HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY CP ĐT TM DV DU LỊCH ĐẤT VIỆT

i

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN
NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY CP ĐT TM DV DU
LỊCH ĐẤT VIỆT

Ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING

TP. Hồ Chí Minh, 2018


ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Bài báo cáo thực tập này là công trình nghiên cứu của bản
thân được xuất phát từ yêu cầu phát sinh trong công việc để hình thành hướng
nghiên cứu.
Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình
bày trong báo cáo được thu thập được trong quá trình nghiên cứu là trung thực và
chưa từng được ai công bố trước đây.

Tp. Hồ Chí Minh,

tháng , năm 2018

Sinh viên

iii

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN MỘ VÀ
TUYỂN CHỌN ........................................................................................... 3
1.1.

Hoạch định .................................................................................... 3

1.1.1

Định nghĩa .............................................................................. 3

1.1.2

Tiến trình hoạch định .............................................................. 3

1.2.

Tuyển mộ ...................................................................................... 7

1.2.1.

Tiến trình tuyển mộ. ................................................................ 7

1.2.2.

Tuyển mộ nhân viên............................................................... 10

1.3.

Tuyển chọn. ................................................................................. 13

1.3.1.

Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên........................................... 13

1.3.2.

Phác họa tiến trình tuyển chọn nhân viên. ............................. 14

TÓM TẮT CHƯƠNG 1……………………………………………………24
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CP ĐT TM
DV DU LỊCH ĐẤT VIỆT......................................................................... 26
2.1. Quá trình hình thành và phát triển. ................................................... 26
2.1.1. Tên, địa chỉ. .............................................................................. 26
2.1.2. Lịch sử hình thành, các mốc quan trọng trong quá trình phát
triển. ................................................................................................... 26
2.1.3. Quy mô hiện tại của công ty. ..................................................... 27
2.2. Chức năng các phòng ban trong công ty. .......................................... 28
2.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty. ................................ 31
2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh trong năm 2010-2013. ...................... 34
TÓM TẮT CHƯƠNG 2……………………………………………………34
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN
MỘ, TUYỂN CHỌN CỦA CÔNG TY CP ĐT TM DV DU LỊCH ĐẤT
VIỆT .......................................................................................................... 36
3.1. Phân tích thực trạng. ........................................................................ 36
3.1.1. Hoạch định. ............................................................................... 36

iv
3.1.2. Tuyển mộ. .................................................................................. 38
3.1.3. Tuyển chọn……………………………………………………………39
3.2. Một số phương pháp nhằm nâng cao công tác hoạch định, tuyển mộ
và tuyển chọn cho Công Ty CP ĐT TM DV Du Lịch Đất Việt ............... 41
TÓM TẮT CHƯƠNG 3…………………………………………………....44
KẾT LUẬN…………………………………………………………………44

Danh sách các bảng sử dụng, biểu đồ, sơ đồ.

Hình 1.1 Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự……………………………… 5
Hình 1.2. Tiến trình tuyển mộ nhân viên……………………………………….…9
Hình 1.3. Tiến trình tuyển chọn nhân viên……………………………………… 14
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty CP ĐT TM DV Du Lịch Đất
Việt ……………………………………………………………………………….34
Bảng 3.1.Cơ cấu nguồn nhân lực của Công Ty CP ĐT TM DV Du Lịch Đất Việt
…………………………………………………………………………………….37
Biểu đồ 1.1. So sánh hiệu quả của trắc nghiệm nhân sự…………………………18
Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty…………………………………31


1

LỜI NÓI ĐẦU
Việc xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp là
điều hết sức quan trọng. Nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hay thất
bại của một doanh nghiệp.
Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải

tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm, dịch vụ của mình. Để đạt được
điều này họ dựa vào một trong những tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân
lực”.
Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân
viên và quản lý có chất lượng – những người tham gia vào sự thành công của công
ty. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng
số lượng và đúng thời điểm nhằm thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên. Khi lựa
chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm ở đúng vị trí thì cả nhân viên và
doanh nghiệp đều có lợi.
Sau gần ba năm ngồi trên ghế giảng đường, được trang bị những kiến thức về
kinh tế và chuyên ngành Quản trị Marketing, nhưng với sự quan tâm về quản trị
nhân lực cùng với việc được tham gia thực tập thực tế tại Công Ty CP ĐT TM DV
Du Lịch Đất Việt. Đây thực sự là cơ hội tốt giúp em tiếp cận và tự mình tham gia
tìm hiểu về hoạt động của một doanh nghiệp hoạt động và kinh doanh trong lĩnh
vực du lịch, từ đó có những trải nghiệm trong thực tiễn giúp em hiểu hơn những
kiến thức đã được trang bị trên ghế nhà trường và có cái nhìn bao quát hơn về
ngành nghề mà mình đã chọn. Không chỉ được học những kiến thức từ thực tế, mà
qua quá trình thực tập, hiểu về những vấn đề đang gặp phải của doanh nghiệp,
cũng chính là cơ hội tốt giúp em có thể vận dụng những kiến thức đã học để áp
dụng vào hoạt động của doanh nghiệp.
Bài báo cáo thực tập tốt nghiệp gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định, tuyển mộ và tuyển chọn.


2
Chương 2: Giới thiệu khái quát về Công Ty CP ĐT TM DV Du Lịch Đất Việt
Chương 3: Thực trạng và giải pháp về hoạch định, tuyển mộ và tuyển chọn của
Công Ty CP ĐT TM DV Du Lịch Đất Việt

1.

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.


3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN MỘ VÀ
TUYỂN CHỌN
1.1.

Hoạch định

1.1.1. Định nghĩa.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về hoạch định nguồn nhân lực. Tuy nhiên, tất
cả đều có một điểm chung đó là việc phân tách nhu cầu nhân sự trong tương lai và
đề ra kế hoạch cụ thể về tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý,
hiệu quả cho doanh nghiệp .
Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế
hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng
số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.

Hoặc nói cách khác:
TS. Trần Kim Dung, Quản trị NNL (2003): “Hoạch định NNL là quá trình nghiên
cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các
chương trình, hoạt động, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các

phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao”.
Cả hai định nghĩa trên đều đề cập đến tiến trình và đều đề cập đến nhu cầu nhân sự
trong tương lai.
1.1.2 Tiến trình hoạch định.
Trước khi hoạch định TNNS, nhà quản trị cần phải nghiên cứu kỹ các chiến
lược của tổ chức mình. Trước đây trên thế giới các giám đốc nhân sự thường
không tham gia vào các quá trình soạn thảo chiến lược cho toàn cơ quan. Điều này
đã thay đổi từ thập niên 1980. Các nhà kinh điễn cũng như thực tiễn hiện nay đều
cho rằng nhà quản trị phụ trách bộ phận nhân sự cần phải tham gia vào tiến trình
soạn thảo cũng như thực hiện kế hoạch chiến lược.


4
Dựa theo các kế hoạch chiến lược của toàn công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch
định tài nguyên nhân sự cho bộ phận của mình, và giám đốc/ trưởng phòng nhân
sự sẽ từ đó hoạch định nhân sự cho toàn cơ quan. Thông thường thì vị này sẽ giúp
cho trưởng các bộ phận khác hoạch định TNNS với tư cách cố vấn và đồng thời
đóng vai trò quan trọng trong việc đề ra chính sách TNNS trong toàn công ty.


5
Hình 1.1: Tiến trình hoạch định TNNS

Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Hoạch định chiến lược

Hoạch đinh TNNS

Dự báo
nhu cầu
về
TNNS

So sánh giữa
nhu cầu về khả
năng sẵn có

Khả năng
sẵn có về
TNNS

Cung=cầu

Dư thừa nhân viên

Khiếm dụng nhân viên

Đề ra chính sách và kế hoạch

-Hạn chế tuyển dụng
Không
hành
động

- Giảm giờ lao động
-Về hưu sớm
-Nghỉ tạm thời
Kiểm soát và đánh giá

Tuyển
mộ

-Thuyên
chuyển
-Thăng chức

Tuyển
chọn

- Giáng chức
- Đào tạo phát
triển


6
Hình 1.1 cho ta cái nhìn tổng thể của việc hoạch định tài nguyên nhân sự gồm 4
bước:
-

Bước 1: Đề ra nhu cầu, dự báo nhu cầu.

-

Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch.

-

Bước 3:Thực hiện các kế hoạch và chương trình.

-

Bước 4:Kiểm tra và đánh giá chương trình.

Trong 4 giai đoạn kể trên thì gia đoạn 1 là quan trọng nhất.
Bước 1: Đề Ra Nhu Cầu Và Dự Báo Nhu Cầu.
Khi dự báo nhu cầu nhà quản trị cần phải suy xét nhiều yếu tố cấu thành khác
nhau dựa vào sản phẩm hay dịch vụ mà công ty là quan trọng nhất. Doanh thu
cũng là điều cần phải dự phòng trước tiên. Sau cúng chúng ta mới tính lực lượng
nhân viên cần thiết đáp ứng nhu cầu của công ty. Ngoài những yếu tố trên thì nhà
quản trị còn cần phải suy tính đến những yếu tố khác như sau:
-

Số người thay thế dự kiến (hậu quả của số người nghĩ việc hay mãn hợp
đồng).

-

Chất lượng và nhân cách của nhân viên.

-

Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm nhập
vào thị trường mới.

-

Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị dẫn đến gia tăng năng suất.

-

Nguồn tài chính có sẵn.

Bước 2: Đề Ra Chính Sách.
Bước 3: Thực Hiện Các Kế Hoạch.
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị TNNS sẽ phối hợp với
các trưởng bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch nhân sự theo nhu
cầu. Gồm có 2 loại kế hoạch sau:
 Khiếm dụng nhân viên:


7
Nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện
chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ.
Có thể là thuyên chuyển, thăng chức hoặc giáng chức theo đúng khả năng và nhu
cầu của công ty.
Nếu như trong trường hợp mà thiếu hẳn nhân viên thì nhà quản trị phải thực hiện
cả một chương trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài.
 Thặng dư nhân viên:
Nghĩa là dư thừa nhân viên, sau khi đối chiếu giữa nhu cầu nhân viên và khả năng
hiện có về nhân sự của công ty thì nhà quản trị sẽ thấy ngay TNNS của công ty
mình như thế nào. Trong trường hợp này nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp
sau:
-

Hạn chế việc tuyển dụng lại.

-

Giảm bớt giờ lao động.

-

Cho về hưu sớm.

-

Giãn thợ - cho nghĩ tạm thời.

Bước 4: Kiểm Tra Và Đánh Giá.
Trong tất cả các giai đoạn nhà quản trị cần phải thường xuyên kiểm soát xem các
kế hoạch và các chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Cần phải
tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút ra kinh nghiệm.

1.2 Tuyển mộ
1.2.1 Tiến trình tuyển mộ.
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
Tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp. Khi hoạch định TNNS, nhà
quản lý thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Nếu như các giải pháp khác không thể
đáp ứng nhu cầu về nhân sự thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động.
Và thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp
phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này miêu tả rõ các chi tiết


8
khác nhau bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận, và ngày thắng cần nhân viên
đó bắt tay vào làm việc.
Với loại thông tin này, giám đốc/ trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bản

mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc và mô tả công việc để xác định xem vi trí tuyển
mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào.
Bước tiếp theo trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem trong công ty
hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên
ngoài từ các nguồn khác nhau.
Vì việc tuyển mộ rất tốn kém nên cấp quản trị cần phải bảo đảm rằng họ đang
sử dụng các phương pháp và các nguồn nhân sự hữu hiệu nhất.


9
Hình 1.2: Tiến trình tuyển mộ nhân viên.

Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Hoạch định TNNS

Các giải pháp khác

Tuyển mộ
Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Các phương
pháp nội bộ

Các phương pháp
bên ngoài
Cá nhân được tuyển mộ

Như đã nêu ở trên, do việc tuyển mộ là việc hết sức tốn kém. Do đó khi cần
thêm nhân viên, công ty không nên tuyển mộ thêm người ngay, và phải xem xét có
giải pháp nào “chữa cháy” cho nhu cầu khiếm dụng nhân viên trong lúc tạm thời
không. Dưới đây là một số giải pháp trước khi tuyển mộ:


10
 Giờ phụ trội.
Đây là giải pháp thường xuyên áp dụng tại Việt Nam tức là làm thêm giờ.
Giải pháp cấp thời này mặc dù tốn kém thêm nhưng giúp cho công ty đó
không phải tuyển thêm nhân viên. Bởi vì khi tuyển mộ rồi, ngoài khoản tốn kém
trên, công ty lại phải nuôi số người dư thừa này.
Tuy nhiên, việc này cũng gây ra khó khăn nội tại. Nhiều người cho rằng khi
bắt buộc phải cho nhân viên làm việc phụ trội trong một thời gian dài, họ phải chi
nhiều hơn và nhận lại ít hơn. Ngoài ra, nhân viên sẽ mệt mỏi và thiếu nhiệt tình khi
trở lại làm việc ở mức độ bình thường như trước kia.
Và nếu như tiền phụ trội cao hơn và họ sẽ quen với khoản thu nhập đó, thậm
chí là quen với mức sống cao hơn so với trước đó. Sau này khi giờ phụ trội không
còn, nhân viên sẽ trở nên chán chường và làm việc kém hiệu quả.
 Hợp đồng gia công.
Hay còn gọi là hợp đồng phụ, nghĩa là ký hợp đông với các hãng khác sản
xuất cho mình. Và việc sắp xếp trên đều có lợi cho cả đôi bên trong một thời gian
dài.
 Nhân viên tạm thời.
Thuê tuyển nhân công tạm thời cũng là một giải pháp giải quyết vấn đề
khiếm dụng nhân công trong các giai đọan biến thiên theo mùa hoặc biến thiên đột
xuất, ngẫu nhiên. Tuy nhiên khi tuyển dụng, công ty nên nói rõ ra trong hợp đồng
là cần tuyển nhân viên trong thời gian ngắn để tránh chuyện đáng tiếc xảy ra sau
này.
1.2.2 Tuyển mộ nhân viên

Nếu đã áp dụng các biện pháp nêu trên mà vẫn không giải quyết được vấn
đề nhân lực thì công ty phải tuyển mộ nhân viên theo hai hướng: nội bộ và bên
ngoài.
NỘI BỘ


11
Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối với
các chức vụ quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển, còn
đối với chức vụ thấp hơn thì thường sử dụng hình thức niêm yết chỗ làm hay còn
gọi là niên yết công việc còn trống. Bản niêm yết này được dán ngay chỗ công
khai để mọi người đều biết. Đó là thủ tục thông đạt cho công nhân viên trong toàn
công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việc nào đó. Trong
thông báo đó người ta thường ghi rõ chỗ còn trống, các thủ tục phải làm khi đăng
ký, các tiêu chuẩn cụ thể- kể cả tuổi tác, sức khỏe, lương bổng và các quyền lợi.
Đây là hình thức mà nhà quản trị khuyến khích mọi người hội tụ đủ điều kiện
tham gia.
Nhờ vào các hồ sơ lưu trữ dạng các bảng tóm tắt, nhà quản trị dễ dàng tuyển
chọn những người có khả năng. Đôi khi một số công ty còn tổ chức thêm các cuộc
phòng vấn và trắc nghiệm cho việc lựa chọn chính xác hơn.
Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật – nghĩa là công ty cần tìm gấp một
người nào đó mà không có thời gian – thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội
bộ công ty. Ngoài ra đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách, nhân viên thì bao giờ
cũng muốn có cơ hội để thăng tiến.
Nếu tuyển nhân viên theo cách này tường được gọi là tuyển nhân viên hiện
hành, nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công ty. Lợi điểm của nó là nhân
viên thấy công ty luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến, do đó họ gắn kết với công
ty hơn và làm việc tích cực hơn. Công ty đánh giá khả năng của họ qua quá trình
làm việc, do đó kết quả khá chính xác. Họ là người đã quen thuộc, hiểu được chính
sách và cơ cấu của công ty, và do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ

hôi nhập vào môi trường làm việc mới ngay. Ngoài ra việc tuyển mộ nội bộ sẽ ít
tốn kém hơn.
NGUỒN BÊN NGOÀI
+ Bạn bè của nhân viên.
Nhân viên trong công ty thường sẽ biết rõ bạn bè của mình đang cần việc làm
và họ có thể trở thành một nhân viên tốt. Họ thường giớ thiệu cho công ty những


12
người có khả năng và có chất lượng. Tất nhiên là nếu nhân viên ở công ty yêu
thích các công việc mà họ đang làm tại công ty thì thường rất muốn bạn bè của
mình vào làm việc chung với mình. Chính vò thế mà nhiều công ty ở các nước
hiện đại khuyến khích nhân viên đưa bạn bè và họ hàng vào làm việc.
Tuy nhiên tuyển mộ theo lối này thì thường có khả năng dẫn tới sự thiên vị
hoặc cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi một người bạn hoặc họ hàng của họ
không được chấp nhận vào làm việc. Để giải quyết được việc này thì công ty cần
giải thích cho mỗi nhân viên ý thức được rằng họ có trách nhiệm đối với những
người mà họ giới thiệu và cho họ thấy rõ ràng rằng, tất cả các đơn xin việc đó sẽ
được cứu xét khách quan giống nhau như những người nộp đơn qua hệ thống
tuyển mộ khác, nhưng ưu tiên hơn người khác nếu bằng điểm nhau.
+ Nhân viên cũ.
Đó là trường hợp mà một nhân viên đang làm việc tốt ở công ty lại chuyển
qua làm cho công ty khác hoặc là để giải quyết việc riêng. Nhưng sau khi chuyển
đi thì họ lại thấy công việc không phù hợp hoặc tình trạng cá nhân đã thay đổi, và
họ muốn trở lại làm việc như cũ.
Thông thường theo quan điểm cá nhân thì thường coi rẽ những người này
như kiểu “đứng núi này trông núi nọ” hoặc là người không đáng tin cậy….Tuy
nhiên rất nhiều công ty ở các nước phát triển lại khám phá ra rằng những người trở
về làm việc lại là những nhân viên làm việc tốt hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần
trung thực hơn trước kia họ làm việc tại đây.

Tuy nhiên, mặt trái của việc này là sẽ gây cho tất cả các nhân viên trong công
ty có suy nghĩ rằng họ có thể rời công ty bất kỳ thời điểm nào họ muốn và một khi
trở lại thì cũng chẳng có mất mát gì. Chính vì thế mà nhà quản trị cần phải luôn
luôn thận trọng để tránh cho nhân viên có những suy nghĩ như thế.
+ Ứng viên tự nộp đơn xin việc.
Tức là những người tự đến nộp đơn xin việc trong khi công ty không đăng tải
thông tin tìm người.


13
Trong trường hợp này thì công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ
lại. Công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ đối với các ứng viên này để khi cần
thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Với loại hồ sơ như thế công ty có thể tiết
kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty khi có cơ hội tuyển người hoặc công
ty đang gấp rút tìm người. Tuy nhiên, không phải tất cả các ứng viên tự nguyện
đều là người mà công ty cần tuyển.
+ Nhân viên của công ty khác.
Là tuyển dụng nhân viên có sẵn kinh nghiệm làm việc từ một công ty khác,
đây là con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất vì công ty không phải trả chi phí cho
nghiệp vụ đào tạo – dù là ngắn hạn – và gần như không phải trải qua thời kỳ tập
sự.
+ Người thất nghiệp
Người thất nghiệp cũng là một nguồn tuyển mộ có giá trị. Có nhiều ứng viên
có khả năng nhưng lại tham gia vào nhóm thất nghiệp này vì nhiều lý do. Có thể là
bị cạnh tranh giảm bớt nhân viên, cũng có thể là bị cho nghĩ việc vì cá tính xung
đột với cấp trên. Cũng có thể chán với phong cách quản trị hoặc chính sách của
một công ty nào đó. Và cũng có thể họ chán việc cũ, nên họ xin nghĩ…Nếu biết
khai thác nguồn này, công ty có thể tuyển mộ người giỏi vào làm việc.
+ Người làm nghề tự do
Những người làm nghề tự do cũng là một nguồn tuyển mộ có tiềm năng. Họ

có thể là ứng viên của những công việc đòi hỏi tính kỹ thuật và chuyên môn cao.

1.3 Tuyển chọn.
1.3.1 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên.
Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên phải dựa trên chiến lược tuyển chọn
nhân sự, định hướng viễn cảnh của công ty, và bầu không khí của văn hóa của
công ty.Việc tuyển chọn nhân viên phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây:
-

Khả năng nhân cách.


14
-

Khả năng chuyên môn.

-

Khả năng giao tế.

-

Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị).
Do đó chúng ta không cần phải chú ý đến các dữ liệu khác không phù hợp

với định hướng viễn cảnh của công ty như: phân biệt quốc tịch, chủng tộc hay giới
tính, tôn giáo của ứng viên. Các tiêu chuẩn còn tùy thuộc vào tính chất của từng
công việc cụ thể.
Xét về mặt tổng quát, nếu công ty muốn tuyển ứng viên vào chức vụ càng

cao bao nhiêu càng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy
nhiêu. Ngược lại, ứng viên muốn ứng cử vào chức vụ càng thấp bao nhiêu càng đòi
hỏi phải có nhiều kỹ năng, kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn chuyên sâu bấy nhiêu.
1.3.2 Phác họa tiến trình tuyển chọn nhân viên.


15
Hình 1.3: Tiến trình tuyển chọn nhân viên
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Xét hồ sơ xin việc

Trắc nghiệm

Phỏng vấn sơ bộ
ỨNG
Phỏng vấn kỹ (sâu)

VIÊN
BỊ

Tham khảo và sưu tra lý lịch

Quyết định tuyển chọn

BÁC
(LOẠI
BỎ)

Khám sức khỏe

Tuyển dụng bổ nhiệm

Hình 1.3 cho ta cái nhìn tổng quát về tiến trình tuyển chọn gồm tám bước. Nếu có
đủ thời gian và tài chánh thì công ty nên theo đầy đủ các giai đoạn nêu trên. Đó là
tiến trình tuyển chọn nhân viên chính thức. Tuy nhiên, trước khi bước vào giai
đoạn này, các công ty chuẩn bị rất chu đáo. Do đó, chúng ta có thể chia làm hai
giai đoạn trong việc tuyển chọn nhân viên


16
GIAI ĐOẠN CHUẨN BỊ.
Trước khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, các công ty chuẩn bị rất kỹ.
Ngoài những chuẩn bị có tính vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc
nghiệm, phỏng vấn, các công ty rất chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn
công việc.
Nhờ có bảng mô tả mà cấp quản trị sẽ biết cần chấp nhận hay loại những ứng
viên có những tiêu chuẩn nào. Và cũng nhờ vào bảng miêu tả công việc này mà
các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hợp.
Như vậy, trước khi tiến hành tuyển lựa chính thức, điều quan trọng là công ty
phải làm bảng mô tả chi tiết công việc nếu công ty chưa có bảng này, hoặc công ty
phải rà xét lại bảng mô tả này xem có đáp ứng với tình hình mới không.
GIAI ĐOẠN CHÍNH THỨC
Sau đây là tám bước của tiến trình tuyển chọn, sau khi ứng viên đã nộp đơn.
A. Xem Xét Hồ Sơ Xin Việc.
Đây là bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn bao gồm xem xét hồ sơ xin
việc do chính ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do công ty soạn thảo, phòng nhân
sự sẽ đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty hay không.
 Đối với mẫu đơn do công ty soạn thảo thì mẫu đơn càng thiết kế khoa học và chi

tiết, công ty càng tiết kiệm thời gian để lựa chọn ứng viên. Mẫu đơn này có hiệu
quả hơn bản lý lịch. Mẫu đơn này sẽ khám phá ra ứng viên nào có trình độ thực sự.
Thông tin chi tiết trong mẫu đơn này thay đổi tùy theo từng công ty và tùy theo
loại hình kinh doanh. Thông tin mà ứng viên điền vào khoảng trống được đối chiếu
so sánh với bản mô tả công việc và bản miêu tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để
xem xét các tiêu chuẩn của ứng viên có phù hợi với yêu cầu của công ty hay
không. Điều này không phải nói đơn giản nếu không nói là khó. Do các ứng viên
thường nói về mình với những khía cạnh hào quang tích cực, hoặc không thực tế.
Trong nhiều thập niên qua, các nhà quản trị đã nổ lực sử dụng dữ kiện trong mẫu
đơn để khám phá ra ai sẽ thành công và không thành công trong công việc.


17
 Đối với các công ty ở nước ngoài thì thông thường các mẫu đơn này được phát cho
các ứng viên nào đã qua lần phỏng vấn sơ bộ, những ứng viên nào không qua sẽ
không được phát mẫu đơn này. Có công ty yêu cầu ứng viên viết tại chỗ, có công
ty lại yêu cầu ứng viên về nhà viết và nộp lại sau.
 Có công ty lại kết hợp phỏng vấn, phân tích dữ kiện và coi tướng số hoặc chữ viết
luôn một lúc. Có công ty lại áp dụng xét đơn sơ bộ ngay khi ứng viên mới nộp đơn
xin việc – nghĩa là trước khi phỏng vấn sơ bộ. Họ nghiên cứu kỹ lý lịch, đơn xin
việc, kết hợp với phân tích chữ viết và chữ ký để loại bỏ một số ứng viên không
đạt yêu cầu.
Nói đến vấn đề chữ viết thì đây là một môn khoa học nghiên cứu phổ biến trên thế
giới được gọi là khoa nghiên cứu chữ viết (graphology) và khoa tướng học
(physiognomy).
Tuy là một môn khoa học nhân văn được các nhà chuyên môn phân tích trong việc
tuyển dụng nhân viên, nhưng sự phán đoán trên chữ ký và tướng mạo của ứng viên
rất khó khăn và mơ hồ. Do đó, người Pháp đều đông ỳ rằng sự tuyển lựa theo
phương pháp này chỉ có tính dự phỏng, tạm thời và sơ bộ, cần phải phối hợp với
phương pháp phỏng vấn trực tiếp và phương pháp trắc nghiệm.

Ở Việt Nam, hiện tại các môn này chưa được giảng dạy tại các trường. Các nhà
tướng số chỉ xem sách, học mò, học đoán hoặc được một vị cao niên nào đó truyền
thụ lại. Mức độ chính xác là hiếm hoi, vì thế chưa nên áp dụng phổ biến phương
pháp này tại Việt Nam.
Gạt ra ngoài phương pháp xem chữ ký và tướng mạo, chúng ta có thể sơ bộ
nghiên cứu hai tiêu chuẩn sau: hình thức và nội dung đơn xin việc.
+ Về hình thức của đơn xin việc như trình bày sạch sẽ, rõ ràng, có lôgic, chữ
viết, cách sử dụng từ, cách hành văn… Chỉ nên áp dụng để tuyển lựa nhân viên
hành chánh hoặc nghiệp vụ nghiên cứu. Nhiều người thợ làm giỏi nhưng khi viết
lại chẳng ra gì.
+ Về nội dung của đơn xin việc, ta có thể phân tích kỹ xem ứng viên nào đạt
được mức độ tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà ta muốn tuyển. Đó là tiêu
chuẩn trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng, kinh nghiệm nghề
nghiệp, tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, tình trạng nghĩa vụ quân sự.


18
B. Trắc Nghiệm
Phương pháp trắc nghiệm ra đời vào cuối thế kỷ thứ 19. Cũng nhờ phương
pháp trắc nghiệm mà các công ty tiết kiệm được chi phí lao động nhờ tuyển các
ứng viên làm việc có năng suất cao.
Trong bảng phúc trình với đề tài “Những khung cảnh của các công ty Hoa
Kỳ” nằm trong khóa hội thảo “Nghiên cứu sự sinh hoạt của các công ty Hoa Kỳ”
tổ chức tại Mỹ vào năm 1951, tác giả đã chứng minh sự tiến bộ rõ ràng nhờ
phương pháp trắc nghiệm để chọn các ứng viên và kết quả như sau:
Biểu đồ 1.1 : So sánh hiệu quả của trắc nghiệm nhân sự

GIỎI
25%
TRUNG

BÌNH
49%
KÉM
26%

GIỎI
33%
TRUNG
BÌNH
61.5%

KÉM
5.5%

Trước khi áp dụng phương pháp trắc nghiệm cho 594 ứng viên. Tỉ lệ người
được tuyển khi làm việc có trình độ kém lên tới 26% và người giỏi chỉ có 25%.
Nhưng sau khi áp dụng phương pháp trắc nghiệm cho 108 ứng viên. Tỉ lệ người
được tuyển là giỏi cao hơn và số người khi làm việc tỏ ra kém chỉ có 5.5%.
Dưới đây là một số lợi điểm, mục đích, giới hạn của phương pháp và các loại
trắc nghiệm đã được áp dụng.
 Lợi Điểm:
+ Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong công việc tới mức độ nào.
+ Khám phá được những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên, và đôi lúc
ứng viên cũng không hề hay biết.


19
+ Kết quả chính xác hơn phương pháp phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào, thành
kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn.
+ Giúp cho công ty hay bất cứ tổ chức nào tìm được các sắc thái đặc biệt về cá

tính, cũng như năng khiếu tiềm ẩn của ứng viên.
+ Giúp tìm ra những ứng viên có những đặc điểm giống nhau, hoặc ít ra không dị
biệt quá để làm việc chung cùng một lĩnh vực. Nhờ việc sắp xếp này mà nhân viên
có dịp phát triển mối quan hệ, và làm việc nhóm hiệu quả hơn.
+ Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển được người có năng lực.
 Mục Đích
+ Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ, công ty chỉ việc
phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện người mà ta không biết họ
có năng khiếu gì
+ Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của nhân viên.
+ Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên.
+ Nhân viên được thăng trưởng một cách hợp lý.
+ Nhân viên được giao cho việc đúng khả năng.
+ Giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không
thích hợp với công việc.
 Những Giới Hạn Của Phương Pháp Trắc Nghiệm.
+ Một bài thi trắc nghiệm của bất cứ một ứng viên nào dù đạt được ở mức độ cao
điểm nhất cũng chưa chắc đưa đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn về khả
năng, tài khéo léo, bản tính của ứng viên đó….
+ Phương pháp trắc nghiệm không cho biết tại sao ứng viên lại đạt được số điểm
nào đó, nhưng phương pháp này chỉ cho biết rằng ứng viên đã đạt được số điểm đó
thôi.


20
+ Phương pháp trắc nghiệm chỉ mang lại kết quả tốt khi nào những dữ kiện mà ứng
viên cung cấp phải rõ ràng và tương đối chính xác.
+ Tùy vào trình độ của người viết trắc nghiệm.
 Phương Pháp Trắc Nghiệm.
+ Bút vấn trắc nghiệm.

+ Khẩu vấn trắc nghiệm.
+ Trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính, hình vẽ và dụng cụ liên hệ.
 Phân Loại Trắc Nghiệm.
+ Trắc nghiệm kiến thức tổng quát.
+ Trắc nghiệm tâm lý.
+ Trắc nghiệm về mức độ thông minh.
+ Trắc nghiệm về cá tính
+ Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu.
+ Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp.
+ Trắc nghiệm khả năng nhận thức.
+ Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp.
+ Trắc nghiệm sử dụng thuốc.
+ Trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể.
C. Phỏng Vấn Sơ Bộ.
Sau khi các hồ sơ được xem xét sơ bộ và ứng viên đã đạt cuộc thi trắc
nghiệm, công ty sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự các giai
đoạn tuyển lựa kế tiếp. Đây là lần đầu tiên mà ứng viên tiếp xúc với công ty một
cách chính thức, do đó các tiếp viên cần phải tế nhị, tránh cho ứng viên e đe,


21
không thoải mái hoặc có ấn tượng xấu với công ty…Chính quan niệm chu đáo này
đã làm cho nhiều công ty có cơ hội thu hút những nhân viên có khả năng.
Đây là giai đoạn lọc lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu cầu. Sau
khi phỏng vấn về cá tính và nhân cách phỏng vấn viên có thể hỏi thẳng một số câu
hỏi về chuyên môn một cách tổng quát. Nếu như ứng viên tỏ ra không có trình độ
cũng như không có kinh nghiệm, phỏng vấn viên sẽ loại ngay.
Tuy nhiên, cũng có khi ứng viên tỏ ra có trình độ hoặc kinh nghiệm về lĩnh
vực mà không phải là lĩnh vực mà công ty cần tuyển chọn. Phỏng vấn viên giỏi có
thể chuyển ứng viên này sang bộ phận sắp đang cần người hoặc sẽ tuyển đợt sau,

chứ không loại ngay.
Thực hiện tốt giai đoạn này như thế không những xây dựng thiện ý cho ứng
viên mà còn tối đa hóa hiệu quả việc tuyển mộ và tuyển chọn.
D. Phỏng Vấn Sâu.
 Mục đích của cuộc phỏng vấn chính thức này mang nhiều ý nghĩa qua trọng khác
nhau:
+ Để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ nhau và hiểu biết
nhau hơn.
+ Phỏng vấn xem ứng viên có thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ cho công việc
sau này không.
+ Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách ăn mặc,
dáng vóc, ăn nói, cũng như thái độ và tác phong của nhân viên.
+ Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm lý của ứng
viên như ý chí, nghị lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, trí phán đoán và óc suy
luận, trí tưởng tượng……
 Mỗi công ty sẽ áp dụng chính sách khác nhau trong việc cử người phụ trách phỏng
vấn. Nhìn chung, việc quyết định cử ai phụ rách phỏng vấn tùy thuộc vào loại công
việc hoặc chức vụ mà ứng viên sẽ đảm trách sau này, thường sẽ là những người