HOAN THIEN HE THONG KENH PHAN PHOI CONG TY MAY NHAT TRUNG NAM

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKERING
KHOA TẠI CHỨC

BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
NHẬT TRUNG NAM.

TP. HỒ CHÍ MINH- NĂM 2017
1


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKERING
KHOA TẠI CHỨC

BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
NHẬT TRUNG NAM.
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
GVHD: ThS. Phạm Thị Ngọc Mai
SV báo cáo: Nguyễn Kim Thoa
Lớp: ĐHK09 - QT1

TP. HỒ CHÍ MINH- NĂM 2017
2


MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 6
1.

Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................. 6

2.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ................................................................................. 6

3.

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 7

4.

Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 7

5.

Kết cấu đề tài ............................................................................................................... 8

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI ................................. 9
1.1.

Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối .................................................................. 9

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối ......................................................................................... 9
1.1.2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của doanh
nghiệp

9

1.1.3. Chức năng của kênh phân phối ............................................................................... 11
1.2.

Cấu trúc kênh phân phối .......................................................................................... 12

1.2.1. Khái niệm và phân loại ............................................................................................. 12
1.2.2. Các thành viên của kênh phân phối ........................................................................ 13
1.3.

Thiết kế kênh phân phối. .......................................................................................... 14

1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết lập kênh phân phối ..................................... 14
1.3.2. Quá trình thiết kế kênh phân phối .......................................................................... 16
1.3.3. Quản trị kênh phân phối .......................................................................................... 21
Chương 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MAY NHẬT TRUNG NAM..................... 24
2.1.

Quá trình hình thành và phát triển của công ty .................................................... 24

Ngành nghề và lĩnh vực hoạt động ...................................................................................... 24
2.2.

Chức năng, nhiệm vụ, tôn chỉ hoạt động của công ty. ........................................... 25

2.2.1. Chức năng .................................................................................................................. 25
2.2.2. Nhiệm vụ và tôn chỉ hoạt động ................................................................................ 25
2.3.

Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ sở vật chất và mạng lưới kinh doanh của cty ........... 25

2.3.1

Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban của công ty ................... 26

2.1.4. Những đặc điểm về cơ sở vật chất và nguồn nhân lực của công ty ........................ 28
3


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
TNHH NHẬT TRUNG NAM .................................................................................. 30
3.1. Phân tích báo cáo hoạt động kinh doanh cùa công ty ................................................ 30
3.2. Phân tích quy mô kênh phân phối của công ty Nhật Trung Nam ................................ 31
3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty 32
3.4.

Phân tích cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty ....................................... 34

3..4.1. Cấu trúc kênh phân phối của công ty ...................................................................... 34
3.4.2. Chính sách động viên kênh trung gian của công ty Nhật Trung Nam................. 39
3.4.3 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối ........................................................ 41
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG
TY NHẬT TRUNG NAM TRONG NĂM 2018 ..................................................... 44
4.1.

Định hướng phát triển của công ty năm 2018 ........................................................ 44

4.2.

Hoàn thiện kênh phân phối hiện tại, phát triển kênh mới. ................................... 45

4.2.1. Nhận dạng nhu cầu hoàn thiện kênh ...................................................................... 45
4.2.2. Các giải pháp để hoàn thiện và phát triển kênh ...................................................... 45
4.3.

Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh .................................................. 47

4.4.

Quản trị kênh phân phối mới .................................................................................. 48

4.5. Một đề xuất và giải pháp Phát triển kênh phân phối kết hợp với các chiến
lược Marketing khác : sản phẩm, giá, xúc tiến. ..................................................... 50
PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................................... 52

4


LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế Việt Nam, một trong những ngành then chốt mang lại nhiều lợi ích về kinh
tế dịch vụ đó là dệt may. May mắn được làm việc trong một công ty ngành dệt may và với
mong muốn công ty ngày càng mở rộng và phát triển hơn để góp phần vào sự phát triển chung
của nền công nghiệp dệt may em nhận ra rằng phân phối là một khâu then chốt. Và đó là lý do
tại sao em chọn đề tài bài luận của mình “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty
TNHH Nhật Trung Nam” nhằm tìm hiểu thêm về lĩnh vực công ty hoạt động cũng như vận
dụng những hiểu biết của mình tìm ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tốt nhất cho doanh
nghiệp.
Trong khuôn khổ bài báo cáo em đã cố gắng để cập nhật những thông tin mới nhất của công
ty hiện nay. Từ đó làm cơ sở cho giải pháp đưa ra của mình. Tuy đã cố gắng tìm hiểu và phân

tích ,tuy nhiên do công ty em đang công tác là công ty mới thành lập còn non trẻ, đồng thời
điều kiện thời gian cùng với sự hiểu biết về các vấn đề liên quan là chưa thật sâu sắc nên việc
thiếu sót trong bài viết là không tránh khỏi. Em rất mong nhận được những đóng góp quý báu
từ quý Thầy Cô cùng các bạn khác nhằm hoàn thiện hơn bài kiến thức cho bản thân.
Em xin chân thành cảm ơn!

5


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài

Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến chất
lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn tìm mọi cách đưa sản phẩm của
doanh nghiệp mình đến tay người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất với chi phí thấp nhất. Đó
chính là chức năng phân phối được thực hiện thông qua kênh phân phối sản phẩm của doanh
nghiệp. Kênh phân phối giúp chuyển giá trị thương hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng.
Một kênh phân phối có hiệu quả sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm
và tăng doanh thu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp.
Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung phát triển hệ thống kênh phân phối để có
thể đạt được lợi thế trong dài hạn. Hệ thống kênh phân phối hoàn thiện, một chính sách phân
phối đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp thành công trong kinh doanh. đảm bảo phân phối
hàng rộng lớn và đưa hàng tới các thị trường mục tiêu. Đồng thời thông qua một hệ thống kênh
phân phối phù hợp, công ty sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
May mặc là ngành có lợi thế so sánh ở Việt Nam vì vậy đây cũng là một môi trường cạnh
tranh khốc liệt. Nếu một công ty kiểm soát kênh phân phối tốt sẽ giúp doanh nghiệp phân phối
hàng hóa tốt hơn đến tay người tiêu dùng, là một trong những yếu tố quyết định sự thành công
của doanh nghiệp may mặc hiện nay.

2.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Với đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty may TNHH Nhật Trung Nam.
Những mục tiêu cần làm rõ gồm:
Phân tích, đánh giá thực trạng các kênh phân phối hiện tại của công ty . Từ đó, đề xuất những
định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối hiện tại, xây dựng kênh phân phối
mới thúc đẩy của công ty trong thời gian tới.
Xác định được các kênh phân phối sản phẩm của công ty hiện nay. Phân tích, đánh giá thực
trạng kênh phân phối hiện tại. Tìm hiểu mối quan hệ giữa các trung gian, các thành viên trong
kênh phân phối.
6


Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và phát triển kênh phân phối của công ty.
Phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối các sản phẩm của công ty hiện nay tại công
ty. Đề xuất hoàn thiệt kênh phân phối cũ và tái cấu trúc kênh phân phối của công ty may Nhật
Trung Nam.
3.

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Nhật Trung Nam
Phạm vi nghiên cứu: Căn cứ vào tình hình kinh doanh tại công ty TNHH Nhật Trung Nam và
phạm vi khóa luận tốt nghiệp, đề tài giới hạn trong phạm vi nghiên cứu như sau: Nghiên cứu
thực tiễn kênh phân phối của công ty, xem xét, đánh giá các nội dung về hoạt động của các
kênh và những vấn đề nảy sinh trong quá trình công ty thực hiện việc quản trị kênh. Từ đó làm
cơ sở xây dựng kênh phân mới hoàn thiện hơn, hiệu quả hơn. Thời gian nghiên cứu: nghiên
cứu dữ liệu thứ cấp từ T6/2016 đến T8/2017 , và các dữ liệu sơ cấp thu thập được trong quá

trình tìm hiểu tại công ty. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện và phát triển kênh phân phối trong
năm tới 2018. Sản phẩm: Các sản phẩm dệt và hàng may mặc công sản xuất.
4.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu
Đề tài sử dụng dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập các thông tin có liên quan đến các
nội dung nghiên cứu từ các nguồn tin cậy.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: thu thập từ nguồn dữ liệu bên ngoài và bên trong công
ty
Nguồn dữ liệu nội bộ:
Phòng kinh doanh: Báo cáo các hoạt động marketing, báo cáo kinh doanh
Phòng kế toán: báo cáo tài chính năm 2016 và báo cáo 6 tháng đầu năm 2017.
Phòng nhân sự: tình hình nhân sự của công ty, đặc biệt là nhân sự phòng kinh doanh, trình độ,
năng lực, chế độ đãi ngộ của từng bộ phận.
7


Phòng sản xuất: quy mô, năng lực sản xuất, các yếu tố đầu vào nguyên nhiên vật liệu của công
ty.
Nguồn dữ liệu bên ngoài
Các ấn phẩm, website của các cơ quan nhà nước
Các tạp chí xuất bản định kỳ: tạp chí Marketing, tạp chí Doanh Nhân Việt...
Các wesite về kinh tế và marketing: marketingchienluoc.com, tachikinhte.com
Các sách tham khảo: quản trị marketing (Phillip Kotler), Marketing căn bản ( Trương Đình
Chiến), Quản trị marketing (Trần Minh Đạo). Giáo trình marketing - trường ĐH Tài chínhmarketing….
Phương pháp phân tích dữ liệu
Đối với dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả để phân tích nguồn
dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn thông tin nội bộ và bên ngoài công ty nhằm đưa nhận định

chung về chính sách kênh phân phối của công ty. Lấy đó làm căn cứ đề ra giải pháp phát triển
kênh phân phối trong tương lai.
Đối với dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích tổng
hợp các phiếu điều tra phỏng vấn để phân tích, xử lý thông tin qua các câu trả lời.
5.

Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu
gồm gồm 4 chương chính, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lí luận về thiết kế kênh phân phối
Chương 2: Giới thiệu công ty TNHH Nhật Trung Nam
Chương 3: Phân tích thực trạng kênh phân phối của công ty TNHH Nhật Trung Nam
Chương 4: Kế hoạch xây dựng kênh phân phối cho công ty Nhật Trung Nam vào năm
2018
Nhận xét của giáo viên
8


Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.

Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Theo quan điềm tổng quát kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập
và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ từ người sản xuất đến người
tiêu dùng . Nói cách khác đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động
làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp,
để họ có thể mua và sử dụng . Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá hoặc thông

qua các trung gian tới người mua cuối cùng . Nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng là
các trung gian. (Trương Đình Chiến, 2012)
Có nhiều loại trung gian tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các chức năng khác nhau.
Dưới đây là một số loại trung gian chủ yếu :
Nhà bán buôn : Là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho các trung gian khác , cho
nhà bán lẻ hoặc cho những nhà sử dụng công nghiệp
Nhà bán lẻ : Là những người trung gian hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng
Đại lý và môi giới : Là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp thay mặt nhà sản
xuất
Nhà phân phối : Dùng để chỉ những trung gian thực hiện phân phối trên thị trường công nghiệp.
Đôi khi người ta cũng dùng để chỉ nhà bán buôn
Một số trung gian mua hàng hoá thực sự từ người bán , dự trữ chúng và bán lại cho
người mua . Những trung gian khác như đại lý và người môi giới đại diện cho người bán
nhưng không sở hữu sản phẩm , vai trò của họ là đưa người mua và người bán lại với nhau.
Nói tóm lại kênh phân phối là một hệ thống được thiết lập từ người sản xuất chảy qua các
trung gian hoặc trực tiếp đến với người tiêu dùng cuối cùng
1.1.2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu
mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của
9


Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp.
Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các chiến lược
Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó
khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn.
Các chiến lược về cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh
tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng

cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài
hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ
đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để trạnh
tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh Marketing của họ
như là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng,
để cạnh tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh
tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi
nào và như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh Marketing, những
khả năng này mới được thực hiện. Có ba vấn đề lớn trong nền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ
thống phân phối của doanh nghiệp. Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn
hoá theo khối lượng lớn với nhu cầu đặc biệt đa dạng. Quá trình làm phù hợp này giải quyết
sự không thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình phân phối. Vấn
đề thứ hai là sự khác nhau về không gian, liên quan đến việc vận tải sản phẩm từ địa điểm sản
xuất tới địa điểm tiêu dùng. Vấn đề thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi
chúng tập trung vào những thời điểm khác nhau. Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt và giải
quyết tốt những vấn đề này trong hệ thống phân phối của mình.
Phân phối là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lược Marketing-Mix. Mô hình chiến lược
nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét kênh Marketing. Mô hình Marketing–Mix
dùng trong quá trình quản lý Marketing là một hỗn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing
có thể điều chỉnh cơ bản đáp ứng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó có
các nhân tố môi trường không thể điều khiển bao gồm các lực lượng môi trường chính như
kinh tế – văn hoá – xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật. Công việc chính của quản lý
10


Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp, phối hợp các chiến
lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để thoả mãn những thị trường này trong môi
trường cạnh tranh gay gắt.
Quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lược chính của quản lý Marketing. Người
quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài (kênh Marketing) theo cách

hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của Marketing – Mix nhằm đáp
ứng nhu cầu của các đoạn thị trường của doanh nghiệp. Tuy nhiên chiến lược phân phối thành
công cần tạo nên lợi thế cạnh tranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến
lược khác của Marketing – Mix. (Trương Đình Chiến, 2013)
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất
của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao hàm việc tìm
kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu
thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp
Marketing khác.
Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng: Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá
theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mau bán được dễ dàng hơn vì giảm được
nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.
Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được
mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá: Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong
kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận
tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách
hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.
Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận
tải, lưu kho, xúc tiến bán. Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán
Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm
trên thị trường; liên quan đến quá trình phân phối giữa các thành viên trong kênh
11


Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía
khách hàng ngoài thị trường. (Trương Đình Chiến, 2012)
1.2.

Cấu trúc kênh phân phối

1.2.1. Khái niệm và phân loại
Cấu trúc kênh phân phối là việc thiết lập một tổ chức các thành viên nhằm thực hiện các chức
năng phân phối được phân bổ cho họ. Cấu trúc hệ thống phân phối mô tả tập hợp các thành
viên của hệ thống phân phối được tổ chức như thế nào trong hệ thống. Mỗi cấu trúc hệ thống
phân phối khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của hệ
thống khác nhau.
Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau: nhiệm vụ và các
hoạt động trung gian phải thực hiện, loại trung gian được sử dụng và số lượng của mỗi loại
trung gian. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh: chiều dài, chiều rộng của kênh và các
loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. (Trần Minh Đạo, 2012)
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc
Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc ( VMS ) là các kênh phân phối có chương trình trọng
tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng marketing
tối đa. Các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt trẽ với nhau và hoạt động như một thể
thống nhất.
Hệ thống kênh phân phối dọc gồm có người sản xuất, một hay nhiều người bán sỉ và một hay
nhiều người bán lẻ hành động như một hệ thống thống nhất. Một thành viên của kênh sở hữu
các thành viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc có đủ sức mạnh để đảm bảo tất cả họ phải
hợp tác với nhau.
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang
Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử thuộc một cấp
trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của
từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra. Đồng thời cho phép san sẻ bớt
những rủi ro trong quả trình kinh doanh. Từng công ty thì không đủ vốn, bí quyết sản xuất,
12


năng lực sản xuất hay nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hay vì sợ rủi ro, hoặc vì

thấy tác dụng to lớn của việc liên kết với các công ty khác. Các công ty có thể hợp tác với nhau
một cách tạm thời, vĩnh viễn hay lập ra một công ty riêng. (Trần Minh Đạo, 2012)
Cấu trúc kênh phân phối đa kênh
Là cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho
những nhóm khách hàng khác nhau, bằng cách sử dụng cùng lúc nhiều kênh phân phối, doanh
nghiệp có thể tăng khả năng bao quát thị trường và gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn
của khách hàng.
Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm
khách hàng để giảm chi phí bán hàng cho một nhóm khách hàng hiện có. (Trần Minh Đạo,
2012)
1.2.2. Các thành viên của kênh phân phối
Người sản xuất: luôn được coi là người khởi nguồn của các kênh Marketing. Họ chính là người
cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ, họ hết sức phong phú và đa dạng.
Thông thường, những người sản xuất không có kinh nghiệm trong việc phân phối, nếu có làm
thì hiệu quả không cao. Chính vì thế cần xuất hiện trung gian. Vì vậy, các công ty sản xuất
thường có chi phí trung bình cao cho các công việc phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng.
Các loại trung gian:
Trung gian bán buôn: 3 dạng
Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu. Họ tham gia vào
kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng
lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác
nhau. (Trương Đình Chiến, 2012)
Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các doanh nghiệp độc lập
đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán buôn.
Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất đặt tại các khu vức thị
trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm
chủ và điều hành. (Trương Đình Chiến, 2012)
13

Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu
dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức năng phát hiện nhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu
dùng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiện bán
hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối
lượng phù hợp với ngưòi mua, dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng và đặc
biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng. (Trương Đình Chiến, 2012)
1.3.

Thiết kế kênh phân phối.

1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết lập kênh phân phối
1.3.1.1.

Yếu tố vĩ mô

Các yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng đến việc thiết lập kênh phân phối như:
Môi trường nhân khẩu học: vấn đề về dân số và con người như quy mô, mật độ, phân bố dân
cư, tỷ lệ sinh, tỷ lệ chết, tuổi tác, giới tính, sắc tộc, nghề nghiệp v.v..
Môi trường tự nhiên bao gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới các nguồn
lực đầu vào cần thiết cho các nhà sản xuất - kinh doanh và chúng có thể gây ảnh hưởng cho
các hoạt động marketing trên thị trường.
Môi trường văn hoá: Văn hoá được định nghĩa là một hệ thống giá trị, quan niệm, niềm tin,
truyền thống và các chuẩn mục hành vi đơn nhất với một nhóm người cụ thể nào đó được chia
xẻ một cách tập thể. Văn hoá theo nghĩa này là một hệ thống những giá trị được cả tập thể giữ
gìn. Văn hoá được hình thành trong những điều kiện nhất định về: vật chất, môi trường tự
nhiên, khí hậu, các kiểu sống, kinh nghiệm, lịch sử của cộng đồng và sự tác động qua lại của
các nền văn hoá. Các nhà hoạt động marketing phải vượt qua được những hàng rào về ngôn
ngữ, tập quán, thói quen, lễ giáo cũng như các giá trị thẩm mỹ văn hoá rất khác nhau cùng
song song tồn tại. Đôi khi các chiến lược marketing - mix phải đạt được ý nghĩa toàn cầu
nhưng lại phải mang cụ thể tính địa phương khi triển khai nó vào thực tế cuộc sống.

Tóm lại, môi trường marketing vĩ mô cũng hết sức rộng lớn và ảnh hưởng nhiều mặt tới hoạt
động phân phối của doanh nghiệp. (Trần Minh Đạo, 2012)
1.3.1.2.

Yếu tố vi mô

Các trung gian phân phối
14


Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp cho công ty tổ chức tốt
việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình tới người mua cuối cùng.
Những người trung gian và các hãng phân phối chuyên nghiệp đóng vai trò rất quan trọng giúp
cho doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng hoặc là thực hiện công việc bán hàng cho họ. Đó là
những đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lý phân phối độc quyền, các công ty kho vận…
Khách hàng
Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo thị trường, quy mô khách hàng tạo nên quy
mô thị trường. Khách hàng sẽ là bao hàm nhu cầu. Bản thân nhu cầu lại không giống nhau
giữa các nhóm khách hàng và thường xuyên biến đổi. Nhu cầu và sự biến đổi nhu cầu lại chịu
chi phối của nhiều yếu tố, đến lượt mình nhu cầu và sự biến đổi của nó lại ảnh hưởng đến toàn
bộ các quyết định Marketing của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải thường xuyên theo
dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ.
Đối thủ cạnh tranh
Nhìn chung mọi công ty đều phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Quan điểm
Marketing xem xét cạnh tranh trên 4 cấp độ.
Cạnh tranh mong muốn tức là với cùng một lượng thu nhập người ta có thể dùng vào các mục
đích khác nhau: xây nhà, mua phương tiện du lịch…; khi dùng vào mục đích này có thể thôi
không dùng vào mục đích khác, dùng cho mục đích này nhiều sẽ hạn chế dùng vào mục đích
káhc. Cơ cấu chi tiêu đó có thể phản ánh một xu hướng tiêu dùng và do đó tạo ra cơ hội hay

đe doạ hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh mong muốn,
điều quan trọng là phải biết được những xu hướng tiêu dùng và do đó cách thức người ta phân
bổ thu nhập cho tiêu dùng. (Trần Minh Đạo, 2012)
1.3.1.3.

Các yếu tố khác

Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính có thể được chia thành nguồn lực trên cơ sở vốn sẵn có, nguồn lực do
huy động vay vốn hoặc kêu gọi đầu tư từ bên ngoài.
15


Tài chính có yếu tố quyết định trong mọi chiến lược của công ty. Giúp cho doanh nghiệp thực
hiện các chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn. ảnh hưởng trực tiếp tới qui mô cũng
như quyết định cuối cùng của các nhà quản trị. Nguồn lực tài chính giàu mạnh cho doanh
nghiệp có được các chiến lược dài , qui mô đầu tư lớn , cũng như các chính sách hỗ trợ kinh
doanh kịp thời. Thu hút được nhiều đối tác kinh doanh. Là bằng chức cho sự phát triển đi lên
của mỗi doanh nghiệp, góp phần tạo dựng uy tín và vị thế của doanh nghiệp cũng như niềm
tin của các nhà đầu tư và tiêu dùng.
Nguồn lực con người
Trong kinh doanh lấy khách hàng là chính thì trong mỗi doanh nghiệp sự thành bại là phụ
thuộc vào nguồn lực con người, vào đội ngũ cán bộ công nhân viên. Tuỳ vào mỗi ngành nghề
và lĩnh vực kinh doanh đồi hỏi con người có những trình độ kỹ năng khác nhau. Vì vậy việc
sắp xếp và tuyển chọn nguồn nhân lực đòi hỏi có tính chặt chẽ và hợp lý cao.
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, bắt buộc các doanh nghiệp cần có những
nguồn nhân lực trình độ học vấn cao, kỹ năng làm việc hiện đại và có sự chuyên môn.
1.3.2. Quá trình thiết kế kênh phân phối
Xây dựng hay thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển
những kênh phân phối mới ở những nơi trước nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện

tại.
Xây dựng kênh phân phối cũng là một vấn đề rất quan trọng đối với những người bán lẻ (cũng
như đối với những người bán buôn) nhưng cách giải quyết vấn đề cũng tương tự như từ quan
điểm của người sản xuất.
Khi các doanh nghiệp tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm, họ có thể theo cách khác
nhau, nhưng những công việc cơ bản doanh nghiệp phải thực hiện trong quá trình xây dựng
hay tổ chức kênh là:


Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.



Xác định và phối hợp kênh phân phối.



Phân loại công việc phân phối.



Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.



Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.
16




Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế.



Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu.



Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh.

Quy trình thiết kế và cải tiến kênh phân phối
Thiết kế kênh phân phối là hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới
ở những nơi trước nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại.
Việc thiết kế kênh đòi hỏi phải phân tích nhu cầu người tiêu dùng, đặt ra mục tiêu cho kênh,
xác định kênh chính và đánh giá chúng (Philip Kotler, 2012)
Cụ thể là theo 4 bước sau:
Bước 1: Phân tích nhu cầu của người tiêu dùng
Khi thiết kê các kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu
mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mua như thế nào. Các kênh đảm bảo năm chỉ tiêu
dịch vụ:
Quy mô lô: Quy mô là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng tiêu
biểu mua trong một đợt. Chẳng hạn khi kinh doanh điều hòa, cần phải thành lập các kênh khác
nhau cho người mua theo lô lớn để lắp đặt các công trình và người mua theo sản phẩm đơn lẻ
lắp đặt cho hộ gia đình. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng
cao.
Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải
chờ để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh
Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh marketing tạo điều kiện dễ
dàng cho khách mua sản phẩm. Chẳng hạn, xe máy Honda tạo địa điểm thuận tiện hơn xe máy

Yamaha nhờ có số đại lý đông hơn nhiều và ở khắp nơi. Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ
tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp

17


Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà kênh marketing
đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm lớn hơn, vì
nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ
Dịch vụ hỗ trợ: Dịch vụ hỗ trợ là những dịch vụ phụ thêm mà kênh thực hiện.
Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều, thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều
Người thiết kế kênh phân phối cần phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục
tiêu mong muốn. Mức độ đảm bảo cao có nghĩa là chi phí cho kênh càng lớn và do đó giá bán
có thể tăng lên đòi hỏi người thiết kế kênh phải cân nhắc cho hợp lý.
Bước 2: Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu cho kênh
Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ. Thông thường,
các khúc thị trường khác nhau có thể mong muốn những mức đảm bảo dịch vụ khác nhau. Để
thiết kế kênh có hiệu quả cần phải xác định những khúc thị trường cần phục vụ và những mục
tiêu kênh tương ứng. Các mục tiêu của hệ thống kênh phân phối được xác định trên cơ sở mục
tiêu chung của doanh nghiệp và các mục tiêu cụ thể về bán hàng. Mục tiêu của hệ thống kênh
phân phối có thể được xác định theo các định hướng cơ bản:
Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch vụ bên cạnh sản
phẩm hiện vật.
Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở rộng doanh số.
Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát hay phát triển thị trường.
Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển.
Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh nghiệp có thể lựa
chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu cụ thể có thể định hướng theo một trong những
mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc thiết kế hệ thống kênh phân phối. Tuy
nhiên cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho kênh phân

phối. Một kênh phân phối có thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hướng khác. Bởi vậy, cần có
sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu. Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc
18


điểm của sản phẩm. Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và những điểm yếu của
các loại hình người trung gian khác nhau. Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng

từ các kênh

của các đối thủ cạnh tranh.
Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trường lớn hơn. Chẳng hạn khi kinh tế suy thoái, yếu
tố kinh tế sẽ chi phối hoạt động phân phối, do đó, việc sử dụng các kênh ngắn và việc loại bỏ
những dịch vụ không quan trọng sẽ giúp giảm chi phí. Những quy định và hạn chế của pháp
luật cũng có ảnh hưởng đến thiết kế của kênh. Luật pháp không chấp nhận những cách tổ chức
kênh “có thể có xu hướng làm giảm đáng kể cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ chức
độc quyền”.
Bước 3: Xác định những kênh chính có thể lựa chọn
Mỗi phương án của kênh được mô tả bởi ba yếu tố: các loại hình trung gian, số người lượng
trung gian, điều kiện và trách nhiệm của những thành viên của kênh
Các loại hình trung gian: có 2 loại là trung gian có sẵn và trung gian đổi mới.
Các loại hình trung gian sẵn có như lực lượng bán hàng của công ty, các đại lý của hãng, các
nhà bán lẻ chuyên biệt sản phẩm liên quan. Ví dụ: công ty sản xuất phụ tùng xe máy chọn
những đại lý bán xe máy để tiêu thụ hàng hóa của công ty mình. Công ty sản xuất máy thu
thanh cho ô tô chọn các trung gian tiêu thụ cho mình là các công ty sản xuất ô tô, các gara sửa
chữa, các đại lý bán lẻ phụ tùng ôtô.
Các trung gian đổi mới: tức là nhà sản xuất sẽ khai thác thêm những trung gian đã bán các
chủng loại hàng hóa khác để họ bổ sung vào danh mục các chủng loại hàng hóa của hãng
mình. Chẳng hạn, thay vì phân phối mỹ phẩm thông qua các shop mỹ phẩm chuyên biệt, một
công ty sản xuất mỹ phẩm sẽ bán sản phẩm của mình thông qua các cửa hàng tạp hóa, các

hiệu thuốc, các cửa hàng thời trang hay các thẩm mỹ viện…
Số lượng người trung gian:
Trong một kênh số lượng trung gian là duy nhất hay một số hay là đa dạng tùy thuộc vào mục
tiêu mà người sản xuất theo đuổi. Người sản xuất thường muốn cố gắng chuyển từ phân phối
độc quyền sang phân phối chọn lọc và nếu có thể là phân phối ồ ạt để đạt doanh số, lợi nhuận
19


tối đa. Tuy nhiên, một số trường hợp thực hiện xu hướng trên sẽ chỉ đạt được mục tiêu trước
mắt. Thực tế đã chứng mình một số công ty như trong lĩnh vực thời trang chuyên sản xuất
hàng hóa thời thượng khi theo đuổi phương thức phân phối ồ ạt với số lượng trung gian lớn đã
giúp tăng doanh số trong ngắn hạn nhưng những nhà bán lẻ thi nhau hạ giá đôi chút và kiểu
phân phối đại trà này đã làm giảm đi tính sang trọng của sản phẩm, ảnh hưởng đến uy tín
thương hiệu.
Điều kiện và trách nhiệm của những thành viên của kênh
Nhà sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh
về một số chính sách cơ bản như giá cả, điều kiện bán hàng, phạm vi địa bàn được giao quyền
và những dịch vụ tương hỗ
Chính sách giá đòi hỏi nhà sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu sao cho
người trung gian thấy những biểu bán đó là công bằng và đầy đủ.
Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành cùa người sản xuất.
Hầu hết, những nhà sản xuất đều dành những khoản chiết khấu tiền mặt cho những người phân
phối thanh toán trước hạn. Nhà sản xuất cũng có thể đảm bảo cho những người phân phối
trong trường hợp hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá.
Địa bàn được giao quyền giúp người phân phối biết rõ phạm vi bán hàng của mình và của
những thành viên khác trong kênh phân phối.
Những dịch vụ tương hỗ của nhà sản xuất cho người phân phối như chương trình trình khuyến
mãi, hỗ trợ hệ trưng bày cửa hàng, hỗ trợ huấn luyện nhân viên…phải được xác định cẩn thận,
đồng thời quy định rõ trách nhiệm của trung

gian trong việc hợp tác, cung cấp thông tin, sử

dụng cơ sở vật chất, kỹ thuật đã được hỗ trợ
Bước 4: Đánh giá các kênh đã lựa chọn
Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh chủ yếu, nhà sản xuất phải đánh giá để lựa
chọn phương án tốt nhất dựa vào các tiêu chuẩn sau:

20


Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau.
Câu hỏi đặt ra là lực lượng bán hàng của công ty hay đại lý tiêu thụ sẽ đảm bảo mức tiêu thụ
nhiều hơn. Có một mức tiêu thụ (Sb) mà tại đó chi phí bán hàng của hai kênh là bằng nhau.
Đại lý tiêu thụ kênh được ưu tiên hơn đối với khối lượng tiêu thụ dưới mức Sb và chi nhánh
tiêu thụ của công ty sẽ được ưu tiên hơn khi khối tiêu thụ cao hơn mức Sb. Ở những nơi tiêu
thụ quá thấp, không đủ để nuôi một lực lượng bán hàng của công ty thì đại lý tiêu thụ sẽ được
sử dụng nhiều hơn.
Tiêu chuẩn kiểm soát: Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra cả đến những vấn đề kiểm
soát. Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát.
Tiêu chuẩn thích nghi: Để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải có cam kết với
nhau ở mức độ nào đó, trong một thời kỳ nhất định. Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn
đến chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường xuyên
biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không
chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả
năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing
1.3.3. Quản trị kênh phân phối
Tuyển chọn các thành viên của kênh
Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người trung gian dù tiêu
chuẩn trong kênh đã được chọn. Cho dù những người sản xuất có cảm thấy dễ hay khó tuyển
mộ những người trung gian, thì họ cũng phải xác định những đặc điểm nổi bật trong những

người trung gian giỏi. (Hồ Đức Hùng, 2004)
Những đặc điểm đó liên quan tới:


Số năm công tác của người trung gian



Những chủng loại hàng khác đã kinh doanh



Thành tích tăng trưởng và lợi nhuận



Khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng
21


Nếu những người trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ, thì người sản xuất muốn đánh giá
số lượng và tính chất của các chủng loại hàng hoá khác được kinh doanh và quy mô cũng như
chất lượng của lực lượng bán hàng. Nếu những người trung gian là các cửa hàng bách hoá tổng
hợp muốn được phân phối độc quyền, thì người sản xuất sẽ muốn đánh giá địa điểm của cửa
hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại khách hàng.
Động viên các thành viên của kênh
Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt nhất công việc cùa họ.
Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được
nhu cầu và mong muốn những người trung gian. (Hồ Đức Hùng, 2004). Những người sản xuất
sử dụng những động lực tích cực như lợi nhuận cao, những thoả thuận đặc biệt, tiền thưởng,

bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đồng thời họ
cũng áp dụng những biện pháp trừng phạt như đe doạ giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hàng
hay chấm dứt mối quan hệ.
Năm sức mạnh cơ bản để quản lý các quan hệ của kênh
Sức mạnh cưỡng chế: sẽ tác động khi người sản xuất đe doạ thu hồi nguồn lợi hay chấm dứt
quan hệ nếu những người trung gian không chịu hợp tác. Sức mạnh này rất có hiệu lực nếu
người trung gian phụ thuộc vào người sản xuất
Sức mạnh khen thưởng: tác động nếu người sản xuất dành thêm ích lợi cho những người trung
gian có những thành tích đặc biệt. Sức mạnh khen thưởng không đem lại những kết quả tốt
đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế, nhưng cũng có thể ngược lại.
Sức mạnh pháp lý: được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng quan hệ trên
dưới và hợp đồng. Chừng nào người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạo hợp
pháp thì sức mạnh pháp lý mới có tác dụng
Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp có thể được vận dụng khi người sản xuất có trình độ kiến
thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Đây là một dạng sức mạnh có hiệu lực
vì người trung gian kém sẽ đạt kết quả kém khi họ không được sự giúp đỡ của người sản xuất.
Sức mạnh uy tín: xuất hiện khi người sản xuất rất có uy tín đến mức những
22


người trung gian cảm thấy tự hào được cộng tác với họ.
Đánh giá các thành viên của kênh
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá được kết quả công tác của những người trung gian theo
những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho
khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn
luyện, cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng. (Hồ Đức Hùng, 2004)
Người sản xuất phải xác định những mức chiết khấu chức năng, theo đó mình sẽ thanh toán
những khoản tiền đã định cho từng dịch vụ đã thoả thuận mà kênh thương mại đã thực hiện.
Những người trung gian làm việc kém cần được góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm, tuy
nhiên nếu họ không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của họ.

23


Chương 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MAY NHẬT TRUNG NAM
2.1.

Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH Nhật Trung Nam tiền thân là cty TNHH Xuất Nhập Khẩu Hoàng nguyên.
Công ty TNHH Nhật Trung Nam được sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp giấy
phép kinh doanh số 0313867055 và chính thức đi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh
ngày 20 tháng 6 năm 2016.
Tên công ty bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH NHẬT TRUNG NAM
Tên công ty bằng tiếng Anh: NHẬT TRUNG NAM COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: NHẬT TRUNG NAM CO; LTD
Trụ sở chính: 59/23A, ấp Tiền Lân 1, Xã Bà Điểm, Huyện Hóc Môn, TP Hồ Chí Minh
Là một doanh nghiệp vừa và nhỏ thành lập và hoạt động năm 2016 với nguồn vốn đầu tư ban
đầu là 1,8 tỷ đồng, công ty chưa có danh tiếng trong ngành, tuy nhiên với mục tiêu mở rộng
thị phần công ty đã và đang hoàn thiện bộ máy quản lý, sản xuất phân phối để dần chinh phục
thị trường.
Ngành nghề và lĩnh vực hoạt động
Nhật Trung Nam là công ty có lĩnh vực hoạt động chính là
Chuyên sản xuất kinh doanh các loại vải, len, sợi, sản phẩm dệt
Sản phẩm may: áo thun, quần jean, áo khoác, …
Xuất nhập khẩu nguyên phụ liệu, vật liệu, máy móc thiết bị ngành sợi, dệt, nhuộm.
Ngoài ra công ty còn đang mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh máy móc thiết bị ngành may,
kinh doanh vận tải.
Trong các lĩnh vực trên thì thế mạnh của công ty là phân phối các mặt hàng may sẵn, sản xuất
và kinh doanh vải. Đây là nguồn thu chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty.

24


2.2. Chức năng, nhiệm vụ, tôn chỉ hoạt động của công ty.
2.2.1. Chức năng
Công ty chuyên sản xuất và cung ứng cho thị trường trong nước và ngoài nước các sản
phẩm dệt và hàng may sẵn.
Trực tiếp nhập và phân phối một số nguyên vật, máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất
kinh doanh.
Tìm kiếm các đối tác liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để mở
rộng thị trường.
Chức năng trong hoạt động của công ty góp phần vào sự phát triển ngành dệt may Việt
Nam nói riêng và nền kinh tế nói chung.
2.2.2. Nhiệm vụ và tôn chỉ hoạt động
Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch xuất nhập khẩu trực
tiếp và các kế hoạch dài hạn, kế hoạch hàng năm nhằm đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh
doanh tại công ty.
Tuân thủ các chính sách xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại do Nhà Nước qui định.
Bảo toàn vốn, khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn.

-

Thực hiện tốt công tác bảo hộ- an toàn lao động.
Tạo công ăn, việc làm cho người lao động, góp phần làm ổn định xã hội, giảm tệ nạn xã hội
do tình trạng thất nghiệp gây ra.
Tôn chỉ hoạt động của công ty: Sản xuất và phân phối các sản phẩm đáp ứng được nhu cầu
ngày càng khó tính của khách hàng về thẩm mỹ, chất lượng, giá cả, dịch vụ..
2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ sở vật chất và mạng lưới kinh doanh của cty

25