Phân tích thực trạng và nhu cầu đạo tạo tại công ty cổ phần đầu tư hạ tầng khu công nghiệp và đô thị số 18

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NHU CẦU ĐẠO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƯ HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP VÀ ĐÔ THỊ SỐ 18
Công ty cổ phần Đầu tư hạ tầng Khu công nghiệp và Đô thị số 18 (CT18)
tiền thân là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng Công ty Đầu tư và phát triển nhà
Hà Nội, được chuyển đổi theo Quyết định số 781/QĐ-UB ngày 3/2/2005 của
UBND Thành phố Hà Nội. Công ty hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, Nhà nước
nắm giữ 30% vốn Điều lệ, còn lại là các đối tác hợp tác và CB-CNV. Lĩnh vực hoạt
động chủ yếu của Công ty là xây dựng và kinh doanh các công trình hạ tầng khu
công nghiệp và đô thị, kinh doanh xây lắp, kinh doanh nhà ở, tư vấn thiết kế, lập
dự án đầu tư…
Tổng số cán bộ công nhân viên là 162 người.
T ỷ trọng ng ành nghề
a) Khối Xây dựng:

52/162 cán bộ

b) Khối Giao thông - Thuỷ lợi:

38/162 cán bộ

c) Khối Kinh tế xây dựng:

15/162 cán bộ

d) Khối Cơ khí - điện nước:

15/162 cán bộ

e) Khối kinh tế:

15/162 cán bộ

f) Khối Trắc địa - địa chất:

15/162 cán bộ

g) Cử nhân ngoại ngữ:

12/162 cán bộ

T ỷ trọng năm công tác
a) Trên 20 năm:

20/162 cán bộ

b) Trên 10 năm:

20/162 cán bộ
1


c) Trên 05 năm:
Dưới 05 năm:

33/162 cán bộ
89/162 cán

2. MỘT SỐ DỰ ÁN CÔNG TRÌNH CÔNG TRỌNG ĐIỂM TY THAM GIA
2.1. Công trình: Xây dựng Nhà xưởng giai đoạn II- Nhà máy liên hợp Thực
phẩm Đông Nam Á
Tổng giá trị: 12,9 tỷ đồng.

Thời gian thi công: 164 ngày.
2.2. Công trình: Xây dựng phần thô khu nhà ở C1 Cầu Diễn
Tổng giá trị: 5.908 tỷ đồng
Tiến độ thi công: 200 ngày
2.3.Công trình: Xây dựng và hoàn thiện khối nhà làm việc 3 tầng và lắp đặt
hệ thống điện, nước, PCCC...
Tổng giá trị: 3.500 tỷ đồng
Tiến độ thi công: 170 ngày
2.4 Lắp đặt tuyến ống truyền dẫn D800&D600 phía bờ bắc và bờ nam sông
Hồng
Chủ đầu tư: Công ty Kinh doanh nước sạch số 2 Hà Nội
Tổng giá trị: 43.598 tỷ đồng
Tiến độ thực hiện: 65 ngày
3. TH ỰC TRẠNG LAO Đ ỘNG
3.1 Đánh giá chung
Mặt mạnh: Hiện nay các lĩnh vực xây dựng của Công ty phát triển khá mạnh
mẽ, về nhân sự cũng như vốn đầu tư, Công ty ngày càng có nhiều các kỹ sư giỏi
đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên bên cạnh những
mặt mạnh như vậy thì Công ty gặp phải một số các khó khăn cơ bản sau:
+ Thứ nhất nguồn nhân lực của Công ty có thể nói là đầy đủ nhưng hầu hết
là những lao động phổ thông chưa được đào tạo về xây dựng chưa có trình độ
2


chuyên môn nên khả năng tai nạn nghề nghiệp rất lớn, năng xuất lao động chưa
cao.
+ Thứ hai cơ sở vật chất kỹ thuật, nguyên vật liệu của ngành mới chỉ ở mức
sơ khai nên còn thô sơ, lạc hậu do đó chưa đáp ứng được nhu cầu ở mức cao của
khách hàng.
3.2. Chiến lược đào tạo và phát triển NNL

Công ty không có tuyên bố sứ mệnh, không có một chiến lược kinh doanh
dài hạn chính thức như xuất phát điểm cho chiến lược phát triển NNL, và do vậy
càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý NNL và chiến lược đào
tạo và phát triển NNL với chiến lược kinh doanh. Khi không có chiến lươc kinh
doanh, thì các mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức. Có thể một
số giám đốc Công ty có hình dung về phương hướng mục tiêu chiến lược cho công
ty trong đầu, nhưng rõ ràng các phương hướng đó không được cụ thể hoá bằng văn
bản, và quan trọng hơn là không được truyền đạt một cách có chủ định cho toàn thể
nhân viên của mình. Các công ty chỉ có kế hoạch kinh doanh 5 năm và hàng năm,
trong đó kế hoạch 5 năm không thể tính được là kế hoạch chiến lược dài hạn, vì
vậy, không có được sự phân tích môi trường kinh doanh một cách cẩn thận, chưa
có được định hướng bài bản cần có đối với doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.
3.3 Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công ty thường không tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức, bài
bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài. Thường chỉ trao đổi không chính thức
với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ
trách đào tạo.
Công ty thường bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo
như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn,
mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà các
doanh nghiệp thường không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một
3


cách cụ thể và chi tiết. Thông thường thì Công ty xác định nhu cầu chính cho các
nhóm công việc tiêu biểu trong doanh nghiệp, mà không có được một danh sách
nhu cầu cụ thể cho những nhóm người hoặc từng người cụ thể. Điều này làm cho
công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của
doanh nghiệp.
3.4. Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL.

Nhìn chung, Công ty thường thực hiện công tác đào tạo rất sơ khai, thiếu
bài bản và chưa chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ
sót. Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển
NNL một cách đáng kể, Không dựa trên quy trình đào tạo lý thuyết gồm 4 giai
đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương
trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo.
3.5 Thiết kế chương trình đào tạo
Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu
đào tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và
quan sát được. thực tế đa số các chương trình đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và
lượng hóa được. Các mục tiêu thường thấy là “Nâng cao kỹ năng...” hoặc “Hoàn
thiện...”, đây là những mục đích lâu dài, không lượng hóa được. Với những mục
tiêu không định lượng được thế này, thật khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau
này. thiết kế nội dung, thiết kế phương pháp, giảng dạy: hoàn toàn phụ thuộc
vào cơ sở đào tạo trong khâu thiết kế mục tiêu, nội dung và phươpng pháp giảng
dạy là một thói quen không tốt của các công ty du lịch nhà nước. Cách làm này làm
cho các chương trình đào tạo ít phù hợp, ít tính thực tiễn và là một sự phung phí
nguồn lực rất lãng phí. Nó cũng thể hiện sự kém cỏi của các cán bộ phụ trách công
tác đào tạo cả về sự hiểu biết và kỹ năng tổ chức công tác đào tạo, nhiều khi cũng
là sự thiếu trách nhiệm trong công tác của mình.
3.6. Thực hiện chương trình đào tạo
4


Trong khâu thực hiện chương trình đào tạo, bất cập về nội dung giảng dạy cũng
vừa được nêu trên, vì giáo viên cung cấp nội dung chương trình bài giảng đã chuẩn
bị từ trước. Dẫn đến, nhiều vấn đề không được bám sát với th ực tiễn Công ty đây
là một phí phạm, và cũng là sự thiệt thòi đối với cả giáo viên và học viên.
3.7. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Việc đánh giá mức độ học tập của NLĐ, thường là khá hình thức. Khi việc đánh

giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh
nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có thể đúc rút được bài học kinh
nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp. Vì vậy cần phải xem công tác
đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để
có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.
4. Qua phân tích thực trạng nêu trên trên, giải pháp đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực như sau:
HĐQT, Ban Giám đốc, Cần Nhận thức và đánh giá được tầm quan trọng
của việc ưu tiên phát triển nguồn nhân lực. cần phải xem tạo và phát triển nguồn
nhân lực như như một đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế
nào. Xét ở góc độ hẹp Ðào tạo nguồn nhân lực theo nhu cầu Công ty. Tuy nhiên:
công tác đào tạo trong Công ty khó triển khai một cách bài bản vì:
Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.
Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp
phải chỉ ra: ai, khi nào, cần đào tạo cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực
tiễn của doanh nghiệp. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt
được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của doanh nghiệp.
Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu
quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được
đáp ứng. Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho
một doanh nghiệp không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian,
5


bị ràng buộc bởi thực tiễn, nhiều doanh nghiệp không tìm ra phương án đáp ứng
các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không
phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi doanh nghiệp thì quá tốn
kém. Khi nhu cầu đào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công
tác đào tạo tất nhiên sẽ không cao
Ba là : Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực. Hầu hết những ứng

viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công tác đào
tạo về mặt hành chính, trong khi chúng ta mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo
phải có khả năng triển khai chính sách đào tạo của doanh nghiệp, có khả năng xây
dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai kế hoạch đào tạo...
Bốn là: Khó bố trí được thời gian đào tạo: đa số các nhân viên chủ chốt của
Công ty, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian
tham gia các khóa đào tạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dài ngày.
Năm là: Kinh phí đào tạo eo hẹp.
Vì v ậy , theo tôi trước mắt Công ty nên chọn đào tạo nội bộ như là một
giải pháp hữu hiệu. Bằng cách lựa chọn tổ chức đào tạo phù hợp. Hiện nay trên thị
trường có rất nhiều tổ chức đào tạo có chương trình đào tạo cho các giảng viên
kiêm chức về phương pháp giảng dạy . Với một chi phí đầu tư vừa phải, thời gian
linh hoạt, có thể yêu cầu thiết kế chương trình phù hợp với nhu cầu và đặc biệt là
với công nghệ giảng dạy hiện đại, các giảng viên kiêm chức hoàn toàn có thể trở
thành giảng viên chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình
Tài liệu tham khảo:
1.Bài giảng , tài liệu của chương trình MBA ĐH Griggs.
2. sách Quản trị nhân sự Nguyễn Hữu Thân NXB Lao Động – Xã Hội. 2008.
3. Tài liệu, và các số liệu của Công ty cổ phần Đầu tư hạ tầng Khu công nghiệp và
Đô thị số 18 (CT18). Website: www.ct18.com.vn.

6