HOÀN THIỆN CÔNG tác tạo ĐỘNG lực LAO ĐỘNG tại NGÂN HÀNG THƯƠNG mại cổ PHẦN kỹ THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THĂNG LONG

LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với quá trình tăng trưởng kinh tế ấn tượng trong những năm gần đây,
quyết tâm hội nhập toàn diện trong sân chơi lớn- WTO khiến Việt nam trở thành
tâm điểm chú ý của đồng vốn đầu tư quốc tế. Quá trình phát triển trong giai đoạn
mới cần nhiều nhân tố mới và cần những công cụ hỗ trợ trong đó công cụ tài
chính có vai trò rất quan trọng trong việc quản lý rủi ro, khơi thông dòng luân
chuyển vốn, thúc đẩy quan hệ hàng- tiền. Tuy nhiên, nhân lực chất lượng cao
trong nghề đầu tư tài chính này lại đang là bài toán hóc búa cho các nhà quản lý.
Do đó để giải được bài toán hóc búa này và để thu hút, gìn giữ nhân lực cho
mình nhà quản lý cần quan tâm đến công tác tạo động lực lao động, bởi chính
hiểu được vai trò của công tác này người lãnh đạo sẽ biết được nhân viên của
mình đang làm việc vì cái gì, cái gì khiến họ làm việc hăng say để từ đó tạo ra
động có làm việc tốt cho nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc.
Thấu hiểu được vai trò của nhân lực làm nên thành công cho doanh nghiệp
mình, Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long đã và đang
xây dựng cho mình một văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, môi trường làm việc
chuyên nghiệp và thân thiện, tạo nên giá trị cốt lõi cho Chi nhánh. Đồng thời
công tác tạo động lực cho người lao động cũng được Ban Giám đốc rất quan
tâm, tạo ra động lực làm việc cho nhân viên của mình. Nhưng bên cạnh đó vẫn
còn những tồn tại chưa khắc phục được gây áp lực công việc, sự không đồng tình
với các công tác đánh giá thực hiện công việc, công tác đào tạo,….trong nhân
viên.
Chính vì vậy tôi chọn nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực
lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- Chi nhánh Thăng Long”.

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận chung về công tác tạo động lực cho
người lao động, phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
tại Chi nhánh Thăng Long thông qua nghiên cứu tài liệu nhân sự của Chi nhánh
và thông qua phân tích bảng hỏi để từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công
tác tạo động lực cho nhân viên toàn Chi nhánh.
Đối tượng nghiên cứu là công tác tạo động lực cho người lao động tại
Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long.
Phương pháp nghiên cứu
Bằng cách sử dụng kết hợp một số phương pháp như: phương pháp phân
tích, phương pháp tổng hợp đánh giá các tài liệu, phương pháp phỏng vấn cán bộ
phụ trách nhân sự, nhân viên trong chi nhân viên bằng cách sử dụng bảng hỏi…
để tìm hiểu và đi sâu phân tích thực tế công tác tạo động lực lao động đồng thời
đưa ra những giải pháp nhằm cải tiến công tác này cho toàn Chi nhánh.
Kết cấu nội dung đề tài: gồm ba phần
Phần I: Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động.
Phần II: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân
hàng TMCP Kỹ thương Việt nam – Chi nhánh Thăng Long.
Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam – Chi nhánh Thăng Long.

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


PHẦN I: SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG.
I. Động lực và các yếu tố tạo động lực.
1. Các khái niệm cơ bản.
a. Động lực.

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.1
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.2
Bản chất của động lực lao động là nhu cầu và lợi ích.
Theo Maslow con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thoả mãn như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình.
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện
cụ thể nhất định. Lợi ích càng lớn thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao,
động lực lao động tạo ra càng cao.
b. Tạo động lực lao động.
Tạo động lực lao động là quá trình tạo ra kích thích cho hành động động
viên những cố gắng của người lao động.
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động và hiệu quả công việc
cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Vì thế người quản lý
cần hiểu rõ mỗi người lao động đang cần cái gì; cái gì đang động viên khuyến
1

Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. Nxb Lao động xã hội
2004.
2
Giáo trình Hành vi tổ chức- TS Bùi Anh Tuấn. Nxb Thống kê 2003

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


khích người lao động; và biện pháp nào thích ứng trong quản lý để đạt hiệu quả

cao, để từ đó tìm được những biện pháp tạo kích thích cho người lao động.
2. Các yếu tố tạo động lực lao động.
a. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Động lực của người lao động là yếu tố bên trong kích thích con người nỗ
lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả lao động cao.
Theo bài giảng của PGS.TS Bùi Anh Tuấn, động lực không phải là đặc điểm tính
cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực, không có người
không có động lực. Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực
sẽ dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc cao hơn, tuy nhiên không nên cho rằng
động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộc
vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện
và các nguồn lực thực hiện công việc. Người lao động nếu không có động lực thì
vẫn có thể hoàn thành công việc, nhưng người lao động nếu mất động lực lao
động hoặc suy giảm động lực lao động sẽ mất khả năng thực hiện công việc và
có xu hướng rời khỏi tổ chức. Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh
hưởng của nhiều nhân tố, bao gồm:
Hệ thống nhu cầu cá nhân.
Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm
cho một số hệ quả ( tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu ) trở nên hấp dẫn.3
Nhu cầu
không
được thoả
mãn
3

Sự
căng
thẳng

Các

động
cơ

Hành
vi tìm
kiếm

Nhu
cầu
được
thoả
mãn

Giảm
căng
thẳng

Giáo trình Hành vi tổ chức- TS Bùi Anh Tuấn. Nxb Thống kê 2003.

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


Khi nhu cầu của người lao động không được đáp ứng sẽ dẫn đến trạng thái
căng thẳng khi làm việc. Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ trong
một hoạt động nào đó người quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chi phối bởi
một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào đó mà họ
cho là có giá trị. Thông thường nhu cầu của người lao động thể hiện qua những
suy nghĩ, hành động của họ, bao gồm những nhu cầu sau:

* Nhu cầu cuộc sống của người lao động bao gồm nhu cầu về vật chất và
nhu cầu tinh thần. Có nghĩa là ngưòi lãnh đạo phải đảm bảo được cho người lao
động duy trì cuộc sống và có thể tạo ra của cải vật chất. Ngoài ra người lao động
còn mong muốn được lao động, được làm việc có hiệu quả , tạo ra giá trị lợi ích
cho bản thân và xã hội.
* Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ: khi xã hội ngày càng phát triển thì
trình độ nhận thức của con người cũng phải được nâng cao để theo kịp với những
tiến bộ khoa học kỹ thuật. Vì thế người lao động luôn mong muốn được học tập,
đào tạo để nâng cao trình độ đáp ứng được yêu cầu công việc và khẳng định vị
thế của mình trong xã hội.
* Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của
người lao động. Người lãnh đạo cần hiểu được nhu cầu này của người lao động
để xây dựng môi trường lao động công bằng, hạn chế mọi bất công và tiêu cực
trong tổ chức.
Mục tiêu và giá trị cá nhân.
Đây chính là động cơ thôi thúc người lao động cố gắng làm việc. Mục tiêu
của người lao động càng rõ ràng thì hành động của người lao động càng tốt hơn.
Đối với mỗi người lao động thì mục tiêu cá nhân là khác nhau, vì thế hành động
của họ là khác nhau. Có những người lao động làm việc vì thu nhập để đảm bảo

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


cuộc sống của họ, nhưng lại có những người lao động làm việc không phải vì thu
nhập nhất là những người có mức sống và có trình độ cao, họ làm việc để tự
khẳng định mình và phát triển bản thân trở nên hoàn thiện hơn. Vì thế người
quản lý phải đi sâu, tiếp cận, quan tâm đến họ nhiều hơn để hiểu được mục tiêu
của họ, thôi thúc hành động tạo nên động cơ tốt của người lao động.

Thái độ lao động của người lao động.
Thái độ làm việc của người lao động trong một tổ chức đều khác nhau, nó
được chi phối bởi tính cách, tác phong làm việc của chính người lao động. Tuy
nhiên người lao động làm việc trong một môi trường làm việc tốt sẽ có thái độ
làm việc tốt hơn. Thái độ lao động của người lao động sẽ trực tiếp tạo ra năng
suất lao động vì thế người quản lý trực tiếp cần có những tác động để tạo nên
những thái độ làm việc tích cực cho người lao động, và cần để ý theo dõi những
thái độ làm việc tiêu cực để kịp thời điều chỉnh.
Khả năng làm việc của bản thân người lao động.
Khả năng làm việc của người lao động một phần có được là do năng
khướu bẩm sinh hoặc do được rèn luyện trong quá trình lao động. Khả năng làm
việc của người lao động còn có thể là sở trường của người lao động, đó là năng
lực của cá nhân có thiên hướng thiên về một hoạt động nào đó và tạo ra hứng thú
cao cho người lao động. Khả năng làm việc của người lao động còn có được do
được tổ chức đào tạo, do đó người lãnh đạo phải chú ý đến khả năng làm việc
của người lao động để sử dụng đúng ngành, nghề, chuyên môn, bố trí sắp xếp
công việc phù hợp. Đây là nguyên tắc hàng đầu, nguyên tắc tối cao trong công
tác quản lý nhân sự. Ngoài ra, người lãnh đạo, hoặc người quản lý trực tiếp phải
chú ý phát hiện, sử dụng và nuôi dưỡng năng lực, sở trường của người lao động
đêt tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình. Phải tiến hành đào tạo

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


nâng cao trình độ và năng lực bản thân người lao động, mục đích của việc đào
tạo nghề ở đây không chỉ nâng cao năng lực nghề nghiệp, mà còn cả nhân cách ,
phẩm chất đạo đức của người lao động, tinh thần thái độ làm việc và ý thức tổ
chức kỷ luật của họ để giáo dục người lao động làm việc hăng say, phát huy khả

năng sáng tạo trong lao động để người lao động luôn tìm tòi các phương pháp
làm việc có hiệu quả cao và tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc.
Sự khác biệt về cá nhân người lao động
Đây là nhóm yếu tố bao gồm giới tính, tuổi, tôn giáo, địa vị,….tất cả những điểm
khác nhau khiến việc tạo động lực làm việc cho người lao động cũng khác nhau.
Sự khác nhau về giới tính cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao
động. Người lao động là nam thường có sức khoẻ hơn, có tính cạnh tranh cao
hơn, năng động và sáng tạo trong công việc, người lao động nữ làm việc chăm
chỉ, cẩn thận, dẻo dai hơn nam giới vì thế mức độ thực hiện công việc của họ là
khác nhau. Tuy nhiên, các ông chủ thường ưu tiên cho nam giới nhiều hơn tạo ra
sự bất bình đẳng trong lao động, làm giảm động lực làm việc. Trên thực tế, nếu
biết cách quan tâm đến từng nhân viên của mình, đánh giá hết khả năng làm việc
của họ và tạo điều kiện thuận lợi để họ làm việc thì không kể là nam hay nữ họ
đều hoàn thành suất sắc nhiệm vụ của mình.
Sự khác biệt về tuổi tác cũng tạo ra hiệu quả làm việc khác nhau. Người lao động
trẻ tuổi có lòng nhiệt tình trong công việc, có kiến thức mới và khả năng tiếp thu
khoa học kỹ thuật nhanh hơn. Đối với từng vị trí công việc khác nhau đòi hỏi
người lao động ở những thang tuổi khác nhau, ví dụ ở các vị trí nghiên cứu khoa
học, các công tác giảng dạy,… thì cần sử dụng nhân lực là những người có thâm
niên, có kinh nghiệm vì họ đã nhiều năm tham gia vào lĩnh vực này, điều này có
ảnh hưởng nhất định đến kết quả của công việc. Hiện nay, nhân lực trẻ đang là

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


một nguồn nhân lực dồi dào và có chất lượng cao, làm việc năng động và thân
thiện hơn, hợp tác với những người này các ông chủ cần tạo ra một môi trường
làm việc chuyên nghiệp sẽ dẫn đến kết quả làm việc cao.

b. Các yếu tố thuộc về bản chất công việc.
Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi.
Người lao động có động cơ làm việc một phần phụ thuộc vào công việc
mà họ được giao, trách nhiệm công việc mà họ đảm nhận. Việc phân công công
việc hợp lý, đúng với trinh độ của người lao động sẽ tạo ra động lực cho người
lao động làm việc. Đôi khi, trách nhiệm công việc đòi hỏi cao người lao động
cũng sẽ cố gắng hơn để hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, đối với những người
lao động có trình độ chuyên môn không cao, nếu người quản lý thường xuyên
giao cho họ những công việc vượt quá khả năng của họ sẽ dẫn đến hiện tượng
mệt mỏi chán chường trong công việc.
Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc.
Người lao động luôn mong muốn được giao trách nhiệm và quyền tự chủ
khi thực hiện công việc bằng phương pháp làm việc của mình để hoàn tất công
việc được giao. Có nghĩa là mỗi người phải có phạm vi lao động cụ thể, có kết
quả lao động và được đánh giá bằng thước đo giá trị. Thông thường người lãnh
đạo luôn giám sát nhân viên của mình khi họ làm việc mà không tin tưởng và
giao quyền quyết định cho họ, điều này gây tâm lý khó chịu cho người lao động
khi họ thực hiện công việc, không tạo ra sự thích thú trong công việc. Người
lãnh đạo khôn ngoan là người lãnh đạo biết chia sẻ quyền lực và trách nhiệm cho
những người dưới quyền mình để họ có quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm
về những quyết định đó. Để đảm bảo tính chủ động trong khi làm việc người

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


lãnh đạo phải tôn trọng cách làm việc của người lao động, đánh giá đúng mức và
khuyếch trương phương pháp làm việc tiên tiến có hiệu quả cao.
Theo bài giảng của ThS Lương Văn Úc, mức độ tự chủ khi thực hiện công

việc chịu ảnh hưởng nhiều nhất bởi kiểu người thành đạt. Đây là những người có
ý thức bản thân cao và có khả năng tự quản lý tự điều chỉnh hành vi, ít cần đến
xung đột bên ngoài như lời khen hay lời chê. Đây là những người có bản lĩnh
sống cao vì thế để tạo điều kiện cho những người này cống hiến hết mình cho
doanh nghiệp người lãnh đạo hãy tạo điều kiện cho họ có thể tự do làm việc hoặc
tự do phát huy sáng kiến, kể cả những đề xuất có ý tưởng điên rồ mà chưa chứng
minh được trong thực tế, sử dụng họ như là những người sáng tạo và có đầu óc
đổi mới không ngừng.
Mức độ hao phí về thể lực và trí lực
Sự hao phí về trí lực ở những độ tuổi khác nhau hay ở những vị trí công
việc khác nhau đòi hỏi công tác tạo động lực phải được áp dụng khác nhau. Ở
những vị trí làm việc độc hại như trong hầm mỏ, trong các phòng thí nghiệm hay
trong các lò nung đòi hỏi về thể lực rất lớn. Người lao động làm việc ở những vị
trí này cần được quan tâm nhiều đến sức khoẻ, đến điều kiện an toàn lao động và
có chế độ nghỉ ngơi hợp lý để người lao động không thấy mệt mỏi khi làm việc
và để duy trì sức lao động.
Những vị trí công việc khác đòi hỏi nhiều về trí lực như nghiên cứu, giảng
dạy, đào tạo hay ở các cấp quản lý khác nhau đòi hỏi hao phí về trí óc rất lớn,
hay dẫn đến mệt mỏi và street. Ở những vị trí này nên tạo ra một môi trường làm
việc chuyên nghiệp, năng động, thân thiện để kích thích tinh thần làm việc của
người lao động.
Mức độ hấp dẫn của công việc.

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


Sự làm mới công việc cũng được coi là một cách tạo động lực làm việc
cho người lao động. Người lao động phải làm việc ở một vị trí công việc trong

suốt thời gian dài sẽ dẫn đến nhàm chán trong công việc. Công việc sự mới mẻ
luôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn người lao động làm việc hăng say hơn là
một công việc nhàm chán. Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, người sử
dụng lao động phải thường xuyên nghĩ đến việc làm mới công việc bằng các
cách khác nhau như việc giới hạn của thời gian lặp lại các thao tác lao động, bố
trí sắp xếp lại lao động, luân chuyển lao động, hoặc đề bạt thăng chức đưa người
lao động lên vị trí làm việc cao hơn, ngoài ra còn có thể giao cho họ những công
việc đòi hỏi sự sáng tạo, tìm tòi mới hay những công việc có gắn trách nhiệm
bản thân cao,…
Công việc luôn đem lại ý nghĩa cao cho cá nhân người lao động và toàn xã
hội nghĩa là công việc luôn thoả mãn động cơ lao động của những người đó.
Mức độ đảm bảo sự thăng tiến đối với người lao động
Đây là cảm nhận của người lao động về mặt giá trị xã hội. Để đảm bảo sự
thăng tiến công tác phân công và hiệp tác lao động đóng vai trò rất quan trọng,
nó mở ra những đòi hỏi ngày càng cao đối với trình độ chuyên môn của người
lao động, lúc này việc đòi hỏi kinh nghiệm của người lao động là rất cao, hướng
người lao động đến nấc thang cao của sự lành nghề. Đảm bảo sự thăng tiến cho
người lao động là một công tác cần thiết trong việc tạo động lực cho người lao
động.
c. Các yếu tố thuộc môi trường làm việc
Các yếu tố thuộc môi trường làm việc bao gồm kỹ thuật và công nghệ,
điều kiện làm việc, văn hoá tổ chức, bầu không khí lao động và các chính sách
nhân sự của tổ chức,…

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


Đây là nhóm yếu tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc ở đó, vì vậy

nó là nhóm yếu tố quan trọng mà người quản lý phải khai thác, xây dựng để trực
tiếp tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả.
Trình độ kỹ thuật công nghệ bao gồm toàn bộ dây chuyền, máy móc thiết
bị, công cụ lao động cho người lao động. Khi người lao động làm việc với máy
móc thiết bị hiện đại sẽ tạo được hứng thú làm việc đạt hiệu quả công việc cao
hơn. Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ thì việc các
doanh nghiệp đầu tư trang thiết bị hiện đại là điều kiện cần thiết nhất, nhưng điều
này đôi khi sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc giảm thiểu số lượng lao động, gây ra
sự lo lắng bị mất việc của người lao động. Vì vậy, người lãnh đạo phải hạn chế
nỗi lo mất việc của người lao động, khuyến khích người lao động làm việc nâng
cao chất lượng của việc thực hiện công việc.
Tổ chức phục vụ nơi làm viếc
Bao gồm việc thiết kế, sắp xếp nơi làm việc hợp lý, trang bị cho nơi làm
việc của từng nhân viên các máy móc thiết bị cần thiết và sắp xếp chúng theo
một trật tự nhất định. Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại
nơi làm việc, nên công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cần được thực hiện
chu đáo. Các yếu tố khác như độ ẩm, ánh sáng, mầu sắc, tiếng ồn, mức độ độc
hại cũng ảnh hưởng đến sức khỏe và tâm lý làm việc của người lao động làm ảnh
hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Văn hoá doanh nghiệp
Văn hóa của tổ chức được tạo ra từ tổng thể các mục tiêu, chính sách quản
lý bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệ lao động. Văn hóa doanh
nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động, ở đâu
có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B

lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái khi làm việc, họ làm
việc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động. Văn hoá tổ chức có tác dụng thay
thế các biện pháp, văn bản quy định. Văn hoá tổ chức mạnh có sực lôi cuốn các
thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo nó,
ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao,
định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động với doanh
nghiệp.
Các chính sách nhân sự là công cụ tác động mạnh nhất trong công tác tạo
động lực cho người lao động. Các chính sách nhân sự bao gồm chính sách về đến
việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như tiền lương, tiền thưởng, phúc
lợi, các chính sách về đào tạo, đánh giá thực hiện công việc hay luân chuyển
công việc,…Các chính sách nhân sự này không làm ảnh hưởng trực tiếp đến
người lao động mà ảnh hưởng đến sinh hoạt hàng ngày của họ. Một doanh
nghiệp có chính sách nhân sự thoả đáng sẽ thu hút được nhiều người lao động
giỏi hơn và giữ chân được người lao động làm việc lâu dài với doanh nghiệp
mình.
II. Các công cụ tạo động lực cho người lao động.
1. Công cụ tài chính
a. Tạo động lực qua tiền lương và phụ cấp
* Tiền lương.
 Khái niệm:
Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao
động theo giá trị sức lao động đã hao phí trên cơ sở thoả thuận4.
 Bản chất của tiền lương
4

4. Giáo trình Kinh tế lao động- TS Mai Quốc Chánh và PGS.TS Trần Xuân Cầu. Nxb Lao động xã hội 2000

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


Đối với người lao động thì tiền lương và tiền công là khoản thu nhập
chính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của họ, nó là một phần để tái
sản xuất sức lao động, vì thế người lao động luôn phải đấu tranh để nâng cao tiền
lương và tiền công của mình. Tiền lương phản ánh sự đóng góp vào xã hội của
người lao động, nên người lao động nhận được càng nhiều lương thì càng thể
hiện sự đóng góp nhiều vào xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội của họ. Ngoài
ra, tiền lương còn thể hiện trách nhiệm đối với cuộc sống của chính bản thân
người lao động, đảm bảo đời sống cho chính mình và cho gia đình mình.
Đối với người sử dụng lao động, tiền lương và tiền công là một phần chi
phí sản xuất kinh doanh, vì thế tiền công và tiền lương được tính toán rất chặt
chẽ, và nó trở thành yếu tố giám sát trách nhiệm và sự cống hiến của từng thành
viên đối với doanh nghiệp. Tiền công và tiền lương là công cụ quan trọng để
người sử dụng lao động sử dụng chúng trong công tác tạo động lực cho người
lao động.
 Khi nào thì tiền lương tạo ra động lực làm việc.
Thông thường người lao động làm việc vì được trả lương, tuy nhiên trả
lương như thế nào thì tạo ra được động lực cho người lao động là bài toán rất
khó cho các nhà quản lý. Như chúng ta biết bản chất của tiền lương không phải
là động lực lao động nhưng khi tiền lương được trả ngang nhau và đảm bảo được
tái sản xuất sức lao động tăng lên thì người lao động sẽ thấy thoả mãn và tạo ra
năng suất lao động cao. Từ những nghiên cứu của những nhà tâm lý học đã xác
định được yêu cầu của tiền lương đối với người lao động, người lao động chỉ
thoả mãn về tiền lương khi đạt được các yêu cầu như:
 Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70- 80 % tổng thu nhập của
người lao động. Tiền lương phải phản ánh rõ số lượng, chất lượng

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


lao động, phản ánh sự cống hiến của người lao động cho doanh
nghiệp, và nêu bật được vai trò của người lao động trong tổ chức.
Khi đó tiền lương mới kích thích được người lao động làm việc hết
mình cho tổ chức.
 Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất giản đơn sức lao động, có
nghĩa là tiền lương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của
người lao động. Khi người lao động làm việc có nghĩa là họ muốn
tạo ra thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình, vì vậy nếu doanh
nghiệp đảm bảo được cuộc sống của họ thì họ sẽ yên tâm làm việc
và gắn bó lâu dài cho doanh nghiệp.
 Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã được xác
định, nó phản ánh số lượng và chất lượng lao động mà người lao
động đã cống hiến cho doanh nghiệp. Hay chỉ tiêu lao động còn để
so sánh mức độ thực hiện công việc giữa những người lao động với
nhau. Do đó, tiền lương trở thành động lực lao động khi chỉ tiêu lao
động tạo ra sự cân bằng cho người lao động.
 Tiền lương được trả phải dựa vào mặt kỹ thuật của tiền lương và sự
cống hiến cho doanh nghiệp của người lao động. Mặt kỹ thuật về
tiền lương thể hiện trình độ chuyên môn mà người lao động đã đạt
được, còn sự cống hiến cho doanh nghiệp thể hiện số năm kinh
nghiệm nghề nghiệp, số năm thâm niên làm việc tại doanh nghiệp.
Nếu làm tốt hai điều này người lao động sẽ thấy được vị trí của
mình, họ sẽ yên tâm làm việc và cố gắng cho khả năng thăng tiến
của bản thân.
* Phụ cấp.

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


Phụ cấp là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động
do họ hoàn thành công việc tốt hoặc do họ phải làm việc trong môi trường độc
hại.
Có nhiều loại phụ cấp như: phụ cấp thâm niên, phụ cấp trách nhiệm công
việc, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại, nguy hiểm,…mỗi loại phụ cấp khác
nhau được áp dụng cho từng vị trí làm việc khác nhau nhưng đều đem lại lợi ích
kinh tế cho người lao động.
Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho người lao động, làm cho người lao
động thấy họ được quan tâm và được đánh giá chính xác với công việc họ đảm
nhận. Ngoài ra nó còn tạo sự công bằng giữa những người lao động, giữa những
người làm việc trong môi trường độc hại và không độc hại, giữa những người
hoàn thành công việc và không hoàn thành công việc.
b. Tạo động lực qua tiền thưởng.
 Khái niệm:
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần
( thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của
người lao động.5
Theo bài giảng của ThS Lương Văn Úc thì tiền thưởng được sử dụng trong
những trường hợp cơ bản như:
 Tiền thưởng cho công nhân hoàn thành suất sắc nhiệm vụ ( vượt số
lượng và chất lượng sản phẩm quy định ).
 Tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu sử dụng trong lao động.
 Tiền thưởng cho những hoạt động sáng tạo của người lao động.
5

Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động- Xã hội
2004.

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


 Tiền thưởng cho những hoạt động dịch vụ đặc thù như hoa hồng ượt
doanh thu, phần tăng trong đơn vị luỹ tiến, tiền thưởng theo lương,…
 Khi nào tiền thưởng tạo ra động lực cho người lao động:
Tiền thưởng là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự hăng say gắn bó tích
cực tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức. Tiền thưởng được
trả tuỳ vào từng nội quy của doanh nghiệp, tuy nhiên tiền thưởng có thể là sự
thoả thuận trực tiếp của hai bên ký kết hợp đồng lao động. Tiền thưởng ngoài
việc tạo ra một phần thu nhập của người lao động nó còn tạo ra động lực làm
việc cho họ. Tuy nhiên, không phải lúc nào tiền thưởng cũng tạo ra thu nhập cho
người lao động, tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích được người lao động khi nó
thoả mãn các yêu cầu sau:


Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao

động. Người lao động chỉ thực sự phấn khởi khi đạt được thành tích trong công
việc, khi đó tiền thưởng là nguồn động viên lớn cho người lao động. Vì vậy chỉ
những ai đạt được thành tích làm việc cho doanh nghiệp mới được thưởng tránh
hiện tượng thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức.


Tiền thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ

thể và phải phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt
để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau,
từ đó làm động cơ cho người lao động thi đua nhau làm việc.


Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với

người lao động thì mới tạo ra sự kích thích nhất định. Giá trị của tiền thưởng đôi
khi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trường hang hóa của
từng thời kỳ. Ngoài ra mức tiền thưởng còn có giá trị nuôi dưỡng sự hi vọng vào
việc sử dụng chúng. Nếu mức tiền thưởng quá thấp người lao động hầu như

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


không xuất hiện ý đồ sử dụng nó vào việc gì, như vậy sẽ không tạo ra được kích
thích tâm lý cho người lao động dẫn đến sự không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ
trong những công việc tiếp theo.
c. Tạo động lực qua phúc lợi, dịch vụ.
 Khái niệm:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho
người lao động.6
Các loại dịch vụ cho người lao động như: dịch vụ bán giảm gi, dịch vụ
hiệp hội tín dụng, mua cổ phần công ty, trợ cấp về giáo dục, đào tạo,…
Các loại phúc lợi cho ngưòi lao động bao gồm phúc lợi tự nguyện và phúc
lợi bắt buộc. Phúc lợi tự nguyện như nghỉ mát, đi an dưỡng, trợ cấp khó khăn,
khuyến khích trong những ngày lễ, tết,….Còn phúc lợi bắt buộc theo quy định của

nhà nước mà người sử dụng lao động phải trả như ốm đau, thai sản, nghỉ phép,
nghỉ việc riêng,….
 Khi nào phúc lợi, dịch vụ tạo ra động lực cho người lao động.
Đây là các công cụ không thể thiếu được trong quá trình tạo động lực cho người
lao động, Bởi đây là một phần rất lớn tác động đến tinh thần làm việc của người
lao động, gắn với mục đích và động cơ làm việc của người lao động nhưng nó
chỉ có tác dụng tạo động lực cho người lao động khi nó đáp ứng được các yêu
cầu sau:


Phúc lợi xã hội ổn định theo từng dịp nhất định và có gắn với kết

quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

6

Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động- Xã hội
2004

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B




Phúc lợi xã hội phải gắn liền với điều kiện rang buộc của nhất định

giữa người lao động với doanh nghiệp của mình.


Phúc lợi phải có ỹ nghĩa đối với cuộc sống của người lao động mới

có tác dụng kích thích họ làm việc hết mình.
2. Các công cụ phi tài chính.
a. Bản thân công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao
động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người
lao động.7
Bản thân công việc có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho người
lao động. Một công việc đơn điệu, các thao tác lặp đi lặp lại trong một thời gian
ngắn sẽ dẫn đến sự nhàm chán cho người lao động. Mặt khác, một công việc
được giao không phù hợp với người lao động cũng giảm hiệu quả thực hiện công
việc.
b. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian
làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động, bao gồm
toàn bộ cơ sở vật chất, điều kiện làm việc của tổ chức, không gian làm việc và
văn hoá tổ chức,….
Môi trường làm việc tốt góp phần không nhỏ vào việc tạo động lực cho
người lao động, bởi người lao động nào cũng muốn tìm được một môi trường
làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và có đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật.

7

Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động- Xã hội
2004

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


III. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động.
1. Đối với cá nhân
Bản thân mỗi người lao động khi tham gia làm việc đều mong muốn được
cống hiến hết mình cho tổ chức. Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp
người lao động có tình thần làm việc hăng say hơn, người lao động được thoả
mãn nhất về các chính sách đãi ngộ nhân viên của doanh nghiệp. Do đó họ sẽ
gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và cống hiến hết mình cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Đối với tổ chức.
Nhìn chung công tác tạo động lực ở các doanh nghiệp ngày nay chưa được
quan tâm, chú ý đến nhiều. Các ông chủ quan tâm nhiều đến lợi nhuận của công
ty nên luôn mong muốn giảm thiểu mọi chi phí. Tuy nhiên, nếu hoàn thiện tốt
công tác tạo động lực lao động doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều lao động có
trình độ tay nghề cao hơn trong thị trường lao động cạnh tranh. Người lao động
làm việc hăng say hơn sẽ tạo ra năng suất lao động cao và sẽ gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp có điều kiện làm việc tốt nhất. Ngoài ra, công tác tạo động lực còn
tạo nên văn hoá của doanh nghiệp, xây dựng quan hệ lao động tốt.

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


PHẦN II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAMCHI NHÁNH THĂNG LONG.
I. Đặc điểm chung của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh
Thăng Long ảnh hưởng đến công tác tạo động lực.

1. Quá trình hình thành và phát triển
1.1 Quá trình hình thành phát triển của Ngân hàng TMCP Kỹ thương
Việt nam ( Techcombank )
Techcombank là Ngân hàng thương mại đô thị đa năng, cung cấp sản phẩm
dịch vụ tài chính đồng bộ, đa dạng và có tính cạnh tranh cao cho dân cư và
doanh nghiệp nhằm các mục đích thoả mãn khách hàng, tạo giá trị gia tăng cho
cổ đông, lợi ích và phát triển cho nhân viên, đóng góp vào sự phát triển cho cộng
đồng. Techcombank là một trong những Ngân hàng lớn và đang phát triển mạnh
mẽ tại Việt nam, được thành lập vào ngày 27 tháng 9 năm 1993 mang giấy phép
hoạt động 004/NH-GP có trụ sở chính ban đầu tại 24 Lý Thường Kiệt, nay đặt tại
số 72 Bà Triệu. Ngay từ khi thành lập Ngân hàng đã có số vốn điều lệ là 20 tỷ
đồng, nhằm mục đích trở thành một trung gian tài chính hiệu quả, nối liền những
nhà tiết kiệm với nhà đầu tư đang cần vốn để kinh doanh, phát triển nền kinh tế
trong thời mở cửa. Sau 12 năm hoạt động từ ngày thành lập Techcombank hiện
có 35 điểm giao dịch trải khắp các tỉnh thành lớn của Việt nam và sẽ tiếp tục mở
rộng 120 chi nhánh và điểm giao dịch vào năm 2010.
•

Những mốc lịch sử trên đường phát triển:

* 1995-2000: thành lập chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh năm 1995,
khởi đầu cho quá trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


lớn, vốn điều lệ là 51,495 tỷ đồng. Các năm tiếp theo mạng lưới các chi nhánh
được mở rộng kèm theo các phòng giao dịch. Vốn điều lệ tăng dần lên, đến năm

2000 vốn điều lệ là 88,10 tỷ đồng.
* 2000-2005: ký hợp đồng với nhà cung cấp phần mềm hệ thống ngân hàng
hàng đầu trên thế giới Têmnos Holding NV năm 2001 về việc triển khai hệ thống
phần mềm ngân hàng Globus cho toàn hệ thống Techcombank nhằm đáp ứng
ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Năm 2003 Ngân hàng chính thức
phát hành thẻ F@stAccess-Connect 24 (hợp tác với Vietconbank) vào ngày
05/12/2003. Chính thức khai trương phần mềm Globus nối mạng toàn hệ thống
vào ngày 16/12/2003, tiến hành xây dựng biểu tượng mới cho ngân hàng. Năm
2004 khai trương biểu tượng mới của ngân hàng vào ngày 09/06. Đây là một
hoạt động có ý nghĩa rất lớn của ngân hàng, nhằm phản ánh sâu sắc các định
hướng chiến lược, triết lý kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp mà Techcombank
đã lựa chọn để đạt được mục tiêu trở thành “ ngân hàng thương mại cổ phần
được ưa thích nhất”. Đến năm 2005 số lượng chi nhánh/ phòng giao dịch trên
toàn quốc là 33 điểm. Vốn điều lệ đến năm 2005 là 550 tỷ đồng.
* Năm 2006: Nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế từ The Bank of
NewYorks, Citybank, Wachovia. Tháng 5 năm 2006 nhận cúp vàng vì sự tiến bộ
xã hội và phát triển bền vững do Tổng liên đoàn lao động Việt nam trao tặng.
Tháng 08 năm 2006 Moody’s- hãng xếp hạng tín dụng hàng đầu thế giới đã công
bố xếp hạng tín nhiệm của Techcombank- Ngân hàng thương mại cổ phần đầu
tiên tại Việt nam được xếp hạng bởi Moody’s. Đồng thời liên kết cung cấp các
sản phẩm Banssurancc với Bảo Việt Nhân thọ. Tính đến 24/11/2006 vốn điều lệ
lên đến 1500 tỷ đồng.

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


* Năm 2007: ngày 27/1/2007 chính thức chuyển trụ sở về 70-72 Bà Triệu,
Hà Nội. Tháng 4, nhận giải thưởng “ thương hiệu mạnh Việt nam năm 2006”.

Đến tháng 9, nhận giải thưởng “ thanh toán quốc tế suất sắc năm 2006” từ
Citybank.
Suốt 14 năm đi vào hoạt động và phát triển- Techcombank liên tục tăng vốn
điều lệ, hiện đại hoá công nghệ và mở rộng mạng lưới. Đến nay, sau 14 năm hoạt
động hệ thống ngân hàng đã có gần 100 điểm giao dịch trải rộng trên khắp các
thành phố lớn của Việt nam và sẽ tiếp tục mở rộng tới 200 chi nhánh và điểm
giao dịch vào năm 2010.
Trong 3-5 năm tới, Techcombank sẽ phấn đấu trở thành một trong những ngân
hàng đầu tư lớn nhất Việt nam với số vốn điều lệ trên 100 triệu USD và quản lý
một tài sản hơn 1,5 tỷ USD.
1.2 Quá trình hình thành phát triển của Techcombank- Thăng Long.
Techcombank Thăng Long là chi nhánh cấp 1 của Techcombank, theo
quyết định số 00149/NH-GP của NHNN ngày 24 tháng 4 năm 1996 chi nhánh
Techcombank Thăng Long được thành lập tại số 193 C3 phố Bà Triệu, quận Hai
Bà Trưng nhằm mở rộng mạng lưới hoạt động và đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Nguồn vốn huy động được từ các tổ chức kinh tế năm 1999 là 15,52 tỷ;
năm 2000 là 33,38 tỷ; đến năm 2001 tăng lên 61,259 tỷ đồng. TechcombankThăng Long là chi nhánh đầu tiên của Techcombank. Năm 2000 chi nhánh
chuyển về 16 Lê Đại Hành, Hai Bà Trưng, Hà Nội, lúc này chi nhánh có 3 phòng
giao dịch là phòng giao dịch số 1, phòng giao dịch số 2, và phòng giao dịch Thái
Hà. Đến năm 2004, chi nhánh Thăng Long quản lý 4 phòng giao dịch là phòng
giao dịch Khâm Thiên, phòng giao dịch Kim Liên, phòng giao dịch Ngọc Khánh,
phòng giao dịch Đống Đa. Tháng 6 năm 2007, chi nhánh khai trương trụ sở mới

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


đặt tại 181 Nguyễn Lương Bằng, Đống Đa Hà Nội. Đến cuối tháng 12 năm 2007
chi nhánh đã mở rộng mạng lưới hoạt động để đáp ứng nhu cầu của khách hàng,

hiện tại chi nhánh đang quản lý 15 phòng giao dịch trên khắp địa bàn Hà Nội.
Techcombank-Thăng Long dưới sự lãnh đạo của Ban Giám đốc chi nhánh,
và đội ngũ chuyên viên trẻ năng động, nhiệt tình trong công việc đã xây dựng
nên văn hoá kinh doanh cho chi nhánh, thúc đẩy hoạt động kinh doanh của chi
nhánh ngày càng phát triển, mở rộng mạng lưới giao dịch đáp ứng nhu cầu của
khách hàng.
2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức.
2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Techcombank-Thăng Long

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu

24

Giám Đốc

PGĐ Tài chính

PGĐ Kinh doanh

Phòng
DVN
H DN

PGD
Kim
liên

Phòng
DVN
H CN

PGD
Kh.
thiên

PGD
Linh
đàm

Phòng
giao
dịch và
kho quỹ

PGD
Chợ
Mơ

SV: Bùi Thị Minh Hồng

PGD
Bách
khoa

Ban
thẩm
định

PGD
đống
đa

PGD
Bà
triệu

PGĐ Kiểm soát sau

Tổ
kiểm
soát
sau

PGD
Lạc
trung

PGD
Khư
ơng
Mai

Ban

kiểm
soát và
HTKH

PGD
Cát
Linh

PGD
T.
xuân

Văn
phòng
tổng
hợp

PGD
Hoàn
g
Cầu

Quản Trị Nhân Lực 46B

PGD
Ngã
Tư
Sở

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

25

GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu

2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận
* Ban giám đốc
Ban giám đốc bao gồm:
-

Giám Đốc:

Cao Minh Hiển

-

P. Giám Đốc:

Trương Lệ Vân

-

P. Giám Đốc:

Nguyễn Thu Lan

-

P.Giám Đốc:

Lê Thị Bích Phượng

Ban Giám đốc thực hiện các công việc trong phạm vi hạn mức phán quyết
của Hội đồng quản trị phê duyệt. Ban Giám đốc có nhiệm vụ cấp hạn mức tín
dụng, các khoản vay, chiết khấu, đơn xin mở L/C, các khoản bảo lãnh cho khách
hàng, đồng thời xem xét tờ trình đề xuất của các phòng ban nghiệp vụ, các hồ sơ
giao dịch của khách hàng.
* Phòng kế toán giao dịch và kho quỹ
Bộ phận này chia làm 3 nhiệm vụ: kế toán, giao dịch, kho quỹ. mỗi bộ phận
có một nhiệm vụ khác nhau.
- Bộ phận kế toán có nhiệm vụ: hạch toán kế toán theo các nghiệp vụ phát
sinh và theo các báo cáo tài chính theo chuẩn mực kế toán Việt nam do Bộ tài
chính kế toán ban hành. Ngoài ra, bộ phận kế toán còn hậu kiểm tra các chứng từ
thanh toán của phòng trong chi nhánh; cung cấp thông tin về tình hình tài chính
và các chi tiêu thanh khoản của chi nhánh. Đồng thời, trích nộp thuế thu nhập
doanh nghiệp và các loại thuế khác, xây dựng đóng góp ý kiến về thực hịên chế
độ tài chính kế toán.
- Bộ phận giao dịch có nhiệm vụ: trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và xử lý
các giao dịch phát sinh; mở tài khoản cho khách hàng; thực hiện thanh toán trong
nước với phương thức chuyển tiền điện tử, lệnh chi, séc,…thực hiện mua bán,

SV: Bùi Thị Minh Hồng

Quản Trị Nhân Lực 46B