Chiến Lược Đại Dương Xanh từ góc nhìn của Philip Kotler và Michael Porter

Chiến Lược Đại Dương Xanh từ góc nhìn của Philip
Kotler và Michael Porter
Theo các tác giả của cuốn sánh ""Blue Ocean Strategy. How to create uncontested Market Space And Make
Competition Irrelevant - Chiến Lược Đại Dương Xanh. Cách tạo ra thị trường trống và không cạnh tranh"" được
xếp hàng đầu về chiến lược kinh doanh năm 2005 này thì các doanh nghiệp theo truyền thống khi thiết kế chiến
luợc kinh doanh, thường đặt mình trong một thị trường cạnh tranh.
Chiến Lược Đại Dương Xanh - Cạnh Tranh bằng cách không cạnh tranh
Trong môi trường kinh doanh này các công ty phải cạnh tranh với nhau mạnh mẽ và thắng thế đối thủ của
mình. Sự cạnh tranh gay gắt có thể dẫn đến sự mất dần thị trường, giảm tăng trưởng, và lợi nhuận. Thay cho
sự "đổ máu" đó, các tác giả đề nghị, để thành công các doanh nghiệp hãy kiến tạo cho công ty mình chiến lược
đại dương xanh, nơi chưa có đối thủ và sự cạnh tranh. Điều này có vẻ hoang đường đối với các nhà kinh
doanh, nhưng hãy thử ngẫm nghĩ: cách đây 1 thế kỷ các ngành kinh doanh: xe hơi, hàng không, hóa dầu..hòan
tòan chưa hiện diện, cách đây 30 năm những ngành kinh doanh hái ra tiền như điện thọai di đông, sinh hóa
chưa được biết đến. Luôn luôn sẽ có ngành nào đó được khai sinh và phát triển mạnh mẽ, vấn đề là ai sẽ tìm
ra chúng trước.
Chiến lược đại dương xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trừơng mới, mà còn là phải tạo
ra một thị trường mới có mức lợi nhuận cao. Ví dụ như SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới -
một thị trường đi máy bay giá rẻ , Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho
những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail, Sam Sung một mình một chợ với ti
vi LCD....Theo các tác giả, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí địa ly đều có thể tạo ra những
cách tân về gía trị và quan trọng hơn những cách tân này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng
chúng.
Chiến Lược Đại Dương xanh, không còn tranh cãi gì nữa, là một chiến lược kinh doanh tốt mà các doanh
nghiệp nên nghiên cứu và thực hiện nhất là trong thời đại nhà nhà là doanh nghiệp. Vấn đề người viết muốn
đặt ra ở đây là: Các nhà quản trị hàng đầu khác có nhìn ra được chiến lược đại dương xanh này không?

Chiến Lược Đại Dương Xanh tư góc nhìn của Philip Kotler - "Ông Tổ" Marketing hiện đại
Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lược cạnh tranh như sau:
Market-Leader strategy: Đây là chiến lược của nhà dẫn đâu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần
lớn thị phần, đẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, tầm kiểm sóat hệ
thông phân phối.

Maker-Challenger Strategy: Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức vi trí dẫn đầu. Nhá thách thức,
đúng như tên gọi của chúng, có mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh
nghiệp dẫn đầu.
Market- Follower Startegy: Đây là chiến lược của các doanh nghiệp theo đuôi - "theo đóm ăn tàn". Các doanh
nghiệp này hòan tòan không phải phát minh hay sáng tạo gì lớn cả. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là
tạo ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh nghiệp dẫn đầu.
Market-Nicher Strategy: Đây là chiến lược của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn,
nhưng muốn trở thành nhà lãnh đạo trong thị trường nhỏ - một phân khúc của thị trường mà chúng "tạo"
ra.
Rõ ràng sự cạnh tranh của nhà dẫn đầu va người thách thức là một chiến trường đỏ. Đây là căn bệnh
mãn tính trong một số ngành công nghiệp. Luôn luôn có 2 hay 3 công ty đấu nhau trong vị trí đần đầu và
thách thức. Thật sự mà nói, trở thành nhà đần đầu đúng nghĩa đem lại một thế mạnh cạnh tranh vô cùng to lớn
cho công ty dẫn đầu.
Ở vị trí này, doanh nghiệp sẽ có thế mạnh khi thương thuyết với nhà sản xuất hay nhà phân phối, giảm được
chi phí nhờ hiệu ứng economies of scale, được khách hàng nhớ và nghĩ đến đầu tiên....Thế nhưng để chiếm và
giữ được vị trí này, có nhiều doanh nghiệp đã phải "đổ máu". Để chiếm thêm 1 hay 2 % thị phần, người dẫn
đầu và người thách thức đã phải bỏ ra chi phí cận biên cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi
phải hy sinh đến tiềm năng phát triển trong tương lai. Là người theo đuôi mặc dù không trực tiếp cạnh tranh,
nhưng nếu cùng bán một mặt hàng, cùng một dạng sản phẩm giống như 2 ông lớn, thì người theo đuôi cũng
không thể hưởng lợi nhuận cao được. Nói theo ngôn ngữ của chiến lược đại dương xanh, thì đây không là
chiến lược xanh, cũng không hẳn đỏ, mà là chiến lược của kẻ ăn theo sau cuộc chiến.
Như vậy còn lại những công ty theo đuổi thị trường ngách là có thể xem như chiến lược đại dương xanh. Rõ
ràng rằng nếu những công ty này chọn được những phân khúc, thị trường ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc
chiếm lấy nó trong thời gian đầu, thì nhưng công ty này chính là những người tạo ra đại dương xanh.
Những doanh nghiệp - dẫn đầu, thách thức, theo đuôi, nếu mạnh dạn "buông súng", suy nghĩ sáng tạo hơn tìm
ra một thị trường ngách tiếm năng để chuyển dần từ thế cạnh tranh trong thị trường chính để chuyên qua thị
trường mới này và phát triển nó lớn hơn thì đó cũng chính là những chiến lược cạnh tranh đại dương xanh.
Chiến Lược Đại Dương Xanh tư góc nhìn của Michael Porter - Chiến lược Gia hàng đầu Thế Giới
Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến
lược sau:

Cost Leadership: Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vị với mức giá thành sản phẩm và chi phí
liên quan ở thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được số lớn hàng và với giá trung bình và tạo ra
lợi nhuận lớn.
Differentiation: cạnh tranh bằng cách tạo ra sự cách biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác
biệt này có thể là chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối
rộng khắp.
Concentration: cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay
một nhóm khách hàng đặc biệt.
Vì Michael Porter nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong những chiến lược trên thì sẽ không
có ưu thế cạnh tranh, nên các tác giả chiến lược đại dương xanh chỉ trích là chúng - những chiến lược cạnh
tranh của Michael Porter - chưa đủ để tạo ra đại dương xanh. Thế nhưng ,theo tôi, Michale Porter hoàn toàn
không hạn chế doanh nghiệp theo đuổi và thực hiện chỉ một chiến lược cạnh tranh. Các doanh nghiệp hoàn
toàn có thể theo đuổi và thực hiện thành công cùng lúc 2 trong 3 chiến lược nói trên. Ví dụ như giá thành/chi
phí thấp và khác biệt, giá thành/chi phí thấp và tập trung. Khi đó, rõ ràng doanh nghiệp sẽ tạo ra chiến lược đại
dương xanh.