Phân tích yếu tố con người trong xây dựng văn hóa DN tại công ty viễn thông quốc tế (VTI)

PHÂN TÍCH YẾU TỐ CON NGƯỜI TRONG XÂY DỰNG VĂN HÓA DN TẠI
CÔNG TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ (VTI)
Năm 2012 là một năm đầy khó khăn và thách thức đối với nền kinh tế Việt Nam. Do
ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu cùng với những khó khăn nội tại của nền kinh
tế trong nước thì các doanh nghiệp là người chịu ảnh nhiều nhất.
Đứng trước những khó khăn và thách thức, thì đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có
sự đổi mới về mọi mặt để có thể đứng vững và phát triển được trong một môi trường
ngày càng phức tạp.
-

Lúc này vai trò của người lãnh đạo, các nhà quản lý doanh nghiệp cần phải có
sự thay đổi toàn diện về tư duy kinh doanh, chiến lược kinh doanh, và quan trọng
hơn cả là vấn đề con người hay nói cách khác là quản trị và sử dụng con người.

Với những kiến thức thu được từ môn học Quản trị hành vi tổ chức và những kinh
nghiệm thực tế công tác tại công ty mình đang làm việc, tôi xin được trình bày ý kiến
của mình về dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm tại Công ty viễn thông
Quôc tế.
Trong phạm vi giới hạn, tôi xin được trình bày bài luận theo các nội dung sau:
Phần 1: Giới thiệu về công ty.
Phần 2: Phân tích
Phần 3: Giải pháp
Phần 4: Kết luận
PHẦN 1:
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY
Hiện nay tôi đang công tác tại Phòng Tin học của Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI).
Dưới đây tôi xin được trình bày một cách tóm lược về Công ty :


Công ty VTI được thành lập 31/3/1990 tên giao dịch quốc tế là Vietnam Telecom
International, là một công ty thành viên thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt

Nam (VNPT). Với chức nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chính là:
-

Kinh doanh các dịch vụ điện thoại Quốc tế chiều đi và đến Việt Nam.

-

Kinh doanh các dịch vụ thuê kênh riêng qua cáp biển, đất liền và vệ tinh.

-

Kinh doanh các dịch vụ cung cấp băng tần của vệ tinh VinaSAT1,2.

Công ty gồm ba Trung tâm đặt tại 3 miền là Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh. Và
một Trung tâm vệ tinh làm nhiệm vụ quản lý, khai thác vệ tinh VinaSat1 và sắp tới là
VinaSat2.
PHẦN 2
PHÂN TÍCH
I. Áp lực cần đổi mới tại VTI
1. Khó khăn
- Trong giai đoạn từ năm 1990 -2000 VTI là công ty duy nhất kinh doanh các dịch vụ
điện thoại Quốc tế, doanh thu và sản lượng luôn tăng trưởng mạnh hàng năm cùng với
sự mở cửa và hội nhập Quốc tế. Công ty luôn đóng góp phần doanh số lớn cho VNPT,
là xương sống của cả ngành trong giai đoạn này.
- Từ Năm 2001 trở đi do cơ chế mở cửa và cho phép cạnh tranh trong lĩnh vực viễn
thông, và cùng đó là sự xuất hiện thêm các doanh nghiệp mới được cấp giấp phép kinh
doanh các dịch vụ viễn thông Quốc tế như Viettel, SPT, EVN, HTC,…Và bắt đầu từ
đây xuất hiện thị trường viễn thông và việc cạnh tranh về thị phần trên thị trường giữa
các doanh nghiệp.
- Từ 2008 đến nay, đặc biệt là trong năm 2012 này sự cạnh tranh về giá và thị phần lại

càng trở nên khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài VNPT. Do vậy VTI đang
phải đối mặt với nguy cơ không hoàn thành được kế hoạch về doanh thu.


- Do viễn thông là một ngành công nghệ cao nên VTI chịu tác động mạnh của những
yếu tố công nghệ. Đối với các mạng lưới viễn thông hiện đại công nghệ được áp dụng
nhằm tạo ra nhiều dịch vụ mới, đặc biệt là các dịch vụ giá trị gia tăng.
- Nhu cầu hiện nay khách hàng đòi hỏi ở nhà cung cấp các dịch và các sản phẩm phải
đa dạng, chất lượng tốt và với một mức giá hợp VTI luôn phải đòi hỏi một sự đầu tư
ngày càng cao về trang thiết bị mới và các dịch vụ mới.
- Việc đầu tư vào các thiết bị và công nghệ mới phải kèm theo một đội ngũ nhân lực có
đủ trình độ để tiếp cận công nghệ và vận hành khai thác. Do vậy nhu cầu tuyển dụng và
đào tạo nguồn nhân lực của VTI là hết sức quan trọng.
- Trước đây khi chưa có sự cạnh tranh, VTI luôn là công ty hoàn thành tốt vượt kế
hoạch về doanh thu và lợi nhuận. Người làm nhiều cũng như làm ít, thu nhập theo hệ
số, ai có thâm niên cao hơn thì thu nhập cao hơn người mới vào công ty.
Chính điều này đã xảy ra xung đột về quyền lợi cá nhân, đó là không phản ánh đúng
năng lực lao động của mỗi cá nhân, đồng thời gây ra sự trì trệ trong công việc, không
khuyến khích được sự sáng tạo và nỗ lực của cá nhân.
- Cơ chế phối hợp và điều hành giữa các phòng ban của VTI chưa thực sự gắn kết, hay
xảy ra xung đột giữa các phòng ban, điều này đã gây nên hiệu quả điều hành công việc
thường không cao, gây lãng phí nguồn lực và thiếu nhất quán.
2-Thuận lợi
Bên cạnh những khó khăn nêu trên thì VTI lại có những thuận lợi như sau:
- VTI là đơn vị ra đời sớm nhất, do đó được sở hữu một khối cơ sở hạ tầng và mạng
lưới lớn nhất.
- Đội nghũ cán bộ kỹ thuật lâu năm giàu kinh nghiệm trong việc vận hành mạng lưới.
VTI đã có chính sách đào tạo đúng đắn, có môi trường tương đối lành mạnh do đó thu
hút được một lực lượng kỹ sư trẻ mới ra trường từ các trường đại học lớn trong nước.
Đội ngũ này rất năng động và nhiệt huyết.

-Lãnh đạo của VTI là người trẻ, được đào tạo cơ bản tốt, có tinh thần và nhiệt huyết
cao. Phong cách lãnh đạo bài bản, biết lắng nghe ý kiến đóng góp, luôn ủng hộ cho xu
hướng cải cách.
- Lãnh đạo VTI có năng lực và phương pháp giải quyết vấn đề xung đột trong công ty.

II-Sự cần thiết phải thay đổi mô hình tổ chức
- Trước tình hình kinh tế xã hội của Việt Nam đang gặp nhiều khó khăn, việc kinh
doanh cũng ngày càng trở nên khó khăn và phức tạp, thì việc cần thiết đối với mỗi
doanh nghiệp nói chung và cụ thể là VTI cần phải có một sự thay đổi, đáp ứng được với
môi trường cạnh tranh cao, để đem lại hoạt động hiệu quả cho công ty.
- Việc thay đổi này là rất cần thiết và cấp bách, ngoài việc phải thay đổi về mặt tư duy
và mô hình kinh doanh ra, thì theo tôi trước tiên là phải thay đổi về mô hình tổ chức hay
nói cụ thể là về con người.
- Theo tôi thì thế kỷ 21 này khẩu hiệu của các Công ty sẽ là khách hành và thị trường,
trong môi trường kinh doanh viễn thông thì khẩu hiệu này là hoàn toàn đúng trong giai
đoạn hiện này. Công ty VTI càng có nhiều dịch vụ chất lượng tốt, càng có nhiều khách
hàng khó tính, thì ắt sẽ có doanh thu cao, và chiếm được nhiều thị phần trên thị trường.
- Khách hàng ở đây có thể hiểu theo nghĩa rộng đó là khách hàng mua hoạc sử dụng các
sản phẩm và dịch vụ của Công ty, và Người lao động cũng là những khách hàng của
công ty . Do đó nếu khách hàng không được đáp ứng đầy đủ các điều kiện cần thiết thì
họ sãn sàng rời bỏ Công ty.
- Để duy trì và phát triển thì mỗi công ty lớn hay nhỏ đều phải có mục tiêu rõ ràng đó là
tôn chỉ của mọi hành động trong công ty. Do đó việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp
trong công ty là hết sức quan trọng.
- Công ty VTI hiện nay đã được quán triệt đến bộ phận bán hàng đó là phải cung cấp
cho khách hàng dịch vụ điện thoại Quốc tế chất lượng cao, về sự tận tình chăm sóc

khách. Mặc dù về mặt giá cả do cơ chế thì giá cước của VTI không phải là rẻ nhất thị
trường nhưng chất lượng là tốt nhất kèm theo dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất. Vì
vậy VTI hiện nay vẫn là công ty chiếm thị phần cao nhất trên thị trường.
- Sự thay đổi về tư duy quản lý của lãnh đạo là cực kỳ quan trọng. Lãnh đạo cần xác
định rõ mục tiêu để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty thành công
được hay không là do sự nỗ lực của các phòng ban trong công ty hay là cụ thể là của
từng nhân viên
- Lãnh đạo cũng phải thay đổi phương thức điều hành và cơ chế phối hợp giữa các
phòng ban, để đạt được hiệu quả cao trong công việc. Lãnh đạo cũng cần lắng nghe ý
kiến, đề xuất của nhân viên.
- Để đạt được các chỉ tiêu kế hoạch doanh thu và sự tăng trưởng của công ty trong năm
2012 là điều rất khó khăn. Để giải quyết được vấn đề này cần Lãnh đạo cần truyền được
cho mọi bộ phận và cá nhân tinh thần trách cao trong công việc, sự nhiệt huyết của mỗi
cá nhân quyết tâm hoàn thành mục tiêu sản xuất kinh doanh.
- Lãnh đạo cần phải thay đổi phương thức đánh giá năng lực của nhân viên thông qua
hiệu quả về công việc của mỗi cá nhân. Bên cạnh đó cần có một cơ chế để khuyến
khích sự nỗ lực và sáng tạo của mỗi nhân viên.
- Để làm được điều này cần phải có cơ chế gắn trách nhiệm và quyền lợi. Cần phải thay
đổi cơ chế phân phối thu nhập cá nhân, kèm theo đó là phải xây dựng thang điểm đánh
giá chức danh theo công việc một cách cụ thể.
Cần xây dựng cơ chế khen thưởng đối với những cá nhân lao động giỏi, những người
mang lại khách hàng và lợi nhuận cho công ty.

PHẦN 3
GIẢI PHÁP
Từ những khó khăn và thuận lợi của VTI nêu trên, tôi xin đề xuất một số giải pháp sau :


1-Thay đổi phong cách lãnh đạo
Bản thân tôi đã công tác tại VTI 17 năm và đang giữ vai trò lãnh đạo trong một phòng

của VTI, tôi nhận thấy cần phải thay đổi phong cách lãnh đạo ở những điểm sau:
- Lãnh đạo khi giao nhiệm vụ và phân công đến từng bộ phận, nhân viên một cách cụ
thể, làm sao cho mỗi cá nhân hiểu được công việc của mình, có cơ chế giám sát và báo
cáo.
- Lãnh đạo cần biết lắng nghe, phân tích và đánh giá để đưa ra các quyết định phù hợp,
giải quyết những xung đột bằng con đường đối thoại và hoà bình.
- Tạo môi trường để các cá nhân có thể phát biểu, bày tỏ quan điểm trong công việc một
cách xây dựng và thoải mái. Từ đó để các cá nhân tự nhận thức được mình là người
quan trọng trong hoạt động của Công ty.
- Xây dựng được thang điểm đánh giá cá nhân một cách hiệu quả, tương đối chính xác
đến các cá nhân.
Tóm lại người quản lý cần nắm vững các nhiệm vụ sau:
+ Kỹ năng quản lý con người
+ Kỹ năng quản lý/đánh giá/giám sát công việc
+ Duy trì các mối quan hệ
+Giải quyết xung đột
+Quản trị bản thân
2-Thay đổi cơ chế phân phối thu nhập
- Xây dựng cơ chế phân phối tiền lương hợp lý để thích được lực lượng lao động có
trình độ chuyên môn cao. Không quan trọng về thâm niên tiền lương được đánh giá trên
nhiệm vụ và độ phức tạp của công việc.
- Xây dựng hệ thống chương trình đánh giá năng lực của nhân viên, qua các tiêu chí
sau:


+ Yếu tố tài chính
+ Yếu tố phát triển khách hàng
+ Mục tiêu thị trường
+ Quy trình
+ Phát triển và đào tạo đội ngũ kế cận

- Xây dựng cơ chế thưởng nóng cho tất cả các cá nhân hay bộ phận mang lại được
khách hàng và doanh thu cho công ty.
- Ngay từ đầu năm 2012 VTI đã áp dụng được cơ chế phân phối thu nhập mới, kết quả
cho thấy các hoạt động tại các phòng ban và cá nhân trong công ty rất hiệu quả. Công
việc được giải quyết một cách đúng quy trình và lưu thoát.
- Các cá nhân có tinh thần trách nhiệm cao mang tính xây dựng, sự phối hợp công việc
giữa các bộ phận và cá nhân là khá tốt.
3-Xây dựng văn hoá trong doanh nghiệp
- Việc xây dựng tôn chỉ hoạt động trong công ty là rất cần thiết, nó sẽ đem lại sự thành
công hay thất bại của một công ty. Do đó VTI cần xây dựng một môi trường kinh doanh
lành mạnh, xây dựng một văn hoá đoàn kết, đồng thuận và thân ái trong công ty.
- Tiêu chí kinh doanh của Công ty phải được tất cá mọi người luôn nắm chắc hiện nay
là “Chất lượng dịch vụ, thái độ và sự tận tình với khách hàng”. Điều này sẽ giúp
cho VTI có thể chiếm lĩnh được về khách hàng trên thị trường, giúp mang lại nguồn
doanh thu lớn cho Công ty. Và hiện nay VTI vãn là Công ty chiếm thị phần cao nhất
trên thị trường viễn thông quốc tế tại Việt Nam.
4- Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực
- Công tác đào tạo cần phải đúng trọng tâm, đúng đối tượng, đào tạo phải hiệu quả để
áp dụng ngay trong thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.


- Ngoài các khoá đào tạo mang tính bắt buộc cho nhân viên về kỹ thuật năng cao, thì
cần trang bị thêm các khoá học học trang bị kỹ năng “Mềm“ cho nhân viên như :
+ Kỹ năng lãnh đạo
+ Kỹ năng quản lý
+ Kỹ năng bán hàng
+ Kỹ Năng hội họp hiệu quả
- Trong công tác tuyển dụng cần đưa ra chỉ tiêu cụ thể và thực sự công tâm để thu hút
được nhiều lực lượng lao đông trẻ có trình độ cao.
- Tạo môi trường, trang thiết bị đầy đủ cho nhân viên đểcó thể phát huy tốn đa tính tự

chủ và sáng tạo ở mỗi cá nhân. Điều này giúp mỗi cá nhân luôn tự hào vì đang làm việc
trong một công ty- Một thương hiệu VTI.

PHẦN 4
KẾT LUẬN
Một số năm gần đây để tồn tại và phát triển được trong môi trường cạnh tranh cao, VTI
mới chỉ tập trung vào chiến lược phát triển kinh doanh, nhưng chưa quan tâm đúng mức
được trong công tác quản trị nhân sự.
Để vượt được qua mọi khó khăn hoàn thành tốt mục tiêu kinh doanh thì ngoài việc phải
đầu tư thêm vào hệ thống hạ tầng hiện đại, thì vấn đề con người lại không kém phần
quan trọng.
Nếu tập hợp được đội ngũ nhân lực giỏi, sự đồng thuận, khơi được sức sáng tạo và nhiệt
huyết của mỗi cá nhân thì đó là chìa khoá của sự thành công.

Tài liệu tham khảo


- Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh quốc tế của Đại học Griggs.(tháng 8/2009)
- Sách “Hành vi tổ chức” Trường Đại học Kinh tế TP-HCM-2009.
- />