Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC

Quản lý nguồn nhân lực luôn là vấn đề mà lãnh đạo các tổ chức quan tâm hàng
đầu. Quy tắc vàng ở đây là: "Quản lý những người khác theo cách bạn muốn
được quản lý".
Jack Welch - Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn GE nhấn mạnh vào sự công bằng
trong việc quản lý nhân viên. Ông cho rằng, sự thiên vị trong công việc có thể là
một trong những chướng ngại quan trọng đối với thành công của tổ chức: "Trong
một môi trường quan liêu, mọi người sẽ sợ nói ra quan điểm của mình. Loại môi
trường này sẽ nhấn chìm bạn xuống, và nó không cải thiện được công việc".
Thay vì thế, Jack Welch kêu gọi phát triển văn hoá tổ chức theo hướng khuyến
khích và khen thưởng cho những phản hồi trung thực. Ông cũng cho rằng với các
nhân viên hàng đầu của công ty, sự kết hợp đúng đắn của việc khen thưởng và
thừa nhận sẽ nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.
Trong công việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, vấn đề.
1/. Mô hình tổ chức của Công ty.
Công ty tôi thuộc khối doanh nghiệp nhà nước, mô hình tổ chức gồm 01 Tổng
Giám đốc, 03 Phó Tổng giám đốc và 13 đơn vị thành viên đang hoạt động trên
khắp mọi miền đất nước. Với nhân sự lên tới gần 1000 cán bộ, công nhân viên.
Gần 50 năm thành lập, công ty đã triển khai hoạt động trên khắp cả nước từ miền
Bắc, miền Trung và miền Nam. Trong những năm qua nhân sự của Công ty đã
không ngừng tăng lên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất. Tuy
nhiên chính sự tăng trưởng này lại nảy sinh nhiều vấn đề nội bộ về công tác nhân
sự. Chất lượng nhân sự liệu có đồng nghĩa với số lượng nhân sự? Làm thế nào để
quản lý được chất lượng nhân sự, cũng như làm sao để phát triển được nhân sự.


Đó không chỉ là câu hỏi của doanh nghiệp tôi, mà còn là câu hỏi chung của nhiều
doanh nghiệp nhà nước khác.
Tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực:

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các
nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả
các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng trên hết,
yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng
đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công
nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ
cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do có tính thực tiễn, nên vấn đề nghiên
cứu thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực là đề tài luôn nóng hổi trên
diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế.
2/. Thực trạng tại tổ chức tôi đang làm việc, vốn đang là môt doanh nghiệp nhà
nước. Cũng như các doanh nghiệp khác, doanh nghiệp nhà nước cũng cần phải
quan tâm nhiều đến vấn đề đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực
là vốn quý, là sự khác biệt rõ ràng phản ánh sức mạnh của một doanh nghiệp.
Một sự thật là đã có thời gian, việc chú trọng xây dựng và đào tạo nguồn nhân lực
trong công ty chưa được quan tâm. Hậu quả là một thế hệ lãnh đạo đã sắp đến
tuổi nghỉ hưu, gồm những vị trí chủ chốt như Tổng Giám đốc, các Phó Tổng và
các vị trí trưởng phòng Tổng công ty đều đến tuổi. Trong khi các giám đốc công
ty con thì lại trẻ và có vẻ như chưa đủ năng lực để lên kế cận. Sự thiếu quan tâm
trong công tác dự nguồn cán bộ ở Công ty nhà nước dẫn đến hậu quả nghiêm
trọng. Không giống doanh nghiệp tư nhân, khối doanh nghiệp nhà nước chưa ủng
hộ người trẻ lên làm lãnh đạo. Và vấn đề khó khăn đã xảy ra là sự thiếu hụt
nghiêm trọng thế hệ lãnh đạo Tổng công ty kế cận. Công ty rơi vào khó khăn khi
bổ nhiệm lãnh đạo mới, công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực lộ rõ sự yếu kém.
Năm đó công ty rơi vào khủng hoảng, công việc kinh doanh trì trệ và thua lỗ.
Nhân sự toàn Tổng công ty từ con số gần 1000 người năm đó chỉ còn khoảng


600-700 người, rất nhiều đơn vị bị thất thoát nhân lực, người có năng lực tốt
không nhiều cho đội ngũ kế cận. Đó quả là thảm họa trong thời kỳ khủng hoảng.
Để có cái nhìn về nhân sự sâu hơn ta phân tích trên một số ý sau:

Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty:
Tổng công ty hầu như không có một chiến lược kinh doanh dài hạn chính thức.
Có thể một số giám đốc có hình dung về phương hướng mục tiêu chiến lược cho
công ty trong đầu, nhưng rõ ràng các phương hướng đó không được cụ thể hoá
bằng văn bản, và quan trọng hơn là không được truyền đạt một cách có chủ định
cho toàn thể nhân viên của mình. Công ty chỉ có kế hoạch kinh doanh 5 năm và
hàng năm, trong đó kế hoạch 5 năm không thể tính được là kế hoạch chiến lược
dài hạn, vì đó chỉ là kế hoạch đặt ra theo yêu cầu của nhà nước, không có được sự
phân tích môi trường kinh doanh một cách cẩn thận, chưa có được định hướng
bài bản cần có đối với doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.
Đánh giá nhu cầu đào tạo của Tổng Công ty.
Tổng công ty thường không tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức, bài
bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài. Lãnh đạo Công ty thường chỉ trao đổi
không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của Tổng
giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo. Bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá
nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân.
Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc
cắt ngắn lại cho nên Tổng Công ty thường không đưa ra được một danh sách nhu
cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết. Điều này làm cho công tác đào tạo có
thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của Tổng công ty.
Thiết kế chương trình đào tạo
Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu đào
tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan
sát được. Trong trường hợp các doanh nghiệp nhà nước , đa số các chương trình
đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và lượng hóa được. Các mục tiêu thường thấy là


“Nâng cao kỹ năng...” hoặc “Hoàn thiện...”, đây là những mục đích lâu dài,
không lượng hóa được. Với những mục tiêu không định lượng được thế này, thật
khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này.

Cần phải nói là ở Việt nam, việc nghiên cứu và giảng dạy về đặc điểm của quá
trình học của con người nói chung, và của người lớn nói riêng còn chưa phổ biến,
nhất là đối với sinh viên quản trị kinh doanh. Những khái niệm này còn hiếm gặp
hơn nữa vào những năm trước. Chính vì vậy mà ít có công ty nào chú ý tới đặc
điểm này một cách kỹ lưỡng khi thiết kế chương trình đào tạo. Đa số các chương
trình đào tạo là theo kiểu truyền thống, ít quan tâm tới đặc điểm của quá trình
học.
Trong nhiều trường hợp, các công ty còn dựa hoàn toàn vào trường học, trường
dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình. Doanh nghiệp
tôi cũng không tránh khỏi điều đó. Trong những trường hợp như thế, giáo viên
đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và không theo sát được nhu
cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường có nội dung
và phương pháp truyền tải rất cũ.
Nội dung đào tạo của đa số các đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính
lý thuyết, thậm chí kể cả các chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ
thuật. Nhiều bài giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm
quan trọng và các yêu cầu, nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải thích
làm gì, làm như thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào, v.v...Rât nhiều chương
trình đào tạo chỉ chuẩn bị nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực
hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên.
Đánh giá hiệu quả đào tạo
Có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo: 1) đánh giá phản ứng của học viên trong
khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ
chức lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học
học được nhiều hơn; 2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay


trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; 3) đánh giá sự thay
đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau
khóa học vài ba tháng, và 4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả

kinh doanh của công ty, tổ chức.
Việc đánh giá mức độ học tập của học viên như phần trên cũng đã nêu, thường là
khá hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức,
thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có thể
đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp.
Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá
xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.
Đào tạo nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực là yếu tố sống còn của
doanh nghiệp.
Thật vậy, sự thiếu hụt nguồn nhân lực có trình độ cao, đảm nhận tốt vị trí và các
công việc là điều đang xảy ra thường xuyên ở Việt Nam cũng như trên toàn thế
giới. Doanh nghiệp tôi sau lần khủng hoảng đó đã nhận thức rõ vấn đề này, đào
tạo và phát triển ở đây là theo nghĩa rộng, trên mọi lĩnh vực, trên mọi vị trí cho
doanh nghiệp. Từ vị trí lãnh đạo, vị trí cán bộ chủ chốt cho đến nhân viên bình
thường, tất cả đều phải có kế hoạch, có định hướng cụ thể. Việc đào tạo lực lượng
cán bộ trẻ nhằm đáp ứng và thích nghi nhanh chóng với cơ chế và sự biến đổi
nhanh chóng của thị trường là yêu cầu bức thiết. Bằng những khóa học, bằng
những buổi thuyết trình, những đợt học nâng cao kiến thức. Doanh nghiệp tôi đã
từng bước lấp đi những chỗ trống về nhân sự trong những năm gần đây. Cán bộ
trẻ đã có nhiều cơ hội hơn để phát triển. Đó cũng là một bước tiến đáng kể đối
với một doanh nghiệp nhà nước, nơi vẫn còn nặng nề cung cách làm việc thời bao
cấp. Sự đòi hỏi của nền kinh tế thị trường dần dần đã loại bỏ sự yếu kém, thêm
vào đó là việc phải thay đổi để thích ứng.
Trong vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực ở đây còn một khía cạnh tôi muốn
nêu trong doanh nghiệp. Đó là sự “phát triển” đôi khi còn mang nặng tính xin –


cho. Với một doanh nghiệp nhà nước, việc phát triển của một cá nhân nào đó
hòan toàn là điều không phải dễ dàng gì. Rất phụ thuộc vào lãnh đạo và khả năng
“vươn lên” của nhân viên đó. Đôi khi, sự đánh giá của lãnh đạo lại phần lớn tập

trung vào điểm yếu của bạn chứ không phải là điểm mạnh của bạn, đôi khi sự
quan tâm của lãnh đạo lại là yếu tố con người bạn chứ không phải là tiềm năng
của bạn. Vấn đề là bạn có được nằm trong “quy hoạch phát triển” nhân lực của
doanh nghiệp hay không? Nếu xét về lý thuyết sau đây thì có thể đó là điều trái
ngược. Dưới đây là các lưu ý cơ bản trong quản lý nguồn nhân lực:
- Đừng quản lý con người, hãy quản lý tiềm năng
Hãy đối mặt với điều này: tất cả chúng ta có phong cách làm việc, nền tảng, kinh
nghiệm và văn hoá khác nhau. Vị CEO không hiệu quả sẽ xem tất cả những khác
biệt này là điều cần phải quản lý, nhưng đó là quan điểm sai lầm. Cố gắng để
quản lý vi mô phong cách làm việc của mọi người và các xung đột cá nhân là một
việc làm hoàn toàn mất thì giờ. Hãy xem nhân viên như những người chuyên
nghiệp và định hướng các kỹ năng của họ.
Các CEO hiệu quả lãnh đạo bằng cách quản lý tiềm năng - mài sắc các kỹ năng
trong nhóm, tạo nên kế hoạch để tận dụng những kỹ năng này nhằm đạt đến mục
tiêu cuối cùng.
- Tập trung vào điểm mạnh, không phải điểm yếu
Một huấn luyện viên bóng đá không yêu cầu một tiền vệ phải phòng thủ. Người
huấn luyện đặt các cầu thủ vào nơi họ có thể phát huy và nhóm giành chiến
thắng. Làm cho các kỹ năng phù hợp với trách nhiệm là cách để thành công,
không chỉ tập trung vào điểm yếu.
Nhiều vị CEO không nhận thức được quan điểm rằng công việc của họ là đặt con
người vào vị trí để thành công. Các nhà lãnh đạo không hiệu quả thường xem
việc tổng kết hàng năm là cơ hội tập trung vào các điểm yếu, để thiết lập các mục
tiêu cho việc cải thiện những lĩnh vực này. Lãng phí thời gian. Các CEO hiệu quả


tập trung vào các thế mạnh, phát huy tài năng và sở thích của nhân viên và quản
lý điểm yếu của họ.
Đó là những yếu tố trái ngược mà đôi khi doanh nghiệp nhà nước đang thực hiện.
Một ý nữa là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đôi khi lại mang tính hình

thức.
Bệnh thành tích vốn là yếu tố xưa nay vẫn thế ở nhiều doanh nghiệp nhà nước.
Với đơn vị đo lường là số % cán bộ tốt nghiệp hệ này, hệ kia, hay như số cán bộ
đạt trình độ tiến sỹ là bao nhiêu phần trăm. Chính điều đó đã dẫn đến việc đào tạo
vô tội vạ, nhằm đáp ứng thành tích đặt ra. Đã có lần báo chí nói rõ là một cơ quan
quản lý nhà nước đang phấn đấu đạt tỷ lệ 100% cán bộ quản lý là tiến sỹ??? Và là
tiến sỹ mới có tư duy đột phá? Đào tạo nhưng không sử dụng một cách hiệu quả
cũng là một sự lãng phí rất lớn. Chưa kể đến sự phát triển nguồn nhân lực là
không bền vững. Đó là tôi đang nói đến hiện tượng chảy máu chất xám trong các
doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Các công ty tư nhân, công ty ngoài quốc doanh
và doanh nghiệp nước ngoài có cơ chế ưu đãi thoáng và linh hoạt, họ đã phát
triển nguồn nhân lực của mình bằng cách thu hút chính từ các doanh nghiệp nhà
nước này. Đó hiện nay là một xu hướng, thậm chí có người làm rất to trong bộ
máy nhà nước cũng từ bỏ để làm theo cơ chế thị trường, để phát huy hết được
những kiến thức và khả năng kinh doanh của mình. Đây là vấn đề nhức nhối
trong khối doanh nghiệp nhà nước.
Những hạn chế trên không dễ khắc phục bởi một người, hay một thời gian ngắn.
Đó là cả một quá trình, tôi thấy rằng, việc cử cán bộ đi đào tạo, nâng cao chuyên
môn nghiệp vụ cũng đã phát huy tốt vai trò của nó. Tuy rằng không thể thay đổi
ngay tức thì, nhưng thế hệ kế cận sẽ thay đổi dần tư duy cũ. Họ sẽ mang những
kiến thức, những yếu tố mới, năng động hơn vào khối doanh nghiệp nhà nước.
Nhà nước Việt Nam cũng sẽ thay đổi khối này cho thích ứng với cơ chế thị
trường hiện nay đang thay đổi như vũ bão. Nền kinh tế toàn cầu hay sự toàn cầu
hóa sẽ loại bỏ những yếu tố không hợp lý. Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc


cạnh tranh của các công ty Việt ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh
nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là
phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế
thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, nhiều công ty nhà nước
đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên
phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân.
Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều công ty chưa có phương pháp
làm công việc này một cách bài bản, hệ thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn
xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ
giữa các hoạt đông khác nhau...Những vấn đề này được đưa ra bàn luận nhằm
góp phần tìm ra nguyên nhân làm các công ty đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của mình chưa chuyên nghiệp và hiệu quả.
Ở Việt nam, nghị quyết của Đảng cũng chỉ ra rằng Việt Nam chỉ có thể đi tắt đón
đầu sự phát triển trên thế giới bằng cách đầu tư vào yếu tố con người. Điều này
cũng đuợc thể hiện rất rõ trong luật giáo dục của nước ta. Nhà nước đã chú trọng
vào việc phát triển nguồn nhân lực cho đất nước. Do vậy, vấn đề phát triển nguồn
nhân lực là một trong những vấn đề mấu chốt của nước nhà.
So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các công ty Việt Nam chưa có
nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong
việc phát triển nguồn nhân lực. Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động trong nền
kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề của
các chính sách và biện pháp điều tiết của nhà nước. Các doanh nghiệp Việt Nam,
nhất là các doanh nghiệp nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà
nước, hoạt động thiếu chủ động. Thói quen đó đã trở thành nét văn hoá của các
công ty nhà nước, và vẫn in đậm dấu ấn kể cả ngày nay, khi các doanh nghiệp
nhà nước đã phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước và ngoài nước.


Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ lao
động trong các doanh nghiệp nhà nước của Việt Nam nói riêng lại càng được đặt
ra cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt Nam đang hội nhập
ASEAN, BAT và WTO. Muốn nhanh chóng đào tạo và phát triển được nguồn

nhân lực tốt, thì phải hiểu rõ những vấn đề chúng ta đang gặp phải trong công tác
này.
Ở các doanh nghiệp nhà nước, nhận định chung nhất là mặc dù tất cả các doanh
nghiệp đó đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại
ở cấp độ thứ hai hoặc dưới thứ 3 theo mô hình của Ashridge, trong đó cấp độ 1 là
tổ chức đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ chức chính thức, nhưng nhu
cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng, cấp độ 3 là tổ chức có trọng điểm,
nơi nhu cầu của tổ chức có vai trò quyết định nhưng chưa đóng vai trò chiến
lược, và cấp độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào tạo và bồi dưỡng
nhân viên đóng vai trò chiến lược. Trong khi ở nhiều nước phát triển, có nhiều
công ty và tổ chức đã ở cấp độ 3 hoặc 4. So với phương pháp tổ chức công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được đúc kết trong lý thuyết, công tác tổ
chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước còn
có nhiều bất cập.
Sự thiếu đồng bộ trong mối quan hệ với các công tác khác:
Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với
nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được
thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như thiết kế
và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả
lương và phúc lợi.
Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác
thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công
việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người khác. Thế


nhưng các doanh nghiệp nhà nước không có bản mô tả công việc cho từng vị trí,
do chịu sự quản lý của bộ Lao động – Thương binh – Xã hội với cách tiếp cận
của kinh tế kế hoạch tập trung. Ngày nay tuy đã phải chuyển sang hoạt động
trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp vẫn chưa được đào tạo bài

bản về phương pháp quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Do không
có mô tả công việc cho các vị trí công việc trong công ty, hình dung của mọi
người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ
ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc.
Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể
cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ hồ hơn.
Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác đào
tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không tạo
động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng
việc nỗ lực học tập. Thực tế là trong khi các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đang
trả lương khá tốt cho người lao động nhằm thu hút nguồn nhân lực thì khối doanh
nghiệp nhà nước lại không dễ gì mà thay đổi vấn đề này.
Cần phải nhấn mạnh rằng muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo và phát
triển thì các nội dung chính sách về quản lý nguồn nhân lực phải đồng bộ với
nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Trong trường hợp của các doanh nghiệp nhà
nước các chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết quả
công việc và trả lương đã không phù hợp và bổ trợ được cho nhau, làm ảnh
hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

3/. Những biện pháp khắc phục:
Như vậy ta đã có cái nhìn tổng quan về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong khối doanh nghiệp nhà nước nói chung và doanh nghiệp tôi nói riêng,
những vướng mắc vốn dĩ là giống nhau. Nó được lý giải bởi cái gọi là cơ chế nhà


nước. Vậy ta có biện pháp gì để khắc phục? Cá nhân tôi xin đưa ra một số ý kiến
sau khi tiếp thu kiến thức từ môn học:
- Cần phải lập chiến lược cụ thể cho vấn đề nhân sự. Ngoài chiến lược
kinh doanh cần phải dài hạn hơn, từ đó mới có cơ sở lập chiến lược
nhân sự. Làm tốt công tác dự nguồn cán bộ chủ chốt, dự nguồn cán bộ

lãnh đạo.
- Thực hiện cải cách tiền lương theo cơ chế thị trường nhằm tránh chảy
máu chất xám ra doanh nghiệp ngoài quốc doanh.
- Cổ phần hóa doanh nghiệp (điều này đang được thực hiện mạnh mẽ
trong những năm gần đây) nhằm đưa đồng vốn vào hoạt động sản xuất
kinh doanh một cách hiệu quả hơn. Không để tình trạng doanh nghiệp
nhà nước lỗ thì nhà nước chịu mà thực ra là từ đồng thuế đóng góp của
người dân.
- Nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào, áp dụng các phương pháp
tuyển nhân sự phù hợp và khai thác tốt tiềm năng. Cần có những bản
mô tả công việc chi tiết hơn, cụ thể hơn. Tránh tuyển người theo lối con
ông cháu cha.
- Cuối cùng là lãnh đạo doanh nghiệp cần phải được tham gia các khóa
huấn luyện nghiệp vụ về công tác nhân sự, có cái nhìn tốt hơn theo cơ
chế thị trường.
Với một lộ trình gia nhập các tổ chức toàn cầu của đất nước hiện nay, không thể
không chú ý đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cải cách phương
thức quản lý, điều hành sản xuất, nâng cao chất lượng nhân sự đáp ứng tốt với sự
đòi hỏi ngày càng khắt khe của Xã hội. Với cá nhân, tôi luôn tâm nguyện và thực
thi một điều là phải nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao trình độ quản lý.
Tham gia khóa học MBA cũng là hiện thực hóa một trong những lộ trình của bản
thân trên con đường phát triển sau này. Chúng ta hoàn toàn có thể tin tưởng vào
tương lai một sự thay đổi, bởi vốn dĩ nó là điều tất yếu.


TÀI LIỆU THAM KHẢO
-

Slide bài giảng chương trình đạo tạo Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Vũ
Hoàng Ngân.

Human resource management - Quản trị nhân sự: Nguyễn Hữu Thân
Hiện trạng công ty TNHH nhà nước MTV Khảo sát và Xây dựng