Phân tích thực trạng về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại vietinbank trên cơ sở đó, nêu những hạn chế và đề xuất 1 số giải pháp để khắc phục

:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETINBANK. TRÊN CƠ
SỞ ĐÓ, NÊU NHỮNG HẠN CHẾ VÀ ĐỀ XUẤT 1 SỐ GIẢI PHÁP
ĐỂ KHẮC PHỤC.
I.

GIỚI THIỆU :
Thực tiễn đời sống kinh tế – xã hội cho thấy, trong điều kiện nên kinh tế thị

trường ln có sự cạnh tranh gay gắt thì quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, đã
có một vị trí rất quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Trước
đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí cả giữa các quốc gia
ban đầu, chỉ là cạnh tranh về quy mơ vốn, sau đó chuyển sang yếu tố cơng nghệ. Ngày
nay, với xu thế khu vực hố tồn cầu hố thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính
chiến lược giữa các tổ chức, giữa các quốc gia là cạnh tranh về yếu tố con người.
Thời đại ngày nay là thời đại của nền kinh tế tri thức, yếu tố chất xám con
người đóng vai trị vơ cùng quan trọng, doanh nghiệp nào nắm trong tay nguồn nhân
lực có trình độ chun mơn cao, thích ứng với sự thay đổi của môi trường sẽ thắng
trong cạnh tranh. Trong các nguồn lực của một tổ chức, doanh nghiệp thì nguồn lực
con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực khởi đầu của mọi nguôn lực.
Ngày nay, các doanh nghiệp phải tạo cho mình một đội ngũ cán bộ cơng nhân viên có
trình độ cao thơng qua các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một yêu cầu cấp thiết đối với mọi tổ chức,
doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển bền vững.
Qua thời gian học tập môn học Quản trị nguồn nhân lực đã giúp tôi hiểu được
bản chất, đánh giá hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực đóng góp vào hiệu quả chung
của tổ chức, cũng như việc vận dụng lý thuyết đã học vào việc phân tích các tình
huống và kinh nghiệm thực tế.
Là nhân viên thuộc hệ thống Vietinbank, qua thực trạng và nghiên cứu về đào

tạo và phát triển của hệ thống mình, càng giúp tơi hiểu rõ tầm quan trọng của đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực. Chính vì vậy, tơi đã đi sâu nghiên cứu vấn đề này tại
Vietinbank.


Phương pháp nghiên cứu, tiếp cận: Thông qua tài liệu lưu hành nội bộ của
Grigg, về Vietinbank các kênh thông tin từ Internet và một số các tài liệu liên quan đến
chủ đề nghiên cứu từ đó tổng hợp, phân tích, bình luận và rút ra kết luận.
II. PHÂN TÍCH
1.Lý luận chung về đào tạo phát triển nguồn nhân lực
1.1Khái niệm và những nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nhân lực:
Đào tạo: Quá trình cung cấp các kỹ năng giúp cá nhân hoặc nhóm nâng cao
kiến thức, khả năng, hành vi để hoàn thành các nhiệm vụ, mục tiêu hiện tại.
Phát triển: Quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho doanh
nghiệp hiện tại và trong tương lai.
Mục đích cuối cùng là kết quả công việc được cải thiện.
Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là đều có các phương pháp tương
tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ
năng thực hành. Tuy nhiên đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công
việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực
hiện tốt cơng việc hiện tại. Cịn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc
tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các
cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết khi được thăng tiến lên những
chức vụ mới có những yêu cầu mới của cơng việc.
1.2 Mục đích của đào tạo và phát triển:
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhận công
việc mới.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành cơng các thay đổi cơng nghệ, quy trình mới trong doanh nghiệp.
Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà

quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, các nhà quản
trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả..
Hướng dẫn cơng việc cho nhân viên mới, các chương trình định hướng cơng
việc sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với mơi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, giúp cho nhân viên có
được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế khi cần thiết.


Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng
chun mơn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện cơng việc tốt hơn, muốn được
trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
1.3 Phân loại đào tạo
* Theo các nội dung đào tạo:
Theo định hướng nội dung đào tạo có đào tạo định hướng cơng việc và đào tạo
định hướng doanh nghiệp.
Đào tạo định hướng công việc là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện cơng
việc nhất định. Nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh
nghiệp khác nhau.
Đào tạo định hướng doanh nghiệp là hình thức đào tạo hội nhập văn hóa
doanh nghiệp, về cách ứng xử, các kỹ năng phương pháp điển hình trong doanh
nghiệp và không áp dụng được khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác.
*Theo cách thức, nội dung đào tạo
Theo cách thức tổ chức có các hình thức:Đào tạo chính quy, đào tạo tại chức,
đào tạo gần, đào tạo tại chố…
Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài
nơi làm việc.
Việc lựa chọn nội dung đào tạo nào để có hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào yêu
cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, quy mô, nội dung và điều kiện trang bị, tài
chính, phương pháp …cụ thể trong từng doanh nghiệp.
4. Phương pháp đào tạo

Là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằm đạt được mục
tiêu đào tạo, trả lời câu hỏi Đào tạo như thế nào. Sau đây là 1 số phương pháp phổ biến
*Các phương pháp phổ biến trên lớp học:
- Theo cách thức giao tiếp với học viên: Giảng bài, thuyết trình; Kiểm tra;
Minh họa; Bài tập; Động não; Thảo luận nhóm; Phân tích tình huống; Trị chơi quản
trị; Phương pháp hơi thảo; Phương pháp đóng vai; Mơ phỏng; Huấn luyện theo mơ
hình hành vi; Học tập bằng phương pháp giải quyết vấn đề.


-Theo các công cụ được sử dụng cho hoạt động đào tạo: Bảng bút; Đèn chiếu;
Video; Máy vi tính
*Các phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc: Đào tạo tại chỗ; Tư vấn;
Huấn luyện; Thực tập; Luân phiên thay đổi cơng việc
5. Q trình đào tạo và phát triển
5.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định những vấn đề hiện tại trong tổ chức
Kiểm tra những vấn đề đó có thể được giải quyết thơng qua đào tạo hay khơng
Phân tích: Nhu cầu tổ chức; Nhu cầu Cơng việc; Nhu cầu nhân viên
5.2 Mục tiêu đào tạo, từ đó xây dựng các chương trình đào tạo phát triển:
Có 3 nhóm tiêu chí chính: Kiến thức chun mơn; Kỹ năng thực hành; Quan
điểm , lối sống, văn hóa, hành vi đối với công việc.
5.3 Lựa chọn phương pháp đào tạo
- Đào tạo trong công việc: Theo kiểu chỉ dẫn; kiểu học nghề; Kèm cặp chỉ bảo;
Thuyên chuyển công tác.
- Đào tạo ngồi cơng việc: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp; Học trường
chính quy; Phương tiện nghe nhìn….
5.4 Chi phí đào tạo:
Bao gồm: Chi phí của việc giảm sản lượng khi nhân viên đi học; Chi phí thời gian cho
cán bộ kèm cặp nhân viên; Thù lao cho người dạy; Chi phí phương tiện phục vụ đào
tạo; Các chi phí khác…

5.5 Đánh giá kết quả đào tạo phát triển:
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:
-

Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo

-

Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào
trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào.

Đánh giá kết qủa học tập trong giai đoạn 1 khơng khó, nhưng để đánh giá
được hiệu quả của tồn khóa học lại là vấn đề phức tạp địi hỏi thời gian . Thực tế, có
thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khóa học, hồn thành


xuất sắc chương trình đào tạo, nhưng lại khơng áp dụng được những gì đã học vào
trong thực hiện cơng việc.
Để tránh lãng phí trong đào tạo, sau chương trình đào tạo cần thiết có sự đánh
giá về kết quả đào tạo, xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo và có
những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau.
Một số cách đánh giá hiệu quả đào tạo để áp dụng và phối hợp như sau:
- Phân tích thực nghiệm: Chọn 2 nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện
cơng việc của mỗi nhóm trước khi áp dụng đào tạo. Sau đó chọn 1 nhóm được tham
gia đào tạo. Sau quá trình đào tạo, ghi lại kết quả, phân tích so sánh kết quả thực hiện
cơng việc giữa 2 nhóm với chi phí đào tạo sẽ xác định được mức độ hiệu quả của
chương trình đào tạo.
- Đánh giá những thay đổi của học viên: Qua các tiêu thức:
+ Phản ứng của học viên: Họ có thích chương trình khơng; Nội dung có phù
hợp với cơng việc thưc tế; Chi phí có tương xứng. ( Mẫu phiếu điều tra )

+ Học thuộc: Kiểm tra để xác định học viên đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ
năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa.
+ Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết
quả tham dự khóa học
+ Mục tiêu: Là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt được các mục tiêu của
đào tạo khơng đó là vấn đề tăng năng suất chất lượng tại nơi làm việc.
- Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo:
Doanh nhiệp cần có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng
thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Tuy
nhiên việc xác định lợi ích mang lại rất khó xác định cụ thể.
2.Áp dụng vào thực trạng về hoạt động Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Vietinbank.
2.1 Thực trạng và phân tích ưu nhược điểm
Là một trong bốn ngân hàng thương mại, cổ phần Nhà nước lớn nhất tại Việt
nam hiện nay, Vietinbank có hệ thống mạng lưới rộng khắp các tỉnh thành trong cả
nước với đội ngũ cán bộ , nhân viên quy mô lớn hoạt động trong lĩnh vực tài chính
Ngân hàng, cung cấp đa dạng các dịch vụ Ngân hàng hiện đại như: Đầu tư, Cho vay,


Bảo lãnh, Tài trợ thương mại, Thanh toán, thẻ….. Do đó vấn đề Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ln được đặt lên hàng đầu để tồn hệ thống phát triển đồng bộ nguồn
nhân lực, đáp ứng phương châm: “ Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển ”, giữ
vững uy tín, tơn vinh thương hiệu mạnh của mình.
Có thể nói hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại hệ thống
Vietinbank là rất bài bản, quy mô và chuyên nghiệp, vận dụng xuất phát từ cơ sở lý
luận ở trên kết hợp với đặc thù của ngành hoạt động tạo một nét riêng văn hóa
Vietinbank
Hiện nay, hệ thống đã có Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiền
thân là Trung tâm đào tạo nghiệp vụ Ngân hàng Công thương Việt nam, thành lập ngày
01/07/1997. Trải qua hơn mười năm xây dựng và phát triển, mỗi năm trung tâm tổ

chức hàng trăm khóa đào tạo từ kiến thức cơ bản đến chuyên sâu, từ ngắn hạn đến
trung hạn cho các cán bộ nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Ngân hàng
công thương Việt nam.
Cùng với sự phát triển và hội nhập sâu rộng của nền kinh tế nói chung và của
ngành tài chính Ngân hàng nói riêng, nhu cầu về nhân lực có trình độ cao, địi hỏi ngày
càng nhiều. Vấn đề nhân sự đã trở thành một trong những nhân tố quyết định sự tồn tại
và phát triển. Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có trình độ chun
mơn nghiệp vụ, tin học và ngoại ngữ; có kỹ năng giao tiếp, ứng xử trong cộng đồng,
kỹ năng phân tích tổng hợp, kỹ năng làm việc theo nhóm,…để bắt nhịp được với
những biến động liên tục của một nền kinh tế mở được coi là chìa khóa thành cơng của
Vietinbank.
Nhận thức được vai trị quan trọng của việc xây dựng nguồn nhân lực chất
lượng cao, Hội đồng quản trị đã quyết định nâng cấp Trung tâm thành Trường đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực theo Quyết định số 410/QĐ-HĐQT-NHCT ngày
19/09/2008.
Do tính đặc thù của Trường là đào tạo chuyên ngành nên đội ngũ cán bộ nhân
viên không lớn – gần 40 người, bên cạnh đó Trường cịn có đơng đảo các giảng viên
kiêm chức là các Trưởng phó phịng tại Hội sở chính, Giám đốc, phó giám đốc Sở giao
dịch.. những người có trình độ chun mơn, kinh nghiệm thực tế và có tính chun
nghiệp cao.


Ngày 16/11/2008, Hội đồng quản trị NHCT VN đã ban hành quy chế tổ chức
và hoạt động cảu trường với 4 chức năng cơ bản đó là: Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân
lực của Vietinbank; Quản lý và tổ chức nghiên cứa khoa học; cung cấp dịch vụ tư vấn
về tài chính – ngân hàng. Tổ chức hợp tác quốc tế về đào tạo và nghiên cứu khoa học
Tại các chi nhánh, phịng nhân sự.
Có thể nói đây là những chức năng đầy đủ của mơ hình Trường thuộc Doanh
nghiệp ( tập đoàn ) phổ biến trên thế giới thực hiện nhiệm vụ đào tạo và nghiên cứu
khoa học chuyên sâu gắn với chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp ( tập đồn ).

Nét đặc trưng này quyết định tính chất, tiêu chuẩn và chất lượng mang tính đặc thù của
sản phẩm đào tạo gắn với văn hóa và chiến lược hoạt động của ngành và của doanh
nghiệp; phù hợp với từng nấc thanh phát triển trong mỗi thời kỳ với những yếu tố chi
phối bên trong – bên ngoài, khách quan – chủ quan, hiện tại và tương lai. Với những
chức năng đó, nhiệm vụ đặt ra cho trường trong những năm trước mắt và định hướng
phát triển lâu dài hết sức nặng nề đòi hỏi sự cố gắng nỗ lực của toàn bộ cán bộ nhân
viên và của toàn hệ thống. Ban lãnh đạo nhà trường đã định hình một chiến lược phát
triển tồn diện trên tất cả các mặt: Tổ chức quản lý, xây dựng đội ngũ giảng viên, nâng
cấp cơ sở vật chất, mở rộng quy mô và địa bàn hoạt động, nâng cao năng lực đào tạo
và nghiên cứu khoa học. Cụ thể:
-Thứ nhất, Công tác tổ chức cán bộ và xây dựng đội ngũ: sẽ củng cố và ổn
định công tác cán bộ tại các bộ phận, xây dựng các bộ môn nghiệp vụ, xây dựng đội
ngũ giảng viên kiêm chức, thành lập bộ phận quản lý ngân hàng thực hành. Từng bước
tiêu chuẩn hóa cán bộ ở những vị trí chủ chốt; thành lập trung tâm thông tin và thư
viện nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển khi trường chuyển về cơ sở mới ở Vân canh.
Công tác xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật và điều kiện phục vụ đào tạo: Cải
tạo hệ thống phòng học, lắp đặt trang thiết bị cần thiết phục vụ lớp học, tổ chức khai
thác tối đa các phòng Lab, phòng học đa năng, bổ sung đầu sách, tài liệu cho tủ sách
tham khảo của giảng viên và cán bộ, giảng viên kiêm chức.
-Thứ hai, hoạt động đào tạo: Xây dựng các modul kiến thức với các cấp độ
đào tạo khác nhau, ch̉n hóa quy trình đào tạo, bồi dưỡng; lập kế hoạch và thực hiện
theo hướng chuyên nghiệp, dần dần hình thành đầu mối tập trung các hoạt động đào
tạo của toàn hệ thống tại Trường trên cơ sở kết hợp chặt chẽ với các Phịng ban tại Trụ
sở chính, Sở giao dịch và các chi nhánh. Tập trung nguồn lực đẩy mạnh các hoạt động


đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp ở các cấp độ khác nhau cho cán
bộ, nhân viên của Hệ thống, đồng thời từng bước mở rộng sự phối hợp, liên kết với
các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước đáp ứng nhu cầu hội nhập và phát triển.
Từng bước đa dạng hóa sản phẩm đào tạo, kết hợp giữa hình thức đào tạo

truyền thống với phương thức đào tạo hiện đại – E leaning. Từng bước thực hiện tư
vấn tài chính Ngân hàng cho ban lãnh đạo và cung cấp dịch vụ.
-Thứ ba, hoạt động nghiên cứu khoa học: Hình thành đội ngũ nghiên cứu nịng
cốt và coi đó là nhiệm vụ trọng tâm của trường trong quá trình phát triển. Thực hiện
một số hoạt động khoa học độc lập như hội thảo, thông tin khoa học, viết báo đăng tạp
chí chuyên ngành, trang tin điện tử của trường và NHCT. Dần dần chuẩn hóa và coi
nghiên cứu khoa học là nhiệm vụ bắt buộc của giảng viên cơ hữu và kiêm chức.
-Thứ tư, hoạt động hợp tác quốc tế: kết nối trên cơ sở khai thác và tranh thủ
các mối quan hệ sẵn có của hệ thống kết hợp với nỗ lực khai thác và tìm kiếm từ phía
trường, liên kết để cung cấp các dịch vụ cao cấp.
Để thực hiện thành công chiến lược phát triển, Trường đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực Vietinbank đang cần sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể lãnh đạo và nhân
viên, sự quan tâm chỉ đạo và điều kiện tối đa của ban lãnh đạo Vietinbank, xứng đáng
là địa chỉ tin cậy với sứ mệnh cung cấp sản phẩm đào tạo, khoa học và dịch vụ tư vấn
tài chính – ngân hàng chất lượng cao, góp phần đưa Vietinbank thành Tập đồn tài
chính – Ngân hàng hàng đầu của Việt nam trong thập niên tới.
Bên cạnh đó, khơng thể khơng kể đến cần có sự hỗ trợ, hợp tác và trao đổi với
Trụ sở chính, Sở giao dịch và các Chi nhánh trên toàn hệ thống.
Tại các chi nhánh, ngồi sự hỗ trợ từ phía Trường đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực qua việc cử cán bộ đi học tập tại các lớp: Đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ mới
tuyển dụng; Bồi dưỡng ứng dụng các chương trình, mơ hình hoạt động mới; Các cuộc
hội thảo theo các chương trình mục tiêu; Các lớp đào tạo chuyên ngành: Tín dụng;
Phân tích; Tài trợ thương mại; Kế toán; Quảng trị rủi ro, tác nghiệp….; Đào tạo cho
các vị trí như Giám đốc; Trưởng phó phòng khách hàng; Trưởng phòng giao dịch….
Tại các Chi nhánh cũng triển khai các hình thức đào tạo tại chỗ như cử cán bộ hướng
dẫn từng cán bộ mới, tổ chức học tập các Quy định, quy trình mới, học tập rút kinh


nghiệm, trao đổi các tình huống cụ thể phát sinh trong quá trình tác nghiệp… Tổ chức
cho cán bộ đi kiến tập tại các chi nhánh bạn.

Bản thân tôi, hiện đang là Phó phịng khách hàng Doanh nghiệp tại Chi nhánh.
Từ khi mới chập chững vào nghề, qua sự quan tâm hướng dẫn của các anh chị đi
trước, học tập các khóa đào tạo của Trường đào tạo, tham gia các cuộc hội thảo, học
tập tại chỗ và tự nhận thức phải ln học tập nâng cao trình độ, nắm vững quy trình,
kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng yêu cầu địi hỏi của cơng việc ngày càng cao. Qua kỳ
thi nghiệp vụ hàng năm cũng giúp cho mỗi cán bộ Vietinbank chúng tôi nhận thức
thêm về sự cần thiết phải học tập không ngừng.
Tuy nhiên, vận hành công tác đào tạo và phát triển trong môi trường hoạt động
của toàn hệ thống rộng khắp trong cả nước với nhiều địa bàn hoạt động khác nhau, nên
việc đem lại hiệu quả đồng bộ tồn hệ thống là rất khó khăn và sẽ phát sinh nhiều điểm
bất cập.
Với nội dung chương trình học tập là chung cho cán bộ tồn hệ thống nên sẽ
phát sinh với từng cán bộ các chi nhánh có thể là đào tạo thừa hay thiếu, có thể không
đúng và sát sao với công việc vận hành.
Về chi phí đào tạo có thể bị đội lên do hiện tại số lượng cơ sở đào tạo trên cả
nước là rất ít. Do đó, phát sinh cho các chi phí đi lại, ăn ở của các Chi nhánh ở xa. Đặc
biệt các cuộc hội thảo ngắn ngày nhưng chi phí đi lại là rất lớn.
Việc Trường đào tạo tổ chức các lớp học tập tại cơ sở cịn ít, nên mức độ thỏa
mãn theo đặc thù vùng miền còn hạn chế.
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo gặp nhiều khó khăn do sau q trình đào tạo tại
Trường đào tạo, các cán bộ quay về các Chi nhánh làm việc và kết quả đánh giá hiệu
quả công việc là ở Chi nhánh nên độ gắn kết giữa hai bước đánh giá là thấp.
2.2 Đề xuất một số giải pháp định hướng chiến lược
Trước tiên phải đề cập đến cần có sự quan tâm của Ban lãnh đạo Vietinbank,
Giám đốc các Chi nhánh xuất phát từ nhận thức tầm quan trọng của Đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực là yếu tố sống cịn của mình. Qua đó, q trình đào tạo và phát
triển sẽ được đầu tư sát sao theo đúng định hướng và đường lối chiến lược của
Vietinbank.

Ban lãnh đạo, Trụ sở chính, Sở giao dịch cũng như các Chi nhánh cần xác định
rõ mục tiêu đào tạo cho phát triển chung của toàn hệ thống cũng như của từng đơn vị,
chi nhánh nói riêng.
Xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển chung trong tồn hệ
thống, và các đơn vị có những đề xuất phù hợp và đồng bộ nhất.
Áp dụng đa dạng các hình thức đào tạo, ứng dụng cơng nghệ hiện đại một
cách thường xuyên và kịp thời.
Hoàn thiện cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo và phát triển, mở rộng thêm các
phân viện đào tạo tại các thành phố, trung tâm trong cả nước. Hoặc có thể một vài chi
nhánh có địa bàn gần nhau phối hợp mời các Giảng viên của Trường đào tạo về hướng
dẫn cơ chế, vận hành tại Chi nhánh. Mục đích để các học viên khơng cần bỏ ra nhiều
chi phí về thời gian, đi lại…
Mở các lớp tọa đàm, đào tạo trực tuyến về các vấn đề thời sự chẳng hạn như
các Sản phẩm huy động vốn trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay. Qua đây, sẽ
giúp cho Trụ sở chính và Chi nhánh trao đổi về những khó khăn vướng mắc, các kinh
nghiệm của nhau cũng như có những cơ chế phù hợp giúp Chi nhánh hoàn thành tốt
các chỉ tiêu nhiệm vụ được giao.
Có sự phối hợp đồng bộ chặt chẽ hơn, có ý kiến phản hồi cả từ phía Trường
đào tạo và các Chi nhánh giúp cho việc đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo và phát
triển được đầy đủ, đồng bộ và hoàn thiện hơn.
Khuyến khích việc học tập tự giác từ mỗi cá nhân thơng qua việc khuyến
khích các cán bộ đạt giải cao trong các kỳ thi nghiệp vụ hàng năm, giải thưởng là các
chuyến đi nước ngoài hoặc quy định về yếu tố khuyến khích trong các đợt quy hoạch
cán bộ nguồn.
Tổ chức thi tuyển cán bộ nguồn từ các ứng viên trong và ngoài hệ thống nhằm
động viên khuyến khích tinh thần học hỏi cũng như thu hút được nguồn lao động có
chất lượng cao để bổ nhiệm vào các vị trí cán bộ chủ chốt.
Khuyến khích tồn hệ thống từ Trụ sở chính đến các Chi nhánh hình thành các
tổ chức học tập từ từng chi nhánh cũng như thành một tổ chức học tập lớn Vietinbank.
III. KẾT LUẬN:

Như đã đề cập ở trên, doanh nghiệp nào nắm trong tay nguồn nhân lực có trình
độ chun mơn cao, thích ứng với sự thay đổi của mơi trường sẽ thắng trong cạnh
tranh. Để các doanh nghiệp, tập đoàn lớn có thể phát triển bền vững thì họ phải ngày
càng quan tâm liên tục đến nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo phát triển của mình.
Trong mơi trường hoạt động cạnh tranh gay gắt hiện nay, đối với các doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng, lĩnh vực địi hỏi nguồn nhân lực có
trình độ cao thì hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng được đặt lên hàng
đầu.
Qua việc xuất phát từ cơ sở lý luận, thực trạng và giải pháp bổ sung cho hoạt
động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị công tác của bản thân tôi –
Vietinbank ở trên đã giúp cho chúng ta cái nhìn tổng quan và sát thực nhất về vai trị
của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nó là một mắt khâu quan trọng trong quản trị
nguồn nhân lực, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của mọi doanh nghiệp hoạt động
trong mọi lĩnh vực cũng như của Vietinbank nói riêng để tồn hệ thống phấn đấu trở
thành Tập đồn tài chính – Ngân hàng hàng đầu của Việt nam - xuất phát từ yếu tố
nguồn nhân lực – con người.
CÁC NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO
DeDanh mục các tài liệu tham khảo:
- Tài liệu môn học Quản trị nguồn nhân lực của Chương trình Đào tạo Thạc sĩ

quản trị kinh doanh.
- Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung- NXB Tổng hợp TP Hồ

Chí Minh
Các nguồn cung cấp tài liệu tham khảo:
Các Websites: