Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may việt nam

LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam
kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu
cầu về sự trung thực trong học thuật.

Tác giả Luận án

Vũ Thùy Dương


MUC LUC
••

LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC
CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC
BẢNG BIÊU DANH MỤC HÌNH,
BIỂU ĐỒ
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................................1
MUC LUC.......................................................................................................................................2
DANH MUC BẢNG BIỂU.............................................................................................................6
LỜI MỞ ĐÀU.................................................................................................................................1
1.Lý do lựa chọn đề tài...................................................................................................................1
2.Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................................2
3.Câu hỏi nghiên cứu......................................................................................................................3
4.Phạm vi và đổi tượng nghiên cứu...............................................................................................3
5.Phương pháp nghiên cứu của luận án........................................................................................4


7.Kết cấu luân án............................................................................................................................6
Chương 1.........................................................................................................................................6
TỔNG QUAN NGHIÊN cứu CỦA LUẬN ÁN.............................................................................6

1.1.Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng - BSC để đánh
giá hiệu quả hoạt động........................................................................................................6
Các công trình nghiên cứu trong nước về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả
hoạt động...........................................................................................................................25
Chương 2.......................................................................................................................................31
Cơ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẺ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC...........................................................................................31
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT....................................................................................................31
Khm cạnh Tài chính................................................................................................................52
TÓM TẮT CHƯƠNG 2................................................................................................................61
Chưong 3.......................................................................................................................................62
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu...................................................................................................62
Phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng..........................63
Phương pháp nghiên cứu định tính.........................................................................................64
Phương pháp nghiên cứu định lượng.....................................................................................67
Chương 4.......................................................................................................................................74
KẾT QUẢ NGHIÊN cứu VỀ VẶN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM...................74
Đăc điểm ngành May Việt nam..............................................................................................74
• Thị trưởng và kênh phân phối..............................................................................................81
Đặc điểm tổ chức quản lý cửa các doanh nghiệp May Việt Nam..........................................81
Chiến lược phát triển của các doanh nghiệp May Việt Nam.................................................85
4.2. Kết quả nghiên cứu định tính 4.2.1. Kết quả phỏng vẩn sâu..............................................89
•Đối với doanh nghiệp May có quy mô nhỏ........................................................................107
Chương 5.....................................................................................................................................113
THẢO LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẺ ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM......113
Thảo luận về thực trạng vận dụng Thẻ Mần cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại
các doanh nghiệp May Việt Nam..........................................................................................113
Khuyến nghỉ về giải pháp nâng cao việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả

hoạt động đổi vói các doanh nghiệp May Việt Nam.....................................................126
Đối với doanh nghiệp May...................................................................................................126


KẾT LUẬN.................................................................................................................................134
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................137
Ping,s.w., 2006, “Reception and Applicationlity of the Balanced Scorecard in HongKong
Organizations”................................................................................................................141
PHỤ LỤC 3.1..............................................................................................................................143
Phụ lục 3.2...................................................................................................................................144
MẪU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT...................................................................................................144
Phụ lục 3.3...................................................................................................................................148
Kết quả phân tích nhân tổ EFA - Doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ -...................................170


Diễn giải
Balanced Scorecard

BSC

Hiệu quả hoạt động

HQHĐ

Hiệu quả kinh doanh

HQKD

Hàng tồn kho

HTK

Cán bộ công nhân viên

CBCNV

Sản xuất kinh doanh

SXKD

Tài sản cố định

TSCĐ

Phân tích nhân tố khám phá (exploratory factor anlysis)

EFA

Lợi nhuận trên vốn đầu tư

ROI

Thu nhập trên vốn cổ phần

ROE

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

ROA

Thu nhập trên vón sử dụng

ROCE

Giá trị kinh tế gia tăng

EVA

Giá trị thị trường gia tăng

MVA

Dòng tiền thu nhập trên vốn đầu tư

CFROI

Chỉ số đo lường hiệu quả (Key períòrmance indicator)

KPI

Lợi nhuận kinh tế

EP

Thu nhập trên mỗi cổ phiếu

EPS

Hệ thống đo lường hiệu quả tích hợp

IPMS

Trách nhiệm hữu hạn

TNHH

Công ty cổ phần

CTCP

Cán bộ công nhân viên
Từ viết tăt

CBCNV


DANH
MUC
BẢNG
BIỂU
DANH
MỤC
CHỮ
VIẾT
TẮT
•

LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................................1
MUC LUC.......................................................................................................................................2
DANH MUC BẢNG BIỂU.............................................................................................................6

LỜI MỞ ĐÀU.................................................................................................................................1
1.Lý do lựa chọn đề tài...................................................................................................................1
2.Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................................2
3.Câu hỏi nghiên cứu......................................................................................................................3
4.Phạm vi và đổi tượng nghiên cứu...............................................................................................3
5.Phương pháp nghiên cứu của luận án........................................................................................4
7.Kết cấu luân án............................................................................................................................6
Chương 1.........................................................................................................................................6
TỔNG QUAN NGHIÊN cứu CỦA LUẬN ÁN.............................................................................6
1.1.Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng - BSC để đánh
giá hiệu quả hoạt động........................................................................................................6
Các công trình nghiên cứu trong nước về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả
hoạt động...........................................................................................................................25
Chương 2.......................................................................................................................................31
Cơ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẺ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC...........................................................................................31
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT....................................................................................................31
Khm cạnh Tài chính................................................................................................................52
TÓM TẮT CHƯƠNG 2................................................................................................................61
Chưong 3.......................................................................................................................................62
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu...................................................................................................62
Phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng..........................63
Phương pháp nghiên cứu định tính.........................................................................................64
Phương pháp nghiên cứu định lượng......................................................................................67
Chương 4.......................................................................................................................................74
KẾT QUẢ NGHIÊN cứu VỀ VẶN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM...................74
Đăc điểm ngành May Việt nam..............................................................................................74
• Thị trưởng và kênh phân phối..............................................................................................81
Đặc điểm tổ chức quản lý cửa các doanh nghiệp May Việt Nam..........................................81

Chiến lược phát triển của các doanh nghiệp May Việt Nam.................................................85


4.2. Kết quả nghiên cứu định tính 4.2.1. Kết quả phỏng vẩn sâu..............................................89
•Đối với doanh nghiệp May có quy mô nhỏ........................................................................107
Chương 5.....................................................................................................................................113
THẢO LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẺ ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM......113
Thảo luận về thực trạng vận dụng Thẻ Mần cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại các
doanh nghiệp May Việt Nam................................................................................................113
Khuyến nghỉ về giải pháp nâng cao việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả
hoạt động đổi vói các doanh nghiệp May Việt Nam.....................................................126
Đối với doanh nghiệp May...................................................................................................126
KẾT LUẬN.................................................................................................................................134
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................137
Ping,s.w., 2006, “Reception and Applicationlity of the Balanced Scorecard in HongKong
Organizations”................................................................................................................141
PHỤ LỤC 3.1..............................................................................................................................143
Phụ lục 3.2...................................................................................................................................144
MẪU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT...................................................................................................144
Phụ lục 3.3...................................................................................................................................148
Kết quả phân tích nhân tổ EFA - Doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ -...................................170
Bảng 5.9. Thẻ điểm cân bằng đối với doanh nghiệp May quy mô vừa và nhỏ.. 133


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Thẻ điểm cân bằng - BSC............................................................................

32

35
41
64
79
80
83
85

86
87
87
91
92
Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC....................
Bản đồ chiến lược của Thẻ điểm cân bằng.................................................
Mô hình tiếp cận nghiên cứu Vận dụng BSC đánh giá HQHĐ
tại các Công ty may Việt Nam.....................................................................
Kim ngạch xuất khẩu may mặc (triệu USD)...............................................
Phương thức sản xuất..................................................................................
Cơ cấu xuất khẩu vào các thị trường chính.................................................
Cơ cấu tổ chức Công ty may TNHH May Đông Thịnh Hưng...................
Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty cổ phần May Nam Hà.............................


Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty cổ phần May Phú Thành.........................
Cơ cấu tổ chức quản lý Tổng Công ty May 10...........................................
Bản đồ chiến lược phát triển của các doanh nghiệp may có quy mô
lớn.................................................................................................................
Bản đồ chiến lược phát triển của các doanh nghiệp may có quy mô vừa
và nhỏ

......................................................................................................................


LỜI MỞ ĐÀU
1.Lý do lựa chọn đề tài
Ngành May là ngành sản xuất quan trọng đóng góp cho sự phát triển kinh tế của Việt
Nam. Trong một thời gian dài, mức tăng trưởng xuất khẩu bình quân của ngành là
20%/năm, đóng góp từ 16% - 18% tổng giá trị công nghiệp cả nước, chiếm tỷ trọng khoảng
15% trong tổng kim ngạch xuất khẩu, tạo việc làm cho hơn 2 triệu lao động. Trong quy
hoạch phát triển công nghiệp đến năm 2020 - 2030, ngành May vẫn tiếp tục là ngành trọng
yếu trong cơ cấu công nghiệp của Việt Nam. Tuy nhiên, các doanh nghiệp may mặc đang
đối mặt với rất nhiều khó khăn và thách thức trên con đường phát triển. Các doanh nghiệp
đứng trước những thách thức như năng lực cạnh tranh còn yếu, sử dụng nguồn nhân lực
chưa họp lý, nguồn nguyên liệu cung ứng còn hạn chế đã ảnh hưởng đến khả năng tăng
trưởng và phát triển của doanh nghiệp.
Nâng cao HQHĐ luôn là vấn đề có tính chiến lược đói với mọi doanh nghiệp hoạt
động trong cơ chế thị trường, vì đó là cơ sở quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Nâng cao HQHĐ cho phép doanh nghiệp thực hiện tót quá trình tái sản xuất,
đồng thời tạo ra nguồn thu để đóng góp cho ngân sách Nhà nước.
Để đạt được HQHĐ cao, các doanh nghiệp may mặc cần đánh giá được HQHĐ, tìm
hiểu các nguyên nhân ảnh hưởng đến HQHĐ để có những giải pháp hợp lý nâng cao
HQHĐ giúp cho doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển bền vững.
Trong hơn hai thập kỷ qua, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu
đo lường và đánh giá HQHĐ. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ tin cậy và phù họp không
chỉ giúp cho doanh nghiệp đánh giá đúng đắn HQHĐ mà còn tạo động lực để động viên
mỗi bộ phận, cá nhân tíong doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá
HQHĐ cung cấp thông tin về tình hình thực hiện các mục tiêu chiến lược phát triển của
doanh nghiệp. Trong các mô hình đánh giá HQHĐ, Thẻ điểm cân bằng (BSC) được nhiều
nhà nghiên cứu cũng như nhiều doanh nghiệp đánh giá cao vai trò của nó. Thẻ điểm cân
bằng được coi là công cụ quản lý chiến lược, biến chiến lược thành các hành động cụ thể.

Thẻ điểm cân bằng được đề cập đến nhiều tại Việt Nam vào đầu những năm 2000
thông qua các hội thảo và một số bài báo giới thiệu về triển khai ứng dụng các mô hình


MỤC
VIẾT
TẮTngoài bắt đầu chào hàng để
quản trị kinh doanh. Sau DANH
đó, một số
công CHỮ
ty tư vấn
của nước
triển khai tại các doanh nghiệp như Deloit, Ems & Young. Một số công ty tư vấn của Việt
Nam cũng đã phát hiện ra tiềm năng và triển vọng của mô hình nên đã đầu tư và triển khai
các hoạt động đào tạo, tư vấn (Công ty MCG, Viện Marketing và Quản trị - VMI...). Từ đó
đã có một số công ty của Việt Nam đã đi tiên phong trong việc vận dụng Thẻ điểm cân
bằng như: tập đoàn FPT, Phú Thái, Kinh Đô... Tuy nhiên, qua đánh giá bước đầu cho thấy
kết quả đạt được chưa cao, không như kỳ vọng ban đầu.
Riêng đối với các doanh nghiệp may hiện nay có một số doanh nghiệp lớn như Tổng
công ty Đức Giang, Công ty May 10, Tổng công ty cổ phần Dệt May Hòa Thọ, Tổng Công
ty May Việt Tiến... đã vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ. Tuy nhiên việc vận
dụng Thẻ điểm cân bằng cũng chỉ mới ở giai đoạn đầu, các chỉ tiêu đánh giá đã bao gồm cả
chỉ tiêu tài chính và phi tài chính trên 4 khía cạnh của Thẻ điểm. Nhưng việc vận dụng Thẻ
điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động chưa đạt được yêu cầu của các nhà quản lý
và chưa theo sát chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Còn đối vói các doanh nghiệp may
có quy mô vừa và nhỏ thì chưa tiếp cận đến Thẻ điểm cân bằng, hệ thống chỉ tiêu đánh giá
HQHĐ còn sơ sài và các chỉ tiêu chưa gắn liền vói chiến lược phát triển của doanh nghiệp
và vẫn là những chỉ tiêu truyền thống quen thuộc mà chủ yếu là các chỉ tiêu tài chính.
Xu thế nền kinh tế ngày càng mở cửa, các doanh nghiệp May có nhiều cơ hội nhưng
cũng có nhiều thách thức. Để tăng cường được khả năng cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi

các doanh nghiệp may không chỉ xây dựng các chiến lược về mặt tài chính mà cả bao gồm
các chiến lược phi tài chính. Để thực hiện được điều này, các doanh nghiệp cần phải xây
dựng cho mình một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động gắn liền với chiến lược
phát triển của doanh nghiệp.
Chính vì lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Vận dụng Thẻ Mẩn cân bằng để đanh giá
hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam ” làm đề tài luận án tiến sĩ của
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Với đề tài nghiên cứu “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động
trong các doanh nghiệp May Việt Nam”, tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu gồm:
- Mục tiêu tổng quát: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động


phù hợp với các doanh nghiệp May Việt Nam.
- Mục tiêu cụ thể:
+ Làm rõ hơn cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp.
+ Đánh giá thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động
trong các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay.
+ Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù họp với các
doanh nghiệp May Việt Nam.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Đe thực hiện được mục tiêu nghiên cứu của mình, tác giả đưa ra các câu hỏi nghiên
cứu:
(1)

Thẻ điểm cân bằng có vai trò như thế nào trong việc đánh giá hiệu quả hoạt

động trong các doanh nghiệp May Việt Nam?
(2)

Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động

trong các doanh nghiệp May Việt nam như thế nào?
(3)

Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong

các doanh nghiệp May có quy mô lớn và quy mô vừa và nhỏ có khác biệt gì
không? Và có sự khác biệt giữa các doanh nghiệp May ở các vùng miền khác
nhau?
(4) Khuyến nghị vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù họp
với các doanh nghiệp May Việt Nam như thế nào?
4. Phạm vi và đổi tượng nghiên cứu
* Phạm vi nghiên cứu
- về mặt không gian: luận án tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp May Việt Nam.
Để đảm bảo được tính đại diện, tác giả tiến hành chọn mẫu theo phương pháp chọn mẫu
phân tổ. Hiện nay, trong cả nước có 4.200 doanh nghiệp may (nguồn: Vữac) bao gồm cả
doanh nghiệp có quy mô lớn và doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ trải dài từ Bắc vào
Nam. Để mẫu nghiên cứu có tính đại diện, tác giả tính mẫu điều ha tối thiểu 250 doanh
nghiệp. Mồi doanh nghiệp, tác giả phát từ 1 đến 2 phiếu diều ha. Do vậy, để phục vụ cho
nghiên cứu, tác giả phát ra 500 phiếu khảo sát. Các doanh nghiệp có 100% vón đầu tư nước


DANH
VIẾT TẮT
ngoài không thuộc phạm vi
nghiên MỤC
cứu củaCHỮ
Luận án.

- về mặt thời gian: khảo sát và thu thập dữ liệu qua 3 năm gần nhất (từ năm 20132015)
* Đoi tượng nghiên cứu
- Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp May Việt Nam.
- Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của các doanh nghiệp May Việt Nam.
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tại các doanh nghiệp May Việt Nam.
5. Phương pháp nghiên cứu của luận án
Để thực hiện nghiên cứu, tác giả sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và
phương pháp nghiên cứu định lượng.
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu và nghiên cứu
thử nghiệm tại 2 doanh nghiệp May có quy mô lớn và 2 doanh nghiệp May có quy mô vừa
và nhỏ theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên để tìm hiểu vai trò của Thẻ điểm cân bằng
trong đánh giá HQHĐ và liệu có sự khác biệt trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để
đánh giá HQHĐ giữa các doanh nghiệp May có quy mô khác nhau hay không? Đồng thời,
với phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả muồn nghiên cứu thực trạng vận dụng Thẻ
điểm cân bằng tại các doanh nghiệp May Việt Nam và từ đó đề xuất hệ thống chỉ tiêu trong
Thẻ điểm cân bằng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp May Việt
Nam.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Để thu thập số liệu, tác giả tiến hành khảo sát
trên diện rộng thông qua phiếu khảo sát, sau đó tác giả tiến hành kiểm định độ tin cậy của
các chỉ tiêu, phân tích nhân tố khám phá EFA để tìm ra các chỉ tiêu mới trong Thẻ điểm cân
bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với các doanh nghiệp May Việt Nam và cuối
cùng kiểm định Anova xem xét sự khác biệt giữa vùng miền.
Theo như kết quả của các nghiên cứu trước đây như của Hoque & Wendy (2000)
hay Ping (2006) đã khẳng định quy mô của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến vận dụng Thẻ
điểm cân bằng. Chính vì vậy, trong nghiên cứu của mình tác giả nghiên cứu riêng biệt vận
dụng BSC trong các doanh nghiệp May có quy mô lớn và doanh nghiệp May có quy mô
vừa và nhỏ.
6.Đóng góp của luận án Những đóng góp mới về mặt

học thuật, lý luận
Luận án làm rõ cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu
quả hoạt động (HQHĐ) bong các doanh nghiệp. Cụ thể:
Luận án làm rõ cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động được thể hiện thông qua giá trị
mà doanh nghiệp tạo ra từ những gì mà doanh nghiệp đã đầu tư. Giá trị tạo ra này bao gồm
cả giá tậ tài chính và giá trị phi tài chính. Do đó để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp cần phải sử dụng hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính.
Luận án làm rõ vai trò của Thẻ điểm cân bằng bong việc đánh giá hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp vói hệ thống chỉ tiêu gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Vói kết quả nghiên cứu của Luận án cũng chỉ ra rằng, yếu tố quy mô của doanh
nghiệp sẽ dẫn đến việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động là khác
nhau.
Đối với doanh nghiệp May Việt Nam vận dụng BSC với đủ 4 khía cạnh: Tài chính,
Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Trong Thẻ điểm cân bằng vận dụng
đánh giá HQHĐ cho các doanh nghiệp May Việt nam tác giả đã kiểm định thêm chỉ bêu tài
chính hiện đại: EVA, MVA được lựa chọn. Mặt khác, đặc trưng của ngành May Việt Nam
phụ thuộc nhiều nhà cung cấp, do đó yếu tó Nhà cung cấp thông qua các chỉ tiêu: “Tỷ lệ
nhà cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu”, “Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thòi
hạn”, “Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên cho doanh nghiệp” được các nhà
quản lý lựa chọn bong Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ. Đây cũng là điểm mới bong
nghiên cứu của tác giả.
Những đề xuất mói rút ra từ kết quả nghiên cứu
Từ kết quả nghiên cứu của luận án, tác giả đã đưa ra những đề xuất nhăm nâng cao
hiệu quả vận dụng Thẻ đỉểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp
May Việt Nam. Cụ thể:
Luận án đề xuất Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp May có quy mô lớn và doanh
nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ xuất phát từ chiến lược phát triển của các doanh nghiệp
này.
Luận án đề xuất giải pháp đối với các doanh nghiệp May Việt Nam để có thể vận
dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động: (1) Các doanh nghiệp May cần xây

CHỮ
TẮT
dựng chiến lược phát triểnDANH
phù họpMỤC
với chiến
lượcVIẾT
phát triển
chung của ngành và sứ mệnh
của doanh nghiệp; (2) cần xây dựng và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp; (3) Nâng cao khả
năng ứng phó của doanh nghiệp trước sự thay đổi của thị trường; (4) Tập trung cải thiện các
yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng thành công BSC; (5) cần phổ biến rộng rãi kiến
thức về BSC trong doanh nghiệp; (6) Theo dõi, đánh giá việc vận dụng BSC trong việc
đánh giá HQHĐ; (7) cần chú trọng đến vấn đề duy trì BSC trong doanh nghiệp.
Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ, khuyến khích các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và các doanh nghiệp May Việt Nam nói riêng vận dụng BSC trong việc đánh giá
HQHĐ.
7.Kết cấu luân án
•
Tác giả trình bày luận án theo 5 chương:
Chưong 1: Tổng quan nghiên cứu của luận án
Chưong 2: Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt
động trong các doanh nghiệp sản xuất
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả
hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam
Chương 5: Thảo luận và khuyến nghị vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu
quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam.
Chương 1

TỔNG QUAN NGHIÊN

cứu CỦA LUẬN ÁN

1.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng - BSC
để đánh giá hiệu quả hoạt động
Đầu những năm 1990, Kaplan & Norton giói thiệu Thẻ điểm cân bằng - BSC như
một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài chính
trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton, 1992)
Cuốn sách “The baỉanced scorecard: Translating strategy into action” của Kaplan &
Norton do nhà xuất bản của Đại học Harvard phát hành năm 1996. Trong cuốn sách này,
các tác giả đã trình bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD chỉ dựa trên
các chỉ tiêu tài chính và sự cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính trong hệ thống


đánh giá. Các tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD theo Thẻ điểm
cân bằng bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ
nhân quả để diễn giải chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên các khía cạnh:
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Trong cuốn sách này, các
tác giả cũng di sâu phân tích và trình bày vai trò quan trọng của mỗi khía cạnh đối với sự
thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp và cách thức xây dựng Thẻ điểm cân
bằng để diễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. (Kaplan & Norton, 1996)
Trong các bài báo “Transýorming the balanced scorecard from perýormance
measurement to strategic management” đăng trên tạp chí Accounting Horizons số 15 năm
2001 và bài “The balanced scorecard: Measures that drive perỷormance” trên tạp chí
Harvard Business Revievv, số tháng 1,2 năm 1992, của Kaplan & Norton, các tác giả cho
rằng: hệ thống đánh giá hiệu quả phụ thuộc quá nhiều vào các chỉ tiêu tài c hính có thể dẫn
đến sai lầm của các nhà quản trị khi đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp và có thể thúc đẩy
các hành vi bất lọi cho doanh nghiệp. Chẳng hạn nhà quản trị có thể từ chối cơ hội đầu tư
cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp nhưng lại làm cho tỷ suất sinh lời của vốn đầu

tư của bộ phận do anh ta quản lý bị giảm đi. Để có được lợi nhuận cao, nhà quản trị có thể
tận dụng công suất máy móc thiết bị để sản xuất nhiều sản phẩm nhằm hạ giá thành. Tuy
nhiên, sản xuất nhiều nhưng không bán được sẽ làm cho hàng tồn kho nhiều lên dẫn đến
nhu cầu tăng vốn và làm phát sinh chi phí lưu kho... từ đó có thể làm giảm HQHĐ của
doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện thành công chiến
lược của doanh nghiệp, các tác giả cho rằng trong hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ của
doanh nghiệp cần chứa đựng các chỉ tiêu phản ánh những nhân tó có ảnh hưởng quan trọng
đến việc thực hiện thành công chiến lược. Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc
thực hiện thành công chiến lược thường bao gồm: chất lượng nhân viên, quy trình kinh
doanh nội bộ, sự hài lòng của khách hàng... Từ các phân tích của mình, các tác giả đề xuất
sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến sự thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được
liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả BSC.
Cuốn sách “The development of the Balanced Scorecard as a strategic management
tool” của Cobbold & Lawrie, 2002, trình bày quá trình phát triển của BSC. Thế hệ đầu tiên
của BSC mới chỉ là 4 khía cạnh với các thước đo để đo lường HQHĐ. Tuy nhiên các khía


DANH
MỤChệCHỮ
VIẾT
cạnh này chưa thể hiện được
mói quan
nhân quả.
ĐếnTẮT
thế hệ thứ hai của BSC đã xây
dựng mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh với nhau. Không chỉ dừng lại ở đó mà Thế
hệ thứ ba của BSC đã liên kết các thước đo trong 4 khía cạnh của BSC với chiến lược của
doanh nghiệp. Trải qua quá trình phát triển, BSC đã được hoàn thiện và thực sự trở thành
công cụ quản lý hữu ích của các nhà quản lý. (Cobbold & Lawrie, 2002)

Bài báo “Measurement of corporate perỷormance through balanced scorecard: an
overview” của tác giả Ghosh và Mukheijee giảng viên đại học Vidyasagar đăng trên tạp chí
“Vidyasagar University Joumal of Commerce” số 11 (2006), phân tích các ưu điểm khi sử
dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp. Các tác giả đã cho rằng các
chỉ tiêu tài chính truyền thống như lợi nhuận, ROI, ROE..., được xác định dựa trên kết quả
hoạt động đã xảy ra, do đó các chỉ tiêu này sẽ không có tính dự báo cho doanh nghiệp.
Trong khi đó, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao khi doanh nghiệp có
sự kết họp giữa các yếu tố đã xảy ra và các yếu tố mang tính chất dự báo. Mặt khác, các chỉ
tiêu của BSC gắn liền vói chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Đây là một ưu điểm lớn
của BSC so với các mô hình đánh giá HQHĐ trước đây. (Ghosh và Mukherjee, 2006).
Có thể thấy, về mặt lý luận, nhiều tác giả đã nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng và đưa
ra những ưu điểm lớn khi vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ. Đánh giá
HQHĐ là một điều quan trọng trong quản lý chiến lược của doanh nghiệp. Các phương
pháp tài chính truyền thống khổng thể phản ánh đầy đủ HQHĐ của doanh nghiệp như đã đề
cập của Lee (2007). Các tác giả đều cho rằng, để đánh giá được HQHĐ của doanh nghiệp,
cần một hệ thống chỉ tiêu gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp và đánh giá
được cả khía cạnh tài chính và phi tài chính. Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh Tài chính,
Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển và các chỉ tiêu trên 4 khía cạnh gắn
liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp có mối quan hệ nhân quả đáp ứng được
những yêu cầu đó. Martinsons và công sự (1998) đã cho rằng: Thẻ điểm cân bằng là một
nền tảng cho quản lý chiến lược hệ thống thông tin. Sự thành công của một công ty phụ
thuộc vào khả năng của nó để biến năng lực của mình vào các sản phẩm và dịch vụ mà
khách hàng mong muốn.
Vói những ưu điểm đó mà BSC đã nổi lên như một công cụ hỗ trợ quyết định ở các
cấp quản lý chiến lược. Nhiều doanh nghiệp hiện đánh giá HQHĐ bằng cách bổ sung dữ
liệu kế toán tài chính với các biện pháp liên quan đến mục tiêu theo các yếu tố: khách hàng,


quá trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và tăng trưởng. Chính vì vậy mà nhiều doanh nghiệp
trên thế giới đã vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ.

❖ Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các tỗ chức phi lọi nhuận
Đối với những tổ chức phi lọi nhuận có nhiều nghiên cứu vận dụng BSC như:
Nghiên cứu vận dụng BSC tại chính quyền Mỹ và Canada của Lilian Chan, (2004) thuộc
trường đại học Mc Master, Hamilton, Canada đăng trên tạp chí The International of Public
Sector Management; (2) Nghiên cứu vận dụng BSC tại chính quyền Italia và úc của Fameti
(2008), thuộc trường đại học Bologna, Guthrie, thuộc trường đại học Sydney, úc đăng ừên
tạp chí Joumal of Human Resource Costing &
Accounting; (3) Nghiên cứu một cách toàn diện việc vận dụng BSC trong các tổ chức phi
lợi nhuận nói chung tại Đức (2010) của Greiling thuộc Viện kế toán quản trị và Kepler
thuộc trường đại học Linz, Austria. Các nghiên cứu này cho thấy BSC kém hiệu quả trong
các tổ chức dịch vụ xã hội phi lợi nhuận do đặc điểm của mô hình chiến lược, mói hên kết
nhân quả và bốn khía cạnh không phù hợp với môi trường đặc biệt của các tổ chức dịch vụ
xã hội. Nhận định này được khẳng định trong nghiên cứu mói nhất của Kong, trường đại
học Sourthem Queensland, Australia (2010) sau khi đã phân tích các nghiên cứu của các tác
giả có liên quan đến việc vận dụng BSC trong các tổ chức dịch vụ xã hội phi lọi nhuận.
❖ Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức lợi nhuận (Doanh nghiệp sản xuất
kỉnh doanh)
Khác với các tổ chức phi lợi nhuận, BSC được vận dụng rộng rãi và phổ biến đối vói
các tổ chức lợi nhuận mà cụ thể hơn là các doanh nghiệp. Các nghiên cứu về lĩnh vực này
cũng hết sức phong phú và đa dạng. Trong đó, điển hình là những nghiên cứu vận dụng
BSC trong các doanh nghiệp với những ngành nghề sản xuất kinh doanh khác nhau, tại các
quốc gia khác nhau.
Trong nghiên cứu “Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market
Factors: Impact on Organizational Perýormance” của Hoque & Wendy, (2000), nhóm tác
giả đã nghiên cứu sự ảnh hưởng của quy mô đến việc vận dụng BSC trong đánh giá
HQHĐ. Nhóm tác giả tiến hành thực hiện khảo sát 66 công ty sản xuất ở Úc. Quy mô tổ
chức được nhóm tác giả đo lường qua 3 thước đo: Tổng doanh thu bán hàng, Tong tài sản,
số lượng nhân viên. Ket quả nghiên cứu định lượng cho thấy ở những công ty có quy mô
càng lớn, thì mức độ vận dụng BSC càng nhiều.

DANH
CHỮ
TẮT
Một nghiên cứu khác
về khả MỤC
năng vận
dụngVIẾT
BSC trong
thực hiện chiến lược và quản
lý kinh doanh tại các công ty ở Hồng Kong “Perception and Applicability of the Balanced
Scorecard in Hong Kong Organizations” của Ping (2006). Tác giả tiến hành cuộc khảo sát
với 50 công ty trên sàn chứng khoán Hồng Kong trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
Mục tiêu nghiên cứu là để phân tích sự khác biệt giữa những công ty sử dụng BSC và
những công ty chưa sử dụng BSC. Kết quả cho thấy, những công ty có quy mô lớn sử dụng
BSC nhiều hơn so vói những công ty có quy mô nhỏ. Trong nghiên cứu này, tác giả cũng
chỉ ra những hạn chế trong việc vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Mặc
dù vậy, tác giả cũng khẳng định rõ vai trò của BSC trong đánh giá HQHĐ trong doanh
nghiệp.
Như vậy, có thể thấy trong các công trình nghiên cứu trước đây về vận dụng Thẻ
điểm cân bằng trong các doanh nghiệp có quy mô sản xuất khác nhau có sự khác biệt. Các
doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn mức độ vận dụng Thẻ điểm cân bằng nhiều hơn
doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.
Xuất phát từ kết quả nghiên cứu trên, trong nghiên cứu của mình, tác giả tiến hàn h
nghiên cứu tổng quan vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có quy mô lớn và các doanh
nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.
> Vận dụng Thẻ Mần cân bằng trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có quy
mô lớn
Từ năm 1992, khi BSC được Kaplan & Norton giói thiệu đã được sử dụng rộng rãi ở
Mỹ. Trong cuộc khảo sát của Silk (1998), có đến 60% công ty ở Mỹ đã vận dụng BSC và

coi BSC như một công cụ quản lý hữu hiệu.
Ở New Zealand cũng có nhiều nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC trong doanh
nghiệp. Điển hình là nghiên cứu của nhóm tác giả Blundell và cộng sự “The Adoption and
Use of the Balanced Scorecard in New Zealand: A Survey of the Top Companies”, 2003,
Paciíĩc Accounting Review. Nhóm tác giả đã tiến hành cuộc khảo sát ở 40 công ty hàng đầu
trên thị trường chứng khoán New Zealand. Kết quả cho thấy, các công ty này sử dụng phổ
biến BSC với 4 khía cạnh của mô hình. Tuy nhiên, trong đó khía cạnh “Tài chính” vẫn
được sử dụng nhiều nhất. Ngoài ra, các yếu tố trong khía cạnh “Đào tạo và phát triển” cũng
được các nhà quản lý quan tâm. (Blundell và cộng sự, 2003)
Năm 2005, Evan thuộc trường Teeside Business School, University of Teedide,


Middlesbrough, Anh đã thực hiện một cuộc nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC như
một công cụ quản lý trong lĩnh vực khách sạn tại Anh. Tác giả đã dùng bảng câu hỏi để
khảo sát, phỏng vấn. Đối tượng là các khách sạn cỡ trung, cao cấp, từ 3 sao trở lên ở Đông
Bắc Anh, quy mô khách sạn từ 30 đến 200 phòng. Kết quả của cuộc nghiên cứu về việc vận
dụng BSC trong các khách sạn với quy mô từ 30 đến 200 phòng ở Anh cho thấy hầu hết các
khách sạn đều rất quan tâm đến việc đo lường doanh số hoạt động hàng ngày hoặc hàng
tuần, và so sánh chi phí thực tế với chi phí kế hoạch theo tuần hoặc theo tháng. Trong khía
cạnh “Khách hàng”, các khách sạn đều xem xét các chỉ tiêu hên quan đến sự hài lòng của
khách hàng, số lượng khách hàng khiếu nại với tần suất ít nhất là một tháng một lần. Điều
đáng ngạc nhiên là các khách sạn không quá chú trọng đến các chỉ tiêu so sánh như là đánh
giá của khách, số khách quay trở lại, hoặc thị phần của mình ở trong khu vực. Trong khía
cạnh “Quy trình nội bộ”, chỉ tiêu về thòi gian giải quyết phản hồi của khách hàng được đặc
biệt quan tâm và đánh giá theo tháng. Tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên, tiêu chí quan trọng của
ngành kinh doanh dịch vụ, được đề cập nhưng đánh giá với tần suất thấp hơn. Trong khía
cạnh “Đào tạo và phát triển”, năm chỉ tiêu hiệu suất được chọn là: thị trường mới được phát
hiện, đánh giá nhân viên, nhân viên đạt mục tiêu, số khóa đào tạo/ nhân viên, số lượng sáng
kiến cải tiến được ghi nhận. Các thước đo hiệu suất quan trọng được đa số các công ty thực
hiện xem xét, đánh giá ít nhất là theo quý. Việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả

thường được thực hiện đồng thời bởi các cấp quản lý và phụ thuộc vào chiến lược của công
ty. (Evan, 2005)
Rõ ràng đây là nghiên cứu trên quy mô nhỏ, chủ yếu là khảo sát và các kết quả đạt
được chỉ dừng lại ở mức thống kê, mô tả, chưa đi sâu nghiên cứu về bản chất. Tác giả đã
khẳng định được trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, các doanh nghiệp đã vận dụng Thẻ
điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ. Tuy nhiên vấn đề quan trọng được đặt ra mà nghiên cứu
này chưa trả lợi được là làm thế nào để BSC được vận dụng một cách hiệu quả trong lĩnh
vực khách sạn? Các nhân tố nào ảnh hưởng đến quá trình vận dụng Thẻ điểm cân bằng để
đánh giá HQHĐ?
Năm 2008, Jusoh đã thực hiện nghiên cứu vận dụng BSC và hiệu quả của chúng
trong việc đánh giá HQHĐ của các doanh nghiệp sản xuất tại Malaysia. Kết quả nghiên cứu
cho thấy có dưới 30% các công ty được khảo sát có sử dụng một phần hoặc toàn bộ BSC.
Rất nhiều công ty sản xuất của Malaysia vẫn tập trung chính vào các chỉ tiêu tài chính hơn


DANH
MỤC
CHỮ
VIẾT
là các chỉ tiêu phi tài chính.
Tuy nhiên,
việc
sử dụng
các TẮT
chỉ tiêu phi tài chính đang giành
được ưu thế đặc biệt là các chỉ tiêu trong khía cạnh khách hàng. Việc sử dụng các chỉ tiêu
trong BSC của khía cạnh quy trinh nội bộ, đào tạo và phát triển cho thấy hiệu quả rõ rệt.
Hầu hết các doanh nghiệp khảo sát đều khẳng định rằng chỉ tiêu tài chính không đủ để đánh
giá HQHĐ của doanh nghiệp và khi doanh nghiệp kết hợp các chỉ tiêu từ cả 4 khía cạnh của
BSC thì HQHĐ của họ tốt hơn khi chỉ dựa vào các thước đo của một khía cạnh nào đó.

(Jusoh, 2008).
So với nghiên cứu của tác giả Evan (2005) thuộc trường đại học Teeside Anh cách đó
bốn năm thì kết quả nghiên cứu của tác giả Ruzita Jusoh chưa có những nét đột phá mới.
Điểm khác nhau là loại hình doanh nghiệp và vị trí địa lý. Các doanh nghiệp kinh doanh
trong lĩnh vực khách sạn ở Anh hay trong lĩnh vực sản xuất ở Malaysia đều nhận thấy được
hiệu quả của việc vận dụng BSC. Tuy nhiên, việc nghiên cứu để giúp cho các nhà quản lý
ưả lời được câu hỏi là làm thế nào để nâng cao hiệu quả vận dụng BSC thì vẫn chưa giải
quyết được. (Evan, 2005)
Thẻ điểm cân bằng cũng được đánh giá cao vai ưò trong quản lý chiến lược ở các
công ty hàng đầu ở Ấn Độ. Điều này đã được nhóm tác giả khẳng định trong nghiên cứu
“Balanced Scorecard in Indỉan Companỉes”, Anand và cộng sự, 2005. Nhóm tác giả đã tiến
hành thực hiện nghiên cứu khảo sát ở 579 công ty hàng đầu ở Ấn Độ trong các lĩnh vực sản
xuất kinh doanh khác nhau. Theo kết quả khảo sát, các tác giả chia nhóm loại bình kinh
doanh thành 2 nhóm: Sản xuất chế tạo và kinh doanh dịch vụ. Kết quả thu được cho thấy
các công ty đều sử dụng đầy đủ 4 khía cạnh của BSC, trong đó khía cạnh “Tài chính” được
sử dụng nhiều nhất với mức độ 87%, các khía cạnh còn lại cũng được sử dụng tương đói
nhiều với mức độ sử dụng trung bình 60%. Trong khía cạnh “Quy trình nội bộ”, nhóm tác
giả đã đề cập đến yếu tố “Nhà cung cấp”. Và một điểm khác biệt đối vói các công ty trong
ngành sản xuất chế tạo, là ngoài 4 khía cạnh truyền thống của BSC, các công ty còn bổ
sung thêm khía cạnh “Môi trường và xã hội”. (Anand và cộng sự, 2005)


Bảng 1.1. Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp sản xuất tại Ấn Độ
Khía cạnh
Chỉ tiêu

Tài chính

Khách hàng

Quy trình nội bộ

Đào tạo và phát triển

Môi trường và xã hội

ROI
ROE
CFROI
EVA
MVA
CVA (Cash value added)
Tốc độ tăng trưởng doanh thu
Chất lượng dịch vụ
Dịch vụ hậu mãi
Số lượng khách hàng phản hồi
Cung cấp dịch vụ kịp thời
Hình ảnh, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
Sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ
Đơn giá sản phẩm
Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng
Chu kỳ sản phẩm
Tỷ lệ thiệt hại trên doanh thu
Tỷ lệ lao động lành nghề trong tổng lao động
Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng thời gian và yêu cầu
Số lượng nhà cung cấp liên kết với doanh nghiệp
Tăng trưởng thị phẩn
Tệ lệ doanh thu từ sản phẩm mới.
Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới
Tỷ lệ nhân viên tham gia đóng góp ý kiến với doanh

nghiệp.
Tỷ lệ thời gian sản xuất được rút ngắn
Thời gian đào tạo nhân viên.
Tỷ lệ sự cố môi trường
Chất lượng nguồn nước thải
Tỷ lệ sản phẩm bảo vệ môi trường
Đầu tư bảo vệ môi trường
Tỷ lệ phần trăm chất thải tái chế.
Nguồn: Anand, và cộng sự, 2005


Một nghiên cứu khác
về vậnMỤC
dụng BSC
trongBIỂU
đánh giá
DANH
HÌNH,
ĐỒHQHĐ được nghiên cứu thử
nghiệm tại một công ty đa quốc gia ở Bangladesh của Halabi và Cộng sự, “Perceptions of
Fỉrms Leaming and Growth under Knowledge Management approach with Linkage to
Balanced Scorecard (BSC): Evidenceỷrom a Multinational Corparatỉon of Bangladesh”,
International Joumal of Business and Management, số 9, 2009. Các tác giả đã tiến hành cuộc
khảo sát với câu hỏi bán cấu trúc tìm hiểu sự vận dụng BSC tại công ty đa quốc gia ở
Bangladesh. Kết quả cho thấy, khía cạnh “Đào tạo và phát triển” được chú trọng hơn cả.
(Halabi và cộng sự, 2009)
Bảng 1.2. Thẻ điểm cân bằng tại công ty đa quốc gia ở Bangladesh
Khía cạnh
Chỉ tiêu
ROA

Tài chính

Tỷ suất lợi nhuận thuần
Tỷ lệ tăng doanh thu
Tỷ lệ khách hàng rời bỏ doanh nghiệp

Khách hàng

Tỷ lệ tăng khách hàng mới
Tỷ lệ sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được yêu cầu
Chi phí đơn vị sản phẩm

Quy trình nội bộ

Cung cấp hàng đúng hạn
Tỷ lệ sản phẩm không bị lỗi
Tỷ lệ lao động lành nghề
Tỷ lệ thời gian đào tạo nhân viên
Số lần các cuộc hội nghị, trao đổi kinh nghiệm giữa các nhà quản
lý với nhân viên

Đào tạo và phát triển

Tần suất các chương trình đạo tạo và phát triển
Tỷ lệ những sáng kiến của nhẵn viên
Tỷ lệ đầu tư trang thiết bị, hệ thống thông tin.


15

Một nghiên cứu khác ở các doanh nghiệp có quy mô lớn ở Bangladesh, “Empirical
Study of the underlying Theoretical Hypotheses in the Banlanced Scorecard model:ỷurther
evidenceýrom Bangladesh” của Halabi và Cộng sự, Asia Pacific Management Accounting
Joumal, 2010. Nhóm tác giả nghiên cứu vận dụng BSC ở các doanh nghiệp sản xuất và dịch
vụ hàng đầu có trụ sở ở Bangladesh. Nghiên cứu này được thực hiện bằng cách thu thập
thông tin sơ cấp và thứ cấp. Với bảng câu hỏi cấu trúc được gửi đến 150 công ty hàng đầu ở
Bangladesh. Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tương quan giữa các khía cạnh của
BSC. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, các biện pháp phi tài chính sẽ giúp cho doanh nghiệp
được hưởng lợi và làm cho chỉ tiêu tài chính được tăng lên. Nghiên cứu này còn cho rằng,
việc vận dụng BSC sẽ giúp cho doanh nghiệp cải thiện được HQHĐ. (Halabi và cộng sự,
2010)
Bảng 1.3. Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ tại


16
Bangladesh
Khía cạnh

Chỉ tiêu
ROA

Tài chính

ROI
ROE
Doanh thu bán hàng
Thị phần
Uy tín, thương hiệu

Khách hàng

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Tỷ lệ phản hồi của khách hàng
Tỷ lệ phần trăm khách hàng rời bỏ doanh nghiệp
Đơn giá sản phẩm, dịch vụ

Quy trình nội bộ

Thời gian giao hàng đúng hẹn.
Mối quan hệ với nhà cung cấp
Tỷ lệ chi phí đầu tư vào công nghệ mới
Tỷ lệ sản phẩm và dịch vụ được đổi mới

Đào tạo và phát triển

Tần suất trao đổi thông tin trong doanh nghiệp
Tần suất giới thiệu và quảng bá doanh nghiệp
Tần suất trao đổi thông tin với công ty hợp tác

Như vậy, qua một số nghiên cứu về vận dụng BSC đánh giá hiệu quả đối với các
doanh nghiệp lớn, tác giả thấy rằng, dù ở các nước phát triển hay các nước đang phát triển,
dù ở châu Âu, châu Mỹ hay châu Á, thì BSC được sử dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp có
quy mô lớn vói 4 khía cạnh của mô hình. BSC được coi như một công cụ quản lý chiến lược
hữu dụng đối với các doanh nghiệp này.
> Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp sản xuất kỉnh doanh có quy
mô vừa và nhỏ
BSC không chỉ được vận dụng trong các doanh nghiệp có quy mô lớn, mà cũng có ý
nghĩa to lớn trong việc triển khai chiến lược phát triển đối với các doanh nghiệp có quy mô
nhỏ. Trong nghiên cứu của mình, Gumbus & Lussier (2006), đã chỉ ra rằng, không chỉ có các
doanh nghiệp lớn mà các doanh nghiệp nhỏ cũng được hưởng lợi từ BSC. Các nhà quản lý

doanh nghiệp có thể xây dựng BSC riêng cho doanh nghiệp mình để cải thiện hiệu suất.
*

Nguôn: Halabỉ và cộng sự, 2010