Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP đông nam á – chi nhánh đà nẵng (tt)

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐỖ THÁI HÀ TRÂM

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
ĐÔNG NAM Á - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: GS.TS. TRƢƠNG BÁ THANH

Phản biện 1: GS.TS. VÕ XUÂN TIẾN
Phản biện 2: TS. HUỲNH HUY HÒA

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học
Đà Nẵng vào ngày 28 tháng 01 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh
khốc liệt hiện nay, con người chính là tài sản quí giá nhất trong doanh
nghiệp và nó đem lại lợi ích to lớn trong kinh doanh của các doanh
nghiệp nói chung và của các ngân hàng nói riêng.
Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của
mọi tổ chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân
viên. Trong đó, công tác đánh giá thành tích nhân viên là một trong
những công cụ hữu dụng nhất mà một số tổ chức thường sử dụng để
duy trì và thúc đẩy năng suất công việc và thực hiện các quá trình nhằm
đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Nhận thức được vấn đề đó Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi
nhánh Đà Nẵng đã có những cố gắng trong quá trình thực hiện đánh giá
thành tích nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn. Tuy nhiên, thực chất
công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Ngân hàng còn tồn
tại nhiều vấn đề, mang tính hình thức và chưa thực sự chuyên sâu. Điều
này ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Xuất phát từ yêu cầu trên, để góp phần xây dựng hoàn thiện hơn
công tác đánh giá thành tích nhân viên, tác giả nhận thấy sự cần thiết
phải thực hiện đề tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng’’ làm luận văn tốt nghiệp
của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân
viên.
- Phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại

Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành


2
tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà
Nẵng thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến
công tác đánh giá thành tích nhân viên của Ngân hàng TMCP Đông
Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng.
b. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm

vi không gian: Đề tài nghiên cứu đánh giá thành tích

nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng.

- Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích dữ
liệu năm 2014,2015,2016 tại ngân hàng.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện nội dung nghiên cứu, đảm bảo tính khoa học và
thực tiễn luận văn sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích
chuẩn tắc.
- Phương pháp điều tra, khảo sát.
- Phương pháp phân tích, so sánh, khái quát.
- Các phương pháp khác...

5. Bố cục đề tài
Luận văn gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong
ngân hàng
- Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích
nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG NGÂN HÀNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm cơ ản về Ng n hàng Thƣơng mại và đánh
giá thành tích nhân viên
a. hái ni m v Ngân hàng thư ng mại
Theo luật các tổ chức tín dụng: “Ngân hàng thương mại là tổ
chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt
động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định
của Luật Các tổ chức tín dụng và các quy định khác của pháp luật.”
(Nghị định số 59/2009/NĐ-CP của Chính phủ về tổ chức và hoạt động
của NHTM)
b. hái ni m v đánh giá thành tích nhân viên
Theo tác phẩm “Quản trị nguồn nhân lực” của trường Đại học
kinh tế Đà Nẵng 2006: “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá
những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [3,
tr.161].

Đánh giá thành tích là một hệ thống quản lý chính thức nhằm
đánh giá chất lượng thực hiện công việc của một cá nhân trong một tổ
chức.
1.1.2. Vai trò của công tác đánh giá thành tích nh n viên
- Đối với ngân hàng
Giúp doanh nghiệp phát hiện sự dư thừa hay thiếu hụt về chất và
lượng nguồn nhân lực .
Gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức và mục tiêu phát triển
của cá nhân Đánh giá thành tích nhân viên giúp ngân hàng phát triển
bền vững
- Đối với ngƣời lao động


4
Giúp nhà quản lý đánh giá nhân viên khách quan, công minh, tạo
động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên.
Giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ
khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra.
Giúp người lao động giám sát các quyết định trả lương, thưởng,
thăng chức, gián chức, đào tạo...
1.1.3. Nguyên tắc của đánh giá thành tích nh n viên
- Nguyên tắc nhất quán - Nguyên tắc hạn chế tư lợi
- Nguyên tắc chính xác - Nguyên tắc hiệu chỉnh
- Nguyên tắc tiêu biểu - Nguyên tắc đạo đức
1.1.4. Đặc điểm hoạt động Ngân hàng ảnh hƣởng đến việc
đánh giá thành tích nh n viên.
Thường xuyên được kiểm tra, giám sát việc nắm bắt các quy
trình, nghiệp vụ này để tránh xảy ra những sự cố đáng tiếc ảnh hưởng
đến hoạt động chung của ngân hàng, khách hàng, tránh thiệt hại về tài
sản, thiết bị của ngân hàng và khách hàng.

Chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ qua việc đánh
giá thái độ phục vụ,sự quan tâm, chăm sóc khách hàng của nhân viên
để tạo sự gắn bó, tin cậy và hài lòng của khách hàng .
Nhân viên phải luôn luôn học hỏi, năng động sáng tạo, không
ngừng cập nhật thông tin, kiến thức mới, hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ
1.2. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nh n viên
 Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên:
- Củng cố và duy trì thành tích
- Cải thiện thành tích
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp
- Xác định nhu cầu đào tạo .
 Đánh giá thành tích để ra các quyết định hành chính
- Làm cơ sở xác định lương thưởng với thành tích và các quyết


5
định nhân sự nội bộ khác
- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực
1.2.2. Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
Tiêu chí đánh giá thành tích là hệ thống các chỉ tiêu thể hiện các
yêu cầu của việc hoàn thành công việc cả về mặt số lượng và chất
lượng.
Thông thường trong các tổ chức thường sử dụng hai phương
pháp để xác định tiêu chí ĐGTT: Chỉ đạo tập trung, thảo luận dân chủ
a. Thiết lập tiêu chí đánh giá
- Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và
bản mô tả công việc
- Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc

b. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá
Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải đáp
ứng nguyên tắc SMART [2, tr.239]
- Cụ thể (S- specify).
- Có thể đo lường được (M-Measurable). .
- Có thể đạt được (A-Attainable/Achievable
- Hợp lý (R- Realistics).
- Có hạn định thời gian (T-Timebound).
c. Các loại tiêu chí đánh giá
- Các tố chất, đặc điểm
- Các hành vi
- Kết quả thực hiện công việc
- Năng lực
1.2.3. Thời điểm đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi
chính thức trong trường hợp cần thiết.
Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu


6
tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tùy theo doanh nghiệp .
1.2.4. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích
- Tự đánh giá
- Cấp trên trực tiếp đánh giá.
- Cấp dưới đánh giá
- Đồng nghiệp đánh giá.
- Khách hàng đánh giá
- Đánh giá 3600
1.2.5. Các phƣơng pháp đánh giá thành tích nh n viên
a. Đánh giá khách quan: Là ĐGTT tích dưới góc độ các con số,

bao gồm: Đánh giá số lượng sản xuất; Doanh số bán trong một giai
đoạn; Dữ liệu nhân sự; Trắc nghiệm thành tích; Đánh giá đơn vị kinh
doanh.
b. Đánh giá chủ quan: được sử dụng khi nhân viên không tạo ra
sản phẩm vật chất, được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá
nhân cũng như kết quả, được thực hiện thông qua các kỹ thuật đánh giá
như : Phương pháp xếp hạng; Phương pháp thang điểm đánh giá;
Phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình; Phương pháp quan sát
hành vi.
c. Phư ng pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO)
d. Phư ng pháp phân tích định lượng (Phân tích trọng số)
1.2.6. Tiến trình đánh giá thành tích nh n viên
Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, 1999, tiến trình đánh
giá thành tích nhân viên được thể hiện ở hình 1.2:
1.2.7. Kết quả đánh giá
Đây là khâu rất quan trọng trong công tác đánh giá thành tích
nhân viên tại bất kỳ tổ chức nào. Việc đánh giá thành tích mang lại
những kết quả thế nào đối với nhân viên tại tổ chức, cụ thể như sau:
- Xác định mức độ ảnh hưởng của công tác đánh gíá thành tích
đến thái độ làm việc của từng nhân viên
- Mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức như thế nào
- Mức độ hưng phấn trong làm việc, bầu không khí ảnh hưởng
tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên


7
Tùy vào mục tiêu đánh giá khác nhau mà kết quả đánh giá sẽ
được phổ biến theo từng mức độ khác nhau.Mục tiêu có thể nhằm tăng
cường năng lực quản lý, đánh giá tiềm năng phát triển, hoạch định tài
nguyên nguồn nhân lực, chế độ đãi ngộ hay lương thưởng…

1.2.8. Các lỗi thƣờng mắc trong thực hiện đánh giá thành tích
nhân viên
- Lỗi bao dung
- Lỗi nghiêm khắc
- Lỗi xu hướng trung tâm
- Lỗi vầng hào quang
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.3.1. Môi trƣờng bên ngoài
- Luật pháp
- Văn hóa - xã hội
1.3.2. Môi trƣờng ên trong
- Văn hóa doanh nghiệp
- Công đoàn và các đoàn thể
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
- Phong cách lãnh đạo của công ty
-Trình độ và nhận thức của người lao động
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ SEABANK ĐÀ NẴNG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của SeABank Đà
Nẵng
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – SeABank được thành lập từ
năm 1994, có trụ sở chính tại 25 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội,


8
SeABank được biết đến là một trong nhóm dẫn đầu các ngân hàng
thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam về qui mô vốn điều lệ, mạng lưới

hoạt động, mức độ nhận biết thương hiệu và tốc độ tăng trưởng ổn định.
Thành lập từ năm 1994, SeABank trải qua chặng đường 23 năm
phát triển để đạt được thành tựu hôm nay với vốn điều lệ 5.446 tỷ đồng,
tổng tài sản đạt hơn 103 nghìn tỷ đồng và một mạng lưới hoạt động trên
khắp 3 miền đất nước với 160 chi nhánh và điểm giao dịch.
SeABank Đà Nẵng thành lập vào tháng 12/2006 Chi nhánh SeABank
Đà Nẵng hiện có trụ sở tại 373 Nguyễn Văn Linh, Quận Hải Châu.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
Kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động
khác theo Quy chế tổ chức và hoạt động của Sở Giao dịch, Chi nhánh
do Hội đồng Quản trị Ngân hàng TMCP Đông Nam Á ban hành; thực
hiện đầy đủ các nghiệp vụ kinh doanh tiền tệ, tín dụng và dịch vụ trong
phạm vi được Tổng Giám đốc SeABank ủy quyền, phân cấp.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh
a. Tình hình huy động vốn
b. Tình hình cho vay
c. Kết quả hoạt động kinh doanh
Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của SeABank – chi
nhánh Đà Nẵng 3 năm vừa qua là rất tốt.
Về thu nhập : Tình hình thu nhập 3 năm qua điều tăng.
Về chi phí : Nhìn chung các khoản chi phí đều có xu hướng tăng
3 năm tuy nhiên tăng không đáng kể. Nguyên nhân của sự tăng trưởng
này là do trong năm 2016, nguồn huy động từ tiền gửi của ngân hàng
tăng lên, do đó mà làm tăng thêm cho phí từ tiền gửi.
Về lợi nhuận : Do thu nhập tăng lên đáng kể trong khi chi phí
tăng lên không nhiều do đó mà lợi nhuận của chi nhánh tăng lên rất
nhiều. Nguyên nhân của việc tăng này là do chi nhánh đã có những

9
chính sách hợp lý nhằm hạn chế chi phí bỏ ra đem lại lợi nhuận cao cho
chi nhánh. Đây là một điều đáng khích lệ trong những năm tiếp theo.
2.1.5. Đặc điểm nguồn nh n lực
Bảng . .C c u lao động theo giới tính
Năm
Ch tiêu
Tổng số

2014
TT
2015
TT
2016
TT
Số
Số
Số
%
%
%
%
% %
lƣợng
lƣợng
lƣợng
82 100 6,5
93
100 13,4
107 100 15

Nam

40 48,8

2,6

42

45,2

5

Nữ

42 51,2 10,5

51

54,8 21,4

45 43,8

7,1

62 56,2 21,6

(Nguồn: báo cáo lao động hàng năm của SeABank Đà Nẵng)
Việc tỷ lệ lao động nữ tăng nhiều hơn lao động nam qua 03
năm là do ngân hàng đang đẩy mạnh việc phát triển dịch vụ, đẩy mạnh

bán lẻ để cơ cấu lại nguồn thu nên các vị trí tuyển dụng chủ yếu là giao
dịch viên, nhân viên bán lẻ sản phẩm ngân hàng.
Bảng . .C c u theo trình độ
Ch tiêu năm
Tổng số
Trên Đại học
Đại học
Cao dẳng, Trung cấp
Khác

2014
Số
%
lƣợng
82 100
3
3,7
63 76,8
10 12,2
6
7,3

2015
Số
%
lƣợng
93 100
7
7,5
72 77,4

9
9,7
5
5,4

2016
Số
%
lƣợng
107 100
10
9,4
83 77,6
7
6,5
7
6,5

(Nguồn: báo cáo lao động hàng năm của SeABank Đà Nẵng)
Theo bảng số liệu trên ta thấy rằng cơ cấu nhân sự vào làm việc
tại Chi nhánh chủ yếu là thành phần đại học và trên đại học, chiếm trên
80 và tăng dần qua các năm, trình độ cao đẳng, trung cấp giảm dần.
Đó là do yêu cầu trong tuyển dụng của SeABank cũng như môi trường
làm việc tốt, có khả năng kiếm được thu nhập ổn định nên số lượng


10
người dự tuyển vào là rất lớn, thậm chí có những vị trí chỉ tuyển dụng
cao đẳng, trung cấp nhưng có thí sinh đại học vẫn đăng ký tuyển dụng ở
vị trí này.

Bảng .6. C c u theo tuổi: số li u nhân sự đến 31/12/2016
Ch tiêu
Số lƣợng
Tỷ lệ %
Tổng
107
100
Theo độ
30 <
71
66,4
tuổi
31 – 40
31
29
>40
5
4,6
(Nguồn: báo cáo lao động hàng năm của SeABank Đà Nẵng)
Theo bảng số liệu trên ta thấy được rằng đa số lao động làm việc tại
Chi nhánh là lao động trẻ. Với đội ngũ nhân viên trẻ trung đã tạo được
bầu nhiệt huyết sôi nổi của tuổi trẻ, nhanh nhẹn và đầy sáng tạo, bên
cạnh đó lao động từ 31-40 tuổi chiếm 29 là đội ngũ chín mùi trong sự
nghiệp, có hiểu biết và kinh nghiệm nhiều năm trong nghề, và hầu như
là quản lý tại Chi nhánh, nên có thể tạo điều kiện và giúp đỡ nhân viên
trẻ định hướng trong nghề nghiệp cũng như nâng cao trình độ chuyên
môn đáp ứng công việc được giao
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI SEABANK ĐÀ NẴNG
2.2.1. Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích

nhân viên
a. Đánh giá thành tích để trả lư ng hàng tháng.
Tiền lương cúa nhân viên tai Chi nhánh được chia làm hai
phần: lương cơ bản và lương kinh doanh. Hàng tháng, nhân viên sẽ
được đánh giá theo bộ chỉ tiêu KPI làm cơ sở trả lương kinh doanh cho
nhân viên.
Tuy nhiên thực tế việc áp dụng bộ chỉ tiêu KPI chỉ để làm cơ sở
tính lương kinh doanh hàng tháng cho nhân viên, không ảnh hưởng
nhiều đến việc đánh giá xếp loại thành tích nhân viên cuối năm để
khen thưởng .


11
b. Đánh giá thành tích để ra các quyết định khen thưởng, đ
bạt, thuyên chuyển nhân viên
Định kỳ 6 tháng một lần, Ngân hàng thực hiện ĐGTT làm việc của
nhân viên để làm cơ sở khen thưởng, đề bạt, thuyên chuyển nhân viên.
c.Đánh giá thành tích để làm c sở trước khi bổ nhi m
Việc đánh giá thành tích này chỉ mang tính hình thức, không tác
động mạnh mẽ đến suy nghĩ tích cực của nhân viên vì thực tế hầu như
100 viên chức dự bị hay lao động hợp đồng mới sau thời gian tập sự,
thử việc đều được xét tuyển vào biên chế hay ký kết hợp đồng lao động
chính thức với thời hạn dài hơn.
d. Đánh giá thành tích để thưởng cuối năm
Hàng năm toàn bộ nhân viên SeABank Đà Nẵng thực hiện đánh
giá định kỳ theo mẫu có sẵn theo quy định với các chỉ tiêu chung để
làm cơ sở đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong một năm và
bình bầu khen thưởng thi đua cuối năm đối với từng nhân viên.
Nhân viên sẽ được xếp loại như sau:
Bảng .8. Quy định phân loại thành tích để khen thưởng cuối năm

Mức thành tích
Xếp loại
Nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
A1
Nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ
A2
Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ
B
Nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ
C
(Nguồn: Dữ liệu do phòng hành chính cung cấp)
Hầu hết nhân viên chỉ xem đây là một thủ tục hàng năm phải làm
và sao chép các bản đánh giá từ các năm trước để nộp lại mà không
quan tâm đến mục đích của việc xếp loại cuối năm để làm gì, cũng như
việc khen thưởng như thế nào. Hầu hết lãnh đạo các chi nhánh, phòng,
bộ phận đều đánh giá nhân viên ở mức hoàn thành và hoàn thành tốt
nhiệm vụ, nhằm tăng thu nhập cho nhân viên của đơn vị mình.
2.2.2. Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích nh n viên
Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc: Theo quy chế của


12
SeABank thì căn cứ đánh giá dựa trên kết quả thực hiện các chỉ tiêu
hiệu suất công việc (KPI) mà nhân viên đó được giao. Cách xác định tỷ
lệ hoàn thành chỉ tiêu KPI thực hiện theo quy định của SeABank.
Tiêu chí đánh giá xếp loại cuối năm :Theo quy chế đánh giá
thành tích nhân viên tại chi nhánh: nhân viên được chia làm 4 mức độ:
A1, A2, B,C.
Hiện nay, SeABank đã xây dựng được hệ thống đánh giá với các
tiêu chí cụ thể cho từng chức danh công việc:

 Đối với các cấp quản lý
Đánh giá thành tích của các cấp quản lý dựa trên các tiêu chí:
Mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch: Kết quả đánh giá đơn vị
chính là kết quả đánh giá trưởng đơn vị ở chỉ tiêu này
Năng lực công tác: Được đánh giá dựa vào các tiêu chí như:
Năng lực lãnh đạo và quản lý; Tầm nhìn và nhận thức chiến lược; Kỹ
năng thiết lập mạng lưới quan hệ; Tinh thần , trách nhiệm; Kỹ năng đào
tạo và quản lý nguồn nhân lực
 Đối với cấp nhân viên
Đánh giá thành tích làm việc của nhân viên dựa trên ba tiêu chí:
Mục tiêu công việc (chiếm tỷ trọng 80 ) và đánh giá năng lực, kỹ năng
và thái độ trong công việc, ý thức tuân thủ kỷ luật.
2.2.3. Thực trạng về phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân
viên
SeABank Đà Nẵng đánh giá thành tích nhân viên chủ yếu bằng
Phương pháp quản trị theo mục tiêu. Ngoài ra, Chi nhánh sử dụng thêm
phương pháp bảng điểm đánh giá, phương pháp thang đo.
a. Phư ng pháp quản trị theo mục tiêu
Với phương pháp quản trị theo mục tiêu, ngay từ đầu năm Hội sở
chính đặt ra chỉ tiêu kinh doanh cả năm dựa trên kết quả kinh doanh của
năm trước và mục tiêu phát triển trong năm của Ngân hàng, giao chi
tiêu kinh doanh cả năm về cho chi nhánh. Sau đó, Ban giám đốc chi


13
nhánh sẽ phân bổ chỉ tiêu kinh doanh cho từng Phòng giao dich và
phòng nghiệp vụ. Trưởng phòng giao dịch và Trưởng phòng nghiệp vụ
phân bổ chỉ tiêu kinh doanh cho từng nhân viên trong bộ phận đó .
Quá trình áp dụng thực hiện đối với phương pháp quản trị bằng
mục tiêu của Chi nhánh có nhược điểm đó là việc giao các chỉ tiêu KPI

mang tính áp đặt từ trên xuống dưới và quá cao không khả thi đã không
phát huy được hết những ưu điểm của phương pháp này.
b. Phư ng pháp thang điểm đánh giá
Định kỳ cuối năm, nhân viên sẽ thực hiên chấm điểm dựa trên
bảng chi tiết các tiêu chí đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
Sau khi tự chấm điểm đối với từng tiêu chí, cá nhận tự xếp loại
mức độ hoàn thành công việc của mình. Sau đó, trưởng phòng xác nhận
vào bảng tự chấm điểm và gửi cho phòng hành chính nhân sự làm cơ sở
xếp loại và thu nhập tăng thêm đối với từng CBNV.
Thang đánh giá được chia làm năm mức độ: .
Mức độ
Điểm
+ Xuất sắc
100 trở lên
+ vượt yêu cầu
90-100
+ Đáp ứng yêu cầu
70-90
+ Cần cố gắng
50-70
+ Không chấp nhận
dưới 50
c. Phư ng pháp thang đo
Sau khi nhân viên hoàn thành bản tự đánh giá , SeABank Đà
Nẵng sử dụng phương pháp thang đo để mô tả các mức độ thành tích
của nhân viên thông qua xếp loại thành tích với 04 mức: Hoàn thành
xuất sắc nhiệm vụ; Hoàn thành tốt nhiệm vụ; Hoàn thành nhiệm vụ;
Không hoàn thành nhiệm vụ.
2.2.4. Thực trạng về thời điểm đánh giá thành tích nh n viên
Đối với công tác đánh giá thành tích để trả lương kinh doanh thì

việc đánh giá được thực hiện hàng tháng.


14
Đối với công tác đánh giá thành tích làm cơ sở cho việc quy
hoạch, đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ chỉ được tiến hành khi có
yêu cầu cần xem xét, bổ nhiệm ngoài Hội sở chính và 6 tháng đưa vào
diện quy hoạch và sau 3 năm sẽ được bổ nhiệm.
Đối với công tác đánh giá thành tích nhân viên để xếp loại, khen
thưởng, xét nâng lương trước hạn hàng năm thì thực hiện định kỳ mỗi
năm 1 lần vào cuối năm thông qua phiếu đánh giá.
2.2.5. Thực trạng về đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích
nhân viên
Theo quy trình đánh giá hiện tại của SeABank Đà Nẵng, việc
đánh giá được thực hiện bởi:
- Nhân viên tự đánh giá
- Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích công tác của cấp dưới
+ Đối với nhân viên các phòng ban và phó phòng thì do các
trưởng phòng đánh giá.
+ Đối với các trưởng phòng do Giám đốc chi nhánh đánh giá.
+ Đối với Giám đốc và phó Giám đốc do chính Hội sở đánh giá
2.2.6. Thực trạng tiến trình đánh giá thành tích nh n viên
Hiện nay tiến trình đánh giá thành tích tại SeABank Đà Nẵng
được thể hiện qua hình sau:

Hình . .Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên hi n tại của
SeABank Đà Nẵng


15

2.2.7. Thực trạng về sử dụng kết quả đánh giá thành tích
nhân viên
Các buổi thảo luận đánh giá, xếp loại khen thưởng được
tiến hành vào cuối năm, trong đó nội dung trao đổi chủ yếu chỉ nói về
những kết quả đạt được và không đạt được liên quan đến chỉ tiêu
kinh doanh mà bỏ qua những nội dung quan trọng như điểm mạnh,
điểm yếu, năng lực công tác của nhân viên cũng như thống nhất đặt ra
mục tiêu thành tích, kế hoạch trong tương lai.
Kết quả đánh giá, xếp loại thành tích hàng tháng nhằm mục đích
trả lương cũng chỉ căn cứ vào các chỉ tiêu kinh doanh trong tháng của
nhân viên rồi xếp loại mà chưa có sự thảo luận và phản hồi với nhân
viên một cách tích cực để phân tích, tìm hiểu nguyên nhân chưa hoàn
thành công việc nhằm phát triển nhân viên, giúp nhân viên thực hiện
công việc tốt hơn trong tương lai
2.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI SEABANK ĐÀ NẴNG
2.3.1. Kết quả đạt đƣợc
- Bộ chỉ tiêu KPI và nhóm tiêu chí đánh giá thái độ làm việc, ý
thức chấp hành kỷ luật của nhân viên khá toàn diện.
- Các tiêu chí đánh giá khái quát hết được các khía cạnh quan
trọng của hành vi và kết quả cần thiết cho công việc.
- Mục đích đánh giá : xác định được mục tiêu quan trọng là để
trả lương, khen thưởng và ra các quyết định nâng lương, quy hoạch, đề
bạt nhân sự, xếp loại thi đua cuối năm…
- Đa số nhân viên tại SeABank là đội ngũ trẻ nên họ dễ dàng
chấp nhận thử thách và ham học hỏi; do đó, việc đào tạo đội ngũ nhân
viên để giảm thiểu các lỗi trong quá trình đánh giá thành tích là điều
hoàn toàn có thể làm được và tương đối dễ thực hiện
- Việc chi trả thu nhập tăng thêm cho nhân viên dựa vào kết quả
đánh giá thành tích đã góp phần thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên

16
2.3.2. Tồn tại hạn chế
- Mục tiêu đánh giá :Chưa có sự quan tâm đến các mục tiêu
quan trọng khác như: Nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn, phát
triển nhân viên; đánh giá tiềm năng để quy hoạch đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực; tái thiết kế công việc; hoạch định và phát triển nghề
nghiệp cho nhân viên…
- Về các tiêu chí đánh giá: chưa có sự bàn bạc, đồng thuận và
nhất trí giữa các nhà quản trị và nhân viên trong việc đưa ra các tiêu chí
đánh giá. Các chỉ tiêu KPI chưa đáp ứng được yêu cầu về tính khả thi;
chưa xây dựng được hệ thống tiêu chí đánh giá hoàn thiện cho nhân
viên thuộc các khối hỗ trợ, nhóm tiêu chí đánh giá liên quan đến đánh
giá tiềm năng phát triển nhân viên, giúp nhân viên làm việc tốt hơn và
nhóm tiêu chí đánh giá năng lực quản trị điều hành của cấp quản trị
- Phương pháp đánh giá: sử dụng phương pháp quản trị bằng
mục tiêu, phương pháp thang điểm. Tuy nhiên cách thực hiện chưa vận
dụng được các ưu điểm của từng phương pháp nên kết quả đánh giá
không thuyết phục, còn mang tính hình thức, cảm tính, áp đặt. Chưa có
sự áp dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá hữu ích khác như
nhóm phương pháp so sánh, phương pháp thang điểm đánh giá
hành vi, phương pháp định lượng để phù hợp với từng mục tiêu.
- Đối tượng thực hiện đánh giá : Những đối tượng đánh giá khác
như khách hàng, đồng nghiệp chưa được áp dụng
- Thời điểm đánh giá : Thời điểm thực hiện đánh giá hàng tháng
với mục đích đánh giá là để trả lương hoặc khen thưởng như hiện nay là
phù hợp. Tuy nhiên, để đánh giá toàn diện một nhân viên thì thời gian
đánh giá như vậy chưa hợp lý cần bổ sung thêm các mốc thời gian theo
một quý và 6 tháng.

- Tiến trình đánh giá : Chưa có quá trình phản hồi và sử dụng kết
quả đánh giá .


17
2.3.3. Nguyên nhân
Là Chi nhánh trực thuộc Ngân hàng TMCP Đông Nam Á nên
việc đánh giá phải tuân thủ các quy định và hướng dẫn của Hội Sở
CBNV chưa nhận thức đầy đủ về vai trò, ý nghĩa và tầm quan
trọng của công tác ĐGTT nhân viên nên chưa thực hiện đùng đắn cho
hoạt động này.
Bản mô tả công việc chưa được xây dựng cụ thể, rõ ràng, chưa
phản ánh chính xác và đầy đủ nội dung, điều kiện thực hiện của mỗi
công việc.
Việc giao chỉ tiêu kinh doanh còn mang tính chủ quan, áp đặt.
Chỉ tiêu đưa ra thường quá cao, vượt ngoài khả năng của nhân viên.
Chưa đào tạo, bồi dưỡng cho lãnh đạo và nhân viên về phương
pháp đánh giá. Thiếu sự thống nhất mục tiêu công việc giữa lãnh đạo và
nhân viên .
Thiếu sự thảo luận, trao đổi thông tin về kết quả đánh giá giữa
người thực hiện đánh giá và người được đánh giá để phát huy những điểm
mạnh và tìm ra giải pháp hạn chế những điểm yếu của nhân viên.
Chưa xây dựng được một hệ thống chính sách sử dụng kết quả
sau đánh giá về khen thưởng, xử lý kỷ luật, đào tạo và phát
triển nhân viên hợp lý để làm động lực thúc đẩy cho nhân viên.


18
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH

TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á –
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
3.1.1. Xu hƣớng phát triển và thách thức của ngành ng n
hàng trong thời gian đến
Xu hướng phát triển tất yếu của hệ thống Ngân hàng trong nước
thời gian đến sẽ theo hướng ổn định và phát triển bền vững, cụ thể: Đẩy
mạnh khai thác dịch vụ Ngân hàng bán lẻ và ngân hàng hiện đại sẽ dần
thay thế ngân hàng truyền thống như hiện nay; tổ chức lại kênh phân
phối, tăng năng suất lao động; tập trung hóa quản lý rủi ro và cơ cấu
danh mục; sáp nhập, mua lại sẽ diễn ra mạnh mẽ nhằm cải thiện năng
lực tài chính, tăng khả năng cạnh tranh của các Ngân hàng trong nước
với các Ngân hàng nước ngoài.
Quá trình hội nhập cũng đồng nghĩa với việc mở cửa lĩnh vực
dịch vụ và tài chính ngân hàng, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
ngày càng khốc liệt về nhiều mặt: vốn, công nghệ, sản phẩm dịch vụ,
kinh nghiệm quản lý, thị phần, khách hàng và cả nguồn nhân lực trình
độ cao.
Do đó việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, động viên người
lao động tăng năng suất lao động qua việc phát huy tinh thần làm việc
và giữ chân người tài đặc biệt quan trọng trong giai đoạn cạnh tranh
khốc liệt này.
3.1.2. Chiến lƣợc kinh doanh của SeABank Đà Nẵng
Xây dựng và phát triển SeABank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu
biểu tại Việt Nam là chiến lược phát triển cốt lõi của SeABank thời
gian tới.


19

Củng cố năng lực hoat động đảm bảo hiệu quả, an toàn và bền
vững,tạo lập nền tảng vững chắc cho hoạt động cúa Chi nhánh.
Nâng cao sức canh tranh trên thị trưòng; tăng cưòng năng
suất lao động và đảm bảo nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên.
Phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao từ cấp quản trị, quản
lý điều hành đến nhân viên tác nghiệp .
Phát triển hệ thống mạng lưới phục vụ hữu cho công tác huy
động vốn, phát triển dịch vụ ngân hàng bán lé cúa SeABank.
3.1.3. Yêu cầu về nguồn nh n lực của SeABank Đà Nẵng
trong thời gian tới
Phát triển nhanh đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành và nghiệp vụ
có chất lượng cao và nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp
Nâng cao điều kiện, tiêu chuẩn về năng lực quán trị, kinh
nghiệm công tác và trình độ chuyên môn đối với chức danh lãnh đạo,
quản lý
Xây dựng quy chế về đào thải cán bộ nhân viên
Hoàn thiện cơ chế đánh giá và giám sát chặt chẽ đảm bảo có thể
quản lý được rủi ro, có chế tài đủ mạnh để răn đe cũng như xử lý kịp
thời, nhanh chóng những vi phạm của cán bộ.
Tổ chức rà soát, đánh giá cán bộ trong toàn hệ thống thông qua
việc tổ chức sát hạch về chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc.
Kiểm soát chặt chẽ và nâng cao việc nhận xét, đánh giá đối với
cán bộ khi bổ nhiệm mới và bổ nhiệm lại.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG
NAM Á- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.2.1. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích
nhân viên
Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên tại SeABank Đà Nẵng
không chỉ dừng lại ở việc phục vụ cho công tác khen thưởng và tuyển

20
mộ, tuyển chọn nhân viên mà phải bổ sung thêm một số mục tiêu mới:
a. Đánh giá thành tích giúp nhân viên làm vi c tốt h n
Với mục tiêu giúp nhân viên làm việc tốt hơn, tiêu chí được sử
dụng để đánh giá là tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc. Với
tiêu chi này sẽ giúp nhân viên đánh giá được kết quả thực hiện công
việc của mình từ đó họ phát huy được những điểm mạnh và khắc phục
được những điểm yếu, giúp cho họ ngày càng đạt được kết quả cáo
trong quá trình công tác.
b. Đánh giá thành tích nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo
Qua công tác đánh giá thành tích làm việc, nhà quản lý sẽ có cái
nhìn tổng quát hơn về năng lực của từng nhân viên.
Đồng thời nhân viên cũng nhận thấy rõ các điểm mạnh, điểm
yếu, những kiến thức, kỹ năng còn thiếu của bản thân. Từ đó, cấp quản
lý và nhân viên có kế hoạch đào tạo, bổ sung kiến thức cho phù hợp với
từng nhân viên và phù hợp với yêu cầu công việc.
c. Đánh giá thành tích nhân viên để tuyển mộ, tuyển chọn
3.2.2. Hoàn thiện việc xác định tiêu chí đánh giá thành tích
nhân viên
a. Xác định căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá
Các căn cứ xây dựng tiêu chí đánh giá bao gồm các nội dung sau:
- Bản mô tả và tiêu chuẩn công việc nhằm xác định, chức năng
và nhiệm vụ của nhân viên, các tiêu chuẩn năng lực nhân viên cần có
để đáp ứng các yêu cầu công việc, là kết quả của phân tích công việc
chuyên sâu. Đây là căn cứ quan trọng không những phục vụ ñánh giá
thành tích mà còn phục vụ các chức năng khác của QTNNL.
- Xác định mục tiêu kinh doanh trong kỳ cho nhân viên từ mục
tiêu chung của đơn vị nhằm lượng hóa các tiêu chí đánh giá chủ yếu là

các tiêu chí kết quả thực hiện công việc là cơ sở kết nối thành tích nhân
viên với mục tiêu của đơn vị.
- Thực hiện phân tích công việc để tiêu chuẩn hóa các chức danh


21
công việc.
- Xác định mục tiêu kinh doanh cho nhân viên.
b. Xác định các loại tiêu chí đánh giá
Tác giả đề xuất phân nhóm các tiêu chí đánh giá như sau:
b1. Nhóm tiêu chí thực hiện nghiệp vụ chuyên môn:
* Nhóm công việc thuộc khối tác nghiệp trực tiếp giao dịch với
khách hàng bao gồm:Giao dịch viên và kiểm soát viên,kho quỹ,cán bộ
hỗ trợ Tín dụng
*Nhóm công việc liên quan đến quản lý khách hàng bao gồm
chuyên viên quản lý KHCN và chuyên viên quản lý KHDN:
*Nhóm công việc liên quan đến công tác kế toán nội bộ
*Nhóm công việc liên quan đến công tác nhân sự
*Đối với các bộ phận gián tiếp và các bộ phận phụ trợ khác (phục
vụ, CNTT, lái xe...).
b2.Phát triển nghề nghiệp và các sáng kiến cải tiến trong công
việc
- Có sự thích nghi cao với công việc, hoàn thành tốt công việc
trong cả những điều kiện có khó khăn.
- Có sáng kiến, cải tiến trong công việc, thường xuyên đề xuất
tham mưu cho lãnh đạo Phòng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
chung.
- Tích cực tham gia trong công tác xây dựng văn bản chế độ hoạt
động chung tại đơn vị.
- Đáp ứng được yêu cầu công việc, có khả năng hoàn thành công

việc, có ý thức phát triển sáng tạo công việc tuy nhiên khả năng còn hạn
chế.
b3. Tinh thần ý thức trách nhiệm
- Mức độ chấp hành sự phân công cúa các cấp lãnh đạo, sẵn
sàng thử thách ở những vị trí khó khăn.
- Thái độ trong việc thực hiện nhiệm vụ, làm việc khoa học,


22
phối hợp tốt với đồng nghiệp.
b4. Thực hiện nội quy lao động, nội quy/quy định của cơ quan
Các quy định đánh giá về thái độ chấp hành nội quy lao động,
quy định của cơ quan đối với nhân viên mà SeABank Đà Nẵng nên sử
dụng trong hệ thống đánh giá thành tích bao gồm số lần vi phạm các
quy định về thời gian, trang phục, sử dụng tài sản… và các quy
định khác về kỷ luật lao động tại cơ quan.
3.2.3. Hoàn thiện xác định phƣơng pháp đánh giá thành tích
nhân viên
Căn cứ vào mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên
và các loại tiêu chí đánh giá được đề xuất sử dụng, ngoài phương pháp
quản trị mục tiêu tác giả đề xuất sử dụng kết hợp các phương pháp
thang điểm để kết quả đánh giá được hiệu quả hơn.
3.2.4. Hoàn thiện về xác định đối tƣợng thực hiện đánh giá
thành tích nhân viên
Do vậy để đảm bảo khách quan và hiệu quả trong công tác đánh
giá, tác giả đề xuất mô hình đánh giá 360 độ trên cơ sở kết hợp của các
đối tượng cùng tham gia quá trình đánh giá nhân viên như: đồng nghiệp
đánh giá, cấp trên đánh giá và khách hàng đánh giá nhằm đánh giá tổng
hợp mọi khía cạnh trong kết quả hoàn thành công tác của nhân viên.
3.2.5. Hoàn thiện về xác định thời điểm đánh giá thành tích

nhân viên
Tác giả đề xuất như sau:
+ Hàng tháng, lãnh đạo từng phòng thực hiện đánh giá thánh tích,
nhận xét về tiến độ thực hiện kết quả công tác và thái độ phục vụ của
nhân viên đến khách hàng nhằm phản hồi thông tin kịp thời để nhân
viên có thể cải thiện thành tích, kịp thời điều chỉnh việc hoàn thành các
mục tiêu, nhiệm vụ được giao.
+ Hàng quý tổng hợp kết quả đánh giá (là kết quả của 3 tháng) về
các mặt công việc và thực hiện xếp loại mức độ hoàn thành công việc


23
để làm căn cứ chi trả thu nhập tăng thêm, làm cơ sở cho việc quy
hoach, bổ nhiệm và luân chuyên nhân viên.
+ Đánh giá tổng hợp cuối năm: kết quả thành tích cuối năm là tổng
hợp của các quý và đánh giá toàn diện về năng lực công tác trong năm.
3.2.6. Hoàn thiện về tiến trình đánh giá thành tích nh n viên
3.3. CÁC GIẢI PHÁP KHÁC
3.3.1. Xây dựng các chính sách nhằm hoàn thiện công tác sử
dụng kết quả sau đánh giá
a. Chính sách khen thưởng
b. Chính sách xử phạt
3.3.2. X y dựng chƣơng trình đào tạo , ồi dƣỡng, n ng cao
kỹ năng đánh giá nh n viên
Để có được kết quả đánh giá chính xác, tin cậy, thì cần phải nâng
cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của công tác đánh giá thành
tích nhân viên trong CBNV Chi nhánh. Ngân hàng cần tổ chức chương
trình đào tạo , bồi dưỡng, nâng cao kỹ năng đánh giá để người đánh giá
hiểu được hệ thống đánh giá và tiến hành đánh giá một cách có hiệu
quả nhất. Xây dựng chương trình đào tạo người đánh giá bao gồm :

Đào tạo lỗi người đánh giá; Kỹ năng giải quyết vấn đề; Kỹ năng phỏng
vấn đánh giá; Đào tạo phương pháp đánh giá và sử dụng các biểu mẫu
đánh giá để người đánh giá thực hiện tốt công tác đánh giá thành tích
nhân viên
KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN
1. KIẾN NGHỊ
Để hệ thống đánh giá thành tích công việc áp dụng vào thực
tiễn thành công và thực sự phát huy hết sức mạnh của nó, đòi hỏi phải
có một sự thay đổi mạnh mẽ của các cấp quản lý tại Ngân hàng.
Ngân hàng cần xây dựng một nét văn hóa đặc trưng để tạo ra
môi trường làm việc thân thiện , gắn bó, hòa đồng và có khả năng phát