Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH nam an phú
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.47 MB, 82 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
PHẠM ANH QUÂN
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH NAM AN PHÚ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2017
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
PHẠM ANH QUÂN
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH NAM AN PHÚ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. PHẠM QUANG VINH
XÁC NHẬN CỦA
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chƣa đƣợc
công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của ngƣời khác. Việc sử dụng kết
quả, trích dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo đúng các quy định. Các nội dung
trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin đƣợc đăng tải trên các tác phẩm,
tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.
Tác giả luận văn
Phạm Anh Quân
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa học và luận văn của mình, tôi xin chân thành gửi lời
cảm ơn tới tập thể các thầy cô giáo, bạn bè tại Trƣờng Đại Học Kinh Tế - Đại Học
Quốc Gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và
nghiên cứu tại trƣờng.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc của mình tới gia đình, đồng nghiệp, bạn
bè, tập thể các thầy cô giáo trong Khoa Quản Trị Kinh Doanh sau đại học. đặc biệt
là TS. Phạm Quang Vinh đã tận tình, chu đáo, quan tâm, ủng hộ, tạo động lực và
truyền nhiệt huyết cho tôi thực hiện luận văn này.
Xin cảm ơn các trƣởng bộ phận, nhân viên trong công ty TNHH Nam An
Phú đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn.
Tôi bày tỏ tình cảm chân thành của mình và kình mong tiếp tục nhận đƣợc sự
chỉ dẫn, góp ý của thầy cô để công trình nghiên cứu ngày một hoàn thiện.
Tác giả luận văn
Phạm Anh Quân
TÓM TẮT
Trong mỗi một tổ chức thì yếu tố con ngƣời luôn là yếu tố then chốt quyết
định tạo nên sự thành công cho mỗi tổ chức. các cá nhân, thành viên trong tổ chức
gắn kết với nhau mới tạo nên một tập thể phát triển vững mạnh. Thời gian vừa qua,
công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên, ngƣời lao động luôn đƣợc các cấp quản
lý, bản thân ngƣời lao động, cũng nhƣ đƣợc xã hội chú trọng quan tâm. Bởi thông
qua các công tác tạo động lực làm việc, ngƣời lao động đã nâng cao hiệu quả, chất
lƣợng công việc và đời sống vật chất cũng nhƣ tinh thần, góp phần đẩy mạnh hiệu
quả hoạt động của đơn vị, tổ chức. Luận văn “ tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại công ty TNHH Nam An Phú” trƣớc hết làm rõ đƣợc cơ sở lý thuyết
về tạo động lực và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Từ cơ sở lý luận đó,
luận văn chỉ ra công tác tạo động lực của công ty TNHH Nam An Phú đã và đang
đƣợc thực hiện nhƣ thế nào, những thành quả đã đạt đƣợc cũng nhƣ các vƣớn mắc
còn tồn tại là gì. Trong thời gian tới, dựa vào điều kiện và tình hình thực tế cũng
nhƣ những nhiệm vụ, mục tiêu sắp tới, công ty TNHH Nam An Phú cần thực hiện
những giải pháp nhƣ thế nào để hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực tại đơn vị,
góp phần nâng cao đời sống cho cán bộ nhân viên, ngƣời lao động và hiệu quả ,
năng suất , cũng nhƣ chất lƣợng lao động. Luận văn kế thừa những giá trị nghiên
cứu đi trƣớc, vận dụng vào thực tiễn tại đơn vị đƣa ra những nhận định, giải pháp
phù hợp và sẽ là một tài liệu tham khảo cho công tác tạo động lực làm việc tại đơn
vị nói riêng và công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung.
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC BẢN ..................................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP ..............................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc............4
1.1.1. Một số nghiên cứu trong nước và ngoài nước ........................................4
1.1.2. Kết quả và khoảng trống nghiên cứu .....................................................10
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động ........................................11
1.2.1. Lý thuyết chung về tạo động lực .............................................................11
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc..........................................18
1.2.3. Các công cụ để tạo động lực làm việc....................................................24
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................30
2.1. Thiết kế nghiên cứu .......................................................................................30
2.1.1. Quy trình nghiên cứu ..............................................................................30
2.1.2. Thời gian và địa điểm thực hiện nghiên cứu .........................................31
2.1.3. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu .................................................31
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ..............................................................................31
2.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính .......................................................31
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng ....................................................32
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠO CÔNG TY TNHH NAM AN PHÚ .....................................................36
3.1. Tổng quan về công ty TNHH Nam An Phú .................................................36
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................36
3.1.2. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh công ty ............................................36
3.1.3. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực ........................................................37
3.2. Thực trạng về công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Nam An Phú ........40
3.2.1. Nhóm yếu tố duy trì ...............................................................................40
3.2.2. Nhóm nhân tố động viên ........................................................................47
3.3. Những đánh giá chung về công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Nam An
Phú. .......................................................................................................................49
3.3.1. Những thành công ban đầu ...................................................................49
3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân .............................................................50
Chƣơng 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NAM AN PHÚ.......................................................53
4.1. Bối cảnh hiện nay và định hƣớng phát triển đội ngũ nhân viên tại Công ty
TNHH NAM AN PHÚ trong thời gian tới. ..........................................................53
4.1.1. Bối cảnh hiện nay ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho đội ngũ
nhân viên, lao động tại Công ty TNHH Nam An Phú. .....................................53
4.1.2. Định hướng phát triển đội ngũ nhân viên của Công ty TNHH Nam An
Phú trong thời gian tới. ....................................................................................54
4.2. Một số giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty TNHH Nam
An Phú. .................................................................................................................57
4.2.1. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua cấp trên trực tiếp .....57
4.2.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng thu nhập và phúc lợi .58
4.2.3. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng chính sách khen thưởng
và công nhận.....................................................................................................60
4.2.4. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua các đồng nghiệp
..........................................................................................................................61
4.2.5. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng xây dựng thương hiệu
và văn hóa Công ty ...........................................................................................62
4.2.6. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua yếu tố công việc 64
KẾT LUẬN ...............................................................................................................66
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................67
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Stt
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
AT – VSLĐ
An toàn vệ sinh lao động
2
BHXH
Bảo hiểm xã hội
3
BHYT
Bảo hiểm y tế
4
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
5
CSKH
Chăm sóc khách hàng
6
DT
Doanh thu
7
ĐVT
Đơn vị tính
8
NLĐ
Ngƣời lao động
9
CÔNG TY
Công ty TNHH Nam An Phú
i
DANH MỤC BẢN
Stt
Bảng
Nội dung
1
Bảng 1.1
2
Bảng 3.1
3
Bảng 3.2
Sự hài lòng của cán bộ, nhân viên đối với công việc
40
4
Bảng 3.3
Bảng lƣơng bình quân ngƣời lao động theo năm
42
5
Bảng 3.4
6
Bảng 3.5
Đánh giá về điều kiện làm việc
44
7
Bảng 3.6
Đánh giá của cán bộ, nhân viên về đồng nghiệp
48
8
Bảng 3.7
Đánh giá vè phong cách lãnh đạo của lãnh đạo
49
9
Bảng 3.8
Các nhân tố duy trì và động viên khi làm đúng/sai
Số lƣợng cán bộ, nhân viên tại công ty TNHH Nam
An Phú
Đánh giá cán bộ, nhân viên về chế độ lƣơng,
thƣởng, phúc lợi
Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển trong lao
động của cán bộ, nhân viên tại công ty
ii
Trang
16
38
43
48
DANH MỤC HÌNH
Stt
Hình
Nội dung
1
Hình 1.1
Hệ thống nhu cầu của Maslow
13
2
Hình 2.1
Quy trình nghiên cứu
30
3
Hình 3.1
4
Hình 3.2
Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty TNHH
Nam An Phú
Biểu đồ trình độ nhân lực tại công ty TNHH
Nam An Phú
iii
Trang
39
39
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết
Nhân lực là nhân tố quyết định đối với sự phát triển của mỗi quốc gia. Trình
độ phát triển của nguồn nhân lực là một thƣớc đo chủ yếu cho sự phát triển của
quốc gia đó. Đã có những quốc gia nghèo về tài nguyên thiên nhiên nhƣ Nhật Bản,
Hàn Quốc nhƣng do phát huy tốt nguồn nhân lực nên đã đạt đƣợc thành tựu phát
triển kinh tế - xã hội nhƣ ngày nay. Ở nƣớc ta hiện nay, Đảng và Nhà Nƣớc luôn
khẳng định quan điểm coi trọng con ngƣời là trung tâm của sự phát triển, của công
cuộc xây dựng và bảo vệ tổ quốc.
Trƣớc một môi trƣờng luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhƣng cũng
không ít thách thức nhƣ hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân
lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lƣợng và chất lƣợng cũng nhƣ
có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức, công ty.
Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản,
một sớm một chiều. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn
thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng nhƣ các học thuyết, mô hình
quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phƣơng án phù hợp với đặc điểm, điều
kiện của họ. Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của
mình. Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì,
khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với
hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm
nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ. Chế độ lƣơng bổng,
đãi ngộ,… phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với ngƣời
lao động trong giai đoạn hiện nay. Nhƣng về lâu dài, chính các kích thích phi vật
chất nhƣ bản thân công việc, môi trƣờng làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp
cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với
công việc. Vì vậy, vấn đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải
đƣợc quan tâm và đầu tƣ một cách đúng mức và kịpthời.
1
Trong những năm vừa qua, Công ty TNHH Nam An Phú đã có nhiều cố
gắng trong tạo động lực lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực của công ty hiện
nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn là một vấn đề cần đƣợc
tháo gỡ và giải quyết đƣợc đặt ra cho ban lãnh đạo công ty. Xuất phát từ yêu cầu lý
luận và thực tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao
động tại công ty TNHH Nam An Phú” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.
Câu hỏi nghiên cứu của đề tài này là:
Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty TNHH Nam An
Phú hiện nay đã và đang đƣợc thực hiện nhƣ thế nào? Để hoàn thiện công tác
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong thời gian tới công ty TNHH
Nam An Phú cần thực hiện những giải pháp gì?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1.Mục đích nghiên cứu:
- Đánh giá công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty TNHH
Nam An Phú đã và đang đƣợc thực hiện hiện nay.
- Thực hiện các giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty
TNHH Nam An Phú trong giai đoạn 2017 - 2021.
2.2.Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa lý luận về động lực, tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên,
những ngƣời lao động tại công ty TNHH Nam An Phú, làm rõ những gì đạt đƣợc và
không đạt đƣợc tại đơn vị này.
- Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên, ngƣời lao
động tại công ty TNHH Nam An Phú.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1.Đối tượng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ
nhân viên, ngƣời lao động tại công ty TNHH Nam An Phú.
2
3.2.Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung : Công ty TNHH Nam An Phú là đơn vị hoạt động trong lĩnh
vực xây dựng nhà dân dụng. Cơ cấu công ty gồm các kỹ sƣ, kiến trúc sƣ xây dƣng
và ngƣời lao động chuyên về ngành xây dựng. Trong đó chủ yếu là ngƣời lao động
trực tiếp trong ngành xây dựng “ bị quản lý”, cần đƣợc giám sát, kích thích và tạo
động lực trong quá trình làm việc. Vấn đề nghiên cứu của luận văn chính là về công
tác tạo động lực cho nhân viên, ngƣời lao động tại công ty TNHH Nam An Phú.
- Về không gian: các khảo sát, nghiên cứu đƣợc giới hạn trong phạm vi đơn
vị công ty TNHH Nam An Phú ( số 196 – Phan Đình Giót – La Khê – Hà Đông –
Hà Nội).
- Về thời gian : Luận văn nghiên cứu công tác tạo động lực cho đội ngũ nhân
viên kỹ thuật, ngƣời lao động tại công ty TNHH Nam An Phú từ năm 2015 đến nay.
4. Những đóng góp của luận văn
- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên,
ngƣời lao động tại công ty TNHH Nam An Phú.
- Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên, ngƣời lao động
những năm tiếp theo.
- Luận văn là tài liệu tham khảo cho công tác tạo động lực làm việc cũng nhƣ
quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị nói riêng và công tác tạo động lực cho các đơn vị
cùng ngành nói chung.
5. Kết cấu luận văn
CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
CHƢƠNG 3 : THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NAM AN PHÚ
CHƢƠNG 4 : ĐỊNH HƢƠNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NAM AN PHÚ
3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc
1.1.1. Một số nghiên cứu trong nước và ngoài nước
Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động là một nội dung quan trọng trong
công tấc quản trị nhân lực. Qua thực tiễn cho thấy tổ chức, doanh nghiệp nào có đội
ngũ nhân lực tốt thì tổ chức, doanh nghiệp đó phát triển ngày càng vững mạnh. Dù
khoa học công nghệ có phát triển đến đâu thì vẫn không thể thay thế đƣợc con
ngƣời bởi con ngƣời làm chủ khoa học công nghệ. Chính vì lý do đó mà trên
phƣơng diện lý thuyết vấn đề tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động đã đƣợc các
nhà khoa học tìm hiểu và nghiên cứu từ lâu.
1.1.1.1. Những nghiên cứu ở ngoài nước
Vào cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20, với mục đích kích thích và tăng cƣờng
hiệu suất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trƣờng
phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các nghiên cứu về phân công, chuyên
môn hóa công việc để có thể tổ chức lao động một cách hiệu quả nhất. Chính những
nghiên cứu đặt nền móng này đã khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý
nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21.
- Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
Năm 1963, J.Stacy Adam sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đƣa ra khái niệm
công bằng trong tổ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra ( nhƣ sự đƣợc trả
công, tiền lƣơng, tiền thƣởng, sự thằng chức…) và các đầu vào ( nhƣ đóng góp trình
độ, kinh nghiệm, mức độ cố gắng…) của ngƣời lao động trong các doanh nghiệp và
các tổ chức. Theo ông có ba kết luận nhƣ sau:
Một là : Các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi
nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con ngƣời mà còn thúc đẩy
mạnh mẽ động lực của mỗi ngƣời lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của
mình cũng nhƣ của doanh nghiệp.
4
Hai là : Nếu trong tổ chức tạo đƣợc sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan
hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó
họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngƣợc lại, khi mỗi cá nhân cảm
thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận đƣợc, họ sẽ mất đi sự hào
hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của
mình bằng nhiều cách, nhƣ giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó…
Ba là: Để tạo ra sự công bằng trong tổ chức, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần xem
xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng
góp và kết quả mà họ nhận đƣợc. Tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi
mỗi các nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu
chung của tổ chức.
Nhƣ vậy, thuyết công bằng đòi hỏi sự tƣơng xứng giữa cống hiến và hƣởng
thụ. Nguyên tắc “ quyền lợi và nghĩa vụ tƣơng xứng” phải đƣợc tôn trọng sẽ có tác
dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi mà mỗi các nhân nhận đƣợc có thể
là tiền lƣơng, tiền thƣởng, tiền phúc lợi, đƣợc tạo điều kiện học tập nâng cao trình
độ, là sự công nhận hay thăng tiến…
- Học thuyến về sự tăng cƣờng tính tích cực của B.F.Skinner
Theo B.F.Skinner hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận
đƣợc sự đánh giá tích cực, ngƣợc lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận
đƣợc sự đánh giá tích cực từ phía ngƣời lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi tăng
cƣờng, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân
viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và
hành động tích cực của họ. Skinner cho rằng, có ba loại hành vi tăng cƣờng mà
ngƣời lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
Khen thƣởng nhân viên ( tăng cƣờng dƣơng tính): ngƣời lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trƣớc đó. Phần
thƣởng có thể là những lời khen, bằng tiền bạc hoặc bằng những quyết định khen
thƣởng, đề bạt.
5
Sử dụng hình phạt ( tăng cƣờng âm tính): ngƣời lãnh đạo, quản lý phê
bình nhân viên về khuyết điểm anh ta mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ
không đƣợc làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
Làm ngơ: ngƣời lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi nhƣ không biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi ngƣời lãnh đạo, quản lý
cho rằng việc sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức
phải sử dụng hình phạt.
B.F.Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, ngƣời lãnh đạo, quản lý
không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào
đó cần sử dụng các biện pháp khen thƣởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu
quả công việc.
- Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này do Victor H.Vroom, ngƣời gốc Canada, giáo sƣ của đại học
quản lý Yale đƣa ra. Học thuyết này của Victor H.Vroom đã giải quyết mối quan hệ
giữa động lực và quản lý, theo đó, động lực đƣợc phát sinh ra những kỳ vọng của cá
nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất định và
việc đạt đƣợc những thành tích đó sẽ mang lại cho họ kết quả và phần thƣởng mong
muốn.
Học thuyết chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có động lực lao động nếu họ tin vào:
Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt đƣợc
Thành tích nhận đƣợc của ngƣời lao động sẽ mang lại cho họ phần thƣởng
xứng đáng. Phần thƣởng mà ngƣời lao động nhận đƣợc sẽ làm thỏa mãn những nhu
cầu quan trọng của họ.
- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để ngƣời lao động có những
cố gắng cần thiết.
- Anne Bruce, Khích lệ từng nhân viên như thế nào. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời
dịch Trần Thị Anh Oanh, 2008, Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố
Hồ Chí Minh. Nêu ra những vấn đề về động cơ thúc đẩy trong đội ngũ nhân viên và
tổ chức cùng với những ví dụ minh họa cụ thể.
6
- Daniel H. Pink, Động lực chèo lái hành vi – Sự thật kinh ngạc về những
động cơ thúc đẩy động lực của con người tái bản, đƣợc đổi tên từ “Động lực 3.0”,
NXB Lao động xã hội (Bản quyền tiếng Việt công ty sách Alpha), Hà Nội. Nội
dung cuốn sách là luận điểm mới về động lực làm việc của con ngƣời trong thế kỷ
21, mà tác giả nhận định là các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay chƣa khai thác và
đánh giá đúng vai trò của nó do vẫn còn lệ thuộc nhiều vào các mô hình tạo động
lực cũ. Cuốn sách chỉ ra rằng động lực của con ngƣời đƣợc biểu hiện qua 3 mức.
Cuốn sách đề cao và khuyến khích sử dụng động lực 3.0 – Tăng cƣờng các biện
pháp tạo động lực nội tại bên trong mỗi con ngƣời, phát huy tính chủ động, tinh
thần, nhiệt huyết mỗi cá nhân. Trên thực tế tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể, tùy
ngƣời lao động, tùy công việc để áp dụng các động lực. Cần có sự kết hợp hài hòa
cả ba loại động lực 1.0, 2.0, 3.0. Đôi khi, tại cùng một thời điểm nhất định cần phải
kết hợp cả ba loại động lực.
- Ken Blanchard, Ph.D. Sheldon Bowles, Bí quyết phát huy nhiệt huyết nhân
viên. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Việt Hà, Thu An, 2008, Hà Nội: Nhà xuất bản
Trẻ. Là một câu chuyện đƣợc tác giả ghi lại để phổ biến cho ngƣời đọc các tình
huống mà tác giả đã gặp và đã xử lý để làm tăng doanh thu, thay đổi môi trƣờng và
cung cách làm việc. Năng suất, lợi nhuận, ý tƣởng sáng tạo, chất lƣợng dịch vụ
khách hàng,… tất cả đều đƣợc xây dựng trên cơ sở lòng nhiệt tình, sự đam mê và
tinh thần dũng cảm dám thay đổi của nhân viên, những ngƣời đang cùng nhau làm
việc và phấn đấu cho mục đích chung.
- Robert Heller, Động viên nhân viên. Dịch trừ tiếng Anh. Ngƣời dịch Kim
Phƣợng, 2007, Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Với mục
đích hƣớng dẫn ngƣời đọc ứng dụng các lý thuyết động viên vào thực tế để tạo ra và duy
trì một môi trƣờng tích cực ở nơi làm việc. Cuốn sách đã mô tả các nhu cầu khác nhau
của nhân viên đến việc đƣa ra các chế độ thƣởng khuyến khích, hay cách thức sử dụng
cùng lúc nhiều kỹ năng và đào tạo để tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
Những nghiên cứu trong lĩnh vực động lực và tạo động lực sau này cho
ngƣời lao động của Roderic Gray (2000), M.Steers và T.Mowday (2004), Sunill
7
Ramlall (2004), Micheal Amstrong (2006)…sau này không chỉ làm sáng tỏ các luận
điểm, cách lý giải về nhu cầu và sự thỏa mãn các nhu cầu tạo nên động lực thúc đẩy
hoạt động của con ngƣời của các nhà nghiên cứu thế kỷ trƣớc, mà các học giả còn
vận dụng, lý giải các nhu cầu này một cách trực quan, sinh động hơn trong bối cảnh
vận hành công tác quản lý nhân sự ở một tổ chức, một khu vực cụ thể ( khu vực
công hoặc khu vực tƣ), trong xu thế môi trƣờng làm việc ngày càng mang tính chất
cạnh tranh nhƣ hiện nay. Các nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng, việc khuyến khích,
tạo động lực cho ngƣời lao động ở một tổ chức ngày nay không chỉ nhằm mục tiêu
tăng cƣờng hiệu suất, nâng cao hiệu quả công việc, mà còn có ý nghĩa to lớn trong
việc kích thích, động viên, khai thác các giá trị tri thức to lớn, sáng tạo không giới
hạn của nguồn lực con ngƣời. Bên cạnh đó, tạo động lực cho ngƣời lao động cũng
mang giá trị sống còn đối với tổ chức, đặc biệt là các tổ chức nhà nƣớc khi nạn chảy
máu chất xám từ khu vực công sang khu vực tƣ nhân đang diễn ra ngày càng mạnh
mẽ. Tạo động lực cũng chính là chìa khóa thành công để giữ chân ngƣời tài, giữ
chân nguồn nhân lực chất lƣợng cao của tổ chức. Do đó, các nghiên cứu trong thời
kỳ hiện nay nhấn mạnh những yếu tố nhƣ giao tiếp hiệu quả, hệ thống thang bảng
lƣơng khoa học, thƣởng, phạt, thăng tiến công bằng, giảm tải lo lắng trong đội ngũ
ngƣời lao động, giữ vững yếu tố an toàn trong công việc ( an toàn lao động, bảo
hiểm lao động), chính sách đào tạo bồi dƣỡng hiệu quả, cơ chế khuyến khích sự
sáng tạo hoặc tăng cƣờng sự tham gia của các cá nhân vào quyết định của tổ chức,
thông tin thông suốt, yếu tố trách nhiệm của tổ chức sẽ là những công cụ tạo động
lực hiệu quả nhất cho ngƣời lao động.
1.1.1.2. Những nghiên cứu tiêu biểu trong nước
Từ năm 1985 đến năm 1990, những nghiên cứu dƣới góc độ triết học về
nhu cầu, lợi ích, động lực của ngƣời lao động đƣợc đề cập trong bài viết của GS.TS
Lê Hữu Tầng và GS.TS Nguyễn Duy Quý. Các nghiên cứu này đề cập đến vị trí của
nhƣ cầu và lợi ích trong hệ thống các động lực của sự phát triển xã hội cũng nhƣ
vấn đề kích thích tính tính cực của ngƣời lao động thông qua sự tác động tới lợi ích.
Từ những nghiên cứu này, đề tài “ Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò
8
động lực của con ngƣời trong sự phát triển kinh tế - xã hội” mã số KX.07.03(1991 –
1995) do GS.TS Lê Hữu Tầng làm chủ nhiệm đã nghiên cứu tập trung làm rõ vai trò
của con ngƣời và thông qua sự tác động lợi ích dƣới góc độ triết học để thúc đẩy
nhân tố con ngƣời, đóng góp vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc. Đề tài
cũng đã đƣa ra các giải pháp để nhà nƣớc có thể sử dụng động lực của con ngƣời
Việt Nam xã hội chủ nghĩa trong sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội những năm đầu
của công cuộc đổi mới.
Luận án tiến sỹ kinh tế : “ Tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp nhà nƣớc trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” của tác giả
Vũ Thị Uyên (2007) và luận án tiến sỹ kinh tế: “ ảnh hƣởng của động lực làm việc
lên hiệu quả lao động tại đơn vị có vốn nhà nƣớc ở Việt Nam” của tác giả Mai Anh
( 2008) đã đi sâu nghiên cứu hệ thống lý luận về động lực, khẳng định nguồn lực
con ngƣời là yếu tố đặc biệt quan trọng và các yếu tố tạo động lực tại các đơn vị
này. Theo đó, có một số nguyên nhân căn bản khiến cho động lực làm việc của lao
động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nƣớc hoặc các yếu tố động lực tác động
lên hiệu quả làm việc ở các đơn vị có vốn nhà nƣớc, đó là cơ cấu bộ máy cồng kềnh
của các doanh nghiệp nhà nƣớc , cùng với cách thức làm việc quan lieu, cửa quyền
ở một số bộ phận đã triệt tiêu khẳ năng phối hợp trong thực hiện mục tiêu của đơn
vị; việc tuyển dụng và bố trí nhân lực chƣa thực sự phù hợp với khả năng, sở trƣờng
và không đảm bảo sự công bằng; giao nhiệm vụ và trách nhiện chƣa rõ ràng; tiêu
chuẩn thực hiện công việc còn chung chung dẫn đến đánh giá thực hiện công việc
không chính xác, khách quan; mặc dù có quan tâm đến công tác đào tạo, nâng cao
trình độ cho ngƣời quản lý lao động nhƣng thời gian và kinh phí chƣa thực sự hiệu
quả; quan hệ cấp trên cấp dƣới chƣa chặt chẽ; đặt biệt, yếu tố tiền lƣơng/tiền công
chƣa thỏa mãn nhƣ cầu ngƣời lao động và không mang tính chất cạnh tranh so với
các doanh nghiệp tƣ nhân nên dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc của họ.
- Tác giả Lê Thị Trâm Oanh ( 2009) với đề tài luận văn thạc sĩ “ Tạo động
lực làm việc cho công chức hành chính nhà nƣớc” cũng đã bƣớc đầu hệ thống hóa
các lý luận cơ bản về động lực, tạo động lực trong lao động, các biện pháp tạo động
9
lực làm việc cho nhân viên, từ đó đã nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực tế động
lực làm việc của công chức hiện nay để đƣa ra các kiến nghị giải pháp tạo động lực
làm việc cho công chức hành chính nhà nƣớc nói chung.
Cùng với các đề tài nghiên cứu khoa học, các luận án, luận văn, có rất nhiều
giáo trình giảng dạy về quản trị nhân sự trong nƣớc đề cập đến động lực và tạo động
lực cho ngƣời lao động nhƣ Giáo trình quản trị nhân lực của Đại học kinh tế Quốc
dân Hà Nội, Đại học kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh, Đại học lao động và thƣơng
binh xã hội.
Đề tài nhân lực, về quản trị nhân lực, các công tác để nâng cao, kinh thích
hiệu quả lao động luôn nhận đƣợc sự quan tâm của công chúng và có rất nhiều bài
báo, nghiên cứu viết về đề tài này trên các tạp chí, chuyên đề, cũng nhƣ các website
trên internet, ví dụ nhƣ: tác giả Võ Văn Đức với bài báo “ nguồn lao động cho công
nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nƣớc”, tạp chí Kinh tế & phát triển, số 50 tháng
8/2011. Trong bài báo tác giả phân tích thực trạng nguồn lao động của nƣớc ta hiện
nay, vài trò nguồn nhân lực cao trong nền công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc
đƣa đất nƣớc phát triển một cách vững mạnh hơn. Tác giả Trần Hanh có bài viết về
“ thuyết nhƣ cẩu của Abraham Maslow với vấn đề quản trị nhân sự tại các doanh
nghiệp hiện nay”, đăng trên tạp chí Kinh tế & Phát triển, số 122 tháng 8/2007. Bài
báo phân tích về học thuyết của Maslow. Học thuyết Maslow chia ra năm cấp độ về
nhu cầu của con ngƣời để từ đó cóc thể vận dụng vào việc quản trị nhân sự tại các
doanh nghiệp theo những cấp độ nhu cầu đó một cách hợp lý nhất đối với các doanh
nghiệp trong thời kỳ hiện nay.
1.1.2. Kết quả và khoảng trống nghiên cứu
Qua những nghiên cứu trên đây, ta có thể hệ thống hóa lý luận chung nhất
về động lực, về tạo động lực lao động, vai trò cũng nhƣ công cụ để nâng cao năng
suất lao động, hiệu quả làm việc của ngƣời lao động để từ đó có thể vận dụng vào
tình hình thực tiễn của doanh nghiệp, đề xuất ra các giải pháp tạo động lực phù hợp.
Mỗi nghiên cứu đi sâu tìm hiểu về một khía cạnh, yếu tố tạo động lực khác
nhau, do vậy để tạo động lực lao động cần nghiên cứu áp dụng nhiều lý thuyết tạo
10
động lực khác nhau để lựa chọn ra phƣơng pháp phù hợp nhất với tổ chức, doanh
nghiệp, đội ngũ cán bộ, nhân viên của mình.
Công ty TNHH Nam An Phú là đơn vị doanh nghiệp tƣ nhân làm kinh tế
trong đó các thành phần có đầy đủ từ ngƣời lao động phổ thông cho đến các cán bộ
kỹ sƣ có tri thức, hiểu biết, do vậy để đánh giá các nhu cầu của nhân viên thì có một
hệ thống cơ sở lý luận, và kế hoạch cụ thể chi tiết.
Thực tế, tâm lý cũng nhƣ năng suất lao động của nhân viên, công nhân tại
công ty TNHH Nam An Phú cũng nhƣ lao động Việt Nam nói chung còn thấp, tâm
lý ỷ lại, đối phó, chƣa sáng tạo, chƣa nhiệt huyết với công việc, vì điều kiện máy
móc, công nghệ còn hạn chế, mức lƣơng thấp, đời sống sinh hoạt chƣa đƣợc chăm
lo đầy đủ…
Để nâng cao hiệu suất làm việc cũng nhƣ chất lƣợng lao động đề tài “ tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH Nam An Phú” lần đâu tiên
đƣợc nghiên cứu tại Công ty. Luận văn sẽ kế thừa các nghiên cứu về tạo động lực
doanh nghiệp nói chung đồng thời sẽ đi sâu nghiên cứu về công tác tạo động lực
làm việc, trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp hoàn thiện hơn công tác tạo động lực
cho đội ngũ cán bộ nhân viên, công nhân tại Công ty TNHH Nam An Phú.
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động
1.2.1. Lý thuyết chung về tạo động lực
1.2.1.1. Khái niệm và vai trò của động lực
Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Xuân Cầu “ động
lực là mức độ hƣng phấn ở mỗi ngƣời khi tham gia vào quá trình làm việc; đó chính
là động cơ mạnh thúc đẩy con ngƣời làm việc một cách tích cực, chủ động và sáng
tạo”. ( Trần Xuân Cầu, 2008, trang 145)
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của PGS.TS.Bùi Anh Tuấn “ động lực làm
việc là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sang
nỗ lực và say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp cũng nhƣ của
bản thân ngƣời lao động”. Khi không có động lực thì con ngƣời làm việc không tích
11
cực, thiếu linh hoạt, hoàn thành công việc mất nhiều thời gian, mức độ hoàn thành
không cao. Nếu có động lực con ngƣời làm việc sẽ hăng say, có nhiều sáng kiến,
sáng tạo trong công việc. Qua đó, năng suất lao động đƣợc tăng lên, đạt hiệu quả
cao trong công việc đƣợc giao.
Tóm lại động lực làm việc là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi ngƣời
lao động từ đó thúc đẩy họ làm việc tích cực, năng suất, chất lƣợng, hiệu quả, có
khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ.
Động lực lao động càng mạnh mẽ càng thúc đẩy ngƣời lao động hăng say,
nhiệt tình và có trách nhiệm cao với công việc để nỗ lực đạt đƣợc mục tiêu với hiệu
suất cao nhất. Vì thế, nhà quản trị phải không ngừng tìm cách tạo và gia tăng động
lực làm việc.
Khi các yếu tố khác không thay đổi, thông thƣờng động lực lao động sẽ dẫn
tới năng suất lao động và hiệu quả làm việc cao hơn. Nhƣng điều này không có
nghĩa là tất yếu bởi sự thực hiện công việc còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác (
khả năng lao động, phƣơng tiện và nguồn lực).
Động lực là yếu tố bên trong nhƣng lại đƣợc biểu hiện ra bên ngoài thông
qua các dấu hiệu thái độ và hành vi, trong những hoàn cảnh, môi trƣờng làm việc cụ
thể. Thông qua nắm bắt đƣợc các biểu hiện động lực làm việc của ngƣời lao động,
các nhà quản lý sẽ đánh giá đƣợc động lực làm việc của họ để có sự tác động các
chính sách quản lý nhân sự phù hợp nhằm tạo động lực cho họ, góp phần tăng năng
suất lao động. Về cơ bản, có hai dấu hiệu biểu hiện cần quan tâm đó chính là: thứ
nhất mức độ tham gia của ngƣời lao động vào công việc. Điều này có thể biểu hiện
qua nhiều khía cạnh khác nhau nhƣ mức độ tập trung vào công việc, mức độ kiên trì
trƣớc những nhiệm vụ khớ khăn, mức độ tham gia vào các hoạt động tập thể, kết
quả làm việc của nhân viên, nỗ lực đạt đƣợc các mục tiêu hay mức độ muốn rời bỏ
công việc…Thứ hai là mối quan tâm của ngƣời lao động đối với nghề nghiệp của
họ. Một phần dễ lý giải đó chính là mối quan tâm của họ tƣơng ứng với sở thích,
với những vấn đề mà họ coi trọng trong công việc đó hoặc hoàn cảnh làm việc mà
12
họ cảm thấy dễ chịu. Những mối quan tâm nghề nghiệp của ngƣời lao động đối với
công việc yêu thích giúp họ thành công trong công việc đó.
Trên thực tế, các mối quan hệ nghề nghiệp có khả năng thể hiện sức hút của
một nghề hay công việc nào đó và cách tiếp cận theo mối quan tâm nghề nghiệp rất
hữu ích bởi nó cho phép lồng ghép yếu tố động cơ vào quá trình tìm kiếm sự hòa
hợp giữa con ngƣời và công việc, đặt biệt trong quá trình tuyển dụng, bổ nhiệm,
điều động cán bộ nhân viên trong tổ chức.
1.2.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận
khác nhau về tạo động lực. Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực lao động:
1.2.1.2.1 Thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô
hình đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông nhấn
mạnh rằng trong mỗi con ngƣời bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5
nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao, nhƣ sau:
Sơ đồ 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS.
Nguyễn Vân Điền, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2014)
13
Giải thích các nội dung nhƣ sau:
Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà
con ngƣời luôn cố gắng để thỏa mãn trƣớc tiên. Nếu nhƣ chúng ta đang phải chống
chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản nhƣ không khí để thở, giấc ngủ và
nƣớc uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó mọi nhu
cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
đƣợc thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con ngƣời sẽ có những phản ứng lại đối với
những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, ngƣời lao động sẽ
không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích đƣợc làm việc
trong điều kiện an toàn.
Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, đƣợc an toàn thì ngay
lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm
lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu đƣợc yêu thƣơng, có tình bạn và đƣợc là
thành viên của một tập thể nào đó.
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn
có đƣợc giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của ngƣời khác.
Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt đƣợc,
lòng tin đối với mọi ngƣời, đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh
danh, uy tín, địa vị, thống trị, đƣợc chú ý, đƣợc thể hiện mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên
đƣợc thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ
khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”. Nhƣ thế
rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy
rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi ngƣời đều xuất hiện những nhu cầu
nhƣ nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi ngƣời khác nhau có nhu cầu khác nhau.
Nhƣng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn đƣợc thỏa mãn trƣớc khi đƣợc khuyến
khích đƣợc thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
14
Maslow đã khẳng định:
- Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó đƣợc thỏa mãn bằng
những cách, những phƣơng tiện khác nhau.
- Về nguyên tắc con ngƣời cần đƣợc thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trƣớc
khi đƣợc khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
- Ngƣờiquản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ. Từ đó có biện
pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
Học thuyết cho rằng: Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên đƣợc
thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá
nhân sẽ đi theo thứ bậc nhƣ trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể đƣợc
thỏa mãn hoàn toàn nhƣng một nhu cầu đƣợc thảo mãn về cơ bản thì không còn tạo
ra động lực. Vì thế theo Maslow, để tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý
cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng vào sự
thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó.
1.2.1.2.2. Thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg
Herzberg đƣa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực
trong lao động. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa
mãn trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm các yếu tố duy trì (yếu tố bên ngoài, thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài)
ngăn ngừa sự bất mãn của ngƣời lao động. Đối với các yếu tố duy trì, Herzberg cho
rằng nếu không đáp ứng đƣợc tốt thì sẽ tạo ra sự bất mãn cho ngƣời lao động,
nhƣng nếu doanh nghiệp thực hiện tốt thì chỉ ngăn ngừa đƣợc sự bất mãn chứ chƣa
chắc đã tạo ra sự thỏa mãn.
Nhóm các yếu tố động viên (yếu tố bên trong, yếu tố thỏa mãn bản chất bên
trong) làm cho ngƣời lao động thỏa mãn. Đối với các yếu tố động viên Herzberg
cho rằng nếu không đƣợc đáp ứng tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn và
chƣa chắc đã làm ngƣời lao động bất mãn, tuy nhiên nếu doanh nghiệp làm tốt đƣợc
việc này sẽ thúc đẩy động lực làm việc của ngƣời lao động trong doanh nghiệp, giúp
ngƣời lao động yêu công việc, cống hiến hết mình cho tổ chức.
15
