Công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH da giày Hải Phòng

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bài tiểu luận “Công tác quản trị nhân sự tại Công ty
TNHH da giày Hải Phòng” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi.
Mọi số liệu, thông tin trong bài tiểu luận là hoàn toàn trung thực, khách quan
và do tôi tìm hiểu, phân tích.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

1


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cô Bùi Thị Ánh Vân - người
tận tình chu đáo trực tiếp hướng dẫn chỉ bảo cho tôi về những vấn đề lý luận và
thức tiễn có liên quan đến bài tiểu luận. Tiếp đến, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới
Công ty TNHH da giày Hải Phòng đã cung cấp nhiều thông tin tài liệu quan trọng,
tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành bài tiểu luận nghiên cứu khoa học này.
Song do thời gian nghiên cứu có hạn nên bài tiểu luận nghiên cứu khoa học
của tôi còn tồn tại nhiều mặt hạn chế chưa được đầy đủ và hoàn chỉnh. Tôi rất
mong nhận được sự giúp đỡ, đóng góp từ các thầy cô giáo trong khoa để bài
nghiên cứu của tôi được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

2


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TNHH
BHYT
BHXH
UBND
TP

Trách nhiệm hữu hạn
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm xã hội
Ủy ban nhân dân
Thành phố

3


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ
hội nhưng cũng đồng nghĩa với không ít thách thức. Trong quá trình toàn cầu hoá,
các doanh nghiệp muốn đứng đứng vững và phát triển cần phải biết phát huy mọi
nguồn lực của mình. Đó chính là những thách thức rất lớn. Vốn, khoa học kĩ thuật
và con người là 3 nguồn lực quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là
nhân tố con người. Yếutố con ngườicó tầm quan trọng trong bất cứ một doanh
nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất
cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được, công
tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này.
Hiện nay công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH da giày Hải Phòng
vẫn còn nhiều bất cập. Cụ thể là công tác hoạch định nhân sự chưa được chú trọng,
nhân viên làm việc kém hiệu quả, chế độ duy trì và đãi ngộ nhân sự chưa thật sự
hợp lí. Điều đó đã đưa đến những hạn chế trong bất cập trong công tác quản trị của
công ty, như: thừa thiếu lao động tại các bộ phận, tỷ lệ người lao động bỏ việc cao,
hàng loạt các vụ đình công, bãi công đòi tăng lương giảm giờ làm yêu cầu doanh
nghiệp thực hiện các chính sách như BHXH cho nhân viên...
Tôi đang theo học ngành Quản trị nhân lực ở Trường Đại học Nội Vụ Hà
Nội và tôi mong muốn sau này sẽ là một nhà quản trị giỏi. Những kiến thức lý luận

về quản trị bước đầu tôi đã được học trong trường và tôi muốn kiểm chứng những
kiến thức này mà tôi học được với việc ứng dụng nó vào thực tiễn doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, sau khi tốt nghiệp Đại học tôi có mong muốn xin làm việc tại công ty
TNHH da giày Hải Phòng .
Với những lí do nêu trên tôi đã quyết định chọn đề tài: “Công tác quản trị
nhân sự tại công ty TNHH da giày Hải Phòng” để làm đề tài tiểu luận của mình.
2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề
4


Trong các công trình nghiên cứu đó phải kể đến cuốn “Quản trị nguồn
nhân sự” của PGS.TS Trần Kim Dung, “Quản trị nhân sự” của TS Nguyễn
Thanh Hội đã giúp tôi có cái nhìn tổng quát hơn về lý luận quản trị nguồn nhân
sự.
Trong quá trình làm đề tài, tôi may mắn mượn được “Báo cáo về cơ cấu lao
động của công ty TNHH da giày Hải Phòng ” là tài liệu lưu hành nội bộ của công
ty TNHH da giày Hải Phòng. Nhờ có tài liệu này, tôi có được những thông tin quí
báu về công tác quản trị nhân sự tại công ty. Do vậy, tôi đã hoàn thành được mục
tiêu của bài tập tiểu luận môn Phương pháp nghiên cứu khoa học.
3. Mục đích nghiên cứu
- Vận dụng được các kiến thức đã học để đánh giá tình hình nhân sự tại công
ty TNHH Hải Phòng.
- Đề tài được thực hiện sẽ đóng góp một số ý kiến cải thiện công tác quản trị
nhân sự của công ty TNHH Hải Phòng. Điều này sẽ giúp cho công ty đánh giá
được vai trò quan trọng của quản trị nhân sự trong và cải thiện công tác quản trị
nhân sự tốt hơn.
4. Phạm vi nghiên cứu
−
−

Không gian: Công ty TNHH da giày Hải Phòng.
Thời gian: Năm 2010- 2011
5. Phương pháp nghiên cứu

−

Thực hiện khảo sát, điều tra, phỏng vấn trực tiếp để thu thập thống kê dữ liệu từ

−

nguồn lưu trữ của công ty, internet, các bản báo cáo của công ty.
Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: phân tích, tổng hợp, thống kê; phương
pháp đối chiếu so sánh, phương pháp logic…
6. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH da giày Hải Phòng.
7. Bố cục của đề tài
5


Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, bài tiểu luận
gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân sự và khái quát về công ty
TNHH da giày Hải Phòng
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Hải
Phòng
Chương 3: Giải pháp cải thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH
Hải Phòng

6

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
VÀ KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH DA GIÀY HẢI PHÒNG
1.1. Một số vấn đề lý luận về công tác quản trị nhân sự
1.1.1. Những khái niệm cơ bản
* Khái niệm “nhân sự”
Trong thời đại kinh tế tri thức vai trò của lao động trí óc ngày càng trở nên
quan trọng hơn. Con người là nguồn lực quý nhất của xã hội ngày nay, là nguồn
lực mang tính chiến lược và quản lý nguồn nhân sự phải đặt lên tầm cao chiến lược
của nó. Trước những thách thức của thế kỷ mới cần phải coi trọng ý nghĩa to lớn
của nguồn nhân sự đối với toàn bộ đời sống kinh tế xã hội và sự tồn tại, phát triển
của doanh nghiệp. Con người quyết định sự nghiệp thành hay bại. Xác định và
công nhận vai trò chiến lược của nguồn nhân sự chính là bước đầu tiên trong quá
trình xây dựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả năng tồn tại của một doanh
nghiệp. Nhiều nhà khoa học đã thống nhất khi đưa ra khái niệm về nhân sự: “Nhân
sự là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức xã hội hay
doanh nghiệp (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) ” [1; Tr.
49].
* Khái niệm “quản trị nhân sự”:
Đã có nhiều ý kiến khác nhau về khái niệm Quản trị nhân lực. Tuy nhiên,
trong quá trình đọc tài liệu, tôi thấy khái niệm của Nguyễn Thanh Hội là thuyết
phục hơn cả. Tôi xin dẫn lại khái niệm này: “Quản trị nhân lực (quản trị tài
nguyên nhân sự) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được những mục tiêu chiến
lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” [2; Tr. 13].
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự
7

Đối với các doanh nghiệp, quản trị nhân sự có vai trò quan trọng. Con người
là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết
định sự thành bại của doanh nghiệp. Quản trị nhân sự giúp cho các doanh nghiệp
khai thác các khả năng tiềm tàng của lực lượng lao động, từ đó nâng cao năng suất
lao động và đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đồng thời, quản trị nhân
sự thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế
và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa
người lao động và doanh nghiệp.
Xuất phát từ việc khai thác yếu tố con người, quản trị nhân sự giúp cho các
doanh nghiệp. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành
doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân sự là một
trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên quản trị nhân
sự là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp. Đồng
thời, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp
không quản lý tốt nguồn nhân sự, bởi mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con
người.
Sự khốc liệt của nền kinh tế thị trường đòi hỏi các tổ chức doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển phải xếp đặt vị trí việc làm “đúng người đúng việc”. Và
đây chính là vai trò và nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân sự.
1.1.3. Chức năng của quản trị nhân sự
Để đạt hiệu quả cao cho tổ chức lẫn nhân viên, quản trị nguồn nhân sự liên
quan đến tất cả vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên.
Các hoạt động chủ yếu của nguồn nhân sự [2; Tr. 23 - 27] có thể phân chia thành
ba nhóm chức năng sau:
- Nhóm thu hút nguồn nhân sự:
Đây là nhóm chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viênvới các
phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Muốn
8

tuyển được đúng người đúng việc, doanh nghiệp phải căn cứ vào chiến lược, kế
hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp,
nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
- Nhóm đào tạo và phát triển nguồn nhân sự:
Nhiệm vụ của nhóm này là nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực bản thân. Bên cạnh đó, giúp doanh nghiệp lập kế hoạch
đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng nhân viên thường niên. Hoạt động chủ yếu của
họ là: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi
dưỡng trình độ lành nghề và định hướng những kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nhóm duy trì nguồn nhân sự:
Nhóm này kích thích, động viên và duy trì phát triển mối quan hệ trong
doanh nghiệp. Nhiệm vụ và hoạt động của nhóm này có liên quan đến các chính
sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh
nghiệp làm việc hăng say, tận tâm, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc
với chất lượng cao. Vì vậy, việc xây dựng và quản lý hệ thống bảng lương, thiết lập
và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viênlà những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp:
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tếnhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các
9

giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc
của doanh nghiệp.
1.2. Khái quát về công ty TNHH da giày Hải Phòng
1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH da giày Hải Phòng được thành lập năm 1995, tại Hải Phòng.
Đây là công ty chuyên sản xuất và gia công giầy da cùng các sản phẩm từ da.Công
ty ra đời sau Quyết định thành lập số :7466 GP/TLDoanh nghiệp – 02. Trụ sở
chính: Số 12312 đường Phạm Hồng Thái, quận Kiến An, Hải Phòng . Giám đốc
công ty là ông Hà Văn Hà. Vốn điều lệ của công ty TNHH da giày Hải Phòng là
1.454.000.000 đồng và vốn pháp định : 72.400.000.000 đồng [3; Tr. 22].
Sản phẩm của công ty TNHH da giày Hải Phòng chuyên xuất khẩu sang các
thị trường lớn ở châu Âu và châu Mỹ. Công ty cũng là một trong những nhà cung
cấp dịch vụ hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ xuất khẩu lao động. Hiện nay, công ty
còn mở rộng kinh doanh sang một số lĩnh vực khác (bất động sản, các dự dán xây
dựng…).
Được manh nha từ đầu những năm 1990, nhưng đến năm 1995, Công ty
TNHH da giày Hải Phòng mới chính thức đi vào hoạt động.Lúc đầu, sản phản của
yếu của công ty là giày thể thao (giày ba – ta). Về sau, khi thì trường được mở rộng
và thị hiếu ngày càng phong phú hơn, công ty đã đa dạng hoá các mặt hàng giày da.
Sự nhanh nhạy này đã đúng hướng và đưa công ty ngày càng phát triển với nhiều chi
nhánh trong cả nước (như ở Hà Nội, Nam Định, Thành phố Hồ Chí Minh…).
Hiện nay, công ty được trang bị nhiều trang thiết bị hiện đại. Điều này đã
nâng cao năng suất lao động và góp phần đáng kể đảm bảo an sinh xã hội. Hiệu quả
sản xuất cao đã giúp cho gần 30.000 lao động có việc làm ổn định. Đặc biệt, chiếm
80% lực lượng công nhân trong công ty là những lao động ở các vùng nông thôn
các tỉnh thuộc đồng bằng Bắc bộ (như: Quảng Ninh, Hải Dương, Thái Bình, Hưng
Yên) và một số tỉnh vùng núi phía Bắc và Bắc Trung Bộ (như: Tuyên Quang, Cao
10

Bằng, Bắc Cạn, Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh). Với mức thu nhập bình quân trên
5 triệu đồng/người/tháng, đời sống người lao động được đảm bảo, đồng thời góp
phần xoá đói giảm nghèo, đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa kinh
tế nông nghiệp nông thôn của đất nước.
1.2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
Công ty TNHH da giày Hải Phòng bao gồm một giám đốc (Hà Văn Hà) và
hai phó giám đốc (Hà Văn Hài và Nguyễn Hà An). Công ty bao gồm các phòng
ban sau:
- Phòng nhân sự: 7 người.
- Phòng kế toán: 5 người.
- Phòng xuất nhập khẩu: 32 người.
- Các xưởng và tổ sản xuất: 4002 người [Xem Phụ lục; Tr. 29].
Chức năng chủ yếu của công nhân là trực tiếp tạo ra sản phẩm, chức năng
của các phòng ban quản lý là làm công tác tổ chức, chỉ đạo hoạt động sản xuất của
công nhân diễn ra hợp lí nhất, hay đây chính là lực lượng gián tiếp tạo ra sản phẩm.
Trong quá trình điều hành quản lý sản xuất công ty luôn chú trọng giảm lao động
gián tiếp và tăng lao động trực tiếp, phát huy hết khả năng của họ để tạo ra nhiều
sản phẩm, tăng năng suất lao động.
* Tiểu kết
Trong chương 1, tôi đã triển khai các vấn đề lý luận chung về công tác tuyển
dụng nhân lực. Những nội dung này bao gồm: khái niệm, vai trò và nội dung của
công tác tuyển dụng nhân lực. Bên cạnh đó,tác giả tiểu luận đã trình bày những nét
khái quát về Công ty TNHH da giày Hải Phòng. Những thông tin trong chương 1 sẽ
giúp tôi có sơ sở lý luận và thực tế để giúp triển khai chương 2 tốt hơn .

11


Chương 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY TNHH DA GIÀY HẢI PHÒNG
2.1. Đặc điểm về nhân sự tại công ty TNHH da giày Hải Phòng
2.1.1. Quan điểm hoạt động quản trị nhân sự của công ty
Ban giám đốc của công ty da giày Hải Phòng quan điểm rằng, quản trị khai
thác và phát triển là những chiếc bánh răng trong cỗ máy ấy. Do đó, họ thiết lập ra
những cấu trúc hoạt động và tìm cách kiểm soát việc tuân thủ những cấu trúc đó
của nhân viên.Nhân viên của công ty sẽ được xem xét đề bạt lên chức vụ mới phải
dựa trên số năm làm việc tại công ty, năng lực làm việc và những đóng góp cho sự
phát triển của công ty. Đồng thời chế độ lương thưởng của nhân viên dựa nhiều
vào tính chất công việc của họ, năng lực làm việc và mức độ hiệu quả của công
việc mà họ làm.
Hoạt động quản trị nhân sự theo quan điểm hành chính là quan điểm được
nhiều doanh nghiệp sử dụng nhưng quan điểm này cũng mang đến không ít nhược
điểm, qua thông tin thu thập được tại công ty TNHH da giày Hải Phòng còn tồn tại
một số hạn chế, như: Nhân viên làm việc ở mỗi bộ phận tại công ty hàng ngày họ
làm việc theo đúng những gì cấp trên yêu cầu. Điều đó làm cho nhân viên không
phát huy được khả năng sáng tạo, không đổi mới được cách làm việc mà chỉ làm
việc một cách máy móc, dập khuôn theo những thứ có sẵn. Bên cạnh đó, môi
trường làm việc không thoải mái vì mọi hoạt động của nhân viên cấp dưới luôn bị
giám sát bởi cấp trên, tạo nên tâm lý lo lắng sợ làm sai hỏng thì sẽ bị phạt hay bị
đuổi việc, dẫn đến làm việc không hiệu quả, đôi khi là chống đối. Đồng thời tạo ra
sự không gắn kết giữa nhân viên cấp trên và cấp dưới, lúc nào cũng có một khoảng
cách giữa các nhân viên ở các bộ phận khác nhau, đặc biệt là giữa khối nhân viên
văn phòng với công nhân sản xuất.
Công ty chưa xem xét một cách thường xuyên về nhu cầu đào tạo. Điều này
12


đã dẫn đến nhiều sự việc đáng tiếc. Và chỉ khi xảy ra những sự cố về nhân sự ảnh

hưởng đến hoạt động của công ty thì mới được chú ý, dẫn đến việc thiếu hụt về
nhân sự tại những thời điểm quan trọng nhất. Đồng thời, chế độ lương thưởng lại
phụ thuộc chủ yếu vào vị trí mà nhân viên đảm nhiệm, không phụ thuộc vào những
đóng góp tích cực của nhân viên đó đã tạo ra tâm lý làm việc cầm chừng, không
nhiệt tình.
2.1.2. Phân loại lao động theo tính chất công việc
Năm 2010, số lượng lao động trực tiếp là 2.787 công nhân, lao động gián
tiếp là 182 công nhân. Đến năm 2011, lực lượng này lên đến 2977 người và lao
động gián tiếp là 152 người. Theo đó, số lượng công nhân trực tiếp đã tăng gần 11
% và công nhân gián tiếp giảm 0.8 % so với một năm về trước. Dựa trên số liệu
này, tôi xin lập bảng thống kê như sau:
Phân loại lao động theo tính chất công việc:
Năm
2010
2011
Lao động trực tiếp
2.787
2977
Lao động gián tiếp
182
152
[Bảng thống kê do tác giả tiểu luận tự thiết kế]
Bảng số liệu trên cho thấy, số lượng lao động trực tiếp cao hơn gấp nhiều lần
so với lao động gián tiếp. Đặc điểm này xuất phát từ tính đặc thù sản xuất của công
ty là sản xuất gia công giày dép. Điều này là hợp lý với công ty và các doanh
nghiệp da giày khác.Số lượng lao động gián tiếp của công ty tập trung chủ yếu ở
các bộ phận chức năng chiếm một tỷ trọng tương đối nhỏ.
Số lượng lao động trực tiếp năm 2011 là 2977(chiếm 95% số lượng công
nhân) và tăng 190 người so với năm 2010. Điều này cho thấy rõ lao đông trực tiếp
của công ty đang tăng khá nhanh phù hợp với mục tiêu mở rộng sản xuất của công

ty, cần them nguồn lao động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm.
2.1.3. Phân loại theo trình độ và độ tuổi
* Phân loại theo trình độ
13


Về nhân viên quản lý: Năm 2010, công ty có 152 người, trong đó trình độ
đại học là 32 người, cao đẳng là 53 người và trung cấp là 67 người. Đến năm 2011,
số lượng nhân viên quản lý tăng lên là 185 người, trong đó: trình độ đại học là 43
người, cao đẳng là 63 người và trung cấp là 79 người.
Về chất lượng công nhân: Năm 2010, công nhân sản xuất là 2772 người,
trong đó: công nhân lành nghề là 1902 người, công nhân chưa lành nghề là 870
người. Năm 2011, số lượng công nhân sản xuất là 2993 người, trong đó: 2072 công
nhân lành nghề và 921 công nhân chưa lành nghề.
Bảng thống kê: Phân loại lao động theo trình độ.
STT

1

2
3

Trình độ
Tổng số CBCNV
Nhân viên quản lý
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
Nhân viên phục vụ
Công nhân sản xuất

Công nhân lành nghề
Công nhân chưa lành nghề

Năm 2010

Năm 2011

152
32
53
67
43
2772
1902
870

185
43
63
79
43
2993
2072
921
[3; Tr. 15 ].

Qua bảng phân loại lao động của công ty, có thể thấy số lao động của công
ty có trình độ, tay nghề phân hóa khác nhau cụ thể. Tổng số nhân viên năm 2010
là 2967 người, năm 2011 là 3221 người. So với năm 2010, số lượng nhân viên
công ty tăng thêm 254 người (tăng 10,8 %). Số lượng nhân viên quản lý của công

ty tuy có tăng về chất lượng trình độ, số nhân viên có trình độ đại học tăng từ 32
người năm 2010 lên 43 người năm 2011, tăng gần gấp rưỡi. Tuy nhiên, son số này
vẫn chưa tương xứng với quy mô phát triển của công ty, không thể đáp ứng tốt các
yêu cầu về quản lý trong công ty.
14


Số lượng công nhân sản xuất năm 2011 tăng thêm 221 người so với năm
2010. Số lượng công nhân lành nghề có sự phát triển vượt bậc, tăng từ 1902 người
năm 2010 lên 2072 người năm 2011, tăng thêm 170 người (tăng hơn 8%). Điều này
cho thấy công ty đã làm tốt công tác tuyển dụng, chọn lựa được những công nhân
có tay nghề cao, và công tác đào tạo công nhân của công ty cũng đã có kết quả tốt.

15


* Phân loại theo độ tuổi:
Độ tuổi lao động từ 18 đến 25: Năm 2010 là 1259, năm 2011 là 1778 người.
Từ 22 đến 25 tuổi: Năm 2010 là 983 người và năm 2011 là 975 người. Độ tuổi từ
22 đến 25: năm 2010 là 614 người và năm 2011 là 314 người.. Từ 30 tuổi trở lên:
năm 2010 là 154 người và năm 2011 là 186 người.
Bảng thống kê: Phân loại lao động theo độ tuổi:
Độ tuổi
18- 21
22- 25
26- 29
Từ 30 trở lên

Năm 2010

Năm 2011

Số người
1259
983
614
154
[3; Tr. 9 ].

Số người
1778
975
314
186

Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy:
- Số lượng lao động tuổi từ 18- 21 năm 2011 là 1778 người, tăng 519 người
so với năm 2010, tăng 41.2 %.
- Lao động có độ tuổi từ 22 – 25 tuổi lại giảm xuống: năm 2010 là 983
người, đến năm 2011 là 975 người (giảm 8 người).
Quan sát bảng thống kê ở trên, tôi nhận thấy: lực lượng lao động trực tiếp
của công ty chủ yếu là lao động trẻ tuổi từ 18 đến 30. Đội ngũ nhân viên trẻ tuổi
luôn tiềm ẩn một sức sáng tạo rất lớn, năng động, linh hoạt, dễ thích nghi với điều
kiện công việc. Số lượng đông đảo của các công nhân trẻ cho thấy, công ty TNHH
da giày Hải Phòng đã chú trọng trong việc khai thác và sử dụng những ưu điểm
này, đây là lực lượng hùng hậu trong quá trình duy trì và tạo dựng sự lớn mạnh cho
công ty.
2.1.4. Phân bổ lao động tại nhà máy
Ban lãnh đạo công ty gồm 3 người. Trong công ty có các phòng ban: Phòng
nhân sự; Phòng kế toán, Phòng xuất nhập khẩu, Phòng nghiệp vụ, Phòng quản lý

16


sản xuất…
Bảng thống kê: Phân bổ lao động trong nhà máy sản xuất của công ty
STT
1
2
3
4
5
6

Tên đơn vị
Ban giám đốc
Phòng nhân sự
Phòng kế toán
Phòng xuất nhập khẩu
Phòng nghiệp vụ
Phòng quản lý sản xuất

Số người
3
6
4
20
18
21
[Bảng thống kê do tác giả tự thiết kế]

Đồng thời còn có nhiều phòng ban khác: Văn phòng phân xưởng pha cắt,
Văn phòng phân xưởng may, Văn phòng phân xưởng thành hình, Kho vật tư,
Phòng mẫu, Phân xưởng pha cắt, Phân xưởng may… Số lượng công nhân ở mỗi
đơn vị đều khác nhau. Dưới đây là bảng số lượng công nhân viên ở các phòng ban
này:
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Tên đơn vị
Văn phòng phân xưởng pha cắt
Văn phòng phân xưởng may
Văn phòng phân xưởng thành hình
Kho vật tư
Phòng mẫu
Phân xưởng pha cắt
Phân xưởng may
Phân xưởng thành hình
Tổ bốc xếp hàng hóa

Ban cơ điện
Tạp vụ vệ sinh
Y tế
Ban bảo vệ

Số người
10
11
10
72
252
998
1124
508
25
20
14
4
12
[ 3; Tr. 12].

Qua bảng số liệu trên ta thấy: Các bộ phận làm những nhiệm vụ khác nhau
sẽ được quản lý bởi trưởng bộ phận. Mỗi phân xưởng thực hiện một công đoạn
khác nhau của quá trình sản xuất nên công việc có mức độ phức tạp khác nhau và
17


môi trường làm việc cũng khác nhau nên công nhân sẽ được quản lý theo từng
phân xưởng. Mỗi phân xưởng lại được chia nhỏ thành các tổ, đội và có danh sách
để theo dõi khả năng làm việc và thái độ của từng người.

Trong công ty, người lao động một mặt được tham gia sản xuất còn được
công ty đào tạo nâng cao trình độ và tay nghề, đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật
càng ngày càng tiên tiến của máy móc, tăng hiệu quản lao động. Người lao động
có thể được đào tạo ngay tại công ty như làm việc tại phân xưởng hoặc cho đến
trung tâm đào tạo. Các cán bộ quản lý thì có thể được công ty cử ra nước ngoài để
học tập kinh nghiệm và các kỹ thuậthiện đại.
Công ty TNHH da giày Hải Phòng luôn cố gắng tạo ra một môi trường làm
việc thoải mái cho công nhân, cán bộ, tạo mối quan hệ mật thiết giữa lãnh đạo và
người lao động để cùng nhau làm việc, khắc phục những khó khăn của công ty.
Đồng thời công ty có chế độ khen thưởng đối với nhân viên có đóng góp cho công
ty, xử phạt đối với những nhân viên chưa chấp hành, hoặc tổ chức các hoạt động
nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.
2.2. Hoạch định nhân sự và tuyển dụng nhân sự
Bằng phương pháp điều tra chọn mẫu với 300 phiếu điều tra được từ 300
người lao động đang làm việc tại công ty TNHH da giày Hải Phòng, kết quả thu về
được đủ 300 phiếu.
2.2.1. Hoạch định nhân sự
Công việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn vẫn còn là một
lĩnh vưc khá mới mẻ đối với công ty TNHH da giày Hải Phòng. Cho đến nay công
ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có kế hoạch về
nguồn nhân sự trong một năm.
2.2.2. Tuyển dụng nhân sự
Căn cứ vào nhu cầu sản xuất ngày càng phát triển của công ty, nhu cầu về sử
dụng lao động của từng bộ phận trong công ty nên nhu cầu về tuyển dụng lao động
18


của công ty tương đối lớn. Đặc điểm chính của công ty TNHH da giày Hải Phòng
là sản xuất và gia công giày dép nên số lượng người lao động đặc biệt là nhân công
trực tiếp luôn cần được cung cấp đầy đủ, song phải đảm bảo được chất lượng của

nguồn lao động, đảm bảo được các tiêu chuẩn về tay nghề đối với công nhân trực
tiếp sản xuất, đảm bảo được sự hợp lý trong công tác quản lý.
Mặc dù vậy, công tác tuyển dụng của công ty TNHH da giày Hải Phòng
những năm gần đây vẫn chưa đạt được hiệu quả cao, không đáp ứng được những
yêu cầu cần thiết của công việc. Hàng năm công ty vẫn tìm kiếm những nguồn
tuyển dụng để có thể đáp ứng được nhu cầu về lao động của mình. Do đặc điểm
của toàn ngành là sản xuất giày dép hàng năm cần một số lượng công nhân sản
xuất trực tiếp là rất lớn, nên công tác tuyển dụng lại được thực hiện theo quy trình
đơn giản hơn để giảm bớt thời gian và công sức cho những người tham gia tuyển
dụng [3; Tr. 24]. Đồng thời nguồn tuyển dụng chủ yếu là lao động phổ thông nên
yêu cầu đặt ra với các ứng viên không quá khắt khe: Sau khi xem xét hồ sơ xin
việc phòng nhân sự và quản lý bộ phận cần tuyển dụng sẽ thông báo cho các ứng
viên tập trung tại công ty để kiểm tra một số thông tin và phổ biến một số quy định
của công ty và các ứng viên sẽ được đi làm ngay. Vì vậy có thể nói nguồn tuyển
dụng của công ty thì dồi dào nhưng thật sự có chất lượng thì chưa có, chưa đáp ứng
được đầy đủ nhu cầu của công ty đặt ra.
2.3. Công tác bồi dưỡng để phát triển nhân sự
Đặc biệt quan trọng trong quá trình quản lý nguồn nhân sự của mỗi doanh
nghiệplà công tác bồi dưỡng là một công tác. Trong cơ chế thị trường cạnh tranh
gay gắt và không ngừng biến động hiện nay.Ý thức được vai trò quan trọng của
chất lượng nguồn nhân sự là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, công ty TNHH da giày Hải Phòng đã đặt ra một số mục tiêu đào
tạo:Trang bị những kỹ năng cần thiết cho công việc; nâng cao được năng lực làm
việc của người lao động; ổn định nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên;
19


nâng cao tay nghề, bồi dưỡng cho các bậc thợ; Bồi dưỡng những nhân viên ,quản
lý, nghiên cứu, để họ đáp ứng và đổi mới công nghệ [3; Tr. 36].
Công tác bồi dưỡng cho công nhânđược công ty TNHH da giày Hải Phòng

thực hiện theo hai hình thức đào tạo:
2.3.1. Bồi dưỡng tại chỗ
Hình thức này thường được áp dụng cho công nhân lao động trực tiếp. Công
tác này tiến hành ngay trong lúc làm việc nhằm giúp công nhân làm việc thành
thạo hơn. Họ được phân công làm việc với những công nhân khác có trình độ tay
nghề cao hơn và có kinh nghiệm hơn. Tài liệu nội bộ của công ty TNHH da giày
Hải Phòng cho biết: “Đối với những người lao động mới được tuyển vào, qua thời
gian thử việc họ được những người có kinh nghiệm truyền đạt kinh nghiệm làm
việc, cách sử dụng máy móc, được trang bị những kỹ năng cần thiết trong công
việc” [3; Tr. 35].Sau thời gian thử việc họ hoàn toàn thành thạo với các thao tác
làm việc cũng như có đầy đủ những kỹ năng.
2.3.2.Bồi dưỡng ngoài công ty:
Công ty TNHH da giày Hải Phòng đã phối hợp với các tổ chức trung tâm, tổ
chức các lớp học cập nhật các chế độ chính sách mới: Ngoại ngữ, tin học … Để
nâng cao trình độ quản lý, hàng năm công ty lập danh sách Cán bộ trong công ty
(sau khi đã xem xét đủ các tiêu chuẩn) cử đi dự các khoá huấn luyện hay hội thảo,
các khoá học ngắn ngày để có điều kiện. Công ty luôn khuyến khích nhân viên đi
học tập thêm các lớp đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Nhìn
chung,để nâng bậc nghề cho công nhân lao động trực tiếp, cứ 3 năm công ty lại cử
họ đi đào tào tại các trường kỹthuật.
Sau mỗi khoá đào tạo, những người công nhân phải trải qua một kỳ thi, nếu
đạt yêu cầu sẽ được cấp chứng nhận và sau khi trở về công ty sẽ vẫn được bố trí tại
vị trí cũ nhưng trình độ giải quyết công việc thì thành thục hơn trước và được nâng
bậc lương. Theo đánh giá của của ban lãnh đạo công ty: “Nhìn chung, sau khoá
20


đào tạo về người lao động đều đạt được những trình độ nhất định, tiến bộ hơn, tay
nghề cũng như chuyên môn nghiệp vụ được nâng cao và đáp ứng nhu cầu công
việc” [3; Tr. 35].

Khi công nhân hoàn thành các khoá đào tạo, công ty sẵn sàng tạo điều kiện
cho nhân viên áp dụng các kết quả đào tạo vào công việc. Bên cạnh đó, thường
xuyên theo dõi, kiểm tra và đánh giá hiệu quả áp dụng các kết quả đào tạo của
nhân viên để có các đánh giá chính xác về công tác bồi dưỡng của công ty và để
xác định mức lương thưởng cho nhân viên sao cho hợp lí.
2.3.3. Những ưu điểm và hạn chế trong công tác bồi dưỡng
Song song với công tác bồi dưỡng và phát triển nhân sự của công ty TNHH
da giày Hải Phòng vẫn bộc lộ một số nhược điểm sau:
- Cách thức đánh giá của công ty về hiệu quả làm việc cho nhân viên lại
chưa được nhân viên hài lòng và ủng hộ. Rất nhiều nhân viên nhận thức rằng, với
mức đánh giá như vậy là chưa xứng đáng và cần có sự thay đổi.
- Ban lãnh đạo công ty chỉ chú trọng vào công tác bồi dưỡng mà chưa có sự
quan tâm đến công tác phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này thể hiện ở
việc công ty không có kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên có năng lực
trong công ty, không tạo cơ hội cho nhân viên được thực hành cũng như trau dồi
các kỹ năng nghề nghiệp mà họ có.
2.4. Định hướng, mục tiêu phát triển của công ty từ năm 2011 - 2025
2.4.1. Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty
Trong năm 2011, công ty TNHH da giày Hải Phòng vẫn đang giữ được tốc
độ phát triển theo đúng quỹ đạo. Mặc dù là một doanh nghiệp đi sau so với các
doanh nghiệp cùng ngành nhưng công ty đang có những bước tiến vững chắc cho
thấy sự trưởng thành rõ nét.
Mặc dù, công ty đã tạo được uy tín trên các thị trường lớn của thế giới (kể cả
là thị trường khó tình như thị trường Mỹ), nhưng do sản xuất giày dép xuất khẩu
21


nên ở thị trường trong nước, công ty vẫn chưa tạo được dấu ấn. Đồng thời, với quy
mô sản xuất lớn (ở nhiều tỉnh thành trong nước), nhưng đội ngũ cán bộ quản lý của
công ty không nhiều. Điều này gây khó khăn cho việc quản lý lao động.

Tính đến năm 2011, số lượng sản phẩm không đạt chất lượng của công ty là
khá lớn. Đội ngũ công nhân lành nghề lớn nhưng chất lượng sản phẩm lại
bị giảm sút.Trong quy hoạch, giày dép vẫn là sản phẩm chủ lực của ngành, song sẽ
quan tâm đến việc sản xuất giày dép da thời trang và cặp - túi - ví chất lượng cao
phục vụ thị trường mới, thị trường cao cấp và thị trường nội địa. Đối với sản phẩm
da thuộc, ngành sẽ tập trung sản xuất da thuộc với công nghệ tiên tiến, thân thiện
với môi trường. Đầu tư sản xuất da thuộc được gắn liền với việc phát triển đàn gia
súc góp phần giảm nhập siêu và chủ động trong sản xuất. Đến năm 2020, tầm nhìn
đến năm 2025, ngành da giày Việt Nam sẽ phát triển trên cơ sở phù hợp các quy
định hiện hành về công tác quy hoạch. Toàn ngành vẫn duy trì định hướng chủ
động phục vụ xuất khẩu và chiếm lĩnh dần thị trường nội địa, phát triển mạnh sản
xuất nguyên phụ liệu và công nghiệp hỗ trợ, tham gia sâu vào chuỗi giá trị gia tăng
của thị trường sản phẩm da giày thế giới. Phát triển ngành da giày Việt Nam nhằm
tạo ra năng suất lao động và hiệu quả kinh tế cao, chủ động hội nhập kinh tế với
khu vực và thế giới. Điểm mới của quy hoạch giai đoạn đến năm 2020, tầm nhìn
đến năm 2025 là việc quan tâm đến việc năng cao khả năng thiết kế mẫu mã sản
phẩm và phát triển nguồn nhân sự trong lĩnh vực da giày nói chung và thời trang
nói riêng [3; Tr. 37].
Bên cạnh đó, công ty TNHH da giày Hải Phòng còn đưa ra các biện
pháp:Xây dựng và đầu tư mới máy móc, thiết bị nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất;
Tăng cường bộ máy quản lý trong công ty, đồng thời củng cố, đề bạt, bổ nhiệm cán
bộ nhân viên có năng lực hoàn thành tốt nhiệm vụ; Thực hiện công tác chỉ đạo,
theo dõi, kiểm tra sản xuất để tránh tình trạng sản phẩm sản xuất ra có chất lượng
không đạt yêu cầu.
22


2.4.2. Định hướng công tác quản trị nhân sự
Để xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất
lượng lao động, công ty TNHH da giày Hải Phòng nhận thấy cần phải có sự đổi

mới về tư duy kỹ thuật trong giai đoạn cách mạng về công nghệ này để giúp cho
công ty vững bước trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty phấn đấu tăng
mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm
công tác.Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề bậc cao phải có sức bật mới,
cónhững sáng kiến cải tiến, có sự thay đổi về mẫu mã chất lượng sản phẩm đáp
ứng nhu cầu của thị trường thế giới cũng như trong nước.
Cần thay đổi cách quản lý để người lao động làm việc có hiệu quả. Xây
dựng đội ngũ lao động có ý thức tổ chức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh
công nghiệp và tác phong công nghiệp, phù hợp với xã hội hiện đại.Cần gắn kết
các đơn vị sản xuất cũng như các phòng ban với nhau, từ đó đảm bảo sự đồng bộ
giữa việc điều hành sản xuất cũng như tiến độsản xuất.
Đảm bảo đủ công ăn việc làm cho các cán bộ công nhân viên trong công
ty,tránh tình trạng ngồi không.Công tác tiền lương phải có sự đổi mới hợp lý làm
sao cho vừa thực tếvới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vừa bảo đảm
được theo chế độ, khắc phục tình trạng mất cân đối mức thu nhập giữa lao động ở
khối phân xưởng và lao động ở các phòng ban.Chăm lo và đảm bảo các điều kiện
an toàn và các điều kiện làm việc cho người lao động.
2.5. Đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH giày da Hài
Phòng
2.5.1. Ưu điểm
Công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH giày daHải Phòng đã đạt được
một số ưu điểm sau: Đáp ứng được yêu cầu cơ bản của từng vị trí công việc; lựa
chọn được đội ngũ nhân sự có năng lực, chuyên môn và nghiệp vụ tốt; phần lớn số
nhân sự được tuyển dụng có lòng nhiệt tình, trách nhiệm ham học hỏi và cố gắng
23


đáp ứng tốt các yêu cầu công việc được giao.
2.5.2. Nhược điểm
Chất lượng nhân sự của công ty TNHH giày da Hải Phòng còn nhiều hạn

chế: số lượng nhân viên quản lý chuyên môn kỹ thuật cao còn ít, công nhân chưa
lành nghề còn ở số lượng cao. Điều này cho thấy phần nào sự bất cập trong công
tác tuyển dụng nhân lực của công ty, dẫn đếm chất lượng công việc và chất lượng
sản phẩm còn tồn tại nhiều hạn chế.
Vì quy mô của công ty lớn và bao gồm nhiều bộ phận với nhiều chức năng
khác nhau nên vấn đề về tuyển dụng, quản lý và công tác trả lương không tránh
khỏi những bất cập.

24


* Tiểu kết:
Trong chương 2 tôi đã trình bày về thực trạng công tác quản trị nhân sự
tại công ty TNHH giày da Hải Phòng (bao gồm các vấn đề về nhân sự và thực
trạng quản trị nhân sự). Công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH giày da Hải
Phòng mà tôi đã trình bày ở chương 2 sẽ giúp tôi có được nhận định chính xác
hơn về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty. Những nội dung được trình bày
ở chương 2 sẽ là cơ sở để tôi có thể đưa ra những giải pháp cụ thể hơn ở chương
3.

25