Chiến lược đại dương xanh – cạnh tranh bằng cách không cạnh tranh

1)
Bài làm:
Câu 1:
Chiến Lược Đại Dương Xanh – Cạnh Tranh bằng cách không cạnh tranh

Theo hai tác giả W.Chan Kim, Renée Mauborgne của cuốn sánh ““Blue Ocean
Strategy. How to create uncontested Market Space And Make Competition Irrelevant. –
Chiến Lược Đại Dương Xanh. Cách tạo ra thị trường trống và không cạnh tranh” – được xếp
hàng đầu về chiến lược kinh doanh năm 2005 – thì các doanh nghiệp theo truyền thống khi
thiết kế chiến lược kinh doanh, thường đặt mình trong một thị trường cạnh tranh. Trong môi
trường kinh doanh này các công ty phải cạnh tranh
với nhau mạnh mẽ và thắng thế đối thủ của mình.
Sự cạnh tranh gay gắt có thể dẫn đến sự mất dần thị
trường, giảm tăng trưởng, và lợi nhuận. Thay cho
sự “đổ máu” đó, các tác giả đề nghị, để thành công
các doanh nghiệp hãy kiến tạo cho công ty mình
chiến lược đại dương xanh, nơi chưa có đối thủ và
sự cạnh tranh. Điều này có vẻ hoang đường đối với
các nhà kinh doanh, nhưng hãy thử ngẫm nghĩ:
cách đây một thế kỷ các ngành kinh doanh: xe hơi,
hàng không, hóa dầu..hoàn toàn chưa hiện diện,
cách đây 30 năm những ngành kinh doanh hái ra
tiền như điện thọai di động, sinh hóa chưa được
biết đến. Luôn luôn sẽ có ngành nào đó được khai
sinh và phát triển mạnh mẽ, vấn đề là ai sẽ tìm ra
chúng trước.


Chiến lược đại dương xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới,
mà còn là phải tạo ra một thị trường mới có mức lợi nhuận cao.
Tại Việt Nam, khi nghe tới cái tên Viettel chắc hẳn chúng ta không còn lạ lẫm nữa.

Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi Viettel chính thức trở thành nhà cung
cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ, S-fone chỉ có số
thị phần “khiêm tốn” là 3%. Mặc dù đã thành công ở một số lĩnh vực bưu chính viễn thông
nhưng Viettel chưa hề có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin di động. Khi ấy, Ban lãnh đạo
Công ty đã xác định: muốn tồn tại và có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường không có
cách nào khác là phải tìm ra một hướng đi riêng, nghĩa là tự tạo dựng một “đại dương xanh”
cho mình. Là “người đến sau”, Viettel đã tự đúc rút cho mình bài học: làm giỏi hơn người
khác để thành công thì ít cơ hội nhưng nếu làm khác người khác thì cơ hội thành công sẽ
nhiều hơn. Từ quan điểm nền tảng đó, Viettel đã xây dựng một chiến lược hoàn toàn khác
biệt so với những doanh nghiệp cùng ngành và sự khác biệt đó được tạo ra từ chính sách giá
cước và vùng phủ sóng.
Theo thông lệ, các doanh nghiệp viễn thông di động mới thành lập thường xây dựng
cơ sở hạ tầng ở các vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư với nhu cầu sử dụng điện thoại di
động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn rồi mới mở rộng vùng phủ sóng. Viettel không đi theo
“truyền thống” ấy mà tự chọn cho mình một hướng đi riêng: “Mạng lưới đi trước, kinh doanh
đi sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ thuật ở 64/64 tỉnh thành rồi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ.
Chính sách khá “mạo hiểm” của Viettel là “Sự đi ngược lại truyền thống”, sự sáng tạo cần
thiết để làm nên một “cuộc cách mạng” trong lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam.
Khi đã là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, Viettel lại hướng đến sự thay đổi về
chính sách giá cước. Vào năm 2004, giá cước di động ở nước ta đã có xu hướng giảm xuống,
tuy nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình quân của người dân. Hơn nữa, các mạng di
động vẫn duy trì cách tính cước theo vlock 1 phút + 1 phút, chưa thực sự quan tâm đến lợi
tích thiết thực của khách hàng. Từ nghĩ khác đến làm khác, Viettel liên tục đưa ra những
chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước và tính cước dịch vụ theo block 6 giây
+ 1 giây. Với cách làm “khác người” này cộng thêm sự sáng tạo và đột phá cho ra đời nhiều


gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng của khách hàng như Economy, Tomato, Ciao, …
số lượng khách hàng của Viettel tăng lên từng ngày, chỉ sau 4 năm hoạt động, Viettel đã tạo
dựng cho riêng mình một “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng.

Câu 2:
Giải quyết mâu thẫn trong kênh phân phối
Cargill là nhãn hiệu thức ăn chăn nuôi gia súc đang có thị phần tương đối lớn trên thị
trường Việt Nam. Thương hiệu này được khởi phát bắt đầu từ thị trường các tỉnh phía Nam,
sau đó nó được nhà sản xuất phát triển dần ra các tỉnh phía Bắc. Hiện tại ở khu vực phía Bắc
cũng có một nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill của công ty Hùng Mạnh
được đặt tại tỉnh Hải Dương, dây truyền công nghệ của Cargill được nhập khẩu từ Hà Lan và
có tiêu chuẩn kiểm định về chất lượng tương đối cao. Vì vậy các sản phẩm thức ăn chăn nuôi
gia súc này được bà con chăn nuôi đánh giá rất cao.
Sau một khoảng thời gian phát triển sản phẩm trên khu vực thị trường miền Bắc,
Cargill đã tạo dựng cho mình được một vị trí nhất định trong lòng người tiêu dùng, nhãn hiệu
này đã có thể đứng vững và cạnh tranh được với các đội thủ của mình bằng những lợi thế
riêng có của nó. Trên thị trường, Cargill được đánh giá là một sản phẩm có khả năng cạnh
tranh mạnh mẽ về chất lượng, về số lượng chủng loại sản phẩm, và có mức độ thay đổi sản
phẩm cho phù hợp nhu cầu thị trường tốt hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh của
mình, xong tất cả các lợi thế đó chỉ là những lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn của Cargill.
Những khác biệt về vật chất đó rất dễ bị đối thủ bắt chước và gây thiệt hại trở lại đối với bản
thân công ty. Nhận thức được điều đó từ sớm, ban lãnh đạo công ty đã ra quyết định xây
dựng cho sản phẩm của mình một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn mà không phải đối thủ nào
cũng có thể dễ dàng bắt chước được. Công cụ giúp cho công ty làm được điều đó chỉ có thể là
hệ kênh phân phối hay còn gọi là kênh Marketing. Trong hệ thống Marketing – Mix bao gồm
4 yếu tố chính thì kênh phân phối là công cụ duy nhất có thể đem lại lợi thế cạnh tranh trong


dài hạn cho công ty. Phát triển được một hệ thống kênh phân phối hiệu quả sẽ giúp công ty
rất nhiều trong việc gia tăng thị phần, doanh thu và lợi nhuận.
Cargill xâm nhập thị trường miền Bắc Việt Nam từ những năm 1998, đến nay sản
phẩm đã có được một hệ thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh bao gồm các thành viên
chính thức của kênh như : Người sản xuất, đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ và người tiêu

dùng. Ngoài ra kênh phân phối của Cargill còn có một số thành viên bổ trợ như : Các công ty
vận tải, nhà kho, bến bãi.v.v..Các tổ chức bổ trợ này tuy không được coi là một thành viên
chính thức trong kênh phân phối của công ty nhưng nó có vai trò hết sức quan trọng trong
hoạt động lưu thông của kênh.
Thời gian đầu kinh doanh, có thể nói kênh phân phối mà công ty thiết lập được đã hoạt
động hết sức hiệu quả, thị phần và lợi nhuận của công ty không ngừng tăng lên, sản phẩm đến
được với rất nhiều đoạn thị trường khác nhau, người tiêu dùng có sự tin tưởng ngày càng cao
hơn đối với sản phẩm. Nhưng cho đến giai đoạn hiện nay, công ty đang gặp phải rất nhiều
khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm của mình. Nguyên nhân gây ra những khó khăn này đã
được công ty điều tra kỹ lưỡng, trong đó có một nguyên nhân căn bản xuất phát từ chính bản
thân công ty chứ không phải do sự biến động của nhu cầu bên ngoài thị trường đó là hiện
tượng xung đột giữa các thành viên trong hệ thống kênh. Sự xung đột giữa các thành viên
trong kênh làm giảm khả năng hoạt động cũng như hiệu quả của toàn kênh. Vấn đề này sẽ
càng trở lên nghiêm trọng và khó khăn hơn nếu như công ty không tìm cách tháo gỡ ngay từ
đầu.
Vậy sự xung đột giữa các thành viên trong kênh là hành vi khi các thành viên trong
kênh theo đuổi các mục tiêu khác nhau, mà việc đạt lợi ích của thành viên này lại làm suy
giảm lợi ích của thành viên khác. Như vậy, theo khái niệm trên ta có thể thấy : Mọi xung đột
xảy ra trong một kênh phân phối đều là do một hay nhiều thành viên trong kênh nhận thấy lợi
ích của mình bị vi phạm.
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục
tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ
bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất


lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xẩy ra khi kênh phân phối phải
đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có
những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người
tiêu dùng đã thay đổi.
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay

nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất) có thể
làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu
và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể
phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Biện pháp
ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía
bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm.
Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai
bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho
một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của
từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác, chuyên
môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh
nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ
máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công
nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.