Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn sunrise nha trang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐINH THỊ NINH TRANG

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN
SUNRISE NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐINH THỊ NINH TRANG

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN
SUNRISE NHA TRANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60340102

Quyết định giao đề tài:

382/QĐ-ĐHNT ngày 16/4/2015

Quyết định thành lập HĐ:
05/9/2017

Ngày bảo vệ:
Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN THỊ TRÂM ANH
Chủ tịch Hội đồng:
TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT
Khoa sau đại học:

KHÁNH HÒA - 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách
sạn Sunrise Nha Trang” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các thông
tin, số liệu được thu thập và sử dụng trong luận văn là trung thực và chính xác.
Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố
trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này.
Khánh Hòa, tháng 6 năm 2017
Tác giả luận văn

Đinh Thị Ninh Trang

iii

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi đã
nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ, động viên và hướng dẫn nhiệt tình
của các thầy cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình trong suốt thời gian học
tập, nghiên cứu.
Tôi xin gởi lời cảm ơn đến quý thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Khoa Sau đại
học Trường Đại học Nha Trang đã giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý
báu cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu..
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Thị Trâm
Anh đã tận tình hướng dẫn và tạo mọi điều kiện cho tôi trong suốt quá trình
nghiên cứu để hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin được cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp của tôi công tác tại Sở
Văn hóa và Thể thao, Sở Du lịch và các đơn vị liên quan đã giúp đỡ và tạo mọi
điều kiện để tôi hoàn thành luận văn này.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù bản thân đã cố gắng hết sức để hoàn
thiện luận văn, song luận văn sẽ không thể tránh khỏi thiếu sót. Rất mong nhận
được những ý kiến góp ý và phản hồi của Quý thầy cô và các bạn.
Tôi xin chân thành cảm ơn và kính chúc Quý thầy cô, các bạn bè và đồng
nghiệp sức khỏe, thành công và hạnh phúc.
Khánh Hòa, tháng 6 năm 2017
Tác giả luận văn

Đinh Thị Ninh Trang

iv


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN................................................................................................ iii
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................... iv
MỤC LỤC............................................................................................................ v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................................. viii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ........................................................................ ix
DANH MỤC CÁC HÌNH..................................................................................... x
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN................................................................................... xi
MỞ ĐẦU.............................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH KS .......................... 7
1.1. Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh........................................... 7
1.1.1. Lý thuyết về cạnh tranh, khái niệm và vai trò của cạnh tranh................... 7
1.1.2. Lý thuyết về năng lực cạnh tranh............................................................. 10
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp ............................... 12
1.1.4. Các yếu tố tạo nên NLCT của doanh nghiệp............................................ 18
1.1.5. Các tiêu chí đánh giá NLCT ..................................................................... 21
1.2. Khái quát về hoạt động kinh doanh khách sạn......................................... 24
1.2.1. Khái niệm.................................................................................................. 24
1.2.2. Đặc điểm................................................................................................... 25
1.2.3. Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn ........................................................... 28
1.2.4. Phân loại khách sạn .................................................................................. 29
1.3. Cạnh tranh và NLCT trong kinh doanh khách sạn..................................... 30
1.3.1. Cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn ................................................... 30
1.3.2. NLCT trong kinh doanh KS ..................................................................... 30
1.4. Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh......................................... 30
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ..................................................... 30
1.4.2. Ma trận các yếu tố nội bộ ......................................................................... 32
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 34
TÓM TẮT CHƯƠNG 1.................................................................................... 36
v

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NLCT CỦA KHÁCH SẠN SUNRISE ...... 37
2.1. Giới thiệu về khách sạn Sunrise Nha Trang............................................... 37
2.1.1. Tổng quan................................................................................................ 37
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ .............................................................................. 39
2.1.3. Cơ sở vật chất.......................................................................................... 40
2.1.4. Cơ cấu tổ chức......................................................................................... 41
2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của KS .................................. 44
2.2.1. Môi trường vĩ mô .................................................................................... 44
2.2.2. Môi trường vi mô .................................................................................... 53
2.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài .................................................................. 59
2.3. Phân tích thực trạng NLLCT của KS......................................................... 61
2.3.1. Phân tích nguồn lực tài chính của KS ..................................................... 61
2.3.2. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của KS .................................... 64
2.3.3. Trình độ quản lý và điều hành................................................................. 65
2.3.4. Nguồn nhân lực ....................................................................................... 66
2.3.5. Năng lực marketing................................................................................. 68
2.3.6. Cơ sở vật chất và công nghệ ................................................................... 70
2.3.7. Chất lượng dịch vụ .................................................................................. 74
2.3.8. Giá trị vô hình của KS............................................................................. 78
2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ............................................................ 79
2.5. Phân tích NLCT của KS bằng công cụ MTHACT .................................... 80
2.5.1. Quy trình đánh giá................................................................................... 80
2.5.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của KS Sunrise.......................................... 82
2.6. Đánh giá chung về NLCT của KS Sunrise ................................................ 83
TÓM TẮT CHƯƠNG 2.................................................................................... 85
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG
CAO NLCT CHO KHÁCH SẠN SUNRISE ................................................ 86
3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển du lịch Khánh Hòa đến năm 2020....... 86

3.2. Mục tiêu phát triển của KS Sunrise đến năm 2020.................................... 87
3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của KS Sunrise .......................... 88
vi


3.3.1. Giải pháp về chiến lược giá..................................................................... 88
3.3.2. Thu hút vốn đầu tư .................................................................................. 88
3.3.3. Phát triển lực lượng lao động .................................................................. 89
3.3.4. Tăng cường marketing và quảng bá sản phẩm để mở rộng thị trường ... 89
3.3.5. Nâng cao chất lượng phục vụ.................................................................. 90
3.3.6. Nâng cấp cơ sở hạ tầng hiện tại .............................................................. 91
3.4. Kiến nghị đối với Sở Du lịch Khánh Hòa.................................................. 91
3.5. Đề xuất với các cơ quan hữu quan của tỉnh ............................................... 92
TÓM TẮT CHƯƠNG 3.................................................................................... 93
KẾT LUẬN ....................................................................................................... 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................. 96
PHỤ LỤC

vii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CB - NV: Cán bộ – nhân viên
CP:

Chi phí

CPI:

Chỉ số giá tiêu dùng (Consumer Price Index)

CPM:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix)

CSVC:

Cơ sở vật chất

DN:

Doanh nghiệp

DT:

Doanh thu

ĐVT:

Đơn vị tính

EFE:

Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài

GDP:

Tổng sản phẩm trong nước (Gross Domestic Product)

GRDP:

Tổng sản phẩm trên địa bàn (Gross Regional Domestic Product)

IFE:

Ma trận các yếu tố nội bộ

KS:

Khách sạn

LN:

Lợi nhuận

NLCT:

Năng lực cạnh tranh

PTTH:

Phổ thông trung học

STT:

Số thứ tự

TSLĐ:

Tài sản lưu động

TSCĐ:

Tài sản cố định

viii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Tổng hợp môi trường kinh doanh........................................... 31
Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài.................................................. 32
Bảng 1.3. Tổng hợp môi trường nội bộ .................................................. 33
Bảng 1.4. Ma trận các yếu tố nội bộ ....................................................... 34
Bảng 1.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh................................................... 35
Bảng 2.1. Tốc độ phát triển một số chỉ tiêu kinh tế ở tỉnh Khánh
Hòa năm 2016....................................................................... 46
Bảng 2.2. Hệ thống khách sạn 5 sao trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa ........ 53
Bảng 2.3. Cơ cấu khách theo quốc tịch lưu trú tại Khách sạn................ 56
Bảng 2.4. Cơ cấu khách theo động cơ lưu trú tại Khách sạn.................. 57
Bảng 2.5. Ma trận EFE của Khách sạn ................................................... 60
Bảng 2.6. Cơ cấu tài sản của Khách sạn ................................................. 62
Bảng 2.7. Cơ cấu nguồn vốn của Khách sạn .......................................... 63
Bảng 2.8. Doanh thu và kết quả hoạt động kinh doanh ......................... 64
Bảng 2.9. Cơ cấu doanh thu của Khách sạn............................................ 65
Bảng 2.10. Thống kê trình độ CB – NV Khách sạn ............................... 67
Bảng 2.11. Tình hình thu nhập của nhân viên ........................................ 68
Bảng 2.12. Kết quả đánh giá dịch vụ lưu trú .......................................... 75
Bảng 2.13. Kết quả đánh giá dịch vụ ăn uống ........................................ 76
Bảng 2.14. Kết quả đánh giá dịch vụ chăm sóc sức khỏe....................... 77

Bảng 2.15. Kết quả đánh giá các dịch vụ bổ sung .................................. 77
Bảng 2.16. Ma trận các yếu tố nội bộ ..................................................... 80
Bảng 2.17. Các yếu tố đánh giá NLCT trong kinh doanh KS ................ 81
Bảng 2.18. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của KS so với đối thủ ............. 82

ix


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm ............................... 45
Biểu đồ 2.2. Tốc độ tăng trưởng CPI qua các năm................................. 45
Biểu đồ 2.3. Thu nhập bình quân đầu người qua các năm...................... 45
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu kinh tế của tỉnh Khánh Hòa ................................... 46

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp .............................. 12
Hình 1.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh.............................................. 15
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Khách sạn Sunrise Nha Trang ....... 42
Hình 2.2. Kênh OTA............................................................................... 51
Hình 2.3. Điện toán đám mây ................................................................. 52
Hình 2.4. Các thiết bị di động ................................................................. 52
Hình 2.5. Mô hình quản trị trực tuyến – chức năng ............................... 66
Hình 2.6. Một số brochure và sale kit của Khách sạn Sunrise ............... 69
Hình 2.7. Trang Facebook của Khách sạn Sunrise ................................. 70
Hình 2.8. Toàn cảnh Khách sạn .............................................................. 71
Hình 2.9. Sảnh chính............................................................................... 71
Hình 2.10. Nội thất phòng nghỉ............................................................... 72
Hình 2.11. Jacuzzi ngoài ban công ......................................................... 72
Hình 2.12. Hồ bơi kiểu dáng La Mã độc đáo.......................................... 73
Hình 2.13. Website của Khách sạn Sunrise ............................................ 73

x


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Năng lực cạnh tranh là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của
doanh nghiệp trên thương trường. Nâng cao năng lực cạnh tranh là một trong những
việc mà các doanh nghiệp thực hiện và phấn đấu hàng ngày. Không cạnh tranh được,
năng lực cạnh tranh suy giảm, đó là dấu hiệu tụt dốc của doanh nghiệp. Do đó, đánh
giá năng lực cạnh tranh luôn là một trong những chủ đề nóng, thiết thực đối với bất kỳ
doanh nghiệp nào. Tại Khánh Hòa, hoạt động kinh doanh khách sạn phát triển không
chỉ về số lượng mà còn cả chất lượng. Khách sạn Sunrise Nha Trang là khách sạn 5
sao theo tiêu chuẩn quốc tế, được đưa vào hoạt động cuối năm 2004. Với nhiều ưu thế
về vị trí, dịch vụ chất lượng cao, Khách sạn Sunrise luôn gặt hái được nhiều thành
công thông qua hàng loạt giải thưởng cao do các tổ chức du lịch uy tín bình chọn. Tuy
nhiên, với tốc độ xuất hiện của nhiều khách sạn mới, hiện đại, được xây dựng theo tiêu
chuẩn quốc tế do các tập đoàn quản lý nổi tiếng thế giới, khách sạn Sunrise phải đối
đầu với những thách thức và cạnh tranh khốc liệt để giữ vững vị thế và phát triển bền
vững. Chính vì thế, đề tài “Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Sunrise
Nha Trang” sẽ làm giàu thêm cơ sở lý luận cho Ban lãnh đạo khách sạn trong việc đề
ra các chính sách nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là phương pháp thống kê,
tổng hợp, phân tích, so sánh, điều tra khảo sát ý kiến khách hàng và phương pháp
chuyên gia.
Số liệu được thu thập thông qua điều tra khảo sát ý kiến khách hàng, phỏng vấn
các chuyên gia là Phó Giám đốc Sở Du lịch, Trưởng, phó phòng và chuyên viên thuộc
các phòng chức năng Sở Du lịch, Giám đốc Trung tâm Thông tin Xúc tiến Du lịch
Khánh Hòa; Trưởng phó các bộ phận của các khách sạn, những người có chuyên môn
và kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Số liệu thứ cấp được thu thập nội
bộ từ các bộ phận Tài chính, Kinh doanh, Nhân sự của Khách sạn từ năm 2014 – 2016

và từ website của khách sạn Sunrise Nha Trang, Khách sạn Sheraton, Khách sạn Ana
Mandara, Cục thống kê Khánh Hòa, Trung tâm thông tin xúc tiến du lịch Khánh Hòa...
Sau khi tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
Khách sạn Sunrise Nha Trang, phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của
Khách sạn Sunrise Nha Trang và đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn bằng
xi


cách sử dụng ma trận các yếu tố môi trường, ma trận các yếu tố nội bộ và ma trận hình
ảnh cạnh tranh, tổng điểm mà các chuyên gia đánh giá năng lực cạnh tranh của khách
sạn Sunrise Nha Trang là 3,513. Các chỉ tiêu được chuyên gia đánh giá là quan trọng
trong việc cạnh tranh của các khách sạn tại thành phố Nha Trang: cơ sở vật chất, chất
lượng dịch vụ, năng lực tài chính, năng lực quản lý và điều hành, dịch vụ đa dạng,
năng lực marketing, uy tín, nguồn nhân lực. Trong các chỉ tiêu này thì khách sạn
Sunrise Nha Trang rất mạnh về cơ sở vật chất và chất lượng dịch vụ. Các yếu tố mà
Khách sạn Sunrise tuy đạt điểm cao nhưng chưa thật sự nổi trội hơn đối thủ, cần phải
củng cố đó là dịch vụ đa dạng, thương hiệu và khả năng mở rộng thị trường. Các yếu
tố mà Khách sạn Sunrise thực sự yếu so với đối thủ cạnh tranh và cần phải xây dựng
thêm đó là năng lực tài chính và giá cả dịch vụ.
Trên cơ sở kết quả phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn, đồng
thời căn cứ mục tiêu phát triển đến năm 2020 của ngành du lịch Khánh Hòa nói chung
và của khách sạn Sunrise nói riêng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp chính nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Sunrise Nha Trang như: có chiến lược giá
hợp lý, thu hút vốn đầu tư, phát triển lực lượng lao động, tăng cường marketing và
quảng bá sản phẩm, nâng cao chất lượng phục vụ, nâng cấp cơ sở hạ tầng.
Mặc dù tác giả có nhiều nỗ lực trong nghiên cứu, luận văn vẫn còn một số hạn
chế nhất định. Đó là tác giả xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh từ
ý kiến chủ quan và tham khảo thêm ý kiến của các chuyên gia. Chỉ sử dụng các
phương pháp ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá năng lực
cạnh tranh của khách sạn Sunrise so với đối thủ cạnh tranh. Việc tiếp cận dữ liệu thứ

cấp của các đối thủ cạnh tranh của Khách sạn Sunrise gặp nhiều khó khăn, do đó tác
giả không thể phân tích sâu hơn về hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như tình hình
tài chính của họ. Chính vì vậy việc đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Sunrise
với hai đối thủ cạnh tranh chỉ mang tính tương đối. Khảo sát khách hàng được tiến
hành theo phương pháp thuận tiện nên tính đại diện còn thấp, khả năng tổng quát hóa
cho đám đông chưa cao. Các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn
Sunrise Nha Trang chủ yếu mang tính định hướng, trong quá trình thực hiện cần triển
khai thành các kế hoạch cụ thể phù hợp với điều kiện của Khách sạn.
Từ khóa: năng lực cạnh tranh, khách sạn, Sunrise.
xii


MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Hiện nay, ngành du lịch trên phạm vi toàn cầu phát triển ngày càng nhanh với tốc
độ tăng trưởng bình quân về khách 6,93%/năm, về thu nhập 11,8%/năm và trở thành
ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều quốc gia trên thế giới. Tổ chức Du lịch Thế giới
Liên hiệp quốc đã nhận định rằng: “Tại nhiều quốc gia đang phát triển, du lịch được
xem là nguồn thu nhập chính, ngành xuất khẩu hàng đầu, tạo nhiều công ăn việc làm
và cơ hội cho sự phát triển”. Ngành công nghiệp không khói này đã đem lại nguồn lợi
nhuận khổng lồ, tạo sức bật cho nhiều quốc gia trên thế giới.
Với những lợi thế về vị trí địa lý, tài nguyên du lịch tự nhiên và nhân văn, con
người Việt Nam thân thiện, mến khách, Du lịch Việt Nam có nhiều điều kiện thuận lợi
để tăng cường phát triển trong xu thế hội nhập của khu vực và thế giới. Việt Nam đang
là điểm đến của nhiều du khách khắp nơi trên thế giới. Năm 2016, tổng lượng khách
quốc tế đến Việt Nam đạt hơn 10 triệu lượt người, tăng 26% so với năm 2015, phục vụ
62 triệu lượt khách nội địa; tổng thu từ khách du lịch đạt 400 ngàn tỷ đồng, tăng 18,6%
so với năm 2015 (Tổng cục Du Lịch Việt Nam).
Quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới hứa hẹn mang lại cho du lịch Việt
Nam nhiều cơ hội phát triển. Ngành Du lịch hiện nay đang được Nhà nước đặc biệt

chú trọng đầu tư phát triển để thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Để tận dụng
được lợi thế này, các doanh nghiệp kinh doanh du lịch ở Việt Nam cần phải hết sức
nhạy bén, nắm bắt cơ hội và khai thác hết mọi tiềm năng để có thể hội nhập sâu hơn
vào nền kinh tế thế giới.
Khánh Hòa được thiên nhiên ưu đãi có nhiều cảnh quan xinh đẹp cùng với bề
dày lịch sử - văn hoá, do đó có nhiều tiềm năng và lợi thế để phát triển du lịch, dịch vụ.
Nha Trang - Khánh Hòa hiện được xác định là một trong 10 trung tâm du lịch lớn của
cả nước. Cùng với sự phát triển chung của ngành du lịch Việt Nam, du lịch Khánh Hòa
đã có những bước phát triển đáng kể, nhiều cơ sở kinh doanh trong lĩnh vực du lịch
liên tục tăng, trong đó phải kể đến lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Năm 2001 được coi
là mốc mở đầu giai đoạn chuyển biến rõ nét về quy mô, tốc độ, chất lượng và hiệu quả
của du lịch Khánh Hòa. Cơ sở hạ tầng du lịch được tăng cường đầu tư, môi trường du
lịch cũng từng bước được cải thiện, nếp sống văn minh du lịch thể hiện rõ. Theo số
1


liệu thống kê của Sở Du lịch Khánh Hòa, tính đến tháng 12/2016, toàn tỉnh có tổng số
625 cơ sở lưu trú với 20.619 phòng, trong đó có 28 khách sạn 4 - 5 sao với 6.796
phòng. Khánh Hòa là tỉnh xếp thứ 4 trong cả nước về lượng phòng lưu trú. Hệ thống
khách sạn cao cấp ngày càng phát triển: Sheraton, InterContinental, Novotel, Vinpearl,
Sunrise, Diamond Bay, Evason Hideaway... Thực tế cho thấy trong những năm qua
hoạt động kinh doanh khách sạn phát triển không chỉ về số lượng mà còn cả chất
lượng nên đã làm cho mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực này ngày càng gay gắt hơn.
Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn phải đối đầu với những đối thủ mới
xuất hiện trên thị trường, cũng như những bất ổn không lường trước được của nền kinh
tế, nếu không có đủ năng lực tiếp cận thị trường quốc tế và khu vực, thiếu một chiến
lược cạnh tranh linh hoạt sẽ khó có khả năng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh
nước ngoài và sẽ bị loại khỏi cuộc chơi. Do đó, việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh
trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn có ý nghĩa hết sức quan trọng.
Khách sạn Sunrise Nha Trang là khách sạn 5 sao theo tiêu chuẩn quốc tế, được

đưa vào hoạt động cuối năm 2004. Với nhiều ưu thế về vị trí, dịch vụ chất lượng cao,
Khách sạn Sunrise luôn gặt hái được nhiều thành công thông qua hàng loạt giải thưởng
cao do các tổ chức du lịch uy tín bình chọn. Tuy nhiên, với tốc độ xuất hiện của nhiều
khách sạn mới, hiện đại, được xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế do các tập đoàn quản
lý nổi tiếng thế giới, khách sạn Sunrise phải đối đầu với những thách thức và cạnh
tranh khốc liệt, để giữ vững vị thế và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh
gay gắt như hiện nay, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Sunrise Nha
Trang hiện nay là vô cùng cấp bách và cần thiết.
Với những lý do trên, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Đánh giá năng lực cạnh
tranh của khách sạn Sunrise Nha Trang” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình. Tôi
đã tiến hành nghiên cứu các lý luận về năng lực cạnh tranh, phân tích, đánh giá thực
trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm không
ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khách sạn, giúp đẩy mạnh hơn nữa sự phát
triển của Khách sạn trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đề tài thực hiện phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Khách sạn Sunrise
2


Nha Trang.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của Khách sạn Sunrise
Nha Trang. Xây dựng ma trận các yếu tố môi trường, ma trận các yếu tố nội bộ, ma
trận hình ảnh cạnh tranh của Khách sạn Sunrise.
- Đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Khách sạn Sunrise Nha Trang so với
các đối thủ cạnh tranh.
- Rút ra kết luận về những thành công và hạn chế của khách sạn trong việc nâng
cao năng lực cạnh tranh, từ đó đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh cho khách sạn Sunrise.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh
của khách sạn Sunrise Nha Trang và các đối thủ cạnh tranh của khách sạn trên địa bàn
thành phố.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại khách sạn Sunrise Nha Trang.
Các số liệu thứ cấp năm 2014 – 2016 được thu thập từ các bộ phận Kinh doanh,
Kế toán và Nhân sự của Khách sạn Sunrise.
Khảo sát được thực hiện từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp so sánh, phương pháp thống kê, phương pháp tổng hợp, phương
pháp phân tích.
- Phương pháp chuyên gia: là phương pháp đánh giá định tính và đưa ra các phân
tích đánh giá dựa trên việc xử lý có hệ thống của các chuyên gia. Phương pháp này
thường được sử dụng khi phân tích, đánh giá các vấn đề khó định lượng bằng các chỉ
tiêu định lượng và mô hình toán học như đánh giá năng lực cạnh tranh. Đây là phương
pháp tham khảo ý kiến của các chuyên gia được thực hiện thông qua hình thức điều tra,
phỏng vấn trực tiếp. Các chuyên gia là những người đang công tác và giữ chức vụ khá
3


cao trong các khách sạn và các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch, có trình độ hiểu
biết chung tương đối cao, có kiến thức chuyên môn sâu về ngành kinh doanh khách
sạn, có lập trường khoa học, bao quát toàn diện về các hoạt động của ngành du lịch và
đặc thù hoạt động kinh doanh khách sạn.
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Thông tin sơ cấp được lấy từ việc lập bảng câu
hỏi và phát phiếu điều tra khảo sát ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ, bảng câu
hỏi và phát phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia làm cơ sở xây dựng ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ và ma trận hình ảnh cạnh

tranh của khách sạn. Thông tin thứ cấp gồm các thông tin lấy từ các báo cáo tài chính
của khách sạn Sunrise, báo cáo của Sở Du lịch, website của khách sạn Sunrise và các
bài báo, tạp chí chuyên ngành.
- Nghiên cứu tài liệu: Thu thập thông tin từ các giáo trình, bài giảng, Internet, các
tạp chí khoa học chuyên ngành liên quan đến cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
ngành, doanh nghiệp để làm nền tảng lý thuyết tiến hành phân tích năng lực cạnh tranh
của Khách sạn.
5. Đóng góp của luận văn
- Về mặt lý luận: Luận văn góp phần hoàn thiện hệ thống cơ sở lý luận về cạnh
tranh, năng lực cạnh tranh, phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp kinh doanh khách sạn và tổng hợp các công trình nghiên cứu có liên quan.
- Về mặt thực tiễn: Luận văn cung cấp nhận định về bức tranh tổng quát năng lực
cạnh tranh của Khách sạn Sunrise với các đối thủ, làm sáng tỏ những cơ hội, thách
thức đến từ môi trường kinh doanh, chỉ rõ những điểm mạnh, điểm yếu xuất phát từ
nội bộ Khách sạn, từ đó đề ra các giải pháp phù hợp giúp Khách sạn nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình.
6. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Đến nay, có rất nhiều công trình của nhiều tác giả nghiên cứu về năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp trên lĩnh vực kinh doanh khách sạn như:
- Luận án tiến sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các khách sạn Việt Nam
trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới” của Hà Thanh Hải (2010, Đại học Kinh tế
Quốc dân). Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích thị phần và phương pháp ma
4


trận Thompson – Strickland để đánh giá chi tiết về mặt định lượng và định tính năng
lực cạnh tranh của một khách sạn; luận án cũng cho thấy cần nghiên cứu và lựa chọn
thị trường phù hợp và cung cấp những sản phẩm dịch vụ chất lượng tốt, độc đáo thì
mới nâng cao được năng lực cạnh tranh và đạt được hiệu quả kinh doanh.
- Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hòn Ngư, thị

xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An” của Hoàng Thị Phương Thanh (2013, Đại học Nha Trang).
Tác giả đã sử dụng ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận
điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) để đánh giá năng lực cạnh tranh
của Khách sạn Hòn Ngư. Qua kết quả phân tích, tác giả đã căn cứ xu hướng phát triển
của ngành du lịch Việt Nam và tỉnh Nghệ An cũng như phương hướng kinh doanh của
Khách sạn Hòn Ngư để đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Khách sạn.
- Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Novotel Nha
Trang” của Bùi Anh Tuấn (2014, Đại học Nha Trang). Tác giả đã nghiên cứu sử dụng
ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận điểm yếu – điểm
mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) để đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn
Novotel. Qua kết quả phân tích, tác giả đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của Khách sạn Novotel Nha Trang.
- Bài báo “Đánh giá năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn
tỉnh Thừa Thiên – Huế” của Ths Trần Bảo An, Dương Bá Vũ Thi, Trần Đức Trí (Tạp
chí Phát triển và Hội nhập số 17(27) – Tháng 7 – 8/2014). Tác giả sử dụng phương
pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh đối với các yếu tố nguồn lực của khách sạn để đánh
giá năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao ở tỉnh Thừa Thiên – Huế, đó là khách
sạn Morin, khách sạn Hương Giang, khách sạn Centurry và khách sạn Xanh. Dựa vào
kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Hạn chế của nghiên cứu này là chỉ dựa trên việc
điều tra các nhà chuyên môn và các công ty đại lý lữ hành, chưa dựa vào việc kết hợp
điều tra khách du lịch để đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn một cách toàn
diện.
- Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hữu Nghị,
thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An” của Nguyễn Việt Hùng (2014, Đại học Nha Trang).
5


Tác giả đánh giá được năng lực cạnh tranh của khách sạn thông qua các công cụ như

ma trận hình ảnh cạnh tranh, qua hệ thống các chỉ tiêu đánh giá thị phần và tốc độ tăng
trưởng doanh thu, thị phần so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn hoạt động. Trên
cơ sở nhận định những điểm mạnh, tác giả đề xuất các giải pháp khai thác điểm mạnh,
lợi thế từ vị trí địa lý, nguồn nhân lực để nâng cao uy tín, vị thế và năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp mình.
- Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh đối với khu nghỉ mát An Lâm
vịnh Ninh Vân” của Bùi Thị Bích Trâm (2015, Đại học Nha Trang). Tác giả đã sử
dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận EFE
và IFE của Khu nghỉ mát An Lâm vịnh Ninh Vân. Từ đó đánh giá năng lực cạnh tranh
của khu nghỉ mát và đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao doanh của Khu nghỉ
mát giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2014 như: nâng cao chất lượng dịch vụ; chất
lượng nguồn nhân lực; nâng cao năng lực quản trị điều hành, quản trị doanh nghiệp;
phát triển doanh thu nhưng phải kiểm soát chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho
khách hàng, cụ thể cho dịch vụ lưu trú, dịch vụ của KNM, khu vui chơi giải trí, dịch
vụ phục vụ ẩm thực; nâng cao năng lực marketing, vị thế thương hiệu.
Nhìn chung, trong các luận văn và bài báo trên, các tác giả đã sử dụng ma trận
EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ
hội – nguy cơ (SWOT) để phân tích năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đây là
phương pháp phổ biến được các tác giả áp dụng khi nghiên cứu và đánh giá năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, v.v… luận văn
được kết cấu thành 3 chương như sau :
Chương 1: Cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn và năng lực cạnh tranh trong
kinh doanh khách sạn.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn Sunrise Nha Trang.
Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
cho khách sạn Sunrise Nha Trang.

6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1. Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1. Lý thuyết về cạnh tranh, khái niệm và vai trò của cạnh tranh
1.1.1.1. Lý thuyết về cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa
quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia. Việc nghiên cứu hiện tượng cạnh
tranh đã có từ lâu và lý thuyết về cạnh tranh cũng xuất hiện từ rất sớm với các trường
phái nổi tiếng như: lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyết cạnh tranh tân cổ điển và lý
thuyết cạnh tranh hiện đại.
Đại biểu xuất sắc của lý thuyết cạnh tranh cổ điển là các nhà kinh tế học cổ điển
Adam Smith (1723 – 1790), John Stuart Mill (1806 – 1873) và các nhà triết học Karl
Marx, Friedrich Engels. Trong lý thuyết cạnh tranh của mình, A. Smith chủ trương tự
do cạnh tranh và coi cạnh tranh có vai trò điều tiết cung – cầu, cạnh tranh là động lực
của sự phát triển kinh tế nói chung cũng như từng mặt cụ thể như lao động, tư bản. Lý
luận cạnh tranh của K. Marx gắn với học thuyết giá trị thặng dư, đặt trong điều kiện
kinh tế tư bản chủ nghĩa thời kỳ tự do cạnh tranh. Ông chỉ ra, cạnh tranh kinh tế là sản
phẩm của kinh tế hàng hóa và cạnh tranh là một quy luật cùng tác động với quy luật
giá trị thặng dư, lấy quy luật giá trị làm tiền đề. Cạnh tranh có tác dụng điều tiết, phân
phối các yếu tố sản xuất, kích thích lực lượng sản xuất phát triển, đào thải cái lạc hậu;
cạnh tranh là sức mạnh thúc đẩy gia tăng giá trị thặng dư tương đối; cạnh tranh thúc
đẩy quá trình lưu thông các yếu tố sản xuất; cạnh tranh là cơ chế điều tiết, phân phối
lợi nhuận. Tuy nhiên, bên cạnh những tích cực đó, cạnh tranh cũng có mặt tiêu cực. Đó
là cạnh tranh trong điều kiện kinh tế tư bản chủ nghĩa tự do vô chính phủ có thể dẫn
đến phân phối lao động và các yếu tố sản xuất bất hợp lý, thậm chí dẫn đến khủng
hoảng kinh tế. (Nguyễn Hữu Thắng, 2008).
Lý thuyết cạnh tranh tân cổ điển chủ yếu nghiên cứu các hành vi kinh tế, lý

thuyết sản xuất và phân phối ở cấp độ vi mô trong điều kiện chủ nghĩa tự do kinh tế
7


chiếm ưu thế áp đảo. Lý thuyết này dựa trên cơ sở thị trường tự do và cạnh tranh hoàn
hảo. Trong điều kiện đó, sản xuất được điều khiển bởi nhu cầu và thị hiếu của người
tiêu dùng thông qua thị trường, người sản xuất điều chỉnh quy mô sản xuất tới điểm tối
ưu, tại điểm mà doanh thu biên ngang bằng với chi phí biên. (Nguyễn Hữu Thắng,
2008).
Lý thuyết cạnh tranh hiện đại gắn với kinh tế thị trường hiện đại, với các tên tuổi
nổi tiếng như Michael Porter, Michael Fairbank… Lý thuyết này chú trọng nghiên cứu
năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh. Cạnh tranh là hiện tượng phổ
biến mang tính tất yếu, là một quy luật cơ bản trong kinh tế thị trường. Nó có tính hai
mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực. Cạnh tranh là động lực mạnh mẽ thúc đẩy
các chủ thể kinh doanh hoạt động hiệu quả hơn trên cơ sở nâng cao năng suất, chất
lượng, hiệu quả vì sự sống còn và phát triển của mình. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có
nguy cơ dẫn đến tranh giành, giành giật, khống chế lẫn nhau… tạo nguy cơ gây rối
loạn và thậm chí đổ vỡ lớn. Để phát huy các mặt tích cực và hạn chế các mặt tiêu cực,
cần duy trì môi trường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp và kiểm soát độc quyền, xử lý
cạnh tranh không lành mạnh giữa các chủ thể kinh doanh. Trong điều kiện hiện nay,
cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh
tranh không phải khi nào cũng đồng nghĩa với việc tiêu diệt, triệt hạ lẫn nhau, mà trên
cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ. (Nguyễn Hữu
Thắng, 2008).
1.1.1.2. Khái niệm cạnh tranh
Từ những lý thuyết cạnh tranh khác nhau, ta có các quan niệm cạnh tranh khác
nhau, nhưng ta có thể rút ra quan điểm chung về cạnh tranh ở phạm vi doanh nghiệp
(DN) như sau: cạnh tranh là sự ganh đua giữa những tổ chức, cá nhân có chức năng
như nhau, thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để dành phần thắng trong
cuộc đua, để thõa mãn các mục tiêu của mình. Mục tiêu này có thể là thị phần, lợi

nhuận, hiệu quả, danh tiếng…
Cạnh tranh là cuộc chiến của các doanh nghiệp cùng sản xuất kinh doanh một
loại hàng hóa, dịch vụ trên cùng một thị trường nhằm chiếm được sự hài lòng và lòng
trung thành của khách hàng, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho thành công của doanh
nghiệp và đạt được mục đích cuối cùng là chiếm lĩnh thị phần và tối đa hóa lợi nhuận.
8


1.1.1.3. Vai trò của cạnh tranh
Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố
kích thích kinh doanh, là động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển,
tăng năng suất lao động, tạo sự phát triển của xã hội nói chung.
Đối với doanh nghiệp: Cạnh tranh là cuộc chạy đua của các doanh nghiệp nhằm
chiếm ưu thế và chiến thắng trên lĩnh vực kinh doanh của mình. Muốn thắng trong
cạnh tranh, các doanh nghiệp phải thường xuyên linh hoạt, năng động, thích ứng
nhanh, tìm tòi sáng tạo, cải tiến phương pháp sản xuất và tổ chức quản lý kinh doanh,
đổi mới công nghệ, phải tìm cách nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm giá thành, tạo ra
các sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng được nhu cầu và có được sự hài lòng từ khách hàng.
Đồng thời doanh nghiệp phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng cao trình độ của nhân
viên và sàng lọc nhân viên không thích ứng với sự thay đổi đó. Như một quy luật sinh
tồn của tự nhiên, cạnh tranh đảm bảo phân phối thu nhập và các nguồn lực kinh tế tập
trung vào tay những doanh nghiệp giỏi, có khả năng và bản lĩnh trong kinh doanh. Vai
trò điều phối của cạnh tranh thể hiện thông qua các chu trình của quá trình cạnh tranh.
Cạnh tranh được các lý thuyết kinh tế mô tả bằng hình ảnh phát triển của các chu trình
theo hình xoắn ốc. Theo đó, chu trình sau có mức độ cạnh tranh và khả năng kinh
doanh cao hơn so với chu trình trước. Do đó, khi một chu trình cạnh tranh được giả
định là kết thúc, người chiến thắng sẽ có được thị phần (kèm theo chúng là nguồn
nguyên liệu, vốn và lao động…) lớn hơn điểm xuất phát. Thành quả này lại được sử
dụng làm khởi đầu cho giai đoạn cạnh tranh tiếp theo. Cứ thế, kết quả thực hiện các
chiến lược kinh doanh và cạnh tranh hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có sự tích tụ

dần trong quá trình kinh doanh để nâng cao dần vị thế của người chiến thắng trên
thương trường. (Lê Danh Vĩnh, 2010).
Đối với người tiêu dùng: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mang lại cho người
tiêu dùng nhiều lợi ích như: giá bán thấp hơn, chất lượng sản phẩm tốt hơn, chất lượng
phục vụ cao hơn, hàng hóa đa dạng hơn, tự do lựa chọn các sản phẩm dịch vụ theo sở
thích của mình. Trong môi trường cạnh tranh, người tiêu dùng có vị trí trung tâm, họ
được cung phụng bởi các bên tham gia cạnh tranh. Nhu cầu của họ được đáp ứng một
cách tốt nhất mà thị trường có thể cung ứng, bởi họ là người có quyền bỏ phiếu bằng
đồng tiền để quyết định ai được tồn tại và ai phải ra khỏi cuộc chơi. Chính vì vậy,
doanh nghiệp luôn tìm cách đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất.
9


(Lê Danh Vĩnh, 2010).
Đối với nền kinh tế: Cạnh tranh lành mạnh là động lực nâng cao năng suất lao
động, thúc đẩy sản xuất phát triển. Để cạnh tranh đạt kết quả tốt, các doanh nghiệp
không ngừng áp dụng các tiến bộ khoa học, kỹ thuật tiên tiến nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất để đáp ứng ngày càng tốt hơn đòi hỏi của thị
trường, mang lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp. Những nỗ lực giảm chi phí để từ
đó giảm giá thành của hàng hoá, dịch vụ đã buộc các doanh nghiệp phải tự đặt mình
vào những điều kiện kinh doanh tiết kiệm bằng cách sử dụng một cách hiệu quả nhất
các nguồn lực mà họ có được. Nhìn ở tổng thể của nền kinh tế, cạnh tranh là động lực
cơ bản giảm sự lãng phí trong kinh doanh, giúp cho mọi nguồn nguyên, nhiên, vật liệu
được sử dụng tối ưu cũng như thúc đẩy sự phát triển không ngừng của khoa học, kỹ
thuật trong đời sống kinh tế và xã hội. (Lê Danh Vĩnh, 2010).
Đối với xã hội: Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng tiến bộ, nâng cao chất
lượng cuộc sống, giải quyết công ăn việc làm, đưa con người vào những tầm nhận thức
cao hơn, tạo điều kiện cho con người phát triển toàn diện. Tính cạnh tranh giúp cho
con người tìm tòi, khám phá, phát minh phục vụ con người làm cho xã hội ngày càng
văn minh hơn. Cạnh tranh kích thích sự sáng tạo, là nguồn gốc của sự đổi mới liên tục

trong đời sống kinh tế - xã hội. Sự sáng tạo làm cho cạnh tranh diễn ra liên tục theo
chiều hướng gia tăng của quy mô và nhịp độ tăng trưởng của nền kinh tế. Sự sáng tạo
của con người trong cuộc cạnh tranh nhằm đáp ứng những nhu cầu luôn thay đổi qua
nhiều thế hệ liên tiếp là cơ sở thúc đẩy sự phát triển liên tục và đổi mới không ngừng.
Sự đổi mới trong đời sống kinh tế được thể hiện thông qua những thay đổi trong cơ
cấu thị trường, hình thành những ngành nghề mới đáp ứng những nhu cầu của đời sống
hiện đại, sự phát triển liên tục của khoa học kỹ thuật, là sự tiến bộ trong nhận thức của
tư duy con người về các vấn đề liên quan đến kinh tế - xã hội. (Lê Danh Vĩnh, 2010).
1.1.2. Lý thuyết về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh được xem xét dưới các cấp độ khác nhau, cụ thể như: năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh tỉnh hay vùng,
năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ. Các cấp
độ này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tương hỗ nhau không thể tách rời. Năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ bị hạn chế khi năng lực cạnh tranh cấp quốc gia và
10


của sản phẩm doanh nghiệp đó đều thấp. Khi một tập hợp doanh nghiệp đủ mạnh và có
năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các quốc gia khác thì năng lực cạnh tranh
của ngành đó sẽ tăng lên. Do lĩnh vực nghiên cứu của đề tài là kinh doanh khách sạn
thuộc lĩnh vực dịch vụ nên năng lực cạnh tranh ở cấp độ sản phẩm cụ thể không được
rõ nét như các lĩnh vực khác. Chính vì lý do đó trong luận văn này, tác giả chỉ đề cập
đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ khá quen thuộc trong đời sống kinh tế, tuy
nhiên cho đến nay, khái niệm này vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Theo
Buckley (1988) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kết với việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Theo Collins và Porras (1996), khái niệm năng lực
cạnh tranh gắn với nhiệm vụ của doanh nghiệp với 3 yếu tố là: các giá trị chủ yếu của
doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh
nghiệp thực hiện chức năng của mình.

Năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp không chỉ quyết định sự tồn tại và
vươn lên của mỗi doanh nghiệp trong cạnh tranh mà ngay cả khi xem xét sự cạnh tranh
của các quốc gia, hay của các ngành trên thị trường quốc tế thì năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp vẫn là yếu tố nền tảng. (M. Porter, 1990).
Các quan điểm về năng lực cạnh tranh đáng chú ý như:
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần,
thu lợi nhuận của doanh nghiệp. (Trần Sửu, 2005). Đây là quan niệm khá phổ biến
hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các
đối thủ và khả năng “thu lợi” của doanh nghiệp. Hạn chế trong cách quan niệm này là
chưa bao hàm các phương thức, các yêu tố duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh,
chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp.
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy trì, sử
dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm đáp ứng tốt hơn
nhu cầu khách hàng và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trong môi trường cạnh
tranh trong nước và quốc tế. (Vũ Trọng Lâm, Nguyễn Kế Tuấn và cộng sự, 2006).
- Tác giả Nguyễn Hữu Thắng và tập thể tác giả đã đưa ra khái niệm năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả
năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng
11


mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích
kinh tế cao và bền vững. (Nguyễn Hữu Thắng, 2008).
- Ngoài ra, tác giả Đinh Thị Nga trong tác phẩm Chính sách kinh tế và năng lực
cạnh của doanh nghiệp cũng chỉ rõ: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngắn
hạn là khả năng của doanh nghiệp trong việc thu hút và sử dụng có hiệu quả các nguồn
lực sản xuất, tạo ra sản phẩm có giá trị, chất lượng và tính độc đáo, có khả năng cạnh
tranh với các sản phẩm tương tự trên thị trường để giành được thị phần tương xứng.
Trong dài hạn, năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra tăng trưởng lợi nhuận thông qua
việc liên tục đưa ra thị trường các sản phẩm khác biệt và mới lạ. (Đinh Thị Nga, 2011).

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chúng tạo ra những cơ hội cũng như thách
thức cho doanh nghiệp. Các yếu tố đó bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
KINH TẾ

MÔI TRƯỜNG VI MÔ
ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

CHÍNH TRỊ

VĂN HÓA
NHÀ

VÀ

CUNG CẤP

PHÁP LUẬT

KHÁCH
MÔI TRƯỜNG

HÀNG

XÃ HỘI

NỘI BỘ
SẢN PHẨM

ĐỐI THỦ

THAY THẾ

HIỆN TẠI

TỰ NHIÊN

VÀ

CÔNG NGHỆ VÀ KỸ THUẬT

Hình 1.1. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh, 2007)
12


1.1.3.1. Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh
nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì, những thay đổi và xu hướng của môi trường,
những khả năng có thể xảy ra đối với doanh nghiệp. Từ đó doanh nghiệp có những
chiến lược cụ thể để tận dụng cơ hội có thể mang lại những lợi ích, cũng như phát hiện
các nguy cơ, rủi ro để có những biện pháp ngăn chặn hay hạn chế.
Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp bao gồm những yếu
tố sau:
a. Kinh tế: Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền
kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, thuế quan, sức mua... Các yếu kinh tế
có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các DN. Những biến động của các yếu tố này có thể tạo
ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008).
Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế,

các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra
các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng,
khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa.
b. Chính trị và pháp luật: Gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách
của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ,
những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới... các nhân tố này
ngày càng có tác động lớn đến hoạt động lâu dài của một doanh nghiệp. Sự ổn định về
chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách, hệ thống pháp luật rõ ràng sẽ tạo ra môi
trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. (Nguyễn Thị Liên Diệp,
Phạm Văn Nam, 2008).
c. Văn hóa - Xã hội: bao gồm các yếu tố: dân số, trình độ văn hóa, tôn giáo, tuổi
tác, phong tục tập quán, chuẩn mực đạo đức, giá trị văn hóa… Đây là yếu tố quan
trọng tạo nên một phong cách riêng cho doanh nghiệp trong lĩnh vực du lịch, ảnh
hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Những yếu tố này thường
thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp do đó sự tác động của yếu tố này thường có tính dài
hạn và khó nhận biết. Doanh nghiệp cần tìm hiểu, nghiên cứu các yếu tố xã hội này để
lựa chọn và điều chỉnh các chiến lược kinh doanh phù hợp với phong cách lối sống của
khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
13