Tố chất và kỹ năng lãnh đạo hiệu quả của một nhà lãnh đạo thành công

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (114.89 KB, 16 trang )

TỐ CHẤT VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ CỦA MỘT NHÀ
LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG

I. GIỚI THIỆU
Một người lãnh đạo thực sự không chỉ hội tụ những tố chất lãnh đạo
vốn có mà còn phải trau dồi những kỹ năng cần thiết để lãnh đạo hiệu quả.
Nhà lãnh đạo phải biết được đâu là tố chất và kỹ năng cần có cho mình để
phát huy chúng một cách hiệu quả. Những phẩm chất và kỹ năng này ảnh
hưởng trực tiếp tới hình ảnh người lãnh đạo và nền tảng thành công của doanh
nghiệp.
II. PHÂN TÍCH
1. Bản chất của tố chất và kỹ năng
Tố chất – là các đặc điểm cá nhân khác nhau, bao gồm cá tính, tính
cách, sở thích, động lực làm việc và các giá trị sống khác nhau.
Kỹ năng – nói đến khả năng làm một việc gì đó theo một cách thức có
hiệu quả. Có thể phân Kỹ năng lãnh đạo thành 3 nhóm:
Kỹ năng nghiệp vụ: Kiến thức về phương pháp, các quá trình, quy trình
và kỹ thuật để thực hiện một hoạt động mang tính chuyên môn, và khả năng
sử dụng công cụ, thiết bị để thực hiện hoạt động đó.
Kỹ năng giao tiếp: Kiến thức về hành vi của con người, các quá trình
giao tiếp giữa con người với nhau, khả năng hiểu cảm xúc, thái độ và động cơ
của người khác dựa trên những gì họ nói và làm; khả năng truyền đạt rõ ràng
và hiệu quả, khả năng thiết lập các mối quan hệ hiệu quả và hợp tác.
Kỹ năng nhận thức: Khả năng phân tích chung, tư duy lô gich, sự thông
hiểu về cách hình thành khái niệm, khái niệm hóa các mối quan hệ phức tạp
và mập mờ, tính sáng tạo trong việc đưa ra ý tưởng và giải quyết vấn đề, khả

năng phân tích các sự kiện và xu hướng, lường trước sự thay đổi và nhận ra
cơ hội và các vấn đề .
2. Tố chất và kỹ năng lãnh đạo hiệu quả

a) Trong cuộc sống kinh doanh, chúng ta vẫn thường tự hỏi: Đối với
một nhà lãnh đạo thành công, bao nhiêu phần trăm là do tố chất và bao nhiêu
phần trăm là do kỹ năng và kinh nghiệm thực tế tạo ra? Ta có thể hình dung
một nhà lãnh đạo tài năng như một viên kim cương và để có một viên kim
cương đẹp thì người ta phải làm từ một viên kim cương thô (tố chất), chứ
không từ một viên đá bình thường và để nó trở thành một viên kim cương có
giá trị thì cần phải có sự gọt giũa dưới bàn tay của người thợ (kỹ năng ).
b) Lý thuyết về các tố chất quyết định hiệu quả quản lý:
- Theo các nghiên cứu ban đầu về tố chất và kỹ năng lãnh đạo của
Stogdill (1948 & 1974) Các tố chât va ky năng đăc trưng cua ngươi lanh đao gôm:
Tố chất

Kỹ năng

Thích ứng tốt với tình hình

Thông minh ( lanh lợi )

Tỉnh táo trong môi trường xã hội

Có kỹ năng dựa trên khái niệm

Tham vong, luôn định hướng thực hiện Sáng tạo
mục tiêu

Giỏi ngoại giao và tế nhị

Quyết đoán

Nói năng lưu loát

Hợp tác

Hiểu biết về công việc

Có thể tin cậy

Có đầu óc tổ chức (Có khả năng quản lý)

Thể hiện quyền lực

Có sức thuyết phục

Năng động ( Mức độ hoạt động cao )

Có kỹ năng giao tiếp

Kiên trì
Tự tin
Chịu được áp lực, căng thẳng

Sẵn sàng chịu trách nhiệm

- Theo GS.Michael Watkins, Giáo sư trường Đại học Havard của Mỹ
những kỹ năng cần ở người lãnh đạo gồm:
+ Kỹ năng tổng hợp và xắp xếp công việc;
+ Kỹ năng động viên;
+ Kỹ năng rèn nhân viên;
+ Kỹ năng giao tiếp;

+ Kỹ năng lắng nghe và chia sẻ;
+ Kỹ năng thuyết trình;
+ Kỹ năng sắp xếp thời gian;
+ Kỹ năng ủy quyền;
+ Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn;
+ Kỹ năng đàm phán, thương lượng;
+ Kỹ năng quan hệ;
+ Kỹ năng thẩm mỹ.
- Theo những chuyên gia giàu kinh nghiệm như Michael Watkins, tác
giả cuốn “The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at
All Levels” , thì 90 ngày đầu tiên ở vị trí mới có thể ảnh hưởng vô cùng lớn
tới cơ hội thành công sau này của các lãnh đạo mới. Đánh giá này là hoàn
toàn chính xác.
Nhưng thực tế khi đã xây dựng, vun đắp được những mối quan hệ bền
chặt cần thiết mới thì cánh cửa cơ hội có vẻ thu hẹp nhiều. 30 ngày đầu tiên
quả thực có ý nghĩa quyết định tới sự nghiệp của bạn, bởi trong những ngày
đó, rất dễ thấy được tương lai tươi sáng hay ảm đạm của các mối quan hệ mà
bạn đang cố công gây dựng.

Một khởi đầu tốt đẹp được coi như nguồn dự trữ đáng giá bạn có thể
khai thác trong nhiều năm. Ngược lại, chắc không thể tránh khỏi viễn cảnh về
một mối quan hệ ngày một xấu đi, có thể làm tiêu tan dần nguồn năng lượng
và năng suất làm việc không những của bạn, mà của cả cấp dưới, cũng như
toàn bộ ekip làm việc, dù cho lửa nhiệt tình có cao đến mấy.
Các lãnh đạo mới đều sẽ phải đối mặt với việc xây dựng quan hệ với
nhân viên trong những ngày đầu làm việc.
Những gì đã xảy ra với Bill và Marc là một minh chứng điển hình.
Vòng xoáy bế tắc của một mối quan hệ.
Ấn tượng đầu tiên về Bill là một giám đốc sản xuất năng nổ, nhiệt tình

tại một công ty thuộc danh sách Fortune 100. Chỉ 6 tháng sau, dường như
ngọn lửa tinh thần làm việc trước kia bùng cháy bao nhiêu thì giờ lụi tàn bấy
nhiêu, và Bill đã nghĩ tới chuyện bỏ việc. Nhìn Bill như vậy ai nấy đều mủi
lòng, không khí ảm đạm thì lây sang các đồng nghiệp.
Duyên cớ nào đã dẫn đến chuyện này? Một vị sếp mới đã xuất hiện. Và
mặc dù rất thông minh và có thiện chí, nhưng ngay từ đầu Marc – sếp mới –
đã tạo mối ác cảm với Bill – một trong những người làm việc thân cận nhất
với Marc.
Chức vụ mới này đánh dấu bước ngoặt đầu tiên trong sự nghiệp của
Marc: anh có nhiệm vụ điều hành một đơn vị kinh doanh chiến lược được coi
là chìa khóa thành công đối với tương lai của công ty. Chính vì thế anh muốn
ngay từ đầu tạo dựng được uy tín và thu phục lòng tin của cấp trên và đồng
nghiệp.
Khi bắt tay làm việc cùng nhau, Marc đã yêu cầu Bill giải trình về
những sản phẩm lỗi do không đáp ứng đủ tiêu chuẩn chất lượng tại nhà máy
của Bill. Mặc dù lý do của Marc là hoàn toàn chính đáng – thể hiện rằng anh
quan tâm tới mọi mặt vận hành của cả công ty, nhưng sai lầm của Marc là anh
không hề trao đổi điều đó với Bill.

Ấm ức khi phải báo cáo về những thông tin mà mình đã kiểm tra hết
sức cẩn trọng, Bill chẳng đầu tư mấy thời gian vào việc soạn thảo và đôi khi
còn nộp muộn. Về phía Marc, sự trì hoãn và chất lượng không ổn định là dấu
hiệu cho thấy Bill chưa đủ cần mẫn với công việc quản lý, vì thế Marc yêu
cầu Bill phân tích một cách cụ thể và chi tiết hơn. Marc càng gây sức ép, Bill
càng thu mình và phản ứng với các yêu cầu của Marc một cách hết sức tiêu
cực.
Ngày càng hoài nghi về khả năng quản lý của Bill, Marc đã tăng cường
giám sát mọi hoạt động của Bill thông qua ban giám đốc. Cảm thấy quá gò bó
và ngột ngạt, Bill bắt đầu có thái độ chống đối lại yêu cầu và chỉ đạo của

Marc. 6 tháng trôi qua, Marc ngày càng tin rằng Bill không chịu nổi áp lực
công việc. Một cách tự nhiên, cả hai đã đẩy mình vào một vòng xoáy bế tắc
trong mối quan hệ công việc.
Đâu là điểm khởi nguồn của vòng xoáy?
Sự xuất hiện của một lãnh đạo mới luôn làm cho mức độ lo lắng, hồi
hộp tăng lên. Những người thân cận và được trọng dụng nhất dưới thời lãnh
đạo cũ bao giờ cũng đáng ngại nhất, họ lo địa vị của mình bị lung lay. Dù ở
thứ bậc nào thì những người này cũng tìm cách đánh giá, tìm hiểu vị sếp mới
một cách tỉ mỉ, cố gắng tìm xem mối quan tâm hàng đầu của cô ta/anh ta là gì,
tính cách ra sao... để lường trước thời cơ cũng như hiểm họa tiềm tàng.
Quay lại trường hợp của Bill và Marc: Mọi người đều không hiểu tại
sao sếp mới lại hành động như vậy (liên tục gây sức ép với Bill), họ đều quy
cho tính cách cá nhân hoặc phong cách lãnh đạo của sếp (chẳng hạn “Tính khí
anh chàng này thật cục cằn” hay “Cô kia quản lý quá sát sao, tỉ mỉ”) mà
không hiểu rằng đó là do tình thế cấp bách của công việc (ví dụ “Chắc là cấp
trên kì vọng anh ta sớm trình kết quả lên” hay “Cô ấy cần gây ấn tượng với
ban lãnh đạo đây”).

Cùng lúc đó, lãnh đạo mới nào cũng tìm cách kết luận sớm từ lời nói và
hành động của các nhân viên trực tiếp làm việc với họ. Các nghiên cứu chỉ ra
rằng hầu hết (khoảng trên 90%) các sếp đều nhanh chóng phân chia cấp dưới
thành hai nhóm: một nhóm họ dự định sẽ tin tưởng và trọng dụng, còn nhóm
kia thì không.
Các nghiên cứu còn cho thấy lãnh đạo mới thực hiện việc phân chia
này ngay trong 5 ngày làm việc đầu tiên, và quyết định chủ yếu dựa trên mức
độ cảm nhận về năng lực, sự hợp tác, sự tự tin và sức sáng tạo của cấp dưới.
Tuy nhiên, thật chẳng dễ dàng đánh giá ngay được thái độ và cách ứng xử của
cấp dưới chỉ trong vài ngày ngắn ngủi. Vì thế nguy cơ mắc sai lầm là rất lớn.
Ấn tượng đầu tiên thực sự quan trọng trong việc gây dựng quan hệ giữa

lãnh đạo mới và nhân viên cấp dưới.
Vòng xoáy bế tắc phát triển ra sao?
Nếu những ấn tượng ban đầu dễ dàng phai mờ và thay đổi thì sẽ chẳng
có chuyện gì xảy ra. Nhưng thực tế chẳng phải vậy. Ấn tượng trong
tuần/tháng làm việc đầu tiên có xu hướng đeo bám đến tận sau này. Một nhân
viên bị đánh giá, nhìn nhận sai lầm cảm thấy thật khó thay đổi được cảm nhận
của sếp về mình. Tương tự, ấn tượng đầu tiên của nhân viên về sếp cũng
chẳng dễ gì phai mờ. Để giải thích về vấn đề này, có thể dẫn ra hai nguyên
nhân dưới đây:
Nguyên nhân liên quan tới nhận thức: Ấn tượng về người khác thường
góp phần định hình cách thức ứng xử hay phán xét một sự việc nhất định. Xu
hướng cố ý nhìn nhận những gì mình chứng kiến dưới quan điểm cá nhân –
đồng nghĩa với việc biến ấn tượng ban đầu trở thành cố hữu – thường được
coi là thiên kiến.
Hiện tượng này đặc biệt phổ biến trong bối cảnh công sở, nơi những
mối quan hệ phức tạp giữa hành vi và kết quả được tự do bàn tán rộng rãi.

Màu sắc của câu chuyện sẽ khác đi rất nhiều khi áp lực công việc lớn hoặc
mọi người không làm việc gần nhau.
Nguyên nhân liên quan tới hành vi ứng xử: Dù ấn tượng hay sự cảm
nhận ban đầu không được nói ra, nhưng nó có xu hướng dẫn tới cách thức ứng
xử sau này dựa trên sự cảm nhận đó. Nếu từ đầu sếp đã có ấn tượng sai lầm
về cấp dưới, và chuỗi hành động sau này của sếp đều dựa trên ấn tượng đó, thì
chẳng bao lâu sau tuần đầu tiên đã có thể nhìn thấy sự khác biệt rõ rệt trong
kết quả làm việc của nhân viên.
Chẳng hạn, nếu một lãnh đạo mới nghĩ rằng cấp dưới của anh ta “cần
sự trợ giúp”, anh ta sẽ liên tiếp đưa ra ngày càng nhiều hướng dẫn chi tiết, cụ
thể hơn, kiểm tra kết quả càng sát sao hơn. Đó là dấu hiệu đầu tiên của những
rắc rối có thể xảy ra về sau.

Ở một chừng mực nào đó, cách phản ứng mà sếp coi là sự trợ giúp, lại
thường mang đến kết quả trái ngược. Có thể giải thích bởi hai lý do sau đây:
Rơi vào tình huống này, cấp dưới cho rằng mình bị “gò bó” và không
thể tỏa sáng. Làm sao có thể hi vọng đáp ứng được tiêu chuẩn của đội ngũ trợ
thủ đắc lực, được sếp trọng dụng trong khi anh ta chỉ được giao cho những
công việc vặt vãnh hàng ngày, ít có nguồn lực hỗ trợ, và gần như chẳng có cơ
hội để thử nghiệm?
Sếp phản ứng bằng cách kiểm soát cấp dưới chặt chẽ sẽ chỉ càng làm
cho cảm hứng, động lực làm việc của nhân viên dần bốc hơi. Cảm thấy suốt
ngày bị dò xét, đánh giá chưa đúng mức, nhóm nhân viên không được sếp tin
cẩn lúc nào cũng thấy mất tự tin, chẳng còn muốn mạo hiểm hay đề xuất ý
kiến, bởi họ cho rằng dù sao thì sếp cũng sẽ không đánh giá cao những nỗ lực
mà họ bỏ ra.
III. Một số tố chất và kỹ năng giúp các nhà lãnh đạo tạo ảnh hưởng
để thành công:
1. Thúc đẩy quá trình thích nghi của bản thân

Nhà lãnh đạo sẽ thất bại nếu không biết rời khỏi phương pháp làm việc
cũ; Chuẩn bị đón nhận trách nhiệm trên cương vị mới; Đánh giá những điểm
yếu cần khắc phục; Thiết lập nền tảng để mang lại thành công.
2. Tăng tốc quá trình học hỏi
Coi việc học hỏi là một quá trình đầu tư; Lập kế hoạch học hỏi; Tìm ra
những nguồn kiến thức tốt nhất; Sử dụng phương pháp có cấu trúc để tăng tốc
việc học tập
3. Điều chỉnh chiến lược phù hợp với từng tình huống
Những mối nguy hiểm của tư duy “Phương án tốt nhất”; Đánh giá đúng
tình huống để chọn chiến lược đúng đắn; Mô hình K-X-T-D của các quá trình
chuyển đổi; Sử dụng mô hình này để phân tích cá tình huống, khen thưởng
cho thành công và phát triển các nhà lãnh đạo.

- Đánh giá tình hình kinh doanh
Bốn loại tình huống công việc phổ biến mà những nhà lãnh đạo mới
cần phải vượt qua là: khởi đầu-lúc công ty mới bắt đầu kinh doanh; xoay
chuyển- cố gắng phục hồi hoạt động kinh doanh đang rơi vào giai đoạn khó
khăn; tổ chức lại và duy trì thành công.(Viết tắt là mô hình K-X-T-D). Những
đặc điểm của từng tình huống này và những thách thức và cơ hội đi cùng với
chúng sẽ giúp nhận ra được những đặc điểm mang tính cơ cấu của tổ chức.
Đặc điểm cơ bản của mỗi tình huống K-X-T-D là gì? Trong tình huống
khởi đầu, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm kết hợp các nguồn lực lại với nhau
(con người, nguồn tài chính và công nghệ) để khởi động một công việc, một
sản phẩm hoặc một dự án mới. Trong giai đoạn xoay chuyển, đảm nhận vai
trò lãnh đạo một đơn vị hoặc ê kíp đang ở trong tình huống khó khăn và nhà
lãnh đạo phải tìm ra cách đưa nó về đúng hướng. Cả giai đoạn khởi đầu và
xoay chuyển đều liên quan nhiều đến việc tài cơ cấu cần nhiều nguồn lựckhông có nhiều cơ sở hạ tầng và năng lực sẵn có để bổ sung. Ở mức độ nào

đó, có thể phải bắt đầu từ con số không. Nhưng cả hai tình huống đều đòi hỏi
phải sớm khắc phục những khó khăn.
Ngược lại, việc tổ chức lại và duy trì thành công là những tình huống
mà trong đó nhà lãnh đạo mới gia nhập vào một tổ chức đã có sẵn một số thế
mạnh, nhưng cũng có những áp lực nghiêm trọng. Trong tình huống tổ chức
lại, thách thức là phải làm sống lại một công ty, một sản phẩm, một quá trình
san xuất hoặc một dự án đang lâm vào khó khăn. Trong tình huống duy trì
thành công, nhà lãnh đạo phải gánh vác trách nhiệm duy trì sự tồn tại lâu dài
của một tổ chức đã thành công và đưa nó tiếp tục phát triển. Tất cả những tình
huống đều có chung một số đặc điểm của tình huống khởi đầu. Các tinh
huống xoay chuyển, tổ chức lại và duy trì thành công cũng xuất hiện ở mọi
cấp quản lý, trong cả những công ty lớn và công ty nhỏ.
- Hiểu về lịch sử tổ chức
Mối quan hệ giữa bốn tình huống công việc này được miêu tả trong mô

hình K-X-T-D về các giai đoạn phát triển của công việc. Quá trình khởi đầu
thành công sẽ phát triển để cuối cùng trở thành tình huống duy trì thành công.
Thường thì những nhà quản lý trong giai đoạn khởi đầu phải chuyển sang đối
phó với những tình huống khởi đầu mới. Và những nhà quản lý có kinh
nghiệm hơn tại các công ty lớn hơn sẽ tiếp quản công việc sau khi đã được
khởi đầu. Đổi lại, những hoạt động kinh doanh thành công này có thể sẽ làm
phát sinh những cơ hội khởi đầu nội tại, khi công ty phải đa dạng hóa sản
phẩm, dịch vụ, quả trình sản xuất và công nghệ mới. Theo cách này, những
công ty phát triển lành mạnh sẽ bước vào vòng tăng trưởng.
- Xác định những thách thức và cơ hội
Trong cả bốn tình huống K-X-T-D nói trên, mục tiêu cuối cùng đều
giống nhau: đó là hoạt động kinh doanh thành công và tăng trưởng. Nhưng
mỗi quá trình chuyển đổi lại có những thách thức khác nhau. Nếu tiếp quản
công việc của nhà lãnh đạo một tổ chức đang hoạt động tốt, thách thức sẽ là

phải thực hiện công việc theo cách của mình trong khi vẫn phải duy trì những
gì tốt đẹp của tổ chức nếu đang ở trong tình huống khởi đầu, như bắt đầu sản
xuất một sản phẩm mới, sẽ phải chịu trách nhiệm lập nên chính bộ phận đó.
Nếu đang ở trong tình huống tổ chức lại, sẽ phải tạo nên nhận thức về nhu cầu
phải thay đổi cho cả công ty. Mỗi tình huống cũng sé có những cơ hội riêng
mà có thể dựa vào để xây dựng động lực riêng cho mình. Trong tình huống
xoay chuyển, mọi người nhận ra rằng cần phải nhanh chóng thay đổi. Nhận
thức của ê kíp đố có thể giúp anh tiến lên.
- Chuyển đổi tâm lý tổ chức
Thái độ và tình cảm của mọi người sẽ thay đổi theo những cách có thể
dự đoán được, tùy thuộc vào tình huống K-X-T-D nào mà họ đã trải qua.
Những người trong tình huống khởi đầu có thể cảm thấy hào hứng và tràn đầy
hy vọng hơn so với những thành viên của một ê kíp đang gặp khó khăn và
thất bại nhưng đồng thời, nhân viên trong tình huống khởi đầu thường ít tập

trung vào những vấn đề chủ chốt so hơn những người đang ở trong tình huống
xoay chuyển, đơn giản vì tầm nhìn, chiến lược, cơ cấu và các hệ thống định
hướng năng lực của tổ chức vẫn chưa đi vào hoạt động. Những người tham
gia vào tình huống xoay chuyển thường biết rõ đâu là khó khăn và trở ngại,
nhưng lại không biết phải làm gì để khắc phục. Do đó, qua trình chuyển đổi
thành công hay không phụ thuộc một phần vào khả năng trong việc chuyển
đổi tâm lý chung của tổ chức theo những cách có thể dự đoán được. Trong
tình huống khởi đầu, trạng thái tâm lý nổi bật là sự bối rối xen lẫn hào hứng
và việc của nhà lãnh đạo là phải hứng nguồn năng lượng tiềm tàng đó theo
hướng hữu ích, một phần bằng cách quyết định những việc gì không được làm
trong tình huống xoay chuyển, có lẽ sẽ phải làm việc với một nhóm người gần
như tuyệt vọng; nhiệm vụ là phải đem ‘ánh sáng ở cuối đường hầm’ đến cho
họ. Trong tình huống tổ chức lại, có thể phải phá vỡ bức màn ngăn cách cản
trở họ đối mặt với sự cần thiết phải tái cơ cấu công việc. Cuối cùng, trong tình
huống duy trì thành công, phải “tự tạo ra thách thức” bằng cách tìm ra phương

pháp duy trì động lực cho mọi người để chống lại tính tự mãn trong tổ chức
và tìm ra hướng tăng trưởng mới - đối với cả tổ chức lẫn cá nhân.
- Lãnh đạo với những kỹ năng phù hợp
Những ký năng quản lý cần thiết để có thể đạt được thành công thường
khác nhau, tùy thuộc vào tình huống nào trong bốn tình huống K-X-T-D. Các
tình huống khởi đầu và xoay chuyển đòi hỏi nhà quản lý phải là “những người
thợ săn”, những người có thể hành động nhanh chóng và biết nắm bắt cơ hội.
- Tập chung năng lượng cá nhân
Việc xác định rõ ràng loại tình huống mà nhà lãnh đạo đang đối mặt sẽ
giúp nhà lãnh đạo quyết định phải làm gì. Đặc biệt có ý tưởng rõ ràng sẽ giúp
nhà lãnh đạo sớm đề ra ba lựa chọn căn bản sau:
+ Nhà lãnh đạo sẽ tập trung vào việc học hỏi hay bắt tay vào hành động
ngay?

+ Nhà lãnh đạo sẽ tập trung vào việc tấn công hay phòng ngự?
+ Nhà lãnh đạo cần phải làm gì đẻ sớm dành được chiến thắng?
- Học hỏi hay hành động ngay
Sẽ dành bao nhiêu thời gian để tăng cường hiểu biết về tổ chức mới so
với việc đưa ra quyết định, đề xuất thay đổi, tuyển dụng thêm người, v.v,…
Sự cân bằng giữa việc học hỏi và hành động khác nhau rõ rệt trong bốn tình
huống K-X-T-D. Trong tình huống xoay chuyển và khởi đầu, ưu tiên hàng đầu
bắt tay vào hành động. Nhà lãnh đạo sẽ phải sớm thực hiện một số công việc
mà không có đầy đủ thông tin. Nếu nhà lãnh đạo dành quá nhiều thời gian cho
việc học hỏi các sự kiện sẽ đến bất thình lình và tạo ra một vòng luẩn quẩn.
Nhà lãnh đạo sẽ phải buông tên trước chắc chắn ngắm trúng mục tiêu và rồi
sẽ điều chỉnh theo nó sau. Đó chưa kể đến thực tế là việc tiếp thu kiến thức
không quan trọng trong tình huống khởi đầu và xoay chuyển. Nhưng về mặt
bản chất, yếu cầu học hỏi thêm kiến thức trong những tình huống này vốn chỉ

là những vấn đề ký thuật. Đó là việc nhanh chóng làm chủ những gì cần phải
biết về lĩnh vực kỹ thuật của tổ chức đó. Đây là loại học hỏi tiếp thu kiến thức
dễ dàng nhất, nhanh chóng nhất. Trong các tình huống tổ chức lại và duy trì
thành công, trọng tâm đối với việc học hỏi phải được đảm bảo ngay từ đầu
-Tấn công và phòng thủ
Ngay từ đầu, cần biết dành bao nhiêu thời gian vào việc kế hoạch tấn
công – xác định thị trường mới, phát triển những sản phẩm và công nghệ mới
và bao nhiêu thời gian vào việc phòng ngự tốt - bảo vệ thị phần hiện tại, củng
cố vị trí hiện tại và mở rộng sản phẩm hiện tại.
- Sớm dành những thành công bước đầu
Để tạo ra sức bật cho công việc mới phải dành được một số thành công
bước đầu. Nhưng các tình huống lại có những chiến thắng rất khác nhau.
Trong tình huống khởi đầu, có được một nhóm làm việc phù hợp và đưa họ
vào đúng vị trí đồng thời đạt được trọng tâm chiến lược là những chiến thắng

chủ chốt. Điều cốt yếu là ở chỗ nhà lãnh đạo phải quyết định những gì sẽ
không làm và sau đó, nhà lãnh đạo phải quy định công ty không được làm
những điều đó. Trong tình huống xoay chuyển, đặt một nhóm làm việc vào
đúng vị trí cũng là một chiến thắng tiềm năng ban đầu quan trọng không kém
việc xác định được những hoạt động kinh doanh cần phòng thủ và đạt được
những tiến triển quan trọng để tổ chức có thể dựa vào những điểm phòng thủ
đó. Trong tình huống tổ chức lại, việc dành được sự chấp thuận đối với thay
đổi và làm công ty hiểu rõ được nhu cầu phải thay đổi đó thường là thành
công bước đầu rất quan trọng. Cuối cùng, trong tình huống duy trì thành công,
việc hiểu biết và thể hiện sự hiểu biết của mình về những gì đã tạo nên thành
công của công ty là một thành công bước đầu chủ chốt, bởi vì nó giúp nhà
lãnh đạo giành được quyền quyết định về tương lai của tổ chức.
- Đánh giá khả năng; ghi nhận và khen thưởng cho thành công
- Áp dụng mô hình di chuyển bốn hướng

Cuối cùng, hãy cân nhắc việc sử dụng khuôn khổ K-X-T-D như một cơ
sở để lựa chọn và phát triển nhân sự trong tổ chức của mình. Mô hình này cần
phải là một phần trong phương pháp phát triển những tài năng giàu tiềm năng.
Bốn hướng với quy mô rộng hơn đó là:
+ Các chức năng quản lý.
+ Các khu vực địa lý.
+ Triển vọng nghề nghiệp.
+ Các tình huống công việc K-X-T-D.
4. Sớm giành những thắng lợi bước đầu
- Tránh những sai lầm thường gặp; Xác định những công việc ưu tiên
nhất; Xây dựng một tầm nhìn thuyết phục; Tạo lập uy tín bản thân; Bắt đầu
bằng việc cải thiện hiệu quả làm việc của tổ chức; Lập kế hoạch và tiến hành
những thay đổi trên cơ sở các kiến thức thu được.
5. Đàm phán thành công

Xây dựng mối quan hệ hiệu quả với sếp mới; Khuôn khổ cho năm cuộc
hội thoại; Xác định những kỳ vọng; Thỏa thuận về cách đánh giá tình huống;
Hãy chỉ ra cách làm việc cùng nhau; Đàm phán về các nguồn lực.
6. Tạo dựng sự đoàn kết trong tổ chức
Vai trò của nhà lãnh đạo như một nhà kiến trúc của tổ chức; Tìm ra
nguyên nhân gây ra tình trạng làm việc kém hiệu quả; Liên kết các chiến
lược, cấu trúc, hệ thống, kỹ năng và văn hóa.
7. Xây dựng ê kíp làm việc
Tiếp nhận một ê kíp và thay đổi nó; Dàn xếp sự xung đột giữa những
mục đích ngắn hạn và mục đích dài hạn; Tái cơ cấu đội hình làm việc đồng bộ
với các vấn đề cấu trúc tổ chức; Thiết lập các quy trình làm việc cho ê kíp
mới.

8. Thiết lập liên minh
Sai lầm của việc suy nghĩ rằng chỉ cần quyền lực là đủ; Nhận ra ai ủng
hộ mình là điều then chốt; Xác định mạng lưới ảnh hưởng và các hình mẫu
của sự tôn trọng; Thay đổi quan niệm về lợi ích và những quyền lợi khác.
9. Duy trì trạng thái cân bằng
Cách thức thoát ra khỏi vòng luẩn quẩn; 3 chỗ dựa cơ bản; Thiết lập và
thực thi các kỷ luật cá nhân; Xây dựng mạng lưới nhà tư vấn và cố vấn.
10. Thúc đẩy mọi người
Tại sao có quá ít công ty tập trung vào việc đẩy nhanh quá trình chuyển
đổi; Cơ hội thể chế hóa một khuôn khổ làm việc tổng quát; Sử dụng khuôn
khổ này để thúc đẩy sự phát triển của ê kíp và các nhà lãnh đạo có tiềm năng,
hòa hợp khi sáp nhập công ty và củng cố kế hoạch nhằm mang lại thành công.
IV. KẾT LUẬN
Như vậy, phương pháp tiếp cận tố chất và kỹ năng có ý nghĩa quan
trọng đối với việc cải thiện hiệu quả quản lý. Để trở thành người lãnh đạo lý
tưởng, cần phải trải qua một thời gian dài được rèn luyện những phẩm chất

cần có và học tập kinh nghiệm từ những người đi trước để rèn luyện những kỹ
năng cần thiết.
Thực tiễn đã chỉ ra rằng, một người lãnh đạo thực sự không chỉ hội tụ
những tố chất lãnh đạo vốn có mà còn phải trau dồi những kỹ năng cần thiết
để lãnh đạo hiệu quả. Thế nhưng, nhiều người trong chúng ta xem nhẹ điều đó
và cứ giữ mãi quan niệm chủ quan khi cho rằng họ sinh ra là để làm người
đứng đầu. Hãy tự hỏi mình vì sao những người khác cần phải lắng nghe, tôn
trọng và thực hiện theo sự điều động, hướng dẫn của bạn. Vì vậy nhà lãnh đạo
phải biết được đâu là tố chất và kỹ năng cần có cho mình để xây dựng và phát
huy chúng một cách hiệu quả. Những phẩm chất và kỹ năng này ảnh hưởng

trực tiếp tới hình ảnh người lãnh đạo và nền tảng thành công của mỗi doanh
nghiệp.
Muốn trở thành nhà lãnh đạo giỏi, bạn có thể áp dụng các kỹ năng suy
nghĩ chiến lược trong mọi lĩnh vực của cuộc sống. Nhưng bằng nỗ lực áp
dụng chúng một cách cụ thể vào từng tình huống được tổ chức tốt, bạn sẽ có
cơ hội tốt hơn để mang tầm nhìn của bạn vào cuộc sống. Như GS.Michael
Watkins, Giáo sư trường Đại học Havard của Mỹ đã nêu:
1. Thúc đẩy quá trình thích nghi của bản thân.
2. Tăng tốc quá trình học hỏi.
3. Điều chỉnh chiến lược phù hợp với từng tình huống.
4. Sớm giành những thắng lợi bước đầu.
5. Đàm phán thành công.
6. Tạo dựng sự đoàn kết trong tổ chức.
7. Xây dựng ê kíp làm việc.
8. Thiết lập liên minh.
9. Duy trì trạng thái cân bằng.
10. Thúc đẩy mọi người.
KẾT QUẢ SẼ MANG LẠI SỰ THÀNH CÔNG LÓN CỦA CÁC NHÀ

LÃNH ĐẠO GIỎI.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu môn học Phát triển khả năng lãnh đạo của Chương trình Đào tạo
Thạc sĩ quản trị kinh doanh.
2. Các Websites:
-
- />-
-
-

Tố chất và kỹ năng lãnh đạo hiệu quả của một nhà lãnh đạo thành công

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về