ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN MADE IN VIETNAM ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC TIỂU HỌC CÔNG LẬP

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------o0o---------

BÁO CÁO NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

Tên đề tài: ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN MADE IN
VIETNAM ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC TIỂU
HỌC CÔNG LẬP

Hanoi, 2016


i

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------o0o---------

BÁO CÁO NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

Tên đề tài: ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN MADE IN
VIETNAM ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC TIỂU
HỌC CÔNG LẬP

Hanoi, 2016


ii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
MỤC LỤC ........................................................................................................................... ii
MỤC LỤC HÌNH ẢNH ..................................................................................................... v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT............................................................................................ vi
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .............................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu .................................................................................2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .............................................................5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..............................................................5
4.1.

Đối tượng nghiên cứu ..........................................................................5

4.2.

Phạm vi nghiên cứu .............................................................................5

5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................5
6. Bố cục bài NCKH ......................................................................................6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................. 7
1.1.

Lý thuyết về quản trị tinh gọn.................................................................7

1.1.1.

Khái niệm quản trị tinh gọn .............................................................7

1.1.2.

Nguồn gốc của quản trị tinh gọn ......................................................7

1.1.3.

Lợi ích của quản trị tinh gọn ............................................................8

1.1.4.

Các nguyên tắc chính của quản trị tinh gọn .....................................9

1.1.4.1. Nhận thức về sự lãng phí .................................................................9
1.1.4.2. Sản xuất “Pull” ...............................................................................11
1.1.4.3. Chất lượng từ gốc ..........................................................................11
1.1.4.4. Liên tục cải tiến ..............................................................................11
1.1.5.

Các công cụ của quản trị tinh gọn ..................................................11

1.1.5.1.

Tiêu chuẩn hóa (Standard Word) ...................................................11

1.1.5.2.

5S và quản lý trực quan (5S and Visual Management) .................12

1.1.5.3.

Cải tiến liên tục ..............................................................................12

1.2.

Quản trị tinh gọn tại Việt Nam .............................................................14

1.2.1.

Khái niệm .......................................................................................14


iii

1.2.2.

Các công cụ, phương pháp khoa học và các triết lý được áp dụng 15

1.2.3. Động lực áp dụng và duy trì việc áp dụng theo triết lý tư duy của
quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp/tổ chức. .................................................15
1.3.

Giáo dục – Dịch vụ Giáo dục – Chất lượng Giáo dục ..........................16

1.3.1.

Định nghĩa về Giáo dục .................................................................16

1.3.2.

Dịch vụ Giáo dục ...........................................................................17

1.3.3.

Chất lượng giáo dục .......................................................................17

1.4.

Tiếp cận quản trị tinh gọn trong Giáo dục ............................................18

1.4.1. Quan niệm về GD tinh gọn và vai trò của tiếp cận quản trị tinh gọn
trong GD. .....................................................................................................18
1.4.2.

Đặc trưng của tiếp cận quản trị tinh gọn trong GD........................19

1.4.3.

Thực trạng tiếp cận quản trị tinh gọn trong GD.............................19

1.4.4.

Một số định hướng trong tiếp cận quản trị tinh gọn tại Việt Nam.20

1.5. Trường học tinh gọn – Lợi ích mang lại khi áp dụng quản trị tinh gọn
vào GD ............................................................................................................21
1.5.1.

Khái niệm trường học tinh gọn ......................................................21

1.5.2.

Những lãng phí tồn tại trong Giáo dục ..........................................25

1.5.3.

Thành công mang lại cho mọi trường học ở tất cả trình độ ...........27

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................... 31
2.1. Thực trạng tại một số trường tiểu học công lập, mục tiêu quan sát .........31
2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu ..................................................................33
2.2.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp ....................................................................33
2.2.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp .....................................................................33
2.3. Quá trình thực hiện ..................................................................................35
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HAI TRƯỜNG TIỂU HỌC TẠI
NÔNG THÔN VÀ THÀNH THỊ .................................................................................... 38
3.1. Trường tiểu học Tuấn Hưng ....................................................................38
3.1.1 Thông tin về trường Tiểu học Tuấn Hưng, Kim Thành, Hải Dương .38
3.1.2. Triết lý giáo dục .................................................................................38
3.2.

Thông tin và thực trạng trường tiểu học Hồ Tùng Mậu .......................57

3.2.3. Những thành công nhà trường đã đạt được .......................................58
Chất lượng giáo viên và học sinh ................................................................60


iv

3.2.4. Các lãng phí tồn tại ............................................................................62
3.3. So sánh hai trường tiểu học: trường tiểu học Tuấn Hưng – Hải Dương

và trường tiểu học Hồ Tùng Mậu – Hà Nội ....................................................71
CHƯƠNG 4: ÁP DỤNG CÔNG CỤ QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀ TRIẾT LÝ
QTTG MADE IN VIETNAM VÀO NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DẠY VÀ
HỌC TẠI CÁC TRƯỜNG TIỂU HỌC ......................................................................... 74
4.1. Xây dựng Tâm thế....................................................................................76
4.1.1. Tâm thế là gì? ....................................................................................76
4.1.2. Áp dụng thực tế .................................................................................76
4.2. Ứng dụng 5S trong ...................................................................................80
4.3. Cải tiến liên tục (Kaizen) .........................................................................83
4.3.1. Kaizen là gì? ......................................................................................83
4.3.2. Áp dụng thực tế .................................................................................84
4.4. Tiêu chuẩn giảng dạy ...............................................................................91
4.5. Quản trị trực quan (Visual management).................................................92
4.5.1. Định nghĩa .........................................................................................92
4.5.2. Áp dụng thực tế .................................................................................92
4.5.2.1. Trong lớp học .................................................................................92
4.5.2.2. Đối với các thầy cô giáo ................................................................94
4.6. Sự phối hợp của nhà trường, gia đình và xã hội giúp trẻ “học tập tốt ở
nhà, thực hành tốt ở trường” ........................................................................94
4.7. Những khó khăn, trở ngại, giải pháp khắc phục và định hướng áp dụng
quản trị tinh gọn vào giáo dục trong tương lai ............................................98
4.7.1. Khó khăn, trở ngại khi áp dụng quản trị tinh gọn trong giáo dục: ....98
4.7.2. Đề xuất giải pháp khắc phục khó khăn và hướng áp dụng quản trị
tinh gọn trong tương lai: ............................................................................100
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN ............................................................................................. 104
1. Những đóng góp của đề tài ....................................................................104
1.1.

Những đóng góp của đề tài về mặt khoa học ..................................104

1.2.

Những đóng góp của đề tài về mặt thực tiễn ...................................105

2. Những hạn chế của đề tài .......................................................................105
3. Hướng phát triển của đề tài ....................................................................106
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 107


v

MỤC LỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1. Mô hình trường học tinh gọn ....................................................................22
Hình 2.1 Khảo sát hực tế tại Trường Hồ Tùng Mậu .................................................35
Hình 2.2: Quá trình thực hiện nghiên cứu.................................................................36
Hình 2.3 Khảo sát hực tế tại Trường Hồ Tùng Mậu .................................................37
Hình 3.1 Trường tiểu học Tuấn Hưng.......................................................................38
Hình 3.2 Trường tiểu học Tuấn Hưng.......................................................................39
Hình 3.3 Trường tiểu học Tuấn Hưng.......................................................................40
Hình 3.4: Hình ảnh rác thải tại trường tiểu học Tuấn Hưng .....................................42
Hình 3.5: Lớp học tại trường Tiểu học Tuấn Hưng ..................................................43
Hình 3.6: Thư viện tại trường tiểu học Tuấn Hưng ..................................................43
Hình 3.7: Thư viện trường tiểu học Tuấn Hưng .......................................................44
Hình 3.8: Trường tiểu học Hồ Tùng Mậu .................................................................57
Hình 3.9. Cơ sở vật chất trường tiểu học Hồ Tùng Mậu ..........................................59
Hình 3.10. Phòng học trường tiểu học Hồ Tùng Mậu ..............................................60
Hình 3.11: Thư viện trường tiêu học Hồ Tùng Mậu .................................................65
Hình 3.11: Thông báo tại cổng trường tiểu học Hồ Tùng Mậu ................................66
Hình 4.1. Ví dụ về lớp học sạch sẽ, gọn gàng ...........................................................82

Hình 4.2. Ví dụ về quản lý trực quan ........................................................................83
Hình 4.3. Ví dụ về phương pháp Consensogram ......................................................86
Hình 4.4. Ví dụ về phương pháp Plus/ Delta charts..................................................87
Hình 4.5. Ví dụ về phương pháp sơ đồ các mối quan hệ ..........................................87
Hình 4.6. Mô hình PDSA cycle ................................................................................88
Hình 4.7. Ví dụ về phương pháp khẳng định tầm nhìn và sứ mệnh .........................89
Hình 4.8. Ví dụ trực quan trong lớp học ...................................................................93
Hình 4.10. Ví dụ trực quan trong lớp học .................................................................93


vi

MỤC LỤC BẢNG
Bảng 3.1 Lãng phí hữu hình tại trường Tiểu học Tuấn Hưng……………………...41
Bảng 3.2: Lãng phí vô hình tại trường tiểu học Tuấn Hưng……………………….47
Bảng 3.3. Lãng phí hữu hình tại trường tiểu học Hồ Tùng Mậu ..............................63
Bảng 3.4. Lãng phí vô hình tại trường tiểu học Hồ Tùng Mậu…………………….67
Bảng 4.1. Giải pháp cho lãng phí tại tiểu học công lập…………………………....74


vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NCKH: Nghiên cứu khoa học
ĐH: Đại học
QTTG: Quản trị tinh gọn
QLGD: Quản lý giáo dục
GD: Giáo dục
ĐT: Đào tạo

1

MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài

Từ trước tới nay, hoạt động giáo dục vẫn được coi là một hoạt động dịch vụ, giữa
một bên là người cung cấp dịch vụ giáo dục và một bên là khách hàng người sử
dụng dịch vụ đó. Có thể nói, cải thiện chất lượng giáo dục, hiện nay, đang là một
trong những mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý, các chính trị gia đất nước,
bởi tầm quan trọng của giáo dục đối với tương lai của con người và vận mệnh đất
nước trong khi thực trạng còn nhiều vấn đề, yếu kém, lãng phí làm giảm hiệu quả
quản lý cũng như hoạt động của các trường học, các cơ sở giáo dục.
Thực tế cho thấy, không riêng gì thế giới mà ngay tại Việt Nam, khi đời sống kinh
tế và mức sống được cải thiện thì việc đầu tư giáo dục cho con cái, mong con em
mình được học tập tại một môi trường tốt ngày càng tăng cao không những ở thành
thị mà cả ở nông thôn. Trước tình hình phát triển chung của đất nước, ngành giáo
dục đã có những cải tiến, đổi mới và nâng cao chất lượng dạy và học đáng kể tuy
nhiên vẫn còn nhiều những vấn đề tồn đọng, đặc biệt ở những trường công lập. Một
thực trạng rõ rệt ở thành thị rằng cha mẹ cố gắng hết sức để con cái được học các
trường tư nhân, cho dù thu nhập của mình còn hạn hẹp chỉ với một mong ước con
mình sẽ được đào tạo trong một môi trường tốt hơn, sẽ phát triển tốt hơn và tương
lai sáng lạng hơn. Vậy tại sao không phải là trường công mà lại là trường tư? Có sự
khác biệt nào giữa hai loại hình trường học này?
Trước bối cảnh đó, một câu hỏi bức thiết đặt ra: các trường học và các tổ chức giáo
dục, đặc biệt là các trường công nơi hàng năm vẫn đang tiếp nhận và giáo dục một
số lượng lớn học sinh từ các độ tuổi khác nhau phải làm gì để năng cao hiệu quả
giáo dục của mình hơn nữa, làm thế nào để tạo lòng tin vững chắc hơn cho học sinh

cũng như phụ huynh. Với sứ mệnh giáo dục cao cả của mình, ngành giáo dục nói
chung và các trường học nói riêng vẫn đang ngày ngày cố gắng nâng cao bản thân
mình trong công tác giảng dạy cũng như quản lý.
Với mong muốn được đóng góp vào việc nâng cao chất lượng giáo dục của Đất
nước, nhiều chuyên gia và học giả cho rằng những triết lý của “Quản trị tinh gọn”
nói chung và “Quản trị tinh gọn Made in Vietnam” nói riêng sẽ là một trong những


2

lựa chọn phù hợp trong bối cảnh hiện nay. Trên thế giới, đặc biệt là các nước đã
phát triển họ đã áp dụng thành công và gặt hái được nhiều lợi ích nhờ việc áp dụng
triết lý của Quản trị tinh gọn vào nâng cao chất lượng dịch vụ giáo dục. Tuy nhiên,
ở Việt Nam, điều này vẫn còn mới mẻ. Tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh đã
có một số trường học tư nhân và quốc tế hay những cơ sở, trung tâm giáo dục đã áp
dụng triết lý quản trị này và thấy những thay đổi rõ rệt, còn lại đại đa số vẫn chỉ
dừng lại ở việc định hướng tư duy theo mô hình mới, nhưng không có những chiến
lược, quy trình hành động tiêu chuẩn cụ thể.
Mặc dù còn nhiều thách thức và có thể gặp phải những nguy cơ thất bại khi thực
hiện Lean Management và Lean Thinking (quản trị tinh gọn và tư duy tinh gọn)
nhưng đã đến lúc các nhà quản lý ngành giáo dục nên xem xét tính hiệu quả và lợi
ích lâu dài mà tư duy tinh gọn mang lại để tiếp cận và thúc đẩy, tiến hành đưa mô
hình hiện đại này vào các tổ chức dịch vụ và các trường học tại Việt Nam.
Với sự may mắn được học tập, nghiên cứu về Quản trị tinh gọn và triết lý Quản trị
tinh gọn tại Việt Nam thuộc Khoa Quản trị kinh doanh, Trường ĐH Kinh tế, ĐH
Quốc gia Hà Nội cùng với việc nghiên cứu, tìm hiểu nhiều mô hình áp dụng thành
công quản trị tinh gọn trong giáo dục trên thế giới, nhóm nghiên cứu nhận thấy triết
lý Quản trị tinh gọn tại Việt Nam có tính thiết thực và ứng dụng cao đối với tình
hình đất nước hiện nay nói chung và ngành giáo dục nói riêng. Trong bài NCKH
này, nhóm nghiên cứu sẽ đi sâu phân tích thực trạng, tìm và phân loại các lãng phí

tồn tại tại một số trường Tiểu học công lập để từ đó áp dụng Quản trị tinh gọn Made
in Vietnam với các công cụ và tư duy của nó nhằm góp phần nâng cao chất lượng
dạy và học tại giáo dục bậc Tiểu học.
2.

Tình hình nghiên cứu

Áp dụng quản trị tinh gọn trong quản trị và nâng cao chất lương giáo dục đã thu hút
được sự chú ý của nhiều học giả và các nhà nghiên cứu trên thế giới.
Trên thế giới đã có nhiều những ví dụ thành công về việc áp dụng quản trị tinh gọn
tại các đơn vị giáo dục.


3

Trong một nghiên cứu vào năm 2004 mang tên “Organizational Improvement &
Accountability – Lessons for Education From Other Sectors” tổ chức Rand
Corporation đã kết luận rằng triết lý quản trị tinh gọn và những công cụ phù hợp
của nó sẽ cung cấp cho các nhà giáo dục một mô hình quản lý và cải tiến mạnh mẽ
giúp đáp ứng với những thách thức cho ngành giáo dục trong thế kỷ 21.
Lean Education Enterprises đã sáng tạo ra

- một chương trình quản trị tinh gọn

áp dụng riêng cho ngành giáo dục. Chương trình này đã tư vấn và hỗ trợ thành công
cho nhiều trường học thuôc các cấp về việc áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng
cao chất lượng dạy và học cùng chất lượng quản lý.
Theo nghiên cứu của Shannon Flumerfelt, Ph.D với câu hỏi: “Liệu tinh gọn có thể
được áp dụng trong trường học không?” cho rằng triết lý tinh gọn, tư duy tinh gọn
và những ứng dụng của nó trong sản xuất có một số bài học mà chúng ta có thể áp

dụng cho giáo dục. Bài viết cho rằng quản trị tinh gọn không phải là một hệ thống
quản trị duy nhất và bảo thủ mà khi sử dụng nó vào giáo dục là phải áp dụng
nguyên si mọi công cụđể giải quyết các vấn đề trong giáo dục. Tuy nhiên, với triết
lý và một số công cụ của quản trị tinh gọn sẽ rất có ích cho việc quản lý, nâng cao
chất lượng giáo dục.
University of St. Andrews đã áp dụng quản trị tinh gọn từ năm 2006 vào mọi hoạt
động của mình một phần bởi vì quản trị tinh gọn gắn liền và hài hòa với mục tiêu
của trường cũng như hỗ trợ cho triết lý lấy con người làm trung tâm của trường.
Quản trị tinh gọn đã giúp cho sự thành công của trường rất nhiều trong những năm
vừa qua. Kể từ khi áp dụng, triết lý quản trị tinh gọn đã trở thành trung tâm tiếp cận
của mọi việc tại trường đại học này. Đó là kết quả tất yếu của những kế hoạch chiến
lược cho tương lai bền vững của Andrews University.
Trường Tiểu học Baerland thuộc Rogaland, Norway là một trong những cơ sở giáo
dục tiên phong áp dụng triết lý quản trị tinh gọn thành công tạo ra điều kiện tốt hơn
cho việc dạy và học. Toàn bộ ban lãnh đạo và đội ngũ giáo viên của trường cùng
thống nhất với hai mục đích chính của việc áp dụng triết lý quản trị tinh gọn trong
trường học của mình bao gồm: nâng cao chất lượng học tập của học sinh thông qua
việc tạo nhiều thời gian học tập hiệu quả cho học sinh hơn, nhiều thời gian giảng


4

dạy hiệu quả cho giáo viên và nâng cao chất lượng giảng dạy; nâng cao môi trường
làm việc cho giáo viên thông qua sáng tạo môi trường làm việc hấp dẫn, xóa bỏ
những lãng phí, rườm rà trong việc quản trị lớp học.
Nghiên cứu Delphi về việc áp dụng quản trị tinh gọn trong môi trường học thuật bậc
cao như giáo dục đại học, cao học,... đã tổng hợp tất cả những quan điểm, trải
nghiệm và kiến thức về việc áp dụng những nguyên tắc và thực hành của quản trị
tinh gọn vào trong giáo dục. Nghiên cứu đã xây dựng nên một mô hình cải tiến tinh
gọn trong giáo dục.

Mặc dù đã được nghiên cứu và áp dụng thành công tại nhiều nơi trên thế giới, tuy
nhiên ở Việt Nam hiện tại, đây vẫn là một đề tài rất mới, hầu như chưa có nhiều
công trình đào sâu nghiên cứu.
Trên thế giới, quản trị tinh gọn được áp dụng tương đối rộng rãi và đa dạng ở mọi
bậc giáo dục từ cấp một, trung học cơ sở, phổ thông đến đại học và cao học, các
trung tâm học thuật,…như University of Centre Ollahoma (Hoa Kỳ); University of
St Andrews (Scotland); Cardiff University (Wales- liên hiệp Anh). Ở Việt Nam,
việc áp dụng triết lý quản trị tinh gọn trong các cơ sở giáo dục còn nhiều hạn chế,
bước đầu chỉ có những ứng dụng kỹ thuật của quản trị tinh gọn trong phạm vi hẹp.
Việc tiếp cận quản trị tinh gọn như một triết lý và hệ thống quản trị vào hoạt động
giáo dục của Việt Nam là rất hiếm. Thậm chí, với nhiều người trong ngành giáo dục
khái niệm về quản trị tinh gọn còn xa lạ và họ chưa thực sự quan tâm về việc quản
trị tinh gọn là cái gì, lợi ích mang lại ra sao khi áp dụng nó.
Về tài liệu nghiên cứu, có thể kể đến cuốn “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường
tới thành công” của tác giả Nguyễn Đăng Minh, cuốn “Quản trị tinh gọn tại các
doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam - Thực trạng và giải pháp”do nhóm tác giả
Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh (Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà
Nội) đồng chủ biên. Hoặc bài báo của Nguyễn Đăng Minh và nhóm tác giả, “Định
hướng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Tạp
chí Khoa học, Đại học Quốc Gia Hà Nội, số 1 (2014) 30. Bài viết tóm tắt lý thuyết
cơ bản về quản trị tinh gọn, chỉ ra lợi ích và ứng dụng của quản trị tinh gọn trong


5

sản xuất và dịch vụ, từ đó khuyến nghị một số hướng nghiên cứu và áp dụng tại
Việt Nam.
Mặc dù vậy, những nghiên cứu mang tính mở rộng áp dụng tư duy quản trị tinh gọn
từ lĩnh vực sản xuất sang lĩnh vực dịch vụ vẫn còn rất hạn chế. Đối với các trường
học, các cơ sở giáo dục đặc biệt là các cơ sở công lập hầu như thuật ngữ “quản trị

tinh gọn” hay “Lean” chưa được quan tâm.
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.

Nghiên cứu phương pháp quản trị tinh gọn (Lean) nói chung và quản trị tinh gọn

-

tại Việt Nam nói riêng cũng như việc áp dụng phương pháp quản trị khoa học này
thông qua các công cụ phù hợp của nó để loại bỏ những hoạt động gây lãng phí để
từ đó nâng cao chất lượng giáo dục, dạy và học tại các trường Tiểu học công lập tại
Việt Nam.
Nghiên cứu quy trình thực hiện quản trị tinh gọn (Lean) trong các trường tiểu

-

học công lập cùng các khó khăn tồn tại trong bối cảnh hiện nay.
Đề xuất giải pháp khắc phục và hướng áp dụng quản trị tinh gọn tại Vietnam tại

-

các trường học trong tương lai.
4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1.

Đối tượng nghiên cứu

Hai trường Tiểu học công lập, một trường thuộc khu vực nông thôn là trường Tiểu
học Tuấn Hưng, Kim Thành, Hải Dương, và một trường thuộc thành phố Hà Nội là
trường Tiểu học Hồ Tùng Mậu.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của nhóm nghiên cứu bao gồm hai trường tiểu học kể trên
trong khoảng thời gian từ 19/01/2016 tới 29/02/2016
Phương pháp nghiên cứu

5.
-

Quan sát đánh giá

-

Dùng bảng hỏi thu thập dữ liệu và phân tích kết hợp với tìm kiếm dữ liệu thứ

cấp
-

Phỏng vấn trực tiếp các đối tượng giáo viên, học sinh và phụ huynh


6

6.

Bố cục bài NCKH

Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng chất lượng giáo dục của một số trường tiểu học công lập,
những lãng phí, yếu kém và nguyên nhân: 1 trường nông thôn – trưởng Tiểu học
Tuấn Hưng-Kim Thành-Hải dương; 2 trường Tiểu học Hồ Tùng Mậu trên địa bàn
quận Từ Liêm Hà Nội
Chương 4: Áp dụng một số công cụ của Lean nói chung: 5S, Kaizen, quản trị trực
quan cùng tư duy QTTG made in Vietnam để nâng cao chất lượng dạy và học tại
các trường Tiểu học công. Những khó khăn, trở ngại, giải pháp khắc phục và định
hướng áp dụng quản trị tinh gọn vào giáo dục trong tương lai
Kết luận


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1.

Lý thuyết về quản trị tinh gọn

(tham khảo bài viết của Viện năng suất Việt Nam)
1.1.1. Khái niệm quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc

tạo thêm giá trị cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí trong quá
trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ của một tổ chức, từ đó giúp cắt giảm chi phí
(đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút
ngắn thời gian chu trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng
đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt
khe của khách hàng.

Bên cạnh đó, khái niệm về quản trị tinh gọn có những cách hiểu khác nhau của các
chuyện gia trên thế giới.
Trong cuốn sách Lean Thinking, James Womack và Danial Jones định nghĩa “tinh
gọn” theo 3 yếu tố: dòng sản xuất, hệ thống kéo và nỗ lực để đạt được sự “xuất
sắc”. “Sự xuất sắc” được định nghĩa là một hệ thống các phương pháp áp dụng
trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập trung vào chính xác
những gì khách hàng mong muốn.
Năm 2000, trong cuốn sách The Machine that Changed the World của James
Womack, quản trị tinh gọn được định nghĩa là phương pháp quản lý định hướng vào
giảm thiểu lãng phí để năng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả toàn bộ quá trình
sản xuất.
John Shook - chuyên gia làm việc tại Viện Nghiên cứu Lean tại Anh Quốc định
nghĩa tinh gọn là một triết lý sản xuất rút ngắn thời gian từ khi nhận được đơn hàng
của khách đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm chi phí.
1.1.2. Nguồn gốc của quản trị tinh gọn
Vào thập niên 1980, đã có một sự chuyển dịch cơ bản về cách thức tổ chức sản xuất
tại nhiều nhà máy lớn ở Mỹ và Châu Âu. Phương pháp sản xuất hàng loạt với số
lượng lớn (mass production) cùng với các kỹ thuật quản lý sản xuất được áp dụng từ


8

đầu thế kỷ 19 đã được nghi vấn liệu có phải là mô hình sản xuất tối ưu chưa, khi các
công ty của Nhật Bản chứng minh được phương pháp “Vừa-Đúng-Lúc” (Just-InTime/ JIT) là một giải pháp tốt hơn để hạn chế việc gây ra các lãng, mà một hệ quả
tất yếu sẽ là sự lãng phí do tồn kho quá mức cần thiết (Inventory), cùng với việc gia
tăng các lãng phí khác trong nhóm 7 lãng phí thường gặp trong một tổ chức như:
chờ đợi (Waiting); vận chuyển/di chuyển không cần thiết (Transportation); thao tác
thừa (Motion); gia công thừa (Over-processing); khuyết tật/ sai lỗi của sản phẩm,
dịch vụ (Defects).
Phương pháp sản xuất theo nguyên lý JIT là cách thức tổ chức sản xuất để đảm bảo

tất cả các quá trình chỉ sản xuất (cung cấp) Những gì cần thiết, Khi cần thiết và với
Số lượng cần thiết theo nhu cầu của quá trình tiếp theo cho đến khi chuyển giao sản
phẩm, dịch vụ đến khách hàng cuối cùng của tổ chức.
Việc vận dụng nguyên lý JIT, cùng với thực hành có hiệu quả các kỹ thuật, công cụ
Lean cơ bản và tự động hóa (Jidoka) trên nền tảng khai thác hiệu quả trí tuệ, sức
sáng tạo của con người với tư duy Kaizen (thay đổi để tốt hơn và liên tục cải tiến) sẽ
giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp giảm thiểu các lãng phí, hướng tới những kết
quả hoạt động cao hơn về năng suất, chất lượng, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm,
dịch vụ trong bối cảnh hiện nay.
1.1.3. Lợi ích của quản trị tinh gọn
Theo bài báo tổng hợp “Hệ thống sản xuất tinh gọn ( Lean Production System)” của
nhóm tác giả từ Trung tâm Năng suất Việt Nam, những ích lợi mà Lean mang đến
gồm:
● Cải

thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình

trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào,
trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông
qua giảm chờ đợi (giữa người-người; giữa người-máy móc), giảm di chuyển, giảm
các thao tác thừa
● Rút

ngắn thời gian chu trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ (cycle time)

nhờ hợp lý hóa các quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động
không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn


9

thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi việc
sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time).
●

Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết, kể

cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In-Process)
lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT.
●

Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng thông qua các công cụ hữu

ích như TPM (Total Productive Maintenance - Duy trì năng suất tổng thể), bố trí
sản xuất theo mô hình tế bào (Cell Manufacturing).
Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên các
nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường
thông qua thực hành cân bằng sản xuất (level loading) mỗi khi tổ chức đã đạt được
kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất. Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó
cũng sẽ được đảm bảo.
Khi thời gian sản xuất và thời gian chu trình được cải thiện, khả năng đáp ứng yêu
cầu của khách hàng về sản lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện với nguồn lực cơ
sở vật chất hiện có.
1.1.4. Các nguyên tắc chính của quản trị tinh gọn
1.1.4.1. Nhận thức về sự lãng phí
Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị
từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm
giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. 7 loại lãng
phí thường gặp trong một tổ chức đã đề cập ở trên.
(tham khảo tại: /> />a) Mura:

Là sự lãng phí của việc không đồng đều. Đây là một trong những nguyên nhân tạo
ra Muda. Một ví dụ điển hình của Mura là khi một khối lượng công việc nhất định
được giao trong một tháng, nếu trong 2 tuần đầu tiên ta chủ quan, không lên lịch chi


10

tiết cụ thể phần việc sẽ làm thì trong 2 tuần sau ta sẽ phải xử lý một khối lượng
công việc lớn và sử dụng những tài nguyên lẽ ra không cần thiết.
b) Muri:
Là sự quá tải hay còn có thể coi là sự vô lý, được tạo ra khi nhân sự hoặc máy móc
bị đặt dưới những áp lực không cần thiết. Nguyên nhân tạo ra Muri có thể là: làm
việc không đúng chuyên môn hoặc chưa được đào tạo, chỉ dẫn không rõ ràng, thiếu
vật dụng cần thiết để làm việc, hệ thống liên lạc kém… Muri cũng là một nguyên
nhân chính dẫn đến Muda.
c) Muda:
Là tất cả những hoạt động không tạo ra giá trị, từ đó tạo ra lãng phí, gồm các thành
phần:
(1) Lãng phí thời gian do chờ đợi hay trì hoãn: Khi một công nhân hay một
thiết bị không thể tiến hành công việc của mình do phải chờ một hoạt động khác kết
thúc hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến.
(2) Lãng phí về vận chuyển hay di chuyển: Đây có thể là nguyên nhân của
việc sắp xếp nơi làm việc không hợp lý dẫn đến những vận chuyển hoặc di chuyển
không cần thiết gây ra lãng phí.
(3) Lãng phí trong quá trình hoạt động: Đây có thể coi là loại lãng phí khó
nhìn thấy rõ và phần lớn là ẩn trong các hoạt động thường ngày của mỗi người.
Chẳng hạn, với cùng một công việc mỗi người lại có cách giải quyết khác nhau và
thời gian hoàn thành công việc khác nhau. Rõ ràng, cuối cùng mọi người đều đạt
đến kết quả nhưng có người phải dùng nhiều thời gian và các nguồn lực khác hơn
để hoàn thành công việc.

(4) Lãng phí do tồn kho thành phẩm hoặc bán thành phẩm: Nếu một doanh
nghiệp mà nhà kho luôn chứa đầy nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm
thì doanh nghiệp đó đang lãng phí một khoản tiền lớn. Lưu kho quá nhiều tức là
doanh nghiệp đang bị chìm đọng vốn mà lẽ ra lượng vốn đó có thể được dùng cho
những mục đích quan trọng khác. Mặt khác, lưu kho nhiều còn dẫn đến các chi phí
khác như thuê mặt bằng nhà kho, chi phí bảo quản hoặc các chi phí do hỏng hóc …


11

(5) Lãng phí do các động tác thừa: Khi một người công nhân lấy một chi tiết
sản phẩm lên, đặt nó xuống hay tìm kiếm nó thì chỉ tạo ra các cử động. Các cử động
này không làm gia tăng giá trị cho chính chi tiết sản phẩm đó.
(6) Lãng phí do sản xuất lỗi: Sản phẩm lỗi không chỉ dẫn đến các chi phí trực
tiếp cho doanh nghiệp mà còn kéo theo cả các chi phí gián tiếp
(7) Lãng phí do sản xuất thừa: Sản xuất thừa sẽ dẫn đến rất nhiều chi phí bổ
sung cho doanh nghiệp. Có thể kể ra một số như: chi phí lưu kho, chi phí bảo quản,
chi phí nhân lực, chi phí hành chính, chi phí thiết bị, chi phí tài chính,...
1.1.4.2. Sản xuất “Pull”
Còn được gọi là Just In Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì
cần và vào lúc cần đến. Sản xuất đúng lúc, kịp thời. Sản xuất được diễn ra dưới tác
động của các công đoạn sau. Kế hoạch thì các khâu đều biết nhưng lệnh sản xuất
bắt đầu từ khâu sau. Khâu sau sẽ kéo khâu trước, yêu cầu khâu trước sản xuất đúng
loại, số lượng, thời gian giao....không có yêu cầu thì không sản xuất.
1.1.4.3. Chất lượng từ gốc
Quản trị tinh gọn nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất
lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình
sản xuất.
1.1.4.4. Liên tục cải tiến
Quản trị tinh gọn đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng

loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia
tích cực của công nhân và nhân viên trong quá trình cải tiến liên tục.
1.1.5. Các công cụ của quản trị tinh gọn
1.1.5.1. Tiêu chuẩn hóa (Standard Word)
Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định
và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết, nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả
định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hóa là để
các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ
trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Mức độ chuẩn


12

hóa cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh
được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hóa.
Thường áp dụng tiêu chuẩn cho một số công việc sau: Thời gian takt time (thời gian
khách hàng yêu cầu), Lead time (Thời gian từ kho đến kho, thời gian từ công đoạn
A đến công đoạn B). Mức tồn kho, số lượng, thời gian giao hàng, chủng loại, vị trí
máy, cách vận hành máy, trình tự công việc…
1.1.5.2. 5S và quản lý trực quan (5S and Visual Management)
 Phương pháp 5S (xem phần 1.2. Lý thuyết về công cụ 5S)
 Hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan: cho phép các công nhân có thông
tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp
họ làm việc có hiệu quả nhất. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức
sau:
a) Các bảng hiển thị trực quan: các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục
và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân.
b) Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo
hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về
tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng,..

c) Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng
vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà xưởng để 7
phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng
di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.
5S chính là điều kiện tiên quyết để thực hiện quản lý trực quan. Trong sản xuất, nếu
không tuân thủ theo nguyên tắc 5S thì sự lãng phí sẽ tích tụ dần lên, làm mờ đi các
sự cố và dần biến những lỗi cơ bản trở thành sai lệch mang tính hệ thống. Vì vậy,
5S được xem là “bàn đạp” để tiến hành hoạt động hệ thống quản lý trực quan (Ortiz,
2010).
1.1.5.3. Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhằm thúc đẩy hoạt
động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng
môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình.


13

Cải tiến liên tục là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản
phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Cải tiến liên tục là sự tích lũy các cải tiến
nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi
cải tiến liên tục với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất
cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích
đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày.
Đặc điểm của cải tiến liên tục
-

Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc

-

Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông qua
giảm lãng phí

-

Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết
mạnh mẽ của lãnh đạo.

-

Nhấn mạnh hoạt động nhóm

-

Thu nhập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

Cải tiến liên tục được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết
quả sẽ được cải tiến. Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình.
Người quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi. Định hướng theo
quá trình được áp dụng khi áp dụng các chiến lược cải tiến liên tục khác nhau như:
PDCS (Plan – Do – Check – Act)
Các bước thực hiện cải tiến liên tục tại nơi làm việc tuân thủ theo vòng PDCA. Từ
bước 1 đến bước 4 là Kế hoạch, bước 5 là Thực hiện, bước 6 là Kiểm tra, bước 7 và
8 là Hành động khắc phục được tiêu chuẩn hóa như sau:
-

Lựa chọn chủ đề (1)

-

Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu (2)

-

Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ (3)

-

Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu (4)

-

Thực hiện biện pháp (5)

-

Xác nhận kết quả thực hiện hiện pháp (6)


14

-

Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn (7)

-

Xem xét các quá trình trên và xác định sự án tiếp theo (8)

1.2.

Quản trị tinh gọn tại Việt Nam

1.2.1. Khái niệm
Tư duy quản trị tinh gọn tại Việt Nam là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/giá trị gia
tăng cho doanh nghiệp, tổ chức bằng cách dung trí tuệ của con người (hoặc trí tuệ
của tổ chức), cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Tư duy này có thể được diễn giải
thông qua hệ công thức (1,2,3) dưới đây.
LỢI NHUẬN = DOANH THU – CHI PHÍ (1)
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hỉnh (3)
Để tăng lợi nhuận, doanh nghiệp có thể tăng doanh thu hoặc cắt giảm chi phí. Việc
tăng doanh thu bị giới hạn bởi phụ thuộc vào yếu tố cung – cầu trên thị trường để
tăng giá bán hoặc tăng sản lượng. Đối với việc cắt giảm chi phí, doanh nghiệp
không nên cắt giảm chi phí thực vì đó là chi phí cần thiết để duy trì hiệu quả hoạt
động sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm. Do đó, giải pháp để giúp doanh
nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền vững chính là cắt giảm tối đa các chi phí lãng
phí.
Chí phí lãng phí tồn tại dưới 2 hình thức là chi phí lãng phí vô hình và chi phí lãng
phí hữu hình. Chi phí lãng phí hữu hình phổ biến và khá dễ nhận dạng trong quá
trình sản xuất – kinh doanh như lãng phí về cơ sở vật chất (dư thừa kho bãi, máy
móc thiết bị không sử dụng hết công suất, dư thừa máy móc thiết bị…..); lãng phí
nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do dùng quá nhiều nguyên liệu, sản xuất
thừa hay các thói quen lãng phí như quên không tắt đèn, tắt van nước, in ấn thừa tài
liệu...; lãng phí do sai hỏng (sản phẩm lỗi, không đáp ứng mong muốn của khách
hàng); lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi giữa các khâu của sản xuất, chờ đợi
trong quá trình sử dụng dịch vụ)…


15

Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tư duy (tư duy phát triển, tầm
nhìn, triết lý phát triển…), trong phương pháp làm việc (cách thức triển khai, quy
trình triển khai công việc) và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển (cơ hội tăng
trưởng, cơ hội kinh doanh…); chi phí này được coi là nhiều hơn so với các chi phí
lãng phí hữu hình.
1.2.2. Các công cụ, phương pháp khoa học và các triết lý được áp dụng
Quản trị tinh gọn tại Việt Nam là mô hình quản trị tập trung vào việc dùng trí tuệ
của con người/tổ chức nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Như vậy, để cắt giảm
chi phí lãng phí thì cần phải phát hiện – nhận dạng lãng phí một cách khoa học, từ
đó có các phương pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này.
Quản trị tinh gọn tại Việt Nam sử dụng hệ thống các công cụ và phương pháp khoa
học như 5S, Kaizen, quản lý trực quan, tiêu chuẩn hóa… Các công cụ và phương
pháp này do con người sáng tạo ra nên chúng không ngừng được phát triển về cả
mặt nội dung lẫn số lượng và đặc biệt là phải phù hợp với việc cắt bỏ các chi phí
lãng phí. Các phương pháp công cụ này được áp dụng một cách linh hoạt, sáng tạo
giúp doanh nghiệp/tổ chức nhận diện và loại bỏ các lãng phí tồn tại trong quá trình
sản xuất – kinh doanh. Ngoài ra, quản trị tinh gọn bao gồm cả triết lý, tầm nhìn,
chiến lược, văn hóa của doanh nghiệp/tổ chức, luôn hướng tới khách hàng/cộng
đồng thông qua việc không ngừng gia tăng các giá trị (tài chính và phi tài chính)
cho doanh nghiệp/tổ chức (ví dụ: triết lý tầm nhìn phát triển bền vững dựa vào sức
mạnh trí tuệ của doanh nghiệp, tư duy quản trị nhân sự tinh gọn, các yếu tố giá (P –
price), giao hàng nhanh (D – Delivery), hướng tới thực hiện trách nhiệm xã hội
(CSR – Corporarte Social Responsibility), hướng tới bảo vệ môi trường (E –
Environment)….)
1.2.3. Động lực áp dụng và duy trì việc áp dụng theo triết lý tư duy của quản
trị tinh gọn tại doanh nghiệp/tổ chức.
Áp dụng quản trị tinh gọn vào quá trình hoạt động, quản lý, cắt giảm tối đa các chi
phí lãng phí giúp doanh nghiệp/tổ chức tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng tài chính có
giá trị A) nào đó và giá trị A này cần được tái phân bổ theo hệ công thức sau:

A = A1 + A2 + A3 + A4 + …. + An


16

A1, A2,….,An là các thành tố được tái phân bổ vào hệ thống trong doanh nghiệp/tổ
chức và xã hội nhằm duy trì và thúc đẩy việc triển khai áp dụng quản trị tinh gọn.
Chúng ta có thể hiểu các thành tố A1, A2,… như lợi ích phân bổ cho cán bộ nhân
viên trực tiếp tạo ra sự cắt giảm chi phí lãng phí, lợi ích mang lại cho những thành
viên trong doanh nghiệp/tổ chức như tăng khẩu phần bữa ăn, tham quan nghỉ mát…,
lợi ích mang lại cho xã hội/khách hàng như tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá
thành, các hoạt động CSR…
Bản chất của công thức này cho thấy doanh nghiệp không nhất thiết phải có những
khoản đầu tư thêm cho các hoạt động quản trị tinh gọn khi hệ thống đã được thiết
lập; bản thân lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm chi phí lãng phí sẽ là nguồn tài trợ để
tiếp tục duy trì và phát triển các hoạt động quản trị tinh gọn. Bản thân các bên liên
quan trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn (các bộ phận tham gia trực tiếp và
gián tiếp vào hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp: người lao động,
chủ doanh nghiệp, khách hàng và xã hội) đều nhận được lợi ích từ việc áp dụng
quản trị tinh gọn. Hiểu và làm được theo công thức trên sẽ góp phần tạo động lực và
duy trì bền vững việc áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp/tổ chức.
Như vậy, quản trị tinh gọn sẽ là giải pháp hữu hiệu giúp doanh nghiệp/tổ chức nâng
cao hiệu quả hoạt động. Tư duy quản trị này sẽ là chìa khóa giúp doanh nghiệp/tổ
chức nói riêng và các nước đang phát triển nói chung dần từng bước nâng cao lợi
thế cạnh tranh của mình thông qua sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên sẵn có chính
là các cá nhân trong doanh nghiệp/tổ chức, trong quốc gia.
1.3.

Giáo dục – Dịch vụ Giáo dục – Chất lượng Giáo dục

1.3.1. Định nghĩa về Giáo dục
Giáo dục (education) theo nghĩa chung là hình thức học tập theo đó kiến thức, kỹ
năng, và thói quen của một nhóm những người được truyền từ thế hệ này sang thế
hệ khác thông qua giảng dạy, đào tạo hay nghiên cứu. Giáo dục thường diễn ra dưới
sự hướng dẫn của người khác, nhưng cũng có thể thông qua tự học. Quyền giáo dục
được nhiều chính phủ thừa nhận là của tất cả mọi người (điều 13 – công ước Quốc
tế về các quyền kinh tế, Xã hội và Văn hóa). Mặc dù hầu hết các nước giáo dục có
tính chất bắt buộc cho đến độ tuổi nhất định, việc đến trường thường không bắt


17

buộc; một số ít các bậc cha mẹ chọn cho con cái học ở nhà, học trực tuyến hay
những hình thức tương tự.
1.3.2. Dịch vụ Giáo dục
Dịch vụ trong kinh tế học, được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa nhưng là
phi vật chất. Có những sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình nhưng cũng có những
sản phẩm thiên hẳn về dịch vụ, tuy nhiên đa số là những sản phẩm nằm trong
khoảng từ giữa sản phẩm hàng hóa – dịch vụ.
Dựa vào các đặc tính của dịch vụ như tính đồng thời (sản xuất và tiêu dùng dịch vụ
xảy ra đồng thời), tính không thể tách rời (sản xuất và tiêu dùng dịch vụ không thể
tách rời), tính chất không đồng nhất (không có chất lượng đồng nhất), vô hình
(không có hình hài rõ rết, không thể thấy trước khi tiêu dùng), không lưu trữ được
(không lập kho để lưu trữ như hàng hóa được)…giáo dục được xem như một loại
dịch vụ với sản phẩm dịch vụ là kiến thức, kỹ năng; khách hàng là học sinh, sinh
viên, người đi học, phụ huynh, xã hội…
Đảng bộ TP.HCM đã đưa ra có giáo dục – đào tạo là 1 trong 9 lĩnh vực chủ yếu của
khu vực dịch vụ phù hợp với vị trí, vai trò và tiềm năng của thành phố tại Dự thảo
kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội TP.HCM 5 năm (2006 – 2010).Tuy nhiên,
không giống với các lĩnh vực kinh tế khác, GD – ĐT vẫn là một lĩnh vực đặc thù, là

sự nghiệp của nhà nước chăm lo cho dân chứ không được hiểu xã hội hóa GD là
chuyển tất cả các hoạt động GD – ĐT cho các thành phần “phi nhà nước” tổ chức
và quản lý. Vậy nên, dịch vụ trong GD có thể hướng đến những nội dung như tăng
cường số lượng “chỗ học” cho người dân thông qua mở thêm trường từ mần mon
cho đến Cao đẳng, Đại học, trong đó nên tăng dần thành phần kinh tế tư nhân theo
cấp học; nâng cao chất lượng nội dung chương trình đào tạo ngang tầm khu vực,
quốc tế; các dịch vụ hỗ trợ điều kiện học tập và tiện nghi học tập.
1.3.3. Chất lượng giáo dục
Chất lượng giáo dục là vấn đề được cả xã hội quan tâm, xem trọng và luôn luôn cải
thiện hằng ngày để đạt đến chất lượng chuẩn. Người ta ít mổ xẻ khái niệm “chất
lượng giáo dục” vì thuật ngữ này có nhiều cách hiểu khác nhau và cách hiểu nào
cũng đầy cơ sở. Chẳng hạn, giáo viên đánh giá chất lượng học tập bằng mức độ mà