Thực trạng công tác tạo động lực cho đội ngũ viên chức tại Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU 1

1. Lý do chọn đề tài............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................2
4. Vấn đề nghiên cứu..........................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu................................................................................2
6. Ý nghĩa đề tài..................................................................................................2
7. Kết cấu đề tài..................................................................................................3
PHẦN NỘI DUNG

4

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 4

1.1 Một số khái niệm cơ bản...............................................................................4
1.1.1 Khái niệm động lực....................................................................................4
1.1.2 Khái niệm tạo động lực..............................................................................4
1.1.3 Khái niệm viên chức..................................................................................4
1.1.4 Khái niệm Giảng viên..................................................................................................5
1.2 Vai trò, mục đích, ý nghĩa của tạo động lực..................................................5
1.2.1 Vai trò........................................................................................................5
1.2.1.1 Đối với bản thân NLĐ...........................................................................5
1.2.1.2 Đối với tổ chức......................................................................................6
1.2.1.3 Đối với xã hội........................................................................................6
1.2.2 Mục đích....................................................................................................7
1.2.3 Ý nghĩa......................................................................................................7

1.3 Một số lý thuyết tạo động lực.......................................................................8
1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Harold Maslow......................8
1.3.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.....................................................10
1.3.3 Học thuyết cân bằng của John Stacy Adams............................................10


1.3.4 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Heizberg...........................11
1.3.5 Học thuyết động cơ của Frederick Winslow Taylor.................................12
1.4 Các hình thức tạo động lực........................................................................13
1.4.1 Hình thức tạo động lực thông qua tài chính.............................................13
1.4.2 Hình thức tạo động lực thông qua phi tài chính.......................................16
1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực....................................................17
1.5.1 Các nhân tố bên trong tổ chức..................................................................17
1.5.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức.................................................................19
Chương 2. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ VIÊN CHỨC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC
NỘI VỤ HÀ NỘI 21

2.1 Giới thiệu về trường ĐHNV Hà Nội...........................................................21
2.1.1 Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của trường ĐHNV Hà Nội.....21
2.1.2 Cơ cấu tổ chức trường ĐHNV Hà Nội.....................................................22
2.1.3 Đội ngũ viên chức trường đại ĐHNV Hà Nội..........................................24
2.2 Hình thức tạo động lực cho đội ngũ viên chức tại Trường ĐHNV Hà Nội........25
2.2.1 Hình thức kích thích tài chính..................................................................25
2.2.2 Hình thức kích thích phi tài chính............................................................33
2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực tại trường ĐHNV Hà Nội..........37
2.3.1 Ưu điểm và nguyên nhân.........................................................................37
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân..........................................................................38
Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO ĐỘI NGŨ VIÊN CHỨC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI 40

3.1 Một số giải pháp.........................................................................................40
3.1.1 Hoàn thiện giải pháp kích thích tài chính.................................................40
3.1.2 Hoàn thiện giải pháp kích thích phi tài chính...........................................41
3.2 Một số khuyến nghị....................................................................................42
3.2.1 Về phía lãnh đạo nhà trường....................................................................42
3.2.2 Về phía các phòng chức năng..................................................................43
3.2.3 Về phía khoa chuyên môn........................................................................44
3.2.4 Về phía cá nhân mỗi viên chức................................................................44
KẾT LUẬN

45

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

46



DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NLĐ
QTNL
ĐHNV
SDLĐ
CCVC
BHXH
HSSV
TW
QĐ

Người lao động

Quản trị nhân lực
Đại học Nội vụ
Sử dụng lao động
Công chức, viên chức
Bảo hiểm xã hội
Học sinh, sinh viên
Trung Ương
Quyết định


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trường ĐHNV Hà Nội
Bảng 1.1 Ảnh hưởng của các nhân tố

12

Bảng 2.1 Cán bộ, giảng viên, nhân viên tính đến năm 2016 - 2017

24

Bảng 2.2 Mức lương tối thiểu chung trường áp dụng qua các thời kỳ theo quy định Nhà nước
25
Bảng 2.3 Định mức giờ chuẩn giảng dạy trong một năm đối với cán bộ quản lý kiêm giảng viên
được hưởng phụ cấp giảng dạy 26
Bảng 2.3 Hệ số tăng thêm theo ngạch kết hợp với học hàm học vị và quy mô lớp giảng dạy
27
Bảng 2.4 Hệ số phụ cấp trách nhiệm cán bộ quản lý

29

Bảng 2.5 Kinh phí hỗ trợ tiền điện thoại cho CCVC dùng phục vụ hoạt động tại trường
Bảng 2.6 Các khoản chi khác theo quy định của Nhà trường

32

30


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đang bước vào kỷ nguyên mới với những vận hội và thách thức
mới. Hơn lúc nào hết sự nghiệp giáo dục có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển
của đất nước và đang là vấn đề được xã hội hết sức quan tâm. Để chuẩn bị nguồn
nhân lực cho Việt Nam trong thời kỳ mới, thời kỳ hội nhập toàn cầu và cạnh tranh
quốc tế, nền giáo dục Việt Nam cần có những cố gắng để đáp ứng đòi hỏi của xã hội
Vấn đề quyết định thành công của một trường đại học, cao đẳng hay trung
cấp đó là nguồn nhân lực với cốt lõi là chính sách tạo động lực cho cán bộ công
nhân viên chức trong nhà trường, bởi đó chính là yếu tố quan trọng để hoàn thành
mọi mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.
Qua thực tế tìm hiểu tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội. Xuất phát từ tầm
quan trọng của đội ngũ viên chức trong giai đoạn hiện nay cùng với những yêu cầu
đặt ra cho đội ngũ viên chức trẻ trường Đại học Nội vụ Hà Nội. Em quyết định lựa
chọn đề tài “Thực trạng công tác tạo động lực cho đội ngũ viên chức tại Trường
Đại học Nội vụ Hà Nội” để thấy được những ưu điểm, hạn chế trong công tác tạo
động lực cho viên chức tại trường cũng như đề xuất những giải pháp nhằm hoàn
thiện và nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức trong thời gian tới, đáp ứng yêu cầu
đặt ra trong bối cảnh xã hội mới.
Do thời gian thực tập có hạn việc áp dụng những kiến thức đã học vào công
việc thực tiễn còn nhiều bỡ ngỡ, kinh nghiệm chưa nhiều, đây là kinh nghiệm đầu
tiên đánh giá bước trưởng thành sau 4 năm học tập và rèn luyện tại trường. Vì vậy,

trong thời gian thực tập cũng như trong bài báo cáo không tránh khỏi những thiếu
sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến nhận xét từ phía nhà trường, khoa Tổ
chức và Quản lý nhân lực để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về động lực và tạo động lực cho người
lao động, báo cáo nghiên cứu tạo động lực tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội nhằm
đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức tại trường Đại
học Nội vụ Hà Nội.

1


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho đội ngũ viên chức đang
làm việc tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội
 Phạm vi nghiên cứu:
+ Về thời gian: Từ 2014 đến 2016
+ Về không gian: Trường Đại học Nội vụ đang làm việc tại cơ sở chính Hà Nội
+ Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu, khảo sát, đánh giá thực trạng tạo
động lực cho đội ngũ viên chức trường Đại học Nội vụ Hà Nội. Từ đó, đưa ra các
giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho đội ngũ viên chức bằng những
chính sách và hoạt động thông qua hình thức tài chính và phi tài chính
4. Vấn đề nghiên cứu
Đề tài tập trung vào nghiên cứu lý luận tạo động lực cho NLĐ, đội ngũ viên
chức trường Đại học Nội vụ Hà Nội, trên cơ sở nghiên cứu thực trạng công tâc tạo
động lực cho đội ngũ viên chức Trường ĐHNV Hà Nội, từ đó đưa ra những đánh
giá, và giải pháp để khắc phục những hạn chế và phát huy những thế mạnh, nhằm
nâng cao hiệu quả trong công tác tạo động lực của trường Đại học Nội vụ Hà Nội
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập và xử lý số liệu, tổng hợp, phân tích những vấn đề

có liên quan đến đề tài nghiên cứu sách báo, những đề tài nghiên cứu của các tác giả
đã công bố, các báo cáo, số liệu của các phòng chức năng và khoa chuyên môn
trong nhà trường về các vấn đề liên quan đến động lực làm việc của viên chức.
- Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu, phân tích
- Phương pháp quan sát: Sử dụng sự quan sát để đánh giá khách quan về
việc áp dụng những chính sách tổ chức lao động khi đưa vào thực tế
6. Ý nghĩa đề tài
a. Về mặt lý luận
Đề tài đã nghiên cứu, phân tích hệ thống những cơ sở lý luận và đưa ra
những cách tiếp cận khác nhau về công tác tạo động lực tại trường Đại học Nội vụ
Hà Nội, nghiên cứu những học thuyết về tạo động lực để từ đó đánh giá và áp dụng
vào thực tiễn. Bên cạnh đó đưa ra những yếu tố tác động tới công tác tạo động lực

2


b. Về mặt thực tiễn
Đề tài đã nghiên cứu, phân tích, làm rõ thực trạng về tạo động lực cho NLĐ,
đội ngũ viên chức trường Đại học Nội vụ Hà Nội. Tìm ra những vấn đề nguyên
nhân, khó khăn, thách thức trong công tác tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả
thực hiện công việc
Từ đó, đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động
lực trường Đại học Nội vụ Hà Nội
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu, kết luận,
danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục; nội dung của khóa luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực trong tổ chức
Chương 2: Phân tích công tác tạo động lực cho đội ngũ viên chức trường
Đại học Nội vụ Hà Nội
Chương 3:Một số giải pháp và khuyến nghị hoàn thiện công tác tạo động lực

cho đội ngũ viên chức trường Đại học Nội vụ Hà Nội

3


PHẦN NỘI DUNG
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm động lực
Với các cách tiếp cận khác nhau từ đó đồng thời dẫn đến nhiều quan điểm
khác nhau về động lực của NLĐ
Theo giáo trình QTNL của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân:
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. [6,128]
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương:
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sang, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như của bản thân NLĐ”. [2]
1.1.2 Khái niệm tạo động lực
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tạo động lực
Theo Lê Thanh Hà cho rằng: “Tạo động lực là xây dựng và thực thi một hệ
thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động
khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết
quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao”[3]
The Bùi Anh Tuấn “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các
chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động có động lực trong làm việc”. [1, 87]
Như vậy, tạo động lực được định nghĩa một cách đầy đủ như sau: “tạo động

lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà
quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn
đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức” [8, 145]
1.1.3 Khái niệm viên chức

4


Theo điều 2 Luật Viên chức năm 2010 “Viên chức là công dân Việt Nam
được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc ở đơn vị sự nghiệp công lập theo chế
độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập
theo quy định của pháp luật” [4]
1.1.4 Khái niệm Giảng viên

Theo Đại Từ điển Tiếng Việt của Trung tâm Ngôn ngữ và Văn hóa Việt
Nam thì “Giảng viên là người giảng dạy ở đại học hay lớp huấn luyện cán
bộ”. Theo Luật Giáo dục 2009, giảng viên bao gồm các nhà sư phạm được
tuyển dụng và bổ nhiệm vào các ngạch giảng viên, giảng viên chính, phó giáo
sư, giảng viên cao cấp và giáo sư trong biên chế sự nghiệp của cơ sở đào tạo
đại học – cao đẳng công lập hoặc trong danh sách làm việc toàn thời gian của
cơ sở giáo dục đại học – cao đẳng ngoài công lập
Giảng viên cơ hữu: Là giảng viên thuộc biên chế chính thức của nhà
trường
Giảng viên thỉnh giảng: Gồm các giảng viên ở trường đại học, học viện
thỉnh giảng tại trường và giảng viên kiêm chức là cán bộ lãnh đạo các Cục,
Vụ, Viện khoa học Thanh tra
2

Vai trò, mục đích, ý nghĩa của tạo động lực

3

Vai trò
Hoạt động tạo động lực được xét trên ba khía cạnh: NLĐ, tổ chức và xã hội.

4

Đối với bản thân NLĐ
Người lao động có hứng thú trong công việc: được làm việc với sự thoải

mái làm cho người lao động có được trạng thái tinh thần tốt, không bị căng thẳng
thần kinh, không ảnh hưởng tới sức khỏe từ đó họ có thể khám phá ra được niềm
vui trong công việc.
Tái tạo sức lao động cho NLĐ: Khi NLĐ được nhận phần khuyến khích về
vật chất là tiền thưởng thì đây cũng là một khoản tiền giúp tái tạo sức lao động, họ

5


có thể sử dụng nó vào việc nghỉ ngơi hoặc mua sắm những thứ họ cần, điều này
cũng làm cho người lao động có tinh thần tốt hơn và muốn nhận được thêm những
phần thưởng đó họ càng phải cố gắng.
Cùng với sự cố gắng của NLĐ là hiệu quả công việc ngày một nâng cao,
chính nhờ sự cố gắng của mỗi người lao động đã tạo nên môi trường làm việc
năng động, hiệu quả, điều này tác động vào người lao động khiến họ được cống
hiến sức lao động trong môi trường chuyên nghiệp, con người sẽ được phát triển,
năng động và sáng tao hơn.
5

Đối với tổ chức

Tăng năng suất lao động: người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ cố

gắng hoàn thành công việc được giao và có thể sáng tạo ra một số biện pháp cải
tiến kỹ thuật, thao tác làm việc dẫn đến năng suất lao động được tăng lên. Từ đó
tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức.
Ôn định hoạt động sản xuất - kinh doanh: Khi người lao động được thỏa
mãn nhu cầu thì họ sẽ yên tâm làm việc cho tổ chức từ đó hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp sẽ ổn định.
Thu hút được nhiều nhân tài: Khi chính sách tạo động lực của tổ chức tốt
thì sẽ tạo được sự chú ý của người lao động có trình độ và năng lực trên thị trường
lao động và họ rất có thể sẽ đến với tổ chức.
Giữ chân nhân tài: Tổ chức trong quá trình hoạt động chắc chắn sẽ không
tránh khỏi những lúc gặp khó khăn, nếu việc giữ chân nhân tài không được tốt thì
doanh nghiệp sẽ gặp tổn thất rất lớn, và tạo động lực giúp tổ chức làm được điều
đó.
Tối thiểu hóa các chi phí như: chi phí nguyên vật liệu, thời gian do người
lao động tiết kiệm được; chi phí tuyển dụng, đào tạo mới do giảm thiểu việc người
lao động thôi việc...
Mối quan hệ trong tổ chức được cải thiện

6


6

Đối với xã hội
Khi động lực người lao động được phát huy làm cho năng suất lao động xã

hội được tăng lên, từ đó nên kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng theo. Đồng thời, khi đó
con người sẽ cảm thấy yêu thích lao động, cảm thấy vui khi được lao động, lúc đó

xã hội sẽ phát triển và văn minh hơn.
Quan hệ trong lao động tốt hơn sẽ giúp sản xuất toàn xã hội ổn định, tránh
mâu thuẫn lao động
Thu nhập NLĐ tăng, đời sống xã hội sẽ được cải thiện, các nền kinh tế trên
mọi lĩnh vực đều phát triển
7

Mục đích
Mục đích của tạo động lực vừa là trách nhiệm vừa là mục tiêu của nhà quản

lý, việc thực hiện tốt những chính sách tạo động lực cho người lao động là yếu tố
cốt lõi để hoàn thành những mục tiêu khác của tổ chức, đây cũng là một trong
những yếu tố thu hút nhân sự rất hiệu quả cho tổ chức, tạo dựng nên hình ảnh về
một tổ chức bền vững.
Tạo động lực trong lao động chính là quản lý con người, sử dụng một cách
hợp lý nguồn lao động, khai thác một cách hiệu quả nguồn lực của con người nhằm
nâng cao năng suất lao động
Thu hút găn bó người lao động với tổ chức, việc tạo động lực hiệu quả không
chỉ đáp ứng cao hơn nhu cầu của người lao động về vật chất mà còn hình thành nên
lòng trung thành cho người lao động, họ mong muốn được làm việc lâu dài với tổ
chức
Nguồn nhân lực bên ngoài mong muốn vào làm việc cho tổ chức: Hiện nay
tuyển dụng nhân lực là vấn đề đặc biệt được các tổ chức quan tâm và chú trọng,
NLĐ có trình độ tay nghề tốt cũng sẽ dựa vào rất nhiều yếu tố để lựa chọn tổ chức
khi ứng tuyển, trong đó những chính sách về tạo động lực chính là những động lực
ban đầu để họ nhìn thấy những điểm chung và đặt niềm tin vào tổ chức họ sẽ làm
việc, bởi “những thứ họ cần chính là những điều mà tổ chức có”
Tiết kiệm thời gian, chi phí trong quá trình lao động: Tạo động lực cho NLĐ

7

để họ hoàn thành công việc trong thời gian ngắn nhất, một cách tốt nhất sẽ góp phần
vào thực hiện mục tiêu ngắn hạn và dài hạn mà tổ chức đề ra
Khi năng suất lao động tăng, lợi nhuận của tổ chức lớn hơn, NLĐ cũng sẽ
được tăng thu nhập, lương thưởng, đáp ứng cao hơn nhu cầu của NLĐ
8

Ý nghĩa
Tạo động lực cho người lao động có ý nghĩa hết sức quan trọng, vì nó giúp

cho công tác tuyển dụng, tuyển chọn được hiệu quả hơn, công tác phân công, hợp
tác lao động, quản lý lao động thuận lợi. Đối với các vấn đề khác của tổ chức như :
An toàn lao động, văn hóa tổ chức, cải tiến phương pháp trong nhiều lĩnh vực, liên
kết, hợp tác, phát triển… Thì khi có động lực trong lao động nó sẽ tạo ra hưng phấn
làm việc cho họ. Họ sẽ cố gắng quán triệt tiết kiệm các chi phí cần thiết, đưa ra các
sáng kiến phát triển… nhằm phục vụ lợi ích chung của tổ chức.
9

Một số lý thuyết tạo động lực

10 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Harold Maslow
Ông Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ đã xây dựng học thuyết
về nhu cầu của con người vào những năm 1950. Hệ thống các nhu cầu này nghiên
cứu về động cơ cá nhân rất đa dạng và phong phú do đó học thuyết của ông chỉ ra
các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Ông cho rằng trong mỗi
con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu từ thấp
đến nhu cầu bậc cao

8

Hình 1.1 Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow
(Nguồn: Giáo trình QTNL, NXB Lao động xã hội, Hà Nội – PGS.TS Lê
Thanh Hà)
Nhu cầu sinh lý hay còn gọi là nhu cầu vật chất: Là những nhu cầu mà con
người luôn cố gắng thỏa mãn và duy trì bởi sự tồn tại tự nhiên của cơ thể họ bao
gồm: ăn, ở, mặc, duy trì nòi giống… Đây là những nhu cầu xuất hiện sớm nhất, nó
chi phối mong muốn của con người, nên nếu không được thỏa mãn ở mức độ cần
thiết sẽ không đạt đến những nhu cầu cao hơn
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý đã
được thỏa mãn. Đó là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể, người lao
động sẽ phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản
thân, họ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm
việc trong điều kiện an toàn. Trong một tổ chức, biểu hiện của sự đảm bảo về nhu
cầu an toàn có thể là điều kiện làm việc hợp đồng lao động, chính sách về bảo hiểm
xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chính sách y tế, chế độ hưu trí
Nhu cầu xã hội (Về liên kết và chấp nhận): Do con người đều là thành viên
của xã hội nên họ cần được người khác chấp nhận, có được sự thương yêu, tình
đồng loại. Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi của người lao
động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào
các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm. Con người sẽ cảm thất trống vắng khi
thiếu bạn bè, người thân và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người xung quanh
Nhu cầu được tôn trọng: Khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu, được chấp
nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác
tôn trọng. Ông Maslow đã chia làm 2 loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt
được, long tin đối với người, đối với độc lập tự do. Loại khác mong muốn về công
danh, uy tính, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình… Trong tổ chức, nó
được biểu hiện thông qua sự mong đợi của họ về sự khen thưởng về sự cống hiến
của mình, sự thăng tiến trong công việc được đồng nghiệp nể phục, cấp trên tin

tưởng
Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Theo Maslow “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên

9


được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ
khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc phù hợp với mình”
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được
thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thỏa mãn nhu cầu của
cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thỏa mãn thì nhu cầu
trên lại xuất hiện. Sự thỏa mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Nhưng trong
thực tế không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng khi các nhu cầu đã
được thỏa mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được
động lực cho người lao động nữa
11 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được đưa vào năm 1964. Ông cho rằng
động cơ làm việc của người lao động không nhất thiết được quyết định bởi hiện
thực mà là nhận thức của người lao động về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: “Con người mong đợi cái
gì” Học thuyết này của ông đã giải quyết mối quan hệ giữa động lực và quản lý.
Theo đó, động lực lao động phát sinh từ những kỳ vọng của nhân viên về việc nếu
cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất định và việc đạt được những
thành tích đó sẽ mang lại cho họ những kết quả hoặc phần thưởng mong muốn
Học thuyết kỳ vọng cho rằng, cá nhân sẽ có động lực lao động nếu họ tin
vào:
- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được
- Thành tích nhận được của NLĐ sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng.
- Phần thưởng mà NLĐ nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan
trọng của họ

- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để NLĐ có những cố gắng
cần thiết
12 Học thuyết cân bằng của John Stacy Adams
Đây là công trình của giáo sự J. Stacy Adams thuộc trường Đại học Bắc
Carolina ở Mỹ đã trở nên phổ biến. Học thuyết này chỉ ra NLĐ muốn được đối xử
công bằng, họ có xu hướng so sánh công sức họ bỏ ra cho tổ chức và kết quả mà họ

10


nhận được với những người khác. Khi so sánh sẽ xảy ra 3 trường hợp
Thứ nhất, NLĐ tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng cũng như những
đãi ngộ tương xứng với công sức của họ thì NLĐ sẽ duy trì mức năng suất lao động
như cũ
Thứ hai, nếu NLĐ không được đối xử tốt, kết quả nhận được không xứng
đáng với công sức bỏ ra sẽ gây ra tình trạng bất mãn, không muốn làm việc và thậm
chí sẽ bỏ việc
Thứ ba, NLĐ tự nhận thấy rằng phần thưởng và những đãi ngộ mà tổ chức
dành cho họ cao hơn những mong muốn của họ thì họ sẽ làm việc tích cực hơn.
Song họ có xu hướng giảm giá trị của những phần thưởng
Khi đối mặt với sự không công bằng NLĐ thường có xu hướng chấp nhận
nhưng nếu tình trạng diễn ra liên tục sẽ gây ra bất mãn. Nhà quản lý cần quan tâm
đến nhận thức của NLĐ về sự công bằng đó là sự cân bằng trong nhận thức chứ
không phải NLĐ được nhận bao nhiêu, bởi lẽ không có sự cân bằng tuyệt đối
13 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Heizberg
Dựa trên quan điểm tạo động lực là sự tác động của nhiều yếu tố, trong đó có
yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm
cả hai mặt trên, tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào để thấy rõ bản chất
của các yếu tố. Nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn được gọi là nhân tố động
viên, còn nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là nhân tố duy trì hay lưỡng tính.

Các nhân tố duy trì được liệt kê gồm: Phương pháp giám sát, hệ thống phân phố thu
nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách công ty, cuộc sống cá
nhân và địa vị. Còn các nhân tố động viên gồm: Sự thách thức của công việc, các cơ
hội thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực
hiện và ý nghĩa của trách nhiệm
Thuyết hai nhân tố của F. Herzbeg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà
quản trị trên các phương diện sau:
Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố
tạo ra sự bất mãn. Do đó, không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng
cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

11


Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm

12


Bảng 1.1 Ảnh hưởng của các nhân tố
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

Khi đúng

Khi sai

Khi đúng

Khi sai

Không có sự
bất mãn

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Không động viên

Ảnh hưởng
Tiêu cực

Động viên được

Không có sự bất

tăng cường

mãn

Học thuyết này đã chỉ được một loạt các yếu tổ tác động tới động lực lao
động và sự thỏa mãn của NLĐ giúp các nhà quản lý biết được khi thực hiện công
tác tạo động lực lao động nên tập trung các hoạt động tạo động lực theo hướng nào
là có lợi nhất. Tạo động lực cần có sự kết hợp hài hòa giữa hai nhóm yếu tố trên để
đảm bảo cho NLĐ vừa thỏa mãn về nhu cầu vật chất lẫn tinh thần, hướng tới lợi ích

cho NLĐ
14 Học thuyết động cơ của Frederick Winslow Taylor
F.W. Taylor (1856 – 1916) xuất thân là một công nhân cơ khí ở Mỹ, có kinh
nghiệm qua các chức vụ đốc công, kỹ sư trưởng, tổng công trình sư. Ông cho rằng:
mọi người đều muốn tích lũy (tích lũy bằng tiền), mọi người không kể là người lao
động hay nhà nước đều tích cực lao động để kiếm tiền. Tiền là động lực thúc đẩy ,
chi phối mọi hoạt động của con người do vậy tiền là động cơ chính của nhân viên.
F.W. Taylor cho rằng con người có đặc tính như cái máy.
Theo F.W. Taylor tổ chức cần:
Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của người lao
động với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp,
xây dựng định mức hợp lý cho từng phần công việc
- Lựa chọn, sắp xếp đúng người đúng việc nhằm nâng cao tính chuyên môn
hóa trong tổ chức lao động.
- Thực hiện trả lương theo sản phẩm (Sản phẩm đảm bảo chất lượng) và chế
độ thưởng cho kết quả vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của người lao
động.

13


- Phân tích công việc quản lý, phân cấp quản lý, tổ chức sản xuất theo dây
chuyền liên tục
- Xác định mức trung bình tiên tiến: Không phải bình thường hoàn thành
được mà phải cố gắng mới có thể hoàn thành ở mức cao hơn. Mức này khác với
mức trung bình.
Qua các nguyên tắc kể trên, có thể rút ra các tư tưởng chính của Taylor là:
Tối ưu hóa quá trình sản xuất (Qua hợp lý hóa lao động, xây dựng định mức lao
động); Tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân công
chuyên môn hóa (Đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng quản

lý); và cuối cùng là tư tưởng “Con người kinh tế” (Qua trả lương theo số lượng sản
phẩm để kích thích tăng năng xuất và hiệu quả sản xuất). Từ những tư tưởng đó, đã
mở ra những cuộc cải cách về quản lý doanh nghiệp, tạo được bước tiến dài theo
hướng quản lý một cách khoa học trong thế kỷ XX cùng với những thành tựu lớn
trong ngành chế tạo máy. Tuy nhiên hạn chế của học thuyết này là quan điểm đặt
con người ngang hàng với máy móc của F.W. Taylor
15 Các hình thức tạo động lực
16 Hình thức tạo động lực thông qua tài chính
 Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công
Theo Khoản 1 Điều 90 Bộ luật lao động năm 2012 quy định: Tiền lương là
khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công
việc.
Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp
lương và các khoản bổ sung khác. Mức lương của NLĐ không được thấp hơn mức
lương tối thiểu do Chính phủ quy định [7,102]
Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của NLĐ đáp ứng những nhu
cầu thiết yếu nhất trong cuộc sống sinh hoạt hàng ngày, giúp họ duy trì và tái tạo
sức lao động để tiếp tục làm việc, tiền lương kiếm được còn ảnh hưởng đến địa vị
của NLĐ trong gia đình không chỉ vậy mà còn ảnh hưởng đến địa vị của họ trong xã
hội trong tương quan với những mối quan hệ cá nhân và tổ chức khác
Khả năng kiếm được tiền lương cao hơn sẽ tạo động lực thúc đẩy NLĐ ra

14


sức làm việc để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua nâng cao trình độ
và sự đóng góp cho tổ chức
Tạo động lực thông qua hệ thống tiền lương cần chú ý:
- Mức tiền mức tiền trả cho NLĐ nhận được phải được dựa trên kết quả lao
động cuối cùng của họ

- Xây dựng mức tiền lương tiền công và phụ cấp công bằng, không những
công bằng giữa NLĐ trong tổ chức mà phải đảm bảo công bằng so với mức lương
của thị trường lao động
- Mức lương đảm bảo được cuộc sống tối thiểu cho NLĐ phù hợp với giá trị
công việc, kết quả công việc mà NLĐ đảm nhiệm, đảm bảo kích thích cao
- Quy chế lương dễ hiểu, rõ ràng và dễ thực hiện, có quy tắc để đảm bảo
tính ổn định
 Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Theo Điều 103 Bộ luật lao động năm 2012 “Tiền thưởng là khoản tiền mà
người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất
kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động
Quy chế thưởng do người SDLĐ quyết định và công bố công khai tại nơi làm
việc sau khi tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện lao động tập thể tại cơ sở”
[7,111]
Tiền thưởng là một bộ phận thù lao lao động bổ sung cho tiền lương hay tiền
thưởng là khoản tiền bổ sung cho tiền lương như thưởng vào ngày lễ, tết, ngày quốc
khánh… Tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ và trong chừng
mực nhất định được người SDLĐ sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có
hiệu quả đối với NLĐ nhằm tác động đén động cơ thái độ, năng suất và hiệu quả
làm việc cho NLĐ, hiện nay tiền thưởng còn được áp dụng như 1 công cụ trong
kích thích sự cạnh tranh giữa NLĐ trong 1 tổ chức hoặc trong tuyển dụng của các tổ
chức với nhau.
 Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ
- Phụ cấp
Theo quy định tại Điểm b Khoản 1 Điều 3 Thông tư số 23/2015/TT-

15


BLĐTBXH ngày 23 tháng 6 năm 2015 thì phụ cấp lương được định nghĩa như sau:

“Phụ cấp lương là khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất
phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động chưa được tính
đến hoặc tính chưa đầy đủ trong mức lương theo công việc hoặc chức danh của
thang bảng lương”
Phụ cấp là khoản tiền lương bổ sung cho lương cấp bậc, chức vụ, lương cấp
hàm khi điều kiện lao động, mức độ phức tạp của công việc và điều kiện sinh hoạt
có các yếu tố không ổn định, kích thích NLĐ thực hiện công việc. Có các khoản
phụ cấp như: Phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại, phụ cấp thâm niên, phụ cấp khu
vực…
Phụ cấp tuy chiếm phần nhỏ trong tổng thu nhập mà NLĐ nhận được nhưng
nó là một phần khoản bù đắp cho những hao phí mà NLĐ bỏ ra và làm tăng thu
nhập cho NLĐ. Hiện nay nhiều tổ chức tùy vào đặc thù riêng để áp dụng thêm một
số loại phụ cấp như phụ cấp xăng xe, phụ cấp điện thoại...
- Phúc lợi và dịch vụ
Ngoài lương, thưởng, NLĐ mong muốn nhận được thêm những khoản phúc lợi
vật chất và sự quan tâm chính đáng khác – đó chính là lợi ích khác của NLĐ và được
gọi là phúc lợi
Phúc lợi là những khoản thù lao tài chính do tổ chức chi trả mà người lao
động nhận được một cách gián tiếp. Nó bao gồm những chi trả của tổ chức cho các
chương trình bảo hiểm và các khoản chi cho các chương trình liên quan đến sức
khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho người lao động.
Hiện nay ngoài các khoản phúc lợi theo quy định của nhà nước thì các tổ
chức thường xây dựng những khoản phúc lợi như quỹ hỗ trợ người có hoàn cảnh
khó khăn, hỗ trợ người mắc bệnh hiểm nghèo, hoặc vay vốn mua đất mua nhà…
Phúc lợi là một hình thức tạo động lực cho NLĐ phần lớn về mặt tinh thần,
giúp NLĐ cảm thấy được chia sẻ khó khăn gánh nặng phần nào trong công việc và
cuộc sống, bởi con người luôn luôn muốn có cảm giác an toàn, có như vậy họ mới
có thể yên tâm thực hiện công việc và cống hiến hết mình cho tổ chức
17 Hình thức tạo động lực thông qua phi tài chính

16


 Tạo động lực thông qua ghi nhận kết quả làm việc
Việc phân tích, đánh giá thực hiện công việc chính xác thể hiện trình độ và
sự quan tâm của đội ngũ ban lãnh đạo công ty đến những người làm việc cho mình
- Phân tích công việc chính xác sẽ đưa ra được những biện pháp về sự phân
công và sắp xếp hợp lý trong thực hiện công việc
- Đánh giá thực hiện công việc chính xác là yếu tố quyết định trực tiếp đến
lợi ích mà người lao động sẽ nhận được sau một thời gian cố gắng thực hiện công
việc, họ luôn mong muốn sự công bằng và ghi nhận, nhà quản lý đánh giá chính xác
kết quả làm việc của họ sẽ giúp họ thêm tin tưởng vào công việc mình đang thực
hiện và có động lực để thực hiện những nhiệm vụ tiếp theo.
 Tạo động lực thông qua bố trí, sắp xếp nhân sự hợp lý
Bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực là việc tiến hành giao việc cho NLĐ hoặc sắp
xếp NLĐ vào việc tương ứng dựa vào số lượng và chất lượng lao động tại thời điểm
hiện tại của doanh nghiệp nhằm đưa NLĐ làm đúng công việc.
Mục đích của việc bố trí sắp xếp nguồn nhân lực là đáp ứng kế hoạch sản xuất
xây dựng, kinh doanh. Việc phân công bố trí “đúng người, đúng việc” giúp cho người
lao động phát huy hết khả năng của mình, làm tăng hiệu quả lao động, qua đó có tác
dụng kích thích họ sáng tạo trong công việc, thêm yêu và gắn bó với công việc hơn.
 Tạo động lực thông qua đào tạo, cơ hội thăng tiến
Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu và rèn
luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và
quyền hạn của mình.
Phát triển là hoạt động học tập nhằm mở ra cho người lao động những công
việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức.
 Tạo động lực thông qua văn hóa tổ chức
Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động biểu thị mối quan hệ giữa người
lao động với người lao động, người lao động với nhà quản lý. Vì vậy cần xây dựng

bầu không khí lao động tập thể hài hoà, có sự cởi mở, gần gũi và tôn trọng nhau và
cùng giúp đỡ nhau.

17


Tạo động lực thông qua điều kiện, môi trường nơi làm việc
- Điều kiện làm việc là việc đảm bảo cung cấp đầy đủ công cụ, cơ sở vật
chất, trang thiết bị, máy móc để thực hiện công việc không làm gián đoạn công việc.
Điều kiện làm việc thuận lợi và tốt sẽ góp phần giúp NLĐ thấy được làm trong môi
trường an toàn, kích thích họ hăng say làm viêc, gắn bó với công việc lâu dài, tăng
sự trung thành với doanh nghiệp khi có sự quan tâm và tin tưởng từ người quản lý.
- Môi trường làm việc là môi trường mà NLĐ gắn bó trong suốt thời gian
làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc, bao gồm toàn bộ cơ sở vật chất,
trang thiết bị, điều kiện làm việc của tổ chức, không gian làm việc và văn hoá tổ
chức…để nhằm cung ứng đầy đủ các vật dụng công cụ để thuận lợi trong trong quá
trình làm việc tránh tình trạng bị gián đoạn do người lao động hay kỹ thuật. Nhằm
tạo ra môi trường làm việc thuận lợi vui tươi, thoải mái, thân thiện giữa NLĐ và
môi trường làm việc.
18 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực
Khi xây dựng chính sách tạo động lực lao động cần nghiên cứu kỹ các yếu tố
tác động đến vấn đề tạo động lực lao động, từ đó nhà quản lý mới có sự lựa chọn
chính sách áp dụng và biện pháp khắc phục thiếu sót sao cho phù hợp. Căn cứ vào
nhiều khía cạnh tác động có thể chia các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực thành
2 loại các nhân tố bên trong tổ chức và các nhân tố bên ngoài tổ chức.
19 Các nhân tố bên trong tổ chức
Chính sách tiền lương, tiền công, phúc lợi, dịch vụ: Đây là những yếu
tố có tính chất quyết định tới động lực làm việc của NLĐ, tác động trực tiếp tới đời
sống và đáp ứng nhu cầu hàng ngày của NLĐ
Mục tiêu chiến lược phát triển của tổ chức: Việc xây dựng mục tiêu chính là

yếu tố cốt lõi để xây dựng chính sách tạo động lực cho tổ chức, bởi vì chính sách
tạo động lực phải xây dựng trên nền tảng nhằm hoàn thành mục tiêu chung
Văn hóa của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có một văn hóa riêng, theo đó những
hành vi, ứng xử đều phải tuân theo những chuẩn mực chung, văn hóa tổ chức phải
khiến NLĐ cảm thấy thoải mái, hài lòng và tự tin khi được làm việc trong tổ chức,
văn hóa tổ chức cũng tạo nên sự gắn kết giữa NLĐ trong tổ chức, tình đồng nghiệp

18


thông qua hành vi ứng xử, mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân
viên với nhau
Phong cách của nhà lãnh đạo: Trong thời đại hiện nay sự mong muốn của
NLĐ về những hình tượng cho vị lãnh đạo của mình ngày càng cao, họ không muốn
người lãnh đạo quá chuyên quyền độc đoán hay người quá nhu nhược dễ dàng, hoặc
trong một số trường hợp lãnh đạo quá trẻ tuổi so với nhân viên cũng là những
trường hợp rất nhạy cảm trong vấn đề quản lý và tạo động lực trong quá trình làm
việc, nếu người quản lý được NLĐ kính trọng nể phục thì họ sẽ có động lực làm
việc hơn.
Cơ cấu lao động của tổ chức: Tâm lý, nhu cầu của các nhóm lao động khác
nhau là không giống nhau, người trẻ tuổi khác người lớn tuổi, nhân viên nam khác
nhân viên nữ, người lãnh đạo khác nhân viên, chính sách tạo động lực cần phải cân
đối và phù hợp với mặt bằng chung của cơ cấu theo số đông trong tổ chức, có thể
phân chia chính sách sao cho phù hợp về mặt quyền lợi cho tất cả mọi người
Lợi nhuận của tổ chức: Hiệu quả sản xuất của tổ chức là yếu tố ảnh hưởng
trực tiếp tới quỹ lương và quỹ thưởng, có thể dễ dàng nhận thấy quy luật rằng lợi
nhuận càng cao, quỹ lương, quỹ tiền thưởng của tổ chức càng tăng, danh tiếng của
tổ chức cũng tăng từ đó lương thưởng để trả cho NLĐ sẽ được tăng theo, và ngược
lại nếu sản xuất không hiệu quả lợi nhuận giảm sút, quỹ lương giảm, lương cho
NLĐ cũng giảm và dễ dẫn đến tình trạng nợ lương gây suy giảm động lực làm việc

của NLĐ
- Lợi nhuận tăng  Quỹ lương, thưởng tăng  Lương NLĐ tăng  Động lực
lao động tăng
- Lợi nhuận giảm  Quỹ lương, thưởng giảm  Lương NLĐ giảm, nợ lương
 Động lực lao động giảm
Những hoạt động ngoại khóa, công tác đoàn thể: những hoạt động ngoại
khóa hay những chính sách đối với viên chức trể trong tuổi đoàn tác động trực tiếp
tới động lực làm việc của NLĐ, bởi đôi khi nó cũng là những cơ hội trong phát triển
nghề nghiệp như kết nạp Đảng, tổ chức sự kiện về kỹ năng mềm, kĩ năng chuyên
môn những chương trình tọa đàm… Đây đều là những yếu tố hình thành nên sự gắn

19


kết mối quan hệ trong tổ chức, tránh sự nhàm chán trong công việc
Như vậy, khi tổ chức thực hiện tốt các nhân tố thuộc về tổ chức thì sẽ góp
phần tạo động lực cho NLĐ, kết hợp hài hòa giữa hai nhóm yếu tố là lợi ích cá nhân
và lợi ích tập thể, từ đó cũng thể hiện được tính trách nhiệm của tổ chức đối với
nhân viên của họ
Ý thức của NLĐ: Ý thức của NLĐ chính là cách nhìn nhận của NLĐ trước
một công việc hay sự việc nào đó, từ đó cũng sẽ phản ánh được mức độ tạo động
lực khác nhau tùy vào từng trường hợp, nếu họ nhìn nhận công việc một cách
nghiêm túc và hiểu rõ vai trò của bản thân đối với công việc ấy thì họ sẽ cảm thấy
có động lực hơn trong công việc họ đang thực hiện.
Vị trí công việc của họ trong tổ chức: Mỗi cá nhân đều có những mong muốn
về vị trí công việc phù hợp, bởi có phù hợp thì họ mới cảm thấy hài lòng và tự tin
với trình độ năng lực của bản thân, họ ý thức được vai trò của họ đối với công việc
ấy và vai trò của công việc ấy với sự thành công của tổ chức, chỉ khi nào họ được
đặt ở vị trí công việc phù hợp mới có thể phát huy hết năng lực của bản thân, khi vị
trí công việc không phù hợp sẽ dẫn đến sự nhàm chán luôn muốn thay đổi “Đứng

núi này, trông núi nọ”
Đặc điểm tính cách: Mỗi NLĐ có tính cách khác nhau, người có tính cách
hướng ngoại luôn có khả năng tạo động lực nhanh và mạnh hơn người có tính cách
hướng nội, người có tư duy đổi mới sẽ có khả năng tạo động lực hơn người có tư
duy lạc hậu chỉ thích duy trì những yếu tổ truyền thống lạc hậu
20 Các nhân tố bên ngoài tổ chức

 Chính sách của Chính phủ
Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật Nhà nước có liên quan đến lao
động đều có thể ảnh hưởng đến tạo động lực cho NLĐ đặc biệt đó là Bộ luật lao
động, Luật Bảo hiểm… Những chính sách tiền lương, chính sách quy định tiền
lương tối thiểu, lương làm thêm giờ, làm ngoài giờ, làm vào ngày nghỉ lễ tết đều sẽ
tác động đến động lực lao động của NLĐ, nếu các quy định này càng có lợi cho
NLĐ, động lực lao động càng cao bởi các quy định mang tính pháp lý và các tổ
chức buộc phải thực hiện chúng, khi tổ chức thực hiện đúng những quy định thì

20