Hoạch định chiến lược cạnh tranh của siêu thị thuận thành huế

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S NGUYỄN VĂN CHƯƠNG

Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo –
Thạc sĩ Nguyễn Văn Chương – giảng viên khoa Quản trị kinh doanh,
trường Đại học Kinh tế Huế đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ
em trong suốt thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp này.
Em cũng xin cảm ơn các thầy cô trường Đại học Kinh tế Huế đã giảng
dạy, trang bị, truyền đạt cho em những kiến thức vô cùng quý báu trong 4
năm ở trường Đại học làm hành trang vững chắc cho em bước vào đời.
Xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc, các anh chị phòng Kế toán của
HTX TM&DV Thuận Thành Huế đã tạo điều kiện tối đa cho em trong
quá trình thực tập và cung cấp các số liệu cần thiết để em có thể hoàn
thành tốt khóa luận này.
Cuối cùng em xin được chia sẻ niềm vui và bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc
đến gia đình, người thân và bạn bè đã luôn động viên và giúp đỡ em
trong suốt quá trình thực tập.
Xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 5 năm 2012
Sinh viên
Lê Thị Quỳnh Mi

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

i


KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S NGUYỄN VĂN CHƯƠNG

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................i
MỤC LỤC .......................................................................................................................ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ..........................................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU...................................................................................vi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ....................................................................... viii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................................1
1. Lí do chọn đề tài ..........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................3
4.1 Phương pháp thu thập số liệu ....................................................................................3
4.1.1 Số liệu thứ cấp ........................................................................................................3
4.1.2 Số liệu sơ cấp..........................................................................................................3
4.2 Phương pháp chọn mẫu .............................................................................................3
4.3 Phương pháp xử lí, phân tích số liệu .........................................................................4
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................7
CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH ...............................................................................7
1.1.Tổng quan về chiến lược kinh doanh của DN ...........................................................7
1.1.1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh......................................................................7
1.1.2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh .............................................8
1.1.3. Mục đích, vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh .....................................9
1.2. Khái quát về cạnh tranh, sức cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh ........................10
1.2.1 Cạnh tranh, phân loại cạnh tranh ..........................................................................10
1.2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh....................................................................................10
1.2.1.2 Phân loại cạnh tranh ..........................................................................................12
1.2.2 Khái niệm sức cạnh tranh .....................................................................................13
1.2.3 Chiến lược cạnh tranh...........................................................................................15

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

ii


KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S NGUYỄN VĂN CHƯƠNG

1.2.3.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát ở cấp kinh doanh ...........................................16
1.2.3.2 Chiến lược cạnh tranh và cấu trúc ngành ..........................................................17
1.3 Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ............................18
1.3.1 Chất lượng sản phẩm ............................................................................................18
1.3.2.Giá cả ....................................................................................................................19
1.3.3 Chất lượng dịch vụ ...............................................................................................20
1.3.4 Thương hiệu..........................................................................................................20
1.4 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu của đề tài....................................................21
1.4.1 Các giả thuyết .......................................................................................................21
1.4.2 Mô hình nghiên cứu..............................................................................................21
1.5 Quy trình phân tích lựa chọn chiến lược .................................................................22
CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA THUẬN THÀNH MART .........23
2.1 Giới thiệu về HTX TM&DV Thuận Thành.............................................................23
2.1.1 Đặc điểm chung ....................................................................................................23
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của HTX TM&DV Thuận Thành..................23
2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Thuận Thành Mart...................................................24
2.1.1.3 Tổ chức sản xuất kinh doanh .............................................................................25
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và lao động của HTX TM&DV Thuận Thành Huế ....................28
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức ...................................................................................................28
2.1.2.2 Tình hình lao động của HTX TM&DV Thuận Thành ......................................30

2.1.3 Đặc điểm về vốn ...................................................................................................32
2.1.4. Khái quát kết quả kinh doanh của siêu thị Thuận Thành giai đoạn 2009-2011 ..34
2.2 Chiến lược cạnh tranh của Thuận Thành Mart........................................................36
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của siêu thị
Thuận Thành..................................................................................................................36
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô...............................................................................................36
2.2.1.2 Môi trường cạnh tranh .......................................................................................37
2.2.2 Đánh giá của khách hàng về các yếu tố ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của Thuận
Thành Mart ....................................................................................................................42
2.2.2.1 Đặc điểm mẫu điều tra.......................................................................................42

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

iii


KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S NGUYỄN VĂN CHƯƠNG

2.2.2.2 Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các yếu tố ...............................46
2.2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA ......................................................................52
2.2.2.4 Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu .............................................56
2.2.3 Xây dựng ma trận SWOT .....................................................................................71
2.2.4 Chiến lược cạnh tranh của siêu thị Thuận Thành.................................................72
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ
NĂNG CẠNH TRANH CỦA SIÊU THỊ THUẬN THÀNH TRÊN ĐỊA BÀN
THÀNH PHỐ HUẾ .......................................................................................................74
3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ...........................................................................................74
3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của siêu thị trong thời gian tới......................74

3.1.1.1 Định hướng ........................................................................................................74
3.1.1.2 Mục tiêu phát triển.............................................................................................75
3.1.2 Các vấn đề tồn tại rút ra từ kết quả phân tích cạnh tranh .....................................15
3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của siêu thị Thuận Thành.......76
3.2.1 Nhóm giải pháp về chất lượng dịch vụ.................................................................76
3.2.2 Nhóm giải pháp về nhân viên ...............................................................................77
3.2.3 Nhóm giải pháp về uy tín siêu thị.........................................................................78
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.....................................................................79
1. Kết luận......................................................................................................................79
2. Kiến nghị ...................................................................................................................80
2.1. Kiến nghị đối với cấp chính quyền.........................................................................80
2.2. Kiến nghị đối với siêu thị Thuận Thành.................................................................80

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

iv


KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S NGUYỄN VĂN CHƯƠNG

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
HTX

Hợp tác xã

TM&DV

Thương mại và dịch vụ

TP

Thành phố

TTH

Thừa Thiên Huế

WTO

World Trade Organization (Tổ chức Thương mại Thế giới)

WEF

World Economic Forum (Diễn đàn kinh tế thế giới)

GDP

Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm nội địa)

UBND

Ủy ban nhân dân

PR

Public Relation (Quan hệ công chúng)

DN

Doanh nghiệp

ĐVT

Đơn vị tính

OLS

Bình phương bé nhất thông thường

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

v


KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S NGUYỄN VĂN CHƯƠNG

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1

Nguồn lao động của HTX TM&DVThuận Thành
giai đoạn 2009-2011 ..............................................................................31

Bảng 2.2

Tình hình tài sản và nguồn vốn của HTX TM&DV Thuận Thành
giai đoạn 2009 – 2011 ...........................................................................33

Bảng 2.3

Kết quả kinh doanh của HTX TM&DV Thuận Thành
giai đoạn 2009 – 2011..............................................................................35

Bảng 2.4

Danh mục các nguồn hàng chính của siêu thị Thuận Thành .................40

Bảng 2.5

Đặc điểm mẫu điều tra ...........................................................................42

Bảng 2.6

Thống kê siêu thị khác mà khách hàng thường mua sắm......................44

Bảng 2.7

Thống kê mức chi tiêu cho 1 lần mua sắm ............................................45

Bảng 2.8

Thống kê lí do lựa chọn siêu thị Thuận Thành để mua sắm..................46

Bảng 2.9

Hệ số Cronbach’s Alpha của yếu tố chất lượng sản phẩm ....................46

Bảng 2.10

Hệ số Cronbach’s Alpha của yếu tố giá cả ............................................47

Bảng 2.11

Hệ số Cronbach’s Alpha của yếu tố chất lượng dịch vụ .......................47

Bảng 2.12

Hệ số Cronbach’s Alpha của yếu tố thương hiệu ..................................49

Bảng 2.13

Hệ số Cronbach’s Alpha của yếu tố chất lượng sản phẩm ....................49

Bảng 2.14

Hệ số Cronbach’s Alpha của yếu tố giá cả ............................................50

Bảng 2.15

Hệ số Cronbach’s Alpha của yếu tố chất lượng dịch vụ .......................50

Bảng 2.16

Hệ số Cronbach’s Alpha của yếu tố thương hiệu ..................................52

Bảng 2.17

Kiểm định KMO & Bartlett’s Test ........................................................53

Bảng 2.18

Ma trận thành phần xoay .......................................................................53

Bảng 2.19

Hệ số tương quan Pearson .....................................................................57

Bảng 2.20

Thủ tục chọn biến ..................................................................................58

Bảng 2.21

Tóm tắt mô hình.....................................................................................59

Bảng 2.22

Kiểm định độ phù hợp của mô hình ......................................................59

Bảng 2.23

Kiểm định Spearman mối tương quan giữa phần dư và biến phụ thuộc60

Bảng 2.24

Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư ..............................................61

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

vi


KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S NGUYỄN VĂN CHƯƠNG

Bảng 2.25

Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến.....................................................62

Bảng 2.26

Kết quả phân tích hồi quy đa biến .........................................................62

Bảng 2.27

Kết quả phân tích hồi quy đa biến lần hai .............................................63

Bảng 2.28

Kết luận các giả thuyết...........................................................................64

Bảng 2.29

Kiểm định dấu và hạng Wilcoxon đối với yếu tố chất lượng dịch vụ ...66

Bảng 2.30

Kiểm định dấu và hạng Wilcoxon đối với yếu tố nhân viên .................68

Bảng 2.31

Kiểm định dấu và hạng Wilcoxon đối với yếu tố uy tín siêu thị ..........69

Bảng 2.32

Kiểm định Kruskal Wallis so sánh các nhóm khách hàng ....................70

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

vii


KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S NGUYỄN VĂN CHƯƠNG

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1

Mô hình nghiên cứu ...............................................................................22

Sơ đồ 2.1

Mạng lưới kênh phân phối hàng hóa tại HTX TM  DV Thuận Thành ....27

Sơ đồ 2.2

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của HTX TM&DV Thuận Thành .......28

Sơ đồ 2.3

Mô hình nghiên cứu điều chỉnh .............................................................56

Biểu đồ 2.1

Mức độ thường xuyên mua sắm ............................................................43

Biểu đồ 2.2

Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa.................................61

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

viii


PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Hiện nay, cùng với xu thế phát triển mạnh của nền kinh tế thế giới và sự toàn
cầu hóa diễn ra rộng khắp, thị trường bán lẻ ở Việt Nam đang ngày càng thay đổi
nhanh chóng và là một thị trường đầy tiềm năng. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO,
vào đầu năm 2009 các chuỗi bán lẻ trong nước bắt đầu chịu áp lực của những nhà bán
lẻ hàng đầu thế giới đang chuẩn bị xâm nhập vào thị trường Việt Nam như Tesco,
Walmart, Carrefous, Lotte… làm cho thị trường này ngày càng trở nên sôi động. Chính
trong môi trường cạnh tranh này, các nhà bán lẻ trong và ngoài nước càng ngày càng
coi trọng hơn khách hàng trong chiến lược kinh doanh của mình. Vấn đề đặt ra cho các

doanh nghiệp thương mại bây giờ không phải là thiếu sản phẩm để kinh doanh, mà là
làm sao để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình và nâng cao khả
năng cạnh tranh trên thị trường? Điều này phụ thuộc rất lớn vào các chiến lược mà
doanh nghiệp đưa ra.
Cùng với đó, thị trường bán lẻ trong nước và đặc biệt là tại Huế khá sôi động
với các thương hiệu bán lẻ hàng đầu: Siêu thị Thuận Thành, Siêu Thị Coop Mart, Siêu
thị BigC, siêu thị Xanh. Với sự cạnh tranh khá gay gắt từ các hệ thống siêu thị Coop
Mart, siêu thị Big C Huế, siêu thị Thuận Thành đã gặp không ít khó khăn và thách
thức, nhất là trong cuộc vận động: “Người Việt dùng hàng Việt” như hiện nay, khó
khăn lại càng chồng chất hơn nữa đối với siêu thị Thuận Thành Huế. Để đủ khả năng
cạnh tranh với các hệ thống siêu thị khác, ngoài việc nâng cao chất lượng dịch vụ, siêu
thị Thuận Thành Huế phải có các chiến lược một cách cụ thể để gia tăng số lượng
khách hàng trung thành của mình đồng thời lôi kéo khách hàng tiềm năng, đây cũng
chính là nhân tố quyết định đến sự thành công của một nhà bán lẻ trong môi trường cạnh
tranh khốc liệt hiện nay.
Trước tình hình như vậy, một yêu cầu bức thiết đặt ra là Thuận Thành Mart
phải vạch ra được các chiến lược cạnh tranh một cách chi tiết và hiệu quả, điều này
không chỉ có tác dụng thu hút khách hàng để đẩy mạnh việc tiêu thụ các sản phẩm mà
còn đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển dưới những áp lực cạnh tranh gay gắt mà siêu
thị đang gặp phải.

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

1


Xuất phát từ những lí do trên, chúng tôi mạnh dạn tiến hành nghiên cứu đề tài:
“Hoạch định chiến lược cạnh tranh của siêu thị Thuận Thành Huế”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện hướng đến mục tiêu là phân tích đánh giá của khách hàng

về các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của siêu thị Thuận Thành, sau đó đưa ra các
chiến lược giúp siêu thị cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. Từ đó đề xuất các
giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị.
Để đạt được mục tiêu đó, đề tài chú trọng đến việc giải quyết các mục tiêu cụ
thể sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lí luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh, chiến
lược cạnh tranh, sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của
siêu thị
- Phân tích đánh giá của khách hàng về các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh
của siêu thị.
- Nhận thức rõ cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của siêu thị
- Trên cơ sở phân tích những thông tin thu thập được để tìm ra chiến lược cạnh
tranh khả thi nhất cho siêu thị, và qua đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh của siêu thị trong giai đoạn tới
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu: chiến lược cạnh tranh của siêu thị Thuận Thành.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về không gian: nghiên cứu được thực hiện đối với các khách hàng
đến mua sắm tại siêu thị Thuận Thành.
- Phạm vi về thời gian:
+ Các thông tin thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2009 – 2011.
+ Các thông tin sơ cấp liên quan đến việc điều tra phỏng vấn trực tiếp khách hàng
của siêu thị được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2012
+ Các giải pháp được xây dựng dự kiến áp dụng cho giai đoạn kinh doanh trong
3 năm tới của doanh nghiệp.

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

2

4.Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập số liệu
4.1.1 Số liệu thứ cấp
Đề tài thu thập số liệu thứ cấp bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề lý
luận về chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh, sức cạnh tranh,..., thông tin về
hoạt động kinh doanh của siêu thị qua nhiều nguồn khác nhau như tài liệu được cung
cấp tại cơ quan thực tập và tham khảo các tài liệu có liên quan đến nội dung đề tài
4.1.2 Số liệu sơ cấp
Để có số liệu sơ cấp, nghiên cứu đã tiến hành điều tra khách hàng đến mua sắm
tại siêu thị Thuận Thành. Trên cơ sở đánh giá của khách hàng để đưa ra những tổng
hợp, nhận xét về khả năng cạnh tranh của Thuận Thành với các siêu thị khác và xem
xét khách hàng hài lòng hay chưa hài lòng ở điểm nào để có thể đưa ra các chiến lược
cạnh tranh khả thi nhất giúp siêu thị có thể có nhiều phương án trong việc lựa chọn
chiến lược để có thể đạt được lợi thế cạnh tranh một cách tối ưu nhất. Thời gian tiến
hành điều tra từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2012.
4.2 Phương pháp chọn mẫu
Xác định kích cỡ mẫu theo công thức sau:
n= (z2*p*q)/e2
Do tính chất p  q  1 , vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p  q  0, 5 nên p.q  0, 25 . Ta
tính cỡ mẫu với độ tin cậy là 95% và sai số cho phép là e= +/-9% Lúc đó mẫu ta cần
chọn sẽ là:
n= (1.962*0.25)/0.092=119
Số mẫu điều tra được làm tròn là 120 mẫu
Phương pháp chọn mẫu: Hiện tại Thuận Thành Mart có 2 cơ sở chính
kinh doanh với đầy đủ các mặt hàng và chủng loại sản phẩm phục vụ tất cả các đối
tượng khách hàng trên địa bàn TP. Huế nên tôi tiến hành điều tra khách hàng tại 2 cơ
sở này( siêu thị Thuận Thành 1: 92 Đinh Tiên Hoàng và siêu thị Thuận Thành 2: khu
quy hoạch Kiểm Huệ, đường Tố Hữu). Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu

phân tầng, khách hàng được chia thành hai nhóm là khách hàng mua sắm tại siêu thị
Thuận Thành 1 và khách hàng mua sắm tại siêu thị Thuận Thành 2. Đối với mỗi nhóm,

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

3


điều tra theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống, tiến hành điều tra khách
hàng tại siêu thị Thuận Thành 1 vào ngày thứ 3,5,7 và siêu thị Thuận Thành 2 vào
ngày 4, 6, chủ nhật, cụ thể như sau:
+ Tại siêu thị Thuận Thành 1: theo số liệu thống kê, trung bình mỗi ngày có
khoảng 300 khách mua hàng và thanh toán tại quầy tính tiền của siêu thị, theo kế
hoạch, mỗi ngày sẽ tiến hành điều tra khoảng 10 khách, như vậy tính được bước nhảy
k=300/10=30 , nghĩa là cứ cách đều 30 khách đến thanh toán sẽ phỏng vấn một khách.
+ Tương tự đối với siêu thị Thuận Thành 2: trung bình mỗi ngày có khoảng 400
khách hàng thanh toán tại quầy tính tiền, với mong muốn phỏng vấn 20 khách hàng/1
ngày, bước nhảy k thu được là k=400/20=20, nghĩa là cứ 20 người đến thanh toán sẽ
phỏng vấn 1 người.
Sau hơn 2 tuần điều tra thì thu được số mẫu như dự kiến.
4.3 Phương pháp xử lí, phân tích số liệu
Phân tích số liệu bằng cách sử dụng phương pháp:
- Xử lý số liệu thu thập được từ việc điều tra khách hàng bằng phần mềm SPSS
16.0. Để thực hiện phân tích đánh giá của khách hàng đối với các yếu tố ảnh hưởng
đến khả năng cạnh tranh của Thuận Thành Mart, các thang đo được kiểm định thông
qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory
Factor Analysis), phân tích hồi quy tuyến tính bội, và các công cụ thống kê mô tả.
+ Công cụ Cronbach’s alpha dùng để kiểm định mối tương quan giữa các
biến (Reliability Analysis). Thang đo có độ tin cậy đáng kể khi hệ số Cronbach’s
alpha lớn hơn 0,6. Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với

điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao
thì sự tương quan của các biến với các biến khác trong thang đo càng cao. Theo
Nunally & Burnstein (1994) thì các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3
được xem là biến rác và bị loại ra khỏi thang đo.
+ Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan
sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý
nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các
tác giả, 1998). Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

4


hệ số chuyển tải nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0,5 trong một nhân
tố. Ngoài ra, theo Jabnoun & Al-Tamimi (2003), để đạt độ giá trị phân biệt thì khác
biệt giữa các hệ số chuyển tải phải bằng 0,3 hoặc lớn hơn
Số lượng nhân tố: được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần
biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố
có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu.
Phương pháp trích hệ số được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp
Principal Component Analysis với phép xoay Varimax. Thang đo được chấp nhận khi
tổng phương sai trích được bằng hoặc lớn hơn 50%.
+ Phân tích hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ
nhân quả giữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giải
thích) và các biến kia là các biến độc lập (hay biến giải thích). Mô hình này sẽ mô tả
hình thức của mối liên hệ và mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc.
Tương ứng với nội dung nghiên cứu của đề tài này, biến phụ thuộc là Khả năng cạnh
tranh của siêu thị Thuận Thành, còn các biến độc lập là các yếu tố tạo nên khả năng
cạnh tranh.

Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy từng bước
Stepwise với phần mềm SPSS.
Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh. Giá trị
R2 điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử dụng phù
hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.
+ Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình
tương quan, tức là có hay không có mối quan hệ giữa các biến độc lập hay biến phụ
thuộc. Thực chất của kiểm định ANOVA đó là kiểm định F xem biến phụ thuộc có
liên hệ tuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không, và giả thuyết H0
được đưa ra là β1 = β2 = β3 = β4 = 0. Trị thống kê F được tính từ giá trị R2 của mô hình
đầy đủ, giá trị Sig. bé hơn mức ý nghĩa kiểm định sẽ giúp khẳng định sự phù hợp của
mô hình hồi quy.
+ Ngoài ra nghiên cứu còn sử dụng kiểm định trung bình tổng thể bằng các
kiểm định dấu và hạng Wilcoxon, kiểm định Kruskal–Wallis

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

5


Đối với kiểm định Kruskal – Wallis
Giả thiết H0: không có sự khác nhau giữa giá trị trung bình của các tổng thể
Giả thiết H1: tồn tại ít nhất 2 giá trị trung bình có sự khác nhau
Mức ý nghĩa α = 0,05. Nếu:
Sig. (2 phía) < 0,05: bác bỏ giả thiết H0.
Sig. (2 phía) > 0,05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0
Đối với kiểm định dấu và hạng Wilcoxon
Giả thiết H0: Không có sự khác nhau giữa hai giá trị trung bình tổng thể.
Giả thiết H1: Có sự khác nhau giữa 2 giá trị trung bình tổng thể.
Mức ý nghĩa α = 0,05. Nếu:

Sig. (2 phía) < 0,05: bác bỏ giả thiết H0.
Sig. (2 phía) > 0,05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.
+ Kiểm định Kolmogorov – Smirnov một mẫu: là phương pháp kiểm định
chuẩn tắc cho giả thuyết biến có phân phối chuẩn
Giả thiết H0: chênh lệch tổng thể có phân phối chuẩn
Giả thiết H1: chênh lệch tổng thể không có phân phối chuẩn
Mức ý nghĩa α = 0,05. Nếu:
Sig. < 0,05: bác bỏ giả thiết H0.
Sig. > 0,05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

6


PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1.Tổng quan về chiến lược kinh doanh của DN
1.1.1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) là
một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với
mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl Von Clausewitz – nhà binh Pháp của thế kỉ 19 đã mô
tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”.
Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân.
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Theo
G. Arlleret, “Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để
đạt tới mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”. D. Bizrell và nhóm tác
giả thì cho rằng “Chiến lược là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp
đi đến mục tiêu mong muốn. Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ

pháp tác nghiệp”.
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự
như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ
chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những
quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng
nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông,
chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên điểm mạnh và điểm yếu của
mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Hiện nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong đời sống kinh tế
xã hội. Trong phạm vi doanh nghiệp, chiến lược bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan
trong thực tiễn quản trị doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.
Theo M. Porter thì chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ, còn Alain Threlart cho rằng chiến lược là nghệ thuật mà
doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi. Có thể nói cả hai tác giả
trên đều có cùng quan điểm xem chiến lược kinh doanh là nghệ thuật.

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

7


Trong quyển “Chiến lược kinh doanh hiệu quả - First News và NXB Tổng hợp
TPHCM”, “Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc bạn đang làm và
tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược tốt, được thực
hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận
biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của tổ chức. Trái lại, một
tổ chức không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái.”
Xu hướng quốc tế hóa ngày càng diễn ra sâu sắc cùng với sự khan hiếm dần các
nguồn tài nguyên, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, sự thay đổi nhu

cầu tiêu dùng xã hội đã làm cho môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi và có
diễn biến phức tạp. Điều này đỏi hỏi các doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt xu thế
biến động của môi trường kinh doanh, tìm ra nhân tố then chốt và giải pháp thích hợp
nhằm đảm bảo sự ổn định, phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, là tất cả những việc mà các doanh nghiệp
phải làm để đạt được mục tiêu. Tuy có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, song
để xây dựng một chiến lược cho doanh nghiệp cần phải:
- Xác định chính xác các mục tiêu dài hạn cơ bản, dự báo xu hướng thay đổi
của môi trường kinh doanh, xu hướng phát triển của doanh nghiệp một cách có khoa
học. Mục tiêu đề ra trong chiến lược phải mang tính khả thi, cụ thể, tính đo lường
được, có sự nhất quán phù hợp giữa các mục tiêu.
- Phân tích lựa chọn hệ thống các chính sách, biện pháp tối ưu, tìm kiếm những
phương pháp kích thích tốt nhất để sử dụng và bố trí các nguồn lực có hiệu quả nhất,
tạo ra sức mạnh tổng hợp, tăng khả năng cạnh tranh.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương pháp hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để
thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh phản ánh cả một quá trình liên tục từ xây dựng, tổ chức
thực hiện, đánh giá kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

8


Các quyết định trong chiến lược, từ đầu cho đến kết thúc phải gắn năng lực và
trách nhiệm để hoạch định chiến lược và nên tập trung vào ban quản trị cao cấp.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở các lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như các dự báo về sự thay đổi của môi trường kinh
doanh. Đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất sự kết hợp các nguồn lực trong hiện tại và
trong tương lai, tạo được ưu thế cạnh tranh vững chắc, bền vững của doanh nghiệp.
Tuy còn nhiều quan niệm khác nhau về hoạch định chiến lược kinh doanh, song
các đặc trưng của chiến lược theo từng quan điểm đó vẫn thống nhất. Như vậy, cũng
cho thấy rằng việc xác định rõ mục tiêu của công tác hoạch định là rất quan trọng đối
với doanh nghiệp.
1.1.3. Mục đích, vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát, chỉ
hướng cho công ty đạt đến mục tiêu mong muốn. Vì thế chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp phải hội đủ đồng thời các yếu tố sau:
- Phương hướng: Đây là điều mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn,
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường
kinh doanh thường xuyên biến động.
- Thị trường, quy mô: Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và
những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó.
- Môi trường: Theo Michael Porter đã nhận định: “Bản chất chính yếu của việc
hình thành chiến lược cạnh tranh là gắn kết công ty vào môi trường của nó”. Môi
trường của mọi công ty đều có khách hàng (khách hàng hiện tại và tiềm năng), đối thủ
cạnh tranh ( đối thủ hiện tại và tương lai), nhà cung cấp và những nhà làm luật. Tất cả
những đối tượng này đều tác động đến tiềm năng lợi nhuận của công ty. Mỗi đối tượng
đều có những yêu cầu về chất lượng, tính năng và tiện ích của sản phẩm dịch vụ.
- Lợi thế: Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường.
- Các nguồn lực: Những nguồn lực nào cần phải có để có thể cạnh tranh được
như: kĩ năng quản lý, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kĩ thuật, trang thiết
bị…

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

9


- Các nhà góp vốn: Những giá trị và kì vọng nào mà những người có quyền
hành trong và ngoài doanh nghiệp cần.
Với những đặc trưng trên, có thể nói rằng việc xây dựng, thực hiện chiến lược
kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu. Thực tế đã chỉ ra rằng sự
đóng cửa của các công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có
hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuộc một phần rất lớn vào chiến lược
kinh doanh của công ty đó. Đặc biệt là trong cơ chế kinh tế thị trường, vai trò của
chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:
- Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có
biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường.
- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của
doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững
1.2. Khái quát về cạnh tranh, sức cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
1.2.1 Cạnh tranh, phân loại cạnh tranh
1.2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Các học thuyết kinh tế thị trường, dù trường phái nào đều thừa nhận rằng: cạnh
tranh chỉ xuất hiện và tồn tại trong nền kinh tế thị trường, nơi mà cung - cầu và giá cả
hàng hóa là những nhân tố cơ bản của thị trường, là đặc trưng cơ bản của cơ chế thị
trường, cạnh tranh là linh hồn sống của thị trường
Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế - xã hội phức tạp, do cách tiếp cận khác
nhau, nên có các quan niệm khác nhau về cạnh tranh, đặc biệt là phạm vi của thuật ngữ
này.
Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ghanh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà
tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để
thu được lợi nhuận siêu ngạch” [12,13]
Cuốn Từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua,

sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài
nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình” [12,14]

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

10


Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức Hợp tác và phát triển
kinh tế (OECD) thì cho rằng: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia và
vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”
[12,14]
Theo cuốn Kinh tế học của P.Samuelson thì: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa
các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường” [12,14]
Theo giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm - Nguyên giáo sư về Kinh tế phát triển
và Chiến lược Ngoại Thương tại Đại học Bruxelles: “Cạnh tranh trong thương trường
không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng
những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ
không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình”.[13,87]
Ngoài ra còn có thể dẫn ra nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm cạnh
tranh…Song qua các định nghĩa trên có thể tiếp cận về cạnh tranh như sau:
Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ghanh đua nhằm lấy phần thắng
của nhiều chủ thể cùng tham dự.
Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà
các bên đều muốn giành giật (một cơ hội, một sản phẩm, một dự án…), một loạt điều
kiện có lợi (một thị trường, một khách hàng…). Mục đích cuối cùng là kiếm được lợi
nhuận cao.
Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung
mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện
pháp lý, các thông lệ kinh doanh…

Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử
dụng nhiều công cụ khác nhau như: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm,
cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm (chính sách định giá thấp, chính sách định giá cao,
chính sách ổn định giá, định giá theo thị trường, chính sách giá phân biệt, bán phá giá),
cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu thụ), cạnh tranh
nhờ dịch vụ bán hàng tốt, cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán…
Với cách tiếp cận trên, khái niệm cạnh tranh có thể hiểu như sau: Cạnh tranh là
quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ghanh đua tìm mọi biện pháp, cả nghệ

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

11


thuật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh
thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi
nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa
hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là
lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi. [12,15]
1.2.1.2 Phân loại cạnh tranh
Cạnh tranh được phân thành nhiều loại với các tiêu thức khác nhau:
- Dưới góc độ các chủ thể kinh tế tham gia thị trường, có cạnh tranh giữa những
người sản xuất (người bán với nhau), giữa những người mua và người bán, người sản
xuất và người tiêu dùng, và giữa những người mua với nhau. Ở đây cạnh tranh xoay
quanh vấn đề chất lượng: chất lượng hàng hóa, giá cả và điều kiện dịch vụ
- Xét theo quy mô của cạnh tranh có: cạnh tranh của sản phẩm, cạnh tranh của
doanh nghiệp và cạnh tranh của quốc gia.
- Xét theo tích chất của phương thức cạnh tranh có: cạnh tranh hợp pháp hay
cạnh tranh lành mạnh (biện pháp cạnh tranh phù hợp với luật pháp, tập quán, đạo đức
kinh doanh) và cạnh tranh bất hợp pháp hay cạnh tranh không lành mạnh (biện pháp

cạnh tranh bằng những thủ đoạn chứ không phải vươn lên bằng những nỗ lực của
chính mình)
- Xét theo hình thái cạnh tranh có: cạnh tranh hoàn hảo, hay thuần túy – đây là
tình trạng cạnh tranh trong đó giá cả của một loại hàng hóa là không thay đổi trong
toàn bộ địa danh của thị trường, bởi vì người mua, người bán đều biết tường tận về các
điều kiện của thị trường; và cạnh tranh không hoàn hảo – đây là hình thức cạnh tranh
chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất mà ở đó người bán hàng hoặc sản xuất có đủ
sức mạnh và thế lực có thể chi phối được giá cả sản phẩm của mình trên thị trường.
- Dưới góc độ các công đoạn của sản xuất – kinh doanh, người ta cho rằng có
ba loại: cạnh tranh trước khi bán hàng, trong quá trình bán hàng và sau khi bán hàng.
Cạnh tranh này được thực hiện bằng phương thức thanh toán và dịch vụ.
- Xét theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể trong cạnh tranh, có cạnh tranh
trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành. Đây là cách phân loại cạnh tranh của

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

12


C. Mác dựa trên cơ sở khoa học của các phạm trù giá trị thị trường, giá cả sản xuất và
lợi nhuận bình quân.
- Phát triển cách phân loại trên của C. Mác, các nhà kinh tế học chia thành hai
hình thức cạnh tranh là cạnh tranh dọc và cạnh tranh ngang. Cạnh tranh dọc là sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp nhất khác nhau. Cạnh
tranh dọc sẽ làm cho các doanh nghiệp có chi phí bình quân cao bị phá sản, còn các
doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao; Cạnh tranh ngang là cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp nhất như nhau. Do đặc
điểm đó, trong cạnh tranh ngang không có doanh nghiệp nào bị loại khỏi thị trường,
song giá cả ở mức thấp tối đa, lợi nhuận giảm dần và có thể không có lợi nhuận
- Xét theo phạm vi lãnh thổ, có cạnh tranh trong nước và cạnh tranh quốc tế.

Cần lưu ý, cạnh tranh quốc tế có thể diễn ra ngay ở thị trường nội địa, đó là cạnh tranh
giữa hàng hóa trong nước sản xuất và hàng hóa ngoại nhập.[12,16]
1.2.2 Khái niệm sức cạnh tranh
Khi nghiên cứu về cạnh tranh, các nhà nghiên cứu còn sử dụng các khái niệm
sức cạnh tranh, năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các khái niệm này là một khái niệm
phức hợp được xem xét ở các cấp độ khác nhau như sức cạnh tranh của quốc gia, sức
cạnh tranh của doanh nghiệp, của sản phẩm và dịch vụ. Một số tác giả như Paul
Krugman phê phán khái niệm năng lực/sức cạnh tranh của quốc gia vì theo Krugman,
không có quốc gia nào bị phá sản vì năng lực cạnh tranh kém nhưng doanh nghiệp có
thể bị phá sản vì không cạnh tranh được trên thị trường. Do đó, việc nhận biết và phân
loại những khái niệm sức cạnh tranh khác nhau là rất cần thiết, nếu muốn hiểu một
cách đầy đủ khái niệm sức cạnh tranh của một doanh nghiệp
1.2.2.1 Khái niệm về sức cạnh tranh của quốc gia: Theo định nghĩa của Diễn đàn kinh
tế Thế giới (WEF – World Economic Forum) thì sức cạnh tranh của một quốc gia là
khả năng đạt và duy trì được mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế
vững bền tương đối và các đặc trưng kinh tế khác. Sức cạnh tranh của quốc gia được
xác định bởi các nhóm nhân tố: Mức độ mở của nền kinh tế, bao gồm mở cửa thương
mại và đầu tư; Vai trò của chính phủ; Tài chính; Công nghệ; Cơ sở hạ tầng; Quản lý
kinh doanh, quản lý nhân lực; Lao động; Thể chế. [12,21]. Khái niệm này cho thấy sức

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

13


cạnh tranh của quốc gia được xác định trước hết bằng mức độ tăng trưởng của nền
kinh tế quốc dân, và sự có mặt (hay thiếu vắng) các yếu tố quy định khả năng tăng
trưởng kinh tế dài hạn trong các chính sách kinh tế đã thực hiện.
Một số nhà kinh tế khác lại đưa ra khái niệm sức cạnh tranh của quốc gia dựa
trên năng suất lao động, M.Porter cho rằng: “Khái niệm có ý nghĩa nhất về năng lực

cạnh tranh ở cấp quốc gia là năng suất lao động” [12,22]. Mở rộng khái niệm này thì
sức cạnh tranh của quốc gia gần hơn với lý thuyết về lợi thế so sánh.
Đối với Fagerberg(1988), vấn đề lại được xem xét ở một góc độ khác,
Fagerberg định nghĩa năng lực cạnh tranh của một quốc gia như là “khả năng của một
đất nước trong việc nhận thức rõ mục đích của chính sách kinh tế tập trung, nhất là đối
với tăng trưởng thu nhập và việc làm, mà không gặp phải các khó khăn trong cán cân
thanh toán.[12,22]
Như vậy những khái niệm trên chỉ là một số khái niệm và lý thuyết về sức cạnh
tranh ở tầm quốc gia và đa số các quan niệm chấp nhận sức cạnh tranh của quốc gia
phụ thuộc vào khả năng khai thác cơ hội trên thị trường. Do đó, có thể hiểu, sức cạnh
tranh của quốc gia là năng lực của một nền kinh tế có thể tạo ra tăng trưởng bền vững
trong môi trường kinh tế đầy biến động của thị trường thế giới [12,23]
1.2.2.2 Khái niệm sức cạnh tranh của doanh nghiệp: Về khái niệm này, phần lớn các
tác giả đều gắn sức cạnh tranh doanh nghiệp với ưu thế của sản phẩm mà doanh
nghiệp đưa ra thị trường hoặc gắn sức cạnh tranh với vị trí của doanh nghiệp trên thị
trường theo thị phần mà nó chiếm giữ thông qua khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh
hướng vào đổi mới công nghệ, giảm chi phí nhằm duy trì hay gia tăng lợi nhuận, bảo
đảm sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Theo Fafchamps, sức cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó
có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị
trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng
tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn thì được
coi là có khả năng cạnh tranh cao” [12,24]
Randall lại cho rằng sức cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng giành được
và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định [12,24]

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

14

Dunning lập luận rằng, sức cạnh tranh là khả năng cung ứng sản phẩm của
chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí của
doanh nghiệp đó” [12,24]
Từ những quan niệm trên, có thể hiểu: Sức cạnh tranh của doanh nghiệp thể
hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong việc thỏa mãn
tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp
trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước. [12,26]
1.2.3 Chiến lược cạnh tranh
Theo tác giả Lê Đắc Sơn, doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường chỉ
với một điều kiện là: phải có được một vị thế cạnh tranh thích hợp trong con mắt của
khách hàng. Vị thế cạnh tranh được xác định dựa trên 4 yếu tố:
-

Chất lượng sản phẩm

-

Giá cả

-

Chất lượng dịch vụ

-

Danh tiếng (Thương hiệu) của doanh nghiệp. [11,288]

Khách hàng sẽ so sánh các yếu tố trên của nhiều doanh nghiệp khác nhau trong
một khu vực đã xác định và lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp nào đem lại cho họ

nhiều tiện ích và thỏa mãn nhu cầu của họ nhất.
Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp là những phương pháp nhằm đạt được
ưu thế từ các yếu tố nêu trên và tất nhiên là cả các mối liên kết giữa chúng. Từ quan
điểm đó có thể phân biệt ra 4 chiến lược cạnh tranh thuần túy:
-

Chiến lược chi phí thấp nhất

-

Chiến lược dựa vào chất lượng sản phẩm

-

Chiến lược dựa vào chất lượng dịch vụ

-

Chiến lược dựa vào danh tiếng của doanh nghiệp

Trên thực tế, người ta rất ít khi sử dụng một chiến lược thuần túy. Thường các
doanh nghiệp sử dụng chiến lược hỗn hợp, ví dụ: chiến lược dựa vào chất lượng sản
phẩm và dịch vụ, hoặc chiến lược chất lượng sản phẩm đồng thời với giá cả… Tùy
thuộc vào từng doanh nghiệp, căn cứ vào sản phẩm, lĩnh vực phục vụ, đối tượng khách
hàng…mà họ lựa chọn các chiến lược cạnh tranh thích hợp nhất.[11,289]

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

15

1.2.3.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát ở cấp kinh doanh
Theo M.Porter, ở cấp kinh doanh, các công ty có thể theo đuổi 3 chiến lược
cạnh tranh tổng quát:
-

Chiến lược chi phí thấp nhất: Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi

phí thấp nhất là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi
phí thấp nhất. Chiến lược này có các ưu điểm: Thứ nhất, do chi phí thấp, công ty có
thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữu nguyên mức lợi
nhuận. Nếu các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng công ty có
chi phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu xảy ra chiến tranh
giá cả và các công ty cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi
vào giai đoạn trưởng thành thì công ty có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh
tranh tốt hơn. Thứ ba, công ty dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của các
nhà cung cấp
-

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa

sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là
duy nhất, độc đáo với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu đối với khách hàng bằng cách
thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Chính khả năng này đã cho phép công ty
định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung
bình. Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của công ty theo
chiến lược chi phí thấp và được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất
lượng cao. Đối với công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa, không phải vấn đề chi
phí là khâu quan trọng. Mọi công ty đều quan tâm đến chi phí sản xuất và luôn không
muốn tăng chi phí một cách không cần thiết. Tuy nhiên, việc xây dựng và phát triển

năng lực phân biệt nhằm tạo ra lợi thế khác biệt hóa thường là rất tốn kém, đòi hỏi chi
phí lớn. Do vậy, công ty với chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi chi phí cao hơn công ty
theo chiến lược chi phí thấp nhất.
-

Chiến lược tập trung: Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ

nhằm đáp ứng cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố
địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Công ty có thể thực hiện chiến
lược tập trung thông qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Nói cách

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

16


khác, công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc
thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm trong
chiến lược tập trung ở mức độ cao hay thấp tùy thuộc vào công ty theo con đường chi
phí thấp hay khác biệt hóa.
Các chiến lược này được gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi
ngành đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất, dịch vụ hay các tổ chức phi lợi
nhuận.[7,100]
1.2.3.2 Chiến lược cạnh tranh và cấu trúc ngành
Yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh là cấu trúc của ngành
mà công ty đang hoạt động. Cấu trúc ngành thay đổi từ những ngành có nhiều công ty
nhỏ và vừa, đến những ngành chỉ có một vài công ty lớn. Cần phải bàn đến các chiến
lược cạnh tranh thích hợp với những cấu trúc ngành như vậy.
- Chiến lược cạnh tranh trong ngành có nhiều công ty nhỏ và vừa: Phần lớn
những ngành nhỏ đều có rào cản xâm nhập thấp. Do đó, trong ngành có rất nhiều công

ty nhỏ. Do nhu cầu khách hàng có thể rất khác nhau nên mỗi phân khúc thị trường rất
nhỏ. Do vậy công ty không thể đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô. Những đặc điểm
này cho thấy sự hình thành những ngành nhỏ là hiển nhiên và những công ty trong
ngành này không chỉ có rất nhiều đối thủ cạnh tranh mà còn ở vị thế yếu trong quan hệ
với người cung cấp hoặc với khách hàng.Trong nhiều trường hợp, chiến lược tập trung
thường được sử dụng, công ty có thể chuyên môn hóa theo nhu cầu khách hàng, vùng
địa lý…Tuy vậy nếu vượt qua được những nhược điểm, hợp nhất những thị trường
nhỏ thì vẫn có thể đạt được những ưu thế vốn có của chiến lược chi phí thấp hoặc khác
biệt hóa trên diện rộng. Tóm lại, trong những ngành nhỏ, công ty có thể thực hiện cả
ba chiến lược: tập trung, chi phí thấp và khác biệt hóa. Xu hướng hiện nay là hợp nhất
những thị trường nhỏ thông qua phương cách chuyển nhượng đặc quyền, phát triển hệ
thống cửa hàng, đại lý nhằm vượt qua những hạn chế của nó.[7,112]
- Chiến lược cạnh tranh trong những ngành chỉ có một vài công ty lớn: Cấu
trúc cạnh tranh trong ngành được xác định thông qua cơ chế “phản ứng thị trường”.
Đó chính là quá trình các công ty thể hiện phản ứng của mình trước các phản ứng cạnh
tranh của các đối thủ. Chẳng hạn, nếu một công ty cạnh tranh bằng cách giảm giá, thì

SV: LÊ THỊ QUỲNH MI – K42 QTKD Thương Mại

17