Quy trình đánh giá tực hiện cộng việc và đánh giá nhân viên tại công ty YHUY

QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ TỰC HIỆN CỘNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY YHUY

Đặt vấn đề:
•

Lựa chọn chủ đề và phạm vi nghiên cứu: đánh giá thực hiện công việc

•

Đánh giá thực hiện công việc và Đánh giá nhân viên

•

Giới thiệu môi trường thực tế trong nghiên cứu

Nghiên cứu lý luận:
•

Khái quát về Quản trị nguồn nhân lực

•

Đánh giá công việc: khái niệm, vai trò mối quan hệ với các chức năng
khác trong quản trị nguồn nhân lực

•

Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu đề tài

Phân tích thực trạng và những vấn đề trong doanh nghiệp

•

Giới thiệu chung về UHY và tầm quan trọng của vấn đề quản trị trong tổ
chức

•

Quản trị nhân sự và nhu cầu về chức năng đánh giá

•

Thực trạng việc đánh giá trong hệ thống quản trị nhân sự và những vấn
đề tồn tại

•

Định hướng phát triển nguồn nhân lực và việc giải quyết vấn đề then
chốt: đánh giá thực hiện công việc và đánh giá nhân viên

Phát triển lý luận và ứng dụng giải quyết vấn đề:


•

Phân tích nguyên nhân các vấn đề hiện tại của UHY

•

Những ưu điểm và hạn chế trong hoạt động quản trị nhân sự

•

Mục tiêu đánh giá: tạo động lực đòn bẩy tích cực

•

Các giải pháp cụ thể về đánh giá công việc trong ngắn hạn

•

Kết hợp đánh giá nhân viên và Phát triển nguồn nhân lực mang tính chiến
lược

•

Đánh giá cũng là cách phản hồi nhằm xây dựng mối quan hệ tích cực

•

Những điều kiện thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp khi ứng dụng
các giải pháp đề ra

Kết luận
NỘI DUNG BÁO CÁO NGHIÊN CỨU

Đặt vấn đề

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định
quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân
viên của mình - đây là một khái niệm thường dùng nhất. Trong xu hướng quản

trị hiện đại ngày nay, nội dung Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động
nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ
chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân. Qua
đó, dễ dàng nhận thấy quan hệ hai chiều và xu hướng bình đẳng hoá mối quan
hệ giữa tổ chức và người lao động trong tổ chức. Chính vì điều này, việc quản
trị nguồn nhân lực được trở thành một phần không thể tách rời trong chiến lược
chung và trong tổng thể hoạt động quản trị tổ chức.


Đánh giá thực hiện công việc là một trong những nội dung không thể thiếu của
quản trị hoạt động trong tổ chức, và cũng là nội dung cơ bản của đánh giá nhân
sự trong quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá là tất cả các quy trình của tổ chức
nhằm ghi nhận kết quả và đưa ra những phản hồi về hiệu quả hoạt động đối với
người thực hiện, hoặc cũng có thể việc đánh giá nhằm vào nhóm người hoặc cả
tổ chức, tuỳ thuộc vào phạm vi nhiệm vụ công việc.

Đánh giá thực hiện công việc trong các công tác, nhiệm vụ cụ thể mang tính
chất thường xuyên cũng là cơ sở để thực hiện đánh giá nhân viên định kỳ. Đánh
giá nhân viên chỉ là một trong các nội dung của quản trị nguồn nhân lực, bên
cạnh các nội dung khác như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
và thù lao lao động, mà nội dung nào cũng hết sức quan trọng cho toàn bộ mục
tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Trong chuỗi các nội dung đó, đánh giá là nội
dung then chốt, là cơ sở của khen thưởng, xử phạt và thù lao lao động, là phản
hồi cho công tác đào tạo và đào tạo lại cũng như định hướng phát triển nguồn
nhân lực trong tương lai.

Các nội dung nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực đều rất thú vị, không giống
như quản trị tài chính, quản trị hoạt động, phân tích thống kê… vì đối tượng của
quản trị nguồn nhân lực là người lao động và các khía cạnh trong mối quan hệ
giữa người lao động và tổ chức. Một cách tự nhiên, người ta đều cho rằng mối

quan hệ thuê mướn lao động hàm chứa xung đột về lợi ích, giữa bên mua với
bên bán, đối tượng giao dịch là hàng hoá sức lao động. Bởi vậy, quản trị nhân
sự truyền thống trước đây dựa vào nguyên lý này để nghiên cứu và thực hành
nên đã có nhiều hạn chế.

Tuy nhiên, đề tài này đã được lựa chọn để nghiên cứu và trình bày vì các lý do
sau đây: Trước hết, trong các nội dung nghiên cứu của quản trị nguồn nhân lực
được xem xét trên đây, có thể thấy đánh giá thực hiện công việc là nội dung


then chốt, là nguyên tắc cơ bản tạo ra sự công bằng và văn hoá trong quản trị
nhân sự. Hơn nữa, Đánh giá thực hiện công việc cũng là nội dung khó khăn,
mang tính kỹ thuật nhất trong công tác quản trị nhân sự, đòi hỏi sự tham gia của
nhiều bộ phận khác ngoài nhân sự. Mặt khác, quá trình thực hiện và kết quả đạt
được của công tác đánh giá lại chịu ảnh hưởng rõ rệt của văn hoá trong doanh
nghiệp… Chủ đề nghiên cứu này rất phức tạp nhưng cũng rất thực tiễn nên bài
viết này tập trung phân tích nội dung, mối quan hệ với các nội dung khác,
phương pháp thực hiện, tính ứng dụng, hiệu quả của hoạt động đánh giá, những
hạn chế thường gặp và biện pháp cải thiện...
Báo cáo nghiên cứu này dựa trên kết quả phân tích lý luận và ứng dụng trong
môi trường thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ
kiểm toán và tư vấn UHY (sau đây gọi là “UHY”) - một môi trường hoạt động
dịch vụ tiêu chuẩn, tuân theo các chuẩn mực kỹ thuật và nguyên tắc nghề
nghiệp, tổ chức công việc theo chuyên môn hoá cao, tổ chức thực hiện công
việc theo các nhóm và đội nhưng có sự phân cấp, phân công rõ ràng, phân định
trách nhiệm từng cá nhân tham gia. Có thể nói, đây là môi trường lý tưởng để
ứng dụng lý luận và thực hành công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và
chủ đề đánh giá thực hiện công việc nói riêng.

Nghiên cứu lý luận

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực cơ bản và có tính chất quyết
định của doanh nghiệp, bên cạnh nguồn lực tài chính, nguồn tài nguyên và khoa
học công nghệ. Nguồn nhân lực - tài sản về nguồn vốn con người - bao gồm tất
cả các yếu tố thuộc về con người, kiến thức, kinh nghiệm, óc sáng tạo, sinh lực
và nhiệt tình làm việc. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là sức lao động trí tuệ
của nhân sự lãnh đạo, quản lý và sức lao động thực hiện của nhân sự các cấp để
vận hành và khai thác các nguồn lực khác đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực cũng bao gồm cả sức lực tinh thần tham gia vào tổ chức, ý thức


tổ chức kỷ luật, đoàn kết tự giác, tạo nên môi trường lao động thân thiện và góp
phần làm nên văn hoá doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn thành công phải quản
trị tốt các nguồn lực, mà quản trị nguồn nhân lực lại rất đặc biệt vì đối tượng là
con nguời, là những chủ thể phức tạp và tự chủ nên việc kiểm soát nguồn lực
này phải tuân theo những nguyên tắc và phương pháp đặc biệt.

Trước tiên, hãy xem xét vị trí và vai trò của Đánh giá trong hệ thống các nội
dung hoạt động và các chức năng của quản trị nguồn nhân lực? Các chức năng
của cơ bản của quản trị nguồn nhân lực gồm:

- Cung cấp nhân sự: tuyển dụng, tập huấn, sắp xếp nhân sự vào hệ thống tổ
chức
- Phát triển nguồn nhân lực: đào tạo lại, định hướng, bồi dưỡng, phát triển
(thăng tiến, bổ nhiệm), quản lý kết quả công việc và đánh giá thực hiện
công việc
- Thù lao lao động: Tiền công, tiền thưởng, phúc lợi và thù lao phi tài
chính
- An toàn lao động và môi trường sức khoẻ
- Quan hệ lao động và tổ chức công đoàn

Trong đó, Đánh giá thực hiện công việc là một trong các nội dung của Phát triển
nguồn nhân lực. Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống các hoạt động và
tiêu chí chính thức đã được chuẩn hoá để thu thập thông tin về các hoạt động và
kết quả công việc của cá nhân hoặc nhóm làm việc. Mục tiêu và cũng là tiêu chí
xác định một hệ thống đánh giá đạt hiệu quả là phải chỉ ra được mức độ hoàn
thành công việc, tình trạng kết quả: thành tích đạt được hoặc những hạn chế, ghi
nhận phát hiện hoặc phân tích nguyên nhân về tình trạng và mức độ hoàn thành


các mục tiêu công việc. Cơ sở đánh giá thực hiện công việc thường chỉ là một
công việc, một dự án hoặc một nhiệm vụ cụ thể trong thời gian xác định và
thường mang nhiều yếu tố kỹ thuật, chuyên môn. Phạm vi đánh giá hẹp trong
một bối cảnh hay hoàn cảnh cụ thể và việc đánh giá này có thể thực hiện thường
xuyên, song song hoặc ngay sau khi kết thúc quá trình tác nghiệp.
Bên cạnh đó, hệ thống hoạt động quản trị nhân sự còn tiến hành Đánh giá nhân
viên, còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, là việc thu thập thông
tin phản hồi về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ cũng như
toàn diện các mặt hoạt động của từng nhân viên. Thông qua kết quả đánh giá
nhân viên, doanh nghiệp hoặc tổ chức sẽ đưa ra các chính sách về quản trị nhân
sự nhằm cải thiện hiệu năng làm việc tốt hơn, đồng thời đề ra kế hoạch phát
triển của bản thân nhân viên trong kế hoạch phát triển của tổ chức, của nhóm
hay bộ phận với những mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể. Việc Đánh giá
nhân viên định kỳ có thể dựa trên những Đánh giá thực hiện công việc cụ thể
thường xuyên, trừ khi công việc hoặc nhiệm vụ có thời hạn dài hơn kỳ đánh giá
chung, thì kết quả đánh giá thực hiện công việc chỉ được sử dụng cho kỳ đánh
giá nhân viên khi nhiệm vụ hoàn thành.

Vai trò của hoạt động Đánh giá nhân viên trong quản trị nguồn nhân lực nói
riêng và trong quản trị doanh nghiệp nói riêng:

- Cung cấp thông tin, tư liệu cho việc phân tích các yếu tố bên trong ảnh
hưởng đến các hoạt động tác nghiệp, qui trình kỹ thuật và tổ chức hoạt
động từ đó tìm ra các nguyên nhân chủ quan và chủ động kế hoạch hoá
nguồn nhân lực và giải quyết các vấn đề nội bộ;
- Đánh giá cũng cho thông tin phản hồi về việc tuyển dụng phù hợp và đạt
yêu cầu chưa? về việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự “đúng người, đúng
việc” hay chưa? về chất lượng công tác đào tạo? Qua đó, định hướng cho


Công ty tuyển dụng bổ sung hoặc thay thế trong tương lai cũng như định
hướng đào tạo lại cho phù hợp yêu cầu công việc…
- Đánh giá thực hiện công việc hay Đánh giá nhân viên là tiền đề cho việc
phát triển nhân sự, phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm của nhân
viên; giúp họ hoàn thiện các kỹ năng cần thiết theo yêu cầu của công
việc;
- Đánh giá tiềm năng toàn diện của nhân viên, phát hiện nguồn nhân sự có
triển vọng để phát triển, xác định kế hoạch bồi dưỡng - đề bạt - thăng
cấp, giúp nhân viên vạch kế hoạch phát triển sự nghiệp phù hợp với năng
lực và nguyện vọng của họ, phù hợp với xu hướng và mục tiêu phát triển
của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn;
- Kết quả Đánh giá là căn cứ quan trọng làm cơ sở cho việc xây dựng và
điều chỉnh các chính sách Thù lao lao động hướng đến sự công bằng: thù
lao theo năng lực và theo kết quả;
- Đánh giá là cơ hội tăng cường giao tiếp đa chiều, củng cố quan hệ tích
cực trong nội bộ các cấp nhân viên, chia sẻ thông tin cá nhân, làm mạnh
thêm tinh thần đoàn kết tập thể cũng như làm giàu văn hoá doanh
nghiệp(*).

Nếu đạt được mục tiêu đã đặt ra, vai trò của Đánh giá thực hiện công việc và

Đánh giá nhân viên là hết sức quan trọng, có thể coi là một trong những chìa
khoá thành công của công tác quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực theo
xu hướng hiện nay. Đối với mỗi doanh nghiệp, khi xây dựng chiến lược kinh
doanh đều phải xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực, và đều phải quan
tâm đến công tác Đánh giá. Từ nghiên cứu lý luận đến ứng dụng trong thực tiễn
ở mỗi doanh nghiệp lại có những vấn đề rất khác nhau, do những nét đặc trưng
về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, do đặc điểm tổ chức nhân


sự, do quan điểm và hành vi của người lãnh đạo cũng như do văn hoá kinh
doanh của người chủ sở hữu doanh nghiệp đó.
Phân tích thực trạng và những vấn đề trong doanh nghiệp

Công ty IFC (tiền thân của UHY Việt Nam hiện nay) đã được thành lập từ năm
2001, ngay sau khi hành lang pháp lý cho hoạt động kiểm toán độc lập được
thiết lập tại Việt Nam, để nắm bắt cơ hội thị trường về dịch vụ kiểm toán, các
dịch vụ bảo đảm và tư vấn chuyên ngành. Đến tháng 8 năm 2006, bắt kịp xu thế
hội nhập kinh tế toàn cầu và sự phát triển của thị trường tài chính, thị trường
chứng khoán tại Việt Nam, IFC đã được tái thiết để thành lập Công ty TNHH
Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn UHY (UHY LTD) là thành viên và đại diện duy
nhất của UHY Internatioanl tại Việt Nam. Việc kết nạp UHY LTD làm thành
viên hoạt động trong mạng lưới toàn cầu của UHY Int’l là kết quả của cuộc
khảo sát và đánh giá toàn diện do Hãng tiến hành đối với các hoạt động chuyên
môn và quản lý kinh doanh dịch vụ hiện tại của Công ty cùng với đề án phát
triển doanh nghiệp. Sau khi gia nhập hệ thống của UHY Int’l, bên cạnh lợi ích
được hỗ trợ kỹ thuật, chia sẻ kinh nghiệm quản lý, giới thiệu khách hàng và kỹ
năng phát triển thị trường từ Văn phòng điều hành của Hãng và các thành viên
khác, Công ty cũng phải cam kết chịu sự kiểm soát chất lượng dịch vụ và các
qui chế quản lý chung áp dụng cho thành viên của Hãng. Những thông tin dẫn
liệu về qui mô và kết quả hoạt động của UHY Int’l và UHY Việt Nam trình bày

tại và .

UHY Việt Nam - tập trung cung cấp các dịch vụ kiểm toán, soát xét tài chính,
xác định giá trị doanh nghiệp, tư vấn tài chính, thuế, đào tạo và cập nhật kiến
thức về kế toán, thuế. Với hơn 130 nhân viên làm việc tại trụ sở chính ở Hà Nội
và chi nhánh ở thành phố Hồ Chí Minh, UHY phục vụ khách hàng ở các tỉnh
thành khắp cả nước nhưng tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn, trung tâm


kinh tế và khu công nghiệp. Trong mấy năm qua, UHY đạt mức tăng trưởng
nóng cả về qui mô nhân sự, khách hàng và doanh thu dịch vụ:

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010(*)

Năm 2006

Năm 2007

Số nhân viên

42

70

100

128

140

Khách hàng

70

129

198

246

310

Doanh thu (triệu đồng)

4.462

7.676

11.773

17.688

28.000

Lợi nhuận (triệu đồng)

381

560

1.062

1.256

2.500

Ghi chú: năm tài chính bắt đầu từ 01/10 năm trước và kết thúc vào 30/09 năm sau,
năm 2010 là số liệu kế hoạch kinh doanh đã được duyệt.

Với đặc điểm về hoạt động kinh doanh dịch vụ, hơn nữa lại là dịch vụ chuyên
nghiệp đòi hỏi chuyên môn cao, nguồn nhân lực chính là tài sản lớn nhất và
quan trọng nhất đối với UHY trong quá trình triển khai hoạt động kinh doanh.
Nhận thức rõ về điều này, Ban lãnh đạo UHY đã rất chú trọng đến công tác
quản trị nhân sự, cụ thể các công tác về nhân sự được triển khai như sau:

Một là, công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung:

- Đánh giá chiến lược kinh doanh và nhu cầu nhân sự thực hiện mục tiêu;
- Tuyển dụng: Kế hoạch tuyển dụng, chương trình tuyển dụng, tiến hành
tuyển dụng, công bố kết quả tuyển dụng và đánh giá;
- Đào tạo ban đầu: Đào tạo lý thuyết, thực hành về chuyên môn nghiệp vụ,
kỹ năng thực hiện và các kỹ năng mềm theo hình thức đào tạo tập trung
và đào tạo trong công việc;


- Sắp xếp, phân công, điều chuyển nhân sự giữa các bộ phận, luân chuyển
làm việc quốc tế hoá;
- Đánh giá nhân viên: trực tiếp thường xuyên, đánh giá toàn diện định kỳ;
- Thăng cấp / Bổ nhiệm: chức danh chuyên môn và chức danh quản lý;
- Đào tạo lại: Cập nhật và đào tạo nâng cao hoặc đào tạo theo các chương

trình, theo các chuyên đề trong và ngoài Công ty;

Hai là, công tác quản trị công việc và nhân sự thực hiện bao gồm các nội dung
sau:

- Lập kế hoạch làm việc của nhân viên, theo dõi thực hiện, cập nhật thay
đổi thường xuyên, công khai trên máy chủ: quyền truy cập và điều chỉnh
từ cấp trưởng phó phòng trở lên và quản lý thực hiện trong từng bộ phận;
- Đánh giá nhân sự: bao gồm đánh giá cụ thể trong công việc (đánh giá
trong đào tạo, đánh giá hoàn thành công việc cụ thể) và đánh giá toàn
diện định kỳ 6 tháng;
- Bình chọn nhân viên xuất sắc hàng năm;

Ba là, hoàn thiện khung pháp lý cho hoạt động quản trị nhân sự (Phụ lục kèm
theo):

- Xây dựng và ban hành bộ các văn bản Qui chế nhân viên ban hành lần
đầu tháng 10/2006, cập nhật các sửa đổi bổ sung tới tháng 9/2009;
- Sửa đổi qui định về thời gian làm việc trong Qui chế nhân viên và Qui
chế tiền lương theo doanh thu áp dụng từ tháng 10/2009;
- Phương pháp luận kiểm toán của UHY dành


- Tài liệu hướng dẫn đánh giá, các mẫu biểu đánh giá hoàn thành công việc
và đánh giá nhân sự các cấp, mẫu báo cáo kết quả đánh giá;
- Qui định về phân công nhiệm vụ các thành viên Ban Tổng Giám đốc
Công ty, Ban Giám đốc các Chi nhánh, Khu vực;

Do đòi hỏi đặc thù của nghề nghiệp kiểm toán, công tác Đánh giá tại UHY được
thực hiện song song và tuân theo 2 hệ qui chuẩn đánh giá độc lập:

Thứ nhất là Đánh giá thực hiện từng công việc cụ thể: trong từng hợp đồng dịch
vụ cụ thể đã ký với khách hàng, việc đánh giá tuân theo yêu cầu chuyên môn
nghề nghiệp, qui định tại Phương pháp luận kiểm toán của UHY. Tài liệu này
qui định rõ cơ cấu tổ chức nhân sự của nhóm dịch vụ thực hiện công việc phục
vụ khách hàng (cung cấp dịch vụ kiểm toán hoặc tư vấn), mỗi nhân viên tham
gia nhóm phải thực hiện những nhiệm vụ chuyên môn cụ thể tương ứng với vai
trò được đảm nhiệm. Nội dung đánh giá thực hiện công việc của mỗi nhân viên
được xem xét đồng thời với kết quả hoàn thành công việc chung của nhóm, và
được trình bày trong các biểu mẫu qui định. Đánh giá thực hiện công việc của
từng nhân viên tham gia nhóm kiểm toán là một phần trong qui trình và nội
dung kiểm soát chất lượng của UHY (Phụ lục kèm theo). Thông qua đánh giá
thực hiện công việc của mỗi nhân viên trong nhóm kiểm toán, Uỷ ban kiểm soát
chất lượng của UHY Việt Nam và UHY International có thể chỉ ra một số
nguyên nhân chủ quan và khách quan trong việc thực hiện và hoàn thành hợp
đồng.
Tương tự như vậy, khi thực hiện các hợp đồng cung cấp dịch vụ tư vấn hoặc
đào tạo theo yêu cầu của khách hàng, hay khi Công ty tổ chức cập nhật kiến
thức định kỳ và đào tạo nâng cao, mỗi nhân viên tham gia đều được đánh giá
theo vai trò của mình: đánh giá kết quả học tập của từng học viêc cuối khoá
gồm đánh giá thu hoạch chuyên môn và ý thức tham gia học hỏi; đồng thời các


giảng viên, facilitator hoặc monitor (dù là nhân sự của UHY hay là giảng viên
thỉnh giảng) cũng nhận được các phiếu đánh giá thực hiện công việc theo các
tiêu chí và cách thức ghi trong Tài liệu hướng dẫn tổ chức đào tạo chuyên
nghiệp của UHY.

Thứ hai là Đánh giá nhân viên định kỳ, được UHY thực hiện theo mỗi kỳ 6
tháng dựa trên các nội dung của Qui chế nhân viên và các qui định nội bộ khác.

Năm tài chính chia thành hai kỳ đánh giá, từ tháng 10 năm trước đến hết tháng
3 năm sau và từ tháng 4 đến hết tháng 9. Do tính chất đặc thù của nghề nghiệp,
các công việc phục vụ khách hàng tập trung cao vào “mùa kiểm toán”, từ tháng
12 năm trước đến hết tháng 5 năm sau, nên 2 kỳ đánh giá nhân viên cũng có ý
nghĩa khác nhau:

Kỳ đánh giá thứ nhất “rơi” vào giữa mùa kiểm toán, khi Công ty đã đi hơn nửa
chặng đường công việc, trọng tâm đánh giá có thiên hướng mang nhiều tính
chuyên môn hơn, nó dựa trên những đánh giá thực hiện công việc trong mùa
kiểm toán, ý thức tuân thủ kỷ luật, chuẩn mực kỹ thuật và đạo đức nghề
nghiệp, mức độ hoàn thành công việc đạt chất lượng và kịp tiến độ. Kết quả
đánh giá của kỳ này thường được sử dụng để ra các quyết định nhanh về quản
trị nhân sự: sắp xếp nhân sự, phân công công việc, thù lao lao động và một số
chính sách đãi ngộ kịp thời nhưng phần lớn là hướng đến số đông, trừ một vài
trường hợp cá biệt, nhạy cảm cần có điều chỉnh kịp thời.

Kỳ đánh giá thứ hai vào cuối năm tài chính, sau khi kết thúc các chương trình
đào tạo, bao gồm cả việc đào tạo cho nhân viên mới tuyển dụng các cấp. Các
tiêu chí đánh giá này tổng quan và toàn diện hơn hướng đến mục tiêu phát triển
nguồn nhân lực lâu dài cho UHY. Bên cạnh việc đánh giá các kỹ năng thực hiện
và hoàn thành công việc, đánh giá hoàn thành các chương trình đào tạo và các


nhiệm vụ khác, nội dung trao đổi giữa những cán bộ quản lý với nhân viên các
cấp liên quan đến định hướng nghề nghiệp, mục tiêu phát triển của cá nhân
trong thời gian tới (cả ngắn hạn và dài hạn). Kết quả kỳ đánh giá toàn diện này
cũng là cơ sở cho các chính sách thù lao, chính sách đào tạo bồi dưỡng và phát
triển nhân sự chuẩn bị bước vào mùa kiểm toán mới và trong thời gian kỳ đánh
giá tiếp theo.

Chương trình bình chọn nhân viên xuất sắc hàng năm của UHY lại là một nội
dung đặc biệt của công tác quản trị nhân sự. Bên cạnh những nội dung về
chuyên môn kỹ thuật, ý thức trách nhiệm trong công việc, sự cống hiến của
nhân viên thông qua việc hoàn thành các nhiệm vụ được giao còn ghi nhận sự
tham gia của nhân viên qua các hoạt động tập thể và các biểu hiện khác của họ.
Chúng tôi muốn hướng các tiêu chí đánh giá này đến những đóng góp của nhân
viên cho danh tiếng của UHY, môi trường làm việc cả về chuyên môn kỹ thuật,
phát triển nghề nghiệp và tinh thần đoàn kết, cũng như trong việc góp phần xây
dựng văn hoá doanh nghiệp. Chính vì vậy, sự yêu mến và tin tưởng của đồng
nghiệp vào mỗi cá nhân chíêm trọng số lớn trong kết quả bình bầu nhân viên
xuất sắc hàng năm.

Phát triển lý luận và ứng dụng giải quyết các vấn đề trong doanh nghiệp

Với công tác quản trị nhân sự hiện tại của UHY, chúng tôi cho rằng các hoạt
động đánh giá như trên là tương đối khoa học và chuyên nghiệp, đóng góp rất
nhiều cho quá trình quản trị nguồn nhân lực cũng như phấn đấu đạt các mục
tiêu kinh doanh của Công ty trong ngắn hạn và dài hạn.


Tuy nhiên, công tác đánh giá cũng không phải không còn nhiều hạn chế mà
UHY đang từng bước tìm cách tháo gỡ.

Vấn đề thứ nhất: Đánh giá nhân viên là công việc đòi hỏi tính tỉ mỉ, sâu sát,
quan sát thường xuyên một cách toàn diện. Nhiều nhà quản lý quá bận rộn để
làm điều này, hay đúng hơn, họ không dành mối quan tâm cần thiết cho việc
đánh giá nhân viên. Theo phân công nhiệm vụ của Ban lãnh đạo Công ty hiện
nay, công tác quản trị tổng thể nguồn nhân lực do Tổng Giám đốc trực tiếp đảm
nhiệm, các công tác liên quan đến Quản trị nhân sự thường xuyên do Phó Tổng
Giám đốc phụ trách Hành chính – Nhân sự đảm nhiệm cùng với hai nhân viên

chuyên trách về nhân sự. Các Phó Tổng Giám đốc, Ban Giám đốc phụ trách
chuyên trách Chi nhánh, Khu vực, Phòng ban sẽ tham gia công tác quản trị
thường xuyên trong Công ty bao gồm: quản lý công việc, đánh giá kết quả hoàn
thành công việc, đánh giá định kỳ và bình bầu nhân viên xuất sắc.

Tuy nhiên, qua các kỳ trao đổi và đánh giá, nhất là kỳ cuối năm, các bộ quản lý
trực tiếp nắm được tâm tư nguyện vọng của nhân viên các cấp. Kết quả trao đổi
đánh giá sẽ do bộ phận nhân sự tập hợp từ các cá bộ quản lý trực tiếp, chuyển
lãnh đạo cấp cao xử lý. Do đó, các bộ quản lý cấp cao ít tham gia trực tiếp vào
quá trình đánh giá nhân sự cấp dưới mà chỉ thông qua trung gian là các cán bộ
quản lý trực tiếp. Trong khi đó, việc trao đổi trực tiếp với nhân viên là rất cần
thiết, tạo ra giao tiếp đa chiều, đặc biệt là việc nắm bắt tâm tư tình cảm cũng
như nguyên vọng của nhân viên về mọi mặt: đời sống vật chất, tình cảm, phát
triển nghề nghiệp… Một số quản lý trực tiếp quá bận rộn với công việc chuyên
môn và những áp lực từ lãnh đạo cấp trên, từ khách hàng, họ phải đảm nhiệm
và hoàn thành khối lượng công việc lớn, theo kế hoạch kinh doanh, vừa phải
đảm bảo đúng tiến độ theo cam kết với khách hàng. Do đó, việc theo sát nhân
viên trong các nhóm kiểm toán để trực tiếp hướng dẫn, ghi nhận và đánh giá
chưa được quan tâm đúng mực. Trong khi, việc đánh giá của quản lý trực tiếp


đối với nhân viên có trọng số lớn nhất trong cơ chế đánh giá 360 o được UHY
thiết lập và duy trì, hệ quả là nhân viên chưa hài lòng với những kết quả đánh
giá đối với họ.

Hơn nữa, các cán bộ quản lý trực tiếp là người tiếp xúc nhân viên, gây ảnh
hưởng rất lớn tới các cấp nhân viên, cả trong công việc, trong đào tạo, trong
đánh giá, họ cần truyền lửa nhiệt tình cho nhân viên cũng như nêu cao các giá
trị văn hoá trong doanh nghiệp. Tuy vậy, ở một số bộ phận chưa làm được điều
này, đã có những trường hợp do tư tưởng thiếu tích cực của quản lý trực tiếp mà

một nhóm nhân viên trong cùng một bộ phận bị giảm sút về hiệu quả làm việc
lẫn tinh thần làm việc, họ đã nghỉ việc cùng một thời điểm, gây hệ quả không
rất tốt trong môi trường làm việc chung của Công ty.

Vấn đề thứ hai: Mặc dù việc đánh giá nhân viên các cấp (Junior và Senior) và
nhân viên quản lý bộ phận (Manager) ở UHY được thực hiện theo mô hình
đánh giá 360o rất khoa học và chuyên nghiệp, tức là mang tính kỹ thuật cao
nhưng trọng số trong việc tổng hợp kết quả đánh giá thì không đồng đều. Chiều
đánh giá từ trên xuống (do người quản lý trực tiếp thực hiện) và từ bên ngoài
vào (từ khách hàng, đối tác) được ưu tiên hơn. Điều này tưởng chừng như hợp
lý nhưng đã có những minh chứng cho thấy chưa thật sự phù hợp. Có trường
hợp đánh giá của người quản lý trực tiếp mang thiên hướng cá nhân, riêng tư về
tình cảm, với kết quả khác biệt rõ rệt, thậm chí trái ngược với đánh giá của
những người đồng cấp và cấp thấp hơn. Trường hợp này, người lãnh đạo cấp
cao khi nhận được kết quả đánh giá, cần phải xem xét một cách thận trọng,
thậm chí trực tiếp trao đổi để thẩm định lại mức độ tin cậy của các kết quả đánh
giá.


Tương tự như vậy, trong nhiều trường hợp, thực tế chứng minh rằng không thể
hoàn toàn dựa vào phản ứng của khách hàng để đánh giá nhân viên. Đặc biệt
trong nghề kiểm toán, tuy là cung cấp dịch vụ nhưng tính chuyên môn nghề
nghiệp rất cao, cùng với việc phải luôn duy trì và đảm bảo tính độc lập dẫn đến
không tránh khỏi những xung đột với khách hàng khi phải xử lý các vấn đề
chuyên môn. Khi lợi ích của khách hàng bị ảnh hưởng, đương nhiên nhận xét
của họ về kiểm toán viên không còn đảm bảo tính khách quan nữa. Vì vậy, khi
nhận được những kết quả đánh giá mang tính tiêu cực hơn là xây dựng, trái
ngược với phần lớn các đánh giá khác, người lãnh đạo cần xử lý thông tin hợp
lý để có được đánh giá đúng về người nhân viên, cũng như giải quyết tốt xung
đột trong quan hệ với khách hàng để có thể duy trì được sự tin tưởng và hợp

tác…

Vấn đề thứ ba: Sau khi tổ chức thực hiện đánh giá và thu thập kết quả đánh giá
để tổng hợp, bộ phận nhân sự và Ban lãnh đạo UHY xử lý thông tin trong một
thời gian dài, không có những động thái tích cực, kịp thời hoặc những chủ
trương cải cách công việc, cải thiện môi trường làm việc trong doanh nghiệp.
Hệ quả là những người tham gia đánh giá thiếu niềm tin vào người tổ chức
trong việc thực hiện đánh giá công bằng, khách quan, không tin tưởng vào kết
quả thu được cũng như ảnh hưởng của công tác đánh giá trong việc khen
thưởng, xử phạt và cải thiện môi trường làm việc trong doanh nghiệp. Vốn dĩ
người lao động luôn mong đợi Công ty, cụ thể là Ban lãnh đạo quan tâm đến
chế độ thù lao, đãi ngộ, cải cách qui trình làm việc, giảm áp lực, tạo ra cơ hội
cạnh tranh và thăng tiến.

Mặt khác, do bị ảnhh hưởng của yếu tố văn hoá, bao gồm cả văn hoá dân tộc,
vùng miền và văn hoá doanh nghiệp, việc đánh giá ở một số bộ phận cũng
không tránh khỏi tư tưởng bình quân chủ nghĩa. Mọi người đều né tránh nói
thẳng nói thật, lựa chọn thái độ “dĩ hoà vi quý”, tránh đụng chạm đến các vấn


đề cá nhân, quá nhạy cảm. Kết quả là bộ phận đó dần mất đi tinh thần làm việc
và sức phấn đấu. Ngược lại, nếu quá coi trọng kết quả đánh giá và những chính
sách đằng sau đó, việc đánh giá lại trở nên căng thẳng, áp lực do tính ganh đua
của nó, có thể làm mất tình đoàn kết tập thể.

Vấn đề thứ tư: việc đánh giá chưa được áp dụng cho cấp bậc lãnh đạo cao cấp
của UHY: Ban Tổng Giám đốc, Ban Giám đốc. Việc đánh giá không được thực
hiện nghiêm túc và khoa học như đối với nhân viên các cấp vì chưa xây dựng
được các tiêu chí đánh giá cần thiết và thích hợp.

Ngày nay, mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp phát triển theo hướng bình
đẳng, nguồn lực lao động là trung tâm và là chìa khoá then chốt để vận hành tổ
chức, khai thác các nguồn tài nguyên khác nhằm thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Vì vậy, việc thiếu đi những đánh giá phản hồi từ phía nhân viên đối với
Ban lãnh đạo là chưa đủ cho một hệ thống đánh giá chuyên nghiệp, tích cực và
hướng tới cải thiện môi trường, xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Cần phải thay
đổi tình trạng thụ động trong đánh giá, để nhân viên tham gia toàn diện, thậm
chí trở thành “người trong cuộc” giám sát đánh giá và thực hiện giao tiếp đa
chiều.

Trở lại yếu tố đặc thù của nghề nghiệp kiểm toán, quá trình đào tạo nghề nghiệp
phải được thực hiện thường xuyên liên tục: đào tạo tập trung, đào tạo trong
công việc, đào tạo lại và cập nhật kiến thức. Nhưng không chỉ có các nội dung
chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng làm việc, quá trình đào tạo bao hàm cả sự dìu
dắt kinh nghiệm thực tiễn, những xét đoán nghề nghiệp, vốn sống và hiểu biết
xác hội, nhiệt tình phấn đấu và sự say mê trong công việc… Hoạt động đánh giá
chỉ là một nội dung quan trọng trong công tác quản trị nhân sự ở UHY, nhưng


để trở thành động lực tích cực, thành đòn bẩy cho phát triển nguồn nhân lực
mang tính chiến lược của Công ty mới là mục tiêu hàng đầu.

Muốn vậy, Đánh giá phải hoàn thành các nhiệm vụ, mục tiêu: là sự phản hồi
nhằm xây dựng quan hệ tích cực trong tổ chức. Đánh giá 360 o, giao tiếp đa
chiều hay phản hồi tích cực tựu chung lại là 2 chiều cơ bản: từ trên xuống và từ
dưới lên. Đánh giá trước tiên là phản hồi từ trên xuống: thể hiện sự ghi nhận kết
quả thực hiện công việc, hoàn thành nhiệm vụ của Công ty đối với nhân viên,
sự ghi nhận đó phải được thể hiện một cách rõ ràng, thực tế vào hữu dụng.
Không chỉ là lời phê bình, khen tặng mà còn là những giá trị cụ thể hơn về vật
chất và tinh thần như thù lao, đãi ngộ, cơ hội phát triển, thăng tiến… Đánh giá

theo chiều dưới lên là nội dung mà công tác đánh giá cần làm được: đó là sự
phản hồi của nhân viên về các cấp quản lý, về qui trình kỹ thuật và môi trường
làm việc tại Công ty. Sự phản hồi ấy chính là tinh thần đóng góp của các nhân
viên để xây dựng doanh nghiệp nên cần được đáp lại bằng những hành động cụ
thể nhằm cải tiến công việc, cải thiện môi trường làm việc.

Để Đánh giá trở thành công cụ tạo động lực đòn bẩy tích cực, cần hình thành
văn hoá doanh nghiệp trong đánh giá: sự quan tâm, khoa học, nghiêm túc, thẳng
thắn, cởi mở, tiếp thu và cũng cần ngân sách cho hoạt động đánh giá, ngân sách
tài chính, nhân lực và thời gian. UHY là môi trường làm việc chuyên nghiệp,
nhân viên các cấp đều có chuyên môn cao, ý thức kỷ luật tốt, được tiếp xúc với
công nghệ kỹ thuật mới, tuổi đời bình quân còn trẻ, thẳng thắn, dân chủ, nhiều
tâm huyết với nghề nghiệp và với Công ty. Chính sách nhân sự hiện nay cùng
với những hoạt động Đánh giá đã và đang thực hiện ở UHY là tiền đề tốt và là
những điểm thuận lợi trong việc giải quyết các vấn đề nêu trên. Hơn nữa, chiến
lược phát triển nhân sự trong 3 năm, từ 2010 đến 2012, đã hướng đến giảm tốc
độ tăng trưởng về qui mô nhưng tăng cường phát triển chất lượng nhân sự.
Muốn vậy, chính sách thu hút nhân sự tập trung vào các điển hình về năng lực


làm việc cũng như những điển hình về ảnh hưởng tích cực trong cộng đồng
nhân viên, đóng góp xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

Đặc biệt, để tăng cường ý thức trong công tác đánh giá, ngoài việc mở rộng
đánh giá đa cấp, đa chiều, UHY cần hoàn thiện khâu tập hợp kết quả đánh giá,
xây dựng chính sách thù lao, đãi ngộ gắn liền với kết quả đánh giá, chính sách
đào tạo, phát triển nhân lực gắn với năng lực và nguyện vọng của mỗi nhân
viên. Ngoài việc thực hiện đánh giá các cấp bậc nhân viên phù hợp với qui
chuẩn nghề nghiệp, khoảng cách khác biệt về chế độ giữa các cấp bậc này cũng
phải đủ tạo động lực cho họ thông qua kết quả đánh giá.

Kết luận

Đánh giá vốn là nội dung khó khăn về kỹ thuật, nó cũng rất khó trong thực tiễn.
Đánh giá mang đậm dấu ấn của cá nhân đối với cá nhân, do vậy nó bị ảnh
hưởng rất lớn bởi nhận thức, tình cảm, tư tưởng của lãnh đạo doanh nghiệp
cũng như của những người trực tiếp tham gia thực hiện. Người làm quản trị
nhân sự cần nắm rõ các đặc điểm này để thiết lập các phương pháp thực hiện
đạt yêu cầu. Ngoài ra, hoạt động đánh giá cũng mang nặng dấu ấn của văn hoá
doanh nghiệp và cũng là nền tảng cho một văn hoá doanh nghiệp tích cực, lành
mạnh. Đánh giá là sự phản hồi nhưng không phải là hạnh động cuối cùng trong
chuỗi hành vi quản trị nhân sự nhưng Đánh giá là chìa khoá thành công của
quản trị nhân sự. Đánh giá là cơ sở thù lao, đãi ngộ, bồi dưỡng, đào tạo, phát
triển, thăng tiến nhưng nếu áp dụng không thích hợp thì đánh giá thiếu công
bằng, thiếu kịp thời lại trở thành rào cản, thành nguyên nhân của sự suy giảm
hiệu quả, tinh thần làm việc sa sút và sự ra đi của những nhân viên tốt.


Chính vì vậy, doanh nghiệp cần đánh giá hiệu quả của hoạt động Đánh giá trong
doanh nghiệp, tìm câu trả lời cho các vấn đề về nhân sự và tìm cách khắc phục
các điểm hạn chế đó trước khi phải gánh chịu các hệ quả tiêu cực do những hạn
chế đó.


Phụ lục: Các tài liệu minh hoạ

CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KIỂM TOÁN VÀ TƯ VẤN UHY
Quy chế nhân viên
(Trích)

“Quy chế nhân viên” quy định quyền lợi, nghĩa vụ, và tất cả các quy tắc hoạt
động của Công ty cùng các thông tin khác đối với tất cả nhân viên làm việc cho
Công ty TNHH Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn UHY gọi tắt “UHY”.

“Quy chế nhân viên” được xây dựng theo Điều lệ Công ty TNHH Dịch vụ Kiểm
toán và Tư vấn UHY và các quy định của Bộ Luật Lao động nước Cộng hòa Xã
hội Chủ nghĩa Việt Nam và theo Luật Doanh nghiệp. Các điều khoản nào không
được quy định trong Quy chế này sẽ được thực hiện theo Luật Lao động hiện
hành và các phụ lục được chi tiết hoá hoặc những văn bản được ban hành cụ thể
phù hợp cho từng thời kỳ.

“Quy chế nhân viên” cập nhật đầy đủ những quy định mới nhất đến thời điểm
hiện nay. Quy chế này bắt đầu có hiệu lực từ ngày được Hội đồng thành viên
của Công ty thông qua và được Chủ tịch Hội đồng thành viên công bố thực
hiện.

“Quy chế nhân viên” là tài liệu nội bộ, không được sao chép hoặc lưu chuyển ra
ngoài Công ty. Các nhân viên thôi làm việc tại Công ty phải trả lại tài liệu này
(nếu được phát).


MỤC LỤC
Trang


I

II

III

IV

Những thông tin cơ bản

4

 Công ty TNHH Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn UHY

4

 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty

5

 Khách hàng của Công ty

6

 Tổ chức Công ty

7

 Văn phòng Công ty

7

Chức danh nhân viên

8

 Chức danh Quản lý

8

 Chức danh nghề nghiệp

9

Nhiệm vụ, quyền hạn của từng chức danh nhân viên

10

 Ban Giám đốc

10

 Các cấp bậc Managers

10

 Kiểm toán viên

11

 Trợ lý kiểm toán viên

11

Tuyển dụng nhân viên

12

 Tiêu chuẩn nhân viên chuyên nghiệp

12

 Thi tuyển nhân viên

13

 Thủ tục tiếp nhận nhân viên

14

 Thử việc và chính thức

14

 Hồ sơ cá nhân

15

 Thay đổi tình trạng hồ sơ cá nhân

15


UHY - Danhgia
Manager.doc

UHY - Danhgia
J unior.doc

WP 3410 Danh gia
UHY - Nhan xet dao
NV 3420 Phan hoi BOD.xls
tao.xls

UHY - Danhgia
Senior.doc

UHY - Phieu giao
viec.doc

UHY - Danh gia giang
vien.xls

UHY - So do to
chuc.xls

Tài liệu tham khảo:

1. Bài giảng và các tài liệu môn học được cung cấp trong khóa học
2. Sách “Quản trị nguồn nhân lực”
3. Các tài liệu nội bộ của Công ty TNHH Dịch vụ kiểm toán và tư vấn UHY