự kiến
sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch… để dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
- Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân

lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.
Chẳng hạn: y = f (X1, X2, X3…)
- Chuỗi thời gian thu thập được sốliệu càng dài thì kết quả dự báo cầu nhân lực thời kỳ
kế hoạch càng chính xác.
- Có thể áp dụng phương pháp này để xác định cầu nhân lực của các tổ chức dựa vào
phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phương pháp này thường thích hợp khi thu
thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu
khá lớn. Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường hợp môi trường của tổ chức rất ổn định.
f. Phương pháp chuyên gia
- Dự báo cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong
từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám
đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá
của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh
nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự báo cầu nhân lực của tổ chức
trong thời kỳ kế hoạch.
- Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước lượng
cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế.
Kinh nghiệm cho thấy có 03 phương pháp sau :
* Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bảng tường trình về ước tính cầu nhân
lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của tổ
chức theo ước tính của các chuyên gia.
* Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận
nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu nhân lực
của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.


* Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự báo
cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực thực hiện
các công việc sau :
- Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm dự

báo cầu nhân lực.
- Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự báo nhân lực: khó khăn, thuận lợi, mục
tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai.
- Soạn một bảng hỏi về dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và gửi
đến từng chuyên gia.
- Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh nghiệm của
mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự báo cầu nhân lực được gửi
trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương pháp lựa chọn. Nếu một chuyên gia nào
đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự báo cầu nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích
rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người
có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực. Phương án cuối cùng dự báo nhu cầu nhân lực của tổ
chức là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia.
- Với phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trong cuộc họp
hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh được những hạn chế(như
nể nang hoặc ngại bất đồng quan điểm…) trong thảo luận nhóm.

2.4. TUYỂN MỘ
a. Khái niệm:
- Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để
đăng ký dự tuyển vào làm việc.
b. Mục tiêu tuyển mộ
Một chương trình tuyển mộ tốt cần phục vụ nhiều mục tiêu khác nhau và đôi khi
các mục tiêu lại mâu thuẫn với nhau. Mục tiêu thường đề cập là:
- Thu hút một số lượng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa.
- Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, những người quan tâm đến việc chấp nhận
đề nghị việc làm.
- Các mục tiêu sau khi thuê nhân viên cũng phải được xem xét - tiến trình tuyển mộ phải
tạo ra những nhân viên hoàn thành công việc tốt và chấp nhận làm việc cho tổ chức trong một
thời gian hợp lý.

- Mục tiêu thêm nữa là các nỗ lực tuyển mộ nên có tác động lợi ích ngoại vi, đó là hình
ảnh chung của tổ chức nên được tăng cường, và thậm chí đối với những ứng viên không thành
công cần để lại thái độ tích cực đối với công ty và sản phẩm.
- Tất cả các mục tiêu trên nên được đáp ứng ở mức độ nhanh nhất và chi phí ít nhất có
thể.
- Cân đối các mục tiêu khác nhau nên được thực hiện cùng với việc tham khảo chiến lược
và giá trị của tổ chức
c. Tiến trình tuyển mộ nhân lực

d. Các nguồn và cách thức tuyển mộ nhân lực



* Cách thức tuyển mộ đối với nguồn bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp
- Sử dụng sự giới thiệu từ công nhân viên
- Sử dụng các phương tiện quảng cáo, truyền thông, báo chí…
- Sử dụng các tổ chức trung gian môi giới nhân lực
- Sử dụng các hội chợ việc làm
- Trực tiếp liên hệ với các Trường, cơ sở đào tạo nhân lực

2.5 TUYỂN CHỌN