Ma trận SWOT và vận dụng vào kinh doanh siêu thị của các doanh nghiệp việt nam” khóa luận tốt nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay, Việt Nam đang chuyển mình hội
nhập vào nền kinh tế thế giới. Sau gần 20 năm đổi mới chúng ta đã thu được
nhiều thành tựu to lớn song cũng còn gặp rất nhiều khó khăn thách thức đòi hỏi
cần có những kế hoạch mục tiêu phát triển lâu dài. Trước tình hình đó, các doanh
nghiệp Việt Nam đã và đang làm gì để có thể xây dựng và duy trì lợi thế cạnh
tranh? Theo một cuộc khảo sát gần đây có đến 30% trong số các doanh nghiệp có
sử dụng các công cụ để đề ra mục tiêu và hoạch định chiến lược cho rằng chúng
không quan trọng, 70% đánh giá từ quan trọng đến rất quan trọng. Có đến 80% là
không sử dụng công cụ hỗ trợ cho việc lập chiến lược kinh doanh. Thực tế này
cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam hầu hết còn rất xa lạ với khái niệm như
phân tích SWOT, chuỗi giá trị hay mô hình năm tác lực… còn lại chúng thường
được sử dụng trong các doanh nghiệp đã hoạt động lâu năm và ở các nhà quản lý
có năng lực quản lý tốt. Ngay cả khi đã sử dụng, rất nhiều doanh nghiệp vẫn chưa
nhận thức được đầy đủ vai trò và tầm quan trọng của nó. Chính vì vậy việc
nghiên cứu, xác định rõ môi trường kinh doanh để từ đó đưa ra một chiến lược
phát triển doanh nghiệp là một việc làm cần thiết. Trong các công cụ hỗ trợ, ma
trận SWOT được đánh giá là một công cụ hiệu quả và có tính thực tiễn cao giúp
doanh nghiệp nhận biết được điểm mạnh, yếu, thời cơ và thách thức. Đó là cơ sở
quan trọng để doanh nghiệp đề ra chiến lược phát triển trong tương lai.
Cùng với quá trình hội nhập kinh tế thì các loại hình thương mại văn minh
hiện đại trong đó có siêu thị đã xuất hiện và ngày càng phổ biến ở Việt Nam nhất
là các thành phố lớn. Kinh doanh siêu thị ra đời đã làm thay đổi diện mạo ngành
thương mại bán lẻ của đất nước, mở ra một loại thương mại văn minh, hiện đại và
tiện nghi cho người tiêu dùng Việt Nam, làm thay đổi các thói quen mua sắm
truyền thống và đóng góp vào sự phát triển kinh tế, xã hội đất nước nói chung.

1


Tuy nhiên, việc hình thành và phát triển của hệ thống siêu thị ở Việt Nam thời

gian qua còn mang nặng tính chất tự phát, thiếu sự chỉ đạo và thống nhất quản lý
của Nhà nước nên không tránh khỏi tính bấp bênh, tản mạn, thiếu hiệu quả và
chưa thực sự bảo đảm được văn minh thương nghiệp làm giảm ý nghĩa, tác dụng
của siêu thị trên thực tế.
Để xây dựng được một hệ thống siêu thị văn minh hiện đại, hiệu quả mang
phong cách Việt Nam và phù hợp với xu thế của thế giới chúng ta cần phát triển
loại hình kinh doanh siêu thị theo những nguyên lý vận hành của nó cũng như
lượng giá được những khó khăn khi phát triển kinh doanh siêu thị trong điều kiện
Việt Nam hiện nay. Do vậy chúng em muốn vận dụng ma trận SWOT vào loại
hình kinh doanh siêu thị nhằm làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và
thách thức, từ đó đề xuất một số giải pháp để phát triển mạng lưới siêu thị văn
minh hiện đại ở nước ta trong thời gian tới.
Vì vậy chúng em đã chọn đề tài : “Ma trận SWOT và vận dụng vào kinh
doanh siêu thị của các doanh nghiệp Việt Nam”. Nội dung đề tài này bao gồm:
Chương I: Lý luận chung về SWOT
Chương II: Một số thực trạng vận dụng SWOT trong hoạch định chiến lược
kinh doanh
Chương III: Vận dụng ma trận SWOT vào hoạch định chiến lược kinh doanh
siêu thị cho doanh nghiệp Việt Nam
Trong phạm vi đề tài này, do hạn chế về mặt kiến thức và thời gian nên còn
nhiều thiếu sót. Chúng em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô và
các bạn để đề tài của chúng em được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, chúng em xin chân thành cảm ơn Thạc Sỹ Trương Đức Lực đã tận
tình giúp đỡ chúng em hoàn thành đề tài nghiên cứu này.

2


CHƯƠNG I : LÝ LUẬN CHUNG VỀ SWOT
1. Nguồn gốc ra đời của SWOT

Kỹ thuật phân tích SWOT được bắt đầu nghiên cưu ở Viện nghiên cứu
Stanford trong giai đoạn 1960-1970. Cơ sở của việc nghiên cứu SWOT xuất phát
từ mong muốn tìm hiểu lý do tại sao các kế hoạch kinh doanh trong các công ty
bị thất bại. Nghiên cứu này được thực hiện dưới sự hỗ trợ của 500 công ty làm ăn
phát đạt nhằm tìm ra nguyên nhân trên. Nhóm nghiên cứu gồm Marion Dosher,
Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart, Birger Lie.
Cuộc nghiên cứu được tiến hành từ 1960-1969. Có 1100công ty và tổ chức
được mời tham gia và một bản câu hỏi gồm 250 câu hỏi được thiết kế và được
hoàn tất bởi hơn 500 quản đốc. Bước đầu tiên họ phải trả lời các câu hỏi nhận
định như : cái gì tốt và cái gì xấu cho hoạt động kinh doanh. Và thế là hệ thống
câu hỏi về những cái tốt và xấu ở hiện tại và tương lai ra đời. Người ta gọi:
- Cái gì tốt ở hiện tại là sự thoả mãn (Satisfactory)
- Cái gì tốt ở tương lai gọi là cơ hội (Opportunity)
- Cái gì xấu ở hiện tại gọi là lỗi (Fault)
- Cái gì xấu ở tương lai gọi là đe dọa ( Threat)
Hệ thống câu hỏi trên được gọi là kỹ thuật phân tích SFOT
Năm 1964, khi kỹ thuật phân tích này được giới thiệu với Urick và Orr tại
cuộc hội thảo về kế hoạch kinh doanh ở Dolder Grand, Zurich Thụy Sỹ, người ta
đã đổi chữ F thành chữ W và nó được gọi là kỹ thuật phân tích SWOT và được
sử dụng cho tới tận ngày nay.
2. Nội dung và ý nghĩa của SWOT .

3


Kỹ thuật phân tích SWOT có ý nghĩa đặc biệt trong phân tích chiến lược. Đây
là một phương pháp đồng bộ để nghiên cứu ngoại cảnh của doanh nghiệp gắn
liền với tiềm năng bên trong của nó.
SWOT là từ viết tắt của các từ tiếng Anh Strengths, Weakness, Opportunities,
Threats. Trong đó:

- Những điểm mạnh(S = Strengths) còn gọi là những ưu điểm / cường
điểm/ưu thế/ sở trường của doanh nghiệp.
- Những điểm yếu(W = Weakness) còn gọi là những khuyết điểm/nhược
điểm/sở đoản của doanh nghiệp.
- Những cơ hội (O = Opportunities) còn gọi là những cơ may/ thời cơ/ dịp
may của môi trường.
- Những đe dọa ( T = Threats) còn gọi là những rủi ro/ nguy cơ của môi
trường
Kỹ thuật phân tích SWOT giúp chúng ta xác định những yếu tố nội vi trước
rồi mới đề cập đến các yếu tố ngoại vi sau: và xem xét các yếu tố thuận lợi trước,
bất lợi sau trong bối cảnh nội vi/ngoại vi. Cho nên chúng ta gọi phương pháp này
là phương pháp phân tích những mặt mạnh / yếu những cơ hội và nguy cơ của
doanh nghiệp.
Phân tích SWOT dựa trên một sơ đồ đơn giản của việc phân loại: Tất cả
những nhân tố có ảnh hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp
được chia thành:
-

Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có tác động đến những nhân tố bên

trong.
-

Những nhân tố ảnh hưởng xấu và ảnh hưởng tốt đến doanh

nghiệp
Từ hai nhóm trên người ta chia thành 4 loại nhân tố sau:
* Bên ngoài có lợi tạo thành những cơ hội.
* Bên ngoài không có lợi làm xuất hiện những nguy cơ.
4

* Bên trong có lợi tạo thành những mặt mạnh.
* Bên trong không có lợi đó là những mặt yếu.
Sơ đồ hoá SWOT chúng ta có bảng:
Bên ngoài
Bên trong

Những cơ hội
Những nguy cơ
Những mặt mạnh
Những mặt yếu
Có lợi
Không có lợi
Bảng 1 : Phân loại các nhân tố ảnh hưởng đến vị thế chiến lược của tổ chức
trong phân tích SWOT.
Phân tích SWOT dựa vào sự nhận biết bốn nhóm nhân tố nói trên, dựa vào mô
tả ảnh hưởng của chúng đến sự phát triển của doanh nghiệp cũng như khả năng
của doanh nghiệp làm mạnh lên hay làm yếu đi những áp lực ảnh hưởng của
chúng. Sự tác động lẫn nhau của các cơ hội và nguy cơ với những mặt mạnh /
yếu của doanh nghiệp cho phép chúng ta xác định được những ý tưởng chiến
lược tốt nhất để phát triển doanh nghiệp.
Trong phân tích SWOT không nhất thiết phải mô tả hết các nhân tố nhưng bắt
buộc phải tìm ra được những nhân tố cơ bản có ảnh hưởng quyết định đến tương
lai của doanh nghiệp.
2. Phương pháp phân tích ma trận SWOT
Phương pháp phân tích SWOT cùng với ứng dụng của nó để
phân tích chiến lược doanh nghiệp bao gồm 2 giai đoạn:
Giai đoạn1: phân tích hiện tại của doanh nghiệp và dự đoán các
điều kiện hoạt động trong tương lai.

Giai đoạn2: thiết kế chiến lược cho 4 nhóm tình huống chiến lược.
Quá trình này được khái quát bằng bảng sau:
Bước 1: Xác định hình ảnh doanh nghiệp
Bước 4: Xác định mạnh- yếu của doanh nghiệp
- Những nhân tố Bước 5: Soạn thảo các - Danh sách các mặt - Danh sách các
bên trong

phương án chiến lược

mạnh

của

Bước 6: Chiến lược, chiến nghiệp (S)
thuật hoạt động
5

doanh mặt yếu của doanh
nghiệp (W)


- Những nhân tố Bước 7: kế hoạch chiến
bên ngoài
lược
- Bước 2: Nhận Danh sách các cơ hội bên SO
biết và đánh giá ngoài (O)

:

chiến

maxi-maxi

ngoại cảnh

Danh sách các nguy cơ bên ST

-Bước3:Dự báo

ngoài (T)

:

chiến

maxi- mini

lược WO : chiến lược
mini-maxi
lược WT : chiến lược
mini- mini

Bảng 2: quá trình soạn thảo chiến lược doanh nghiệp nhờ phương pháp phân
tích SWOT
Ta thấy trên bảng 2 SWOT gồm 7 bước: 4 bước đầu tiên là giai đoạn phân tích, 3
bước cuối cùng là các hành động để di tới quyết định lựa chọn chiến lược cuối
cùng của doanh nghiệp. Nội dung các bước như sau:
- Bước 1: Trả lời cụ thể từng câu hỏi liên quan đến hình ảnh hoạt động của
doanh nghiệp, phạm vi hoạt động của nó, xác định về khách hàng và những đòi
hỏi của họ( xác định các khu vực thị trường phục vụ) đồng thời là các định hướng

của lãnh đạo doanh nghiệp.
- Bước 2: Nhận biết các ngoại cảnh doanh nghiệp nhất là ngoại cảnh vĩ mô,
cũng như ngoại cảnh cạnh tranh; đồng thời đánh giá các cơ hội và các nguy cơ.
- Bước 3: Sắp xếp các phân tích tình trạng hiện hữu của doanh nghiệp và dự báo
tương lai về các cơ hội và nguy cơ diễn ra ở ngoại cảnh.
- Bước 4: Xác định các mặt mạnh / yếu của doanh nghiệp và tập trung vào các
tiềm lực bên trong doanh nghiệp.
- Bước 5: Soạn thảo các phương án chiến lược cho doanh nghiệp.
- Bước 6: Xác định các hành động và chiến thuật cần phải thực hiện để đạt được
mục tiêu chiến lược. Phân tích lại một lần nữa các bước từ 1 đến 6, tổng hợp lại
để đánh giá, xác định các mối quan hệ tương tác, loại bỏ những mâu thuẫn đối
kháng.
- Bước 7: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược trên cơ sở các phân tích các mặt mạnh /
yếu gắn kết với các cơ hội / nguy cơ diễn ra bên ngoài doanh nghiệp.

6


Chúng ta phân biệt 4 tình huống chiến lược mẫu của doanh nghiệp tuỳ thuộc
vào vị thế các nhân tố có lợi hoặc không có lợi ở ngoại cảnh và trong doanh
nghiệp, cùng với 4 loại mẫu chiến lược thích hợp cho những tình huống nêu trên.
1. Tình huống SO – chiến lược maxi- maxi.
Tình huống SO của doanh nghiệp có đặc điểm: ở bên trong thì các mặt mạnh
chiếm ưu thế, còn bên ngoài thì các cơ hội chiếm ưu thế, tương ứng với chiến
lược maxi- maxi : bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá. Ví dụ: doanh
nghiệp có công nghệ hiện đại và tiềm lực sản xuất lớn có thể nhanh chóng phát
triển thị trường, đầu tư vào sản phẩm mới và chiếm được những khu vực thị
trường mới.
2. Tình huống WO- chiến lược mini- maxi.
Tình huống WO của doanh nghiệp có đặc điểm: các mặt yếu nhiều hơn hẳn

các mặt mạnh nhưng hệ thống bên ngoài thì có các cơ hội đang chiếm ưu thế;
tương ứng với chiến lược mini- maxi: dựa trên cơ sở tận dụng những cơ hội nhằm
giảm bớt hoặc cải thiện, sửa chữa các mặt yếu ở bên trong.
3. Tình huống ST- chiến lược maxi- mini.
Tình huống này biểu hiện doanh nghiệp đang hoạt động rất khó khăn, nhiều
cản trở từ các điều kiện bên ngoài tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể chống lại các nguy cơ nhờ vào tiềm lực mạnh mẽ bên
trong,bằng cách tận dụng tối đa sức mạnh đó để chiến thắng các nguy cơ bên
ngoài. Ví dụ: trong điều kiện nhu caèu tiêu ding bị giảm, thì doanh nghiệp với
tiềm lực mạnh, vị thế cạnh tranh cao có thể lựa chọn chiến lược loại trừ hoặc mua
lại một trong những đối thủ cạnh tranh và tiếp quản thị phần của nó.
4. Tình huống WT- chiến lược mini- mini
Doanh nghiệp rơi vào tình huống WT là bị tước đoạt mất khả năng phát triển,
không có được cả 3 yếu tố “thiên thời - địa lợi -nhân hoà”. Doanh nghiệp hoạt
động trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi, tiềm lực bên trong yếu kém.
Không có những mặt mạnh cơ bản để có thể chiến thắng những nguy cơ và tận
7


dụng các mặt mạnh đó để sửa chữa, cải thiện các mặt yếu kém của mình. Chiến
lược mini- mini dưới cách nhìn bi quan thì doanh nghiệp sẽ bị phá sản và giải thể,
còn dưới cái nhìn lạc quan thì doanh nghiệp cần phải cố gắng để đứng vững trên
thương trường hoặc là liên kết với các tổ chức khác.
Việc phân tích các ô vuông ở SWOT phải nhằm thu được nhiều kiểu kết hợp
phối hợp và qua đó hình thành các phương án chiến lược. Tuy nhiên các nhà quản
trị cũng cần phối hợp 4 yếu tố:S,W,O,T để đề ra các chiến lược với thực tế và
phát huy tối đa điểm mạnh, thời cơ và cũng hạn chế triệt để những điểm yếu và
thức thách.
Khi hoạch định chiến lược doanh nghiệp không chỉ phân tích SWOT ở trạng
thái tĩnh, người ta còn phân tích SWOT ở trạng thái động. Thực chất của phân

tích động SWOT là : để soạn thảo chiến lược, người ta còn chú ý đến dự báo thay
đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong doanh nghiệp, chuẩn bị ma trận SWOT
ở các thời điểm kỳ khác nhau. Ma trận đầu tiên xây dựng cho một tình huống đã
qua trong quá khứ, thứ hai cho hiện tại, tiếp theo là cho các thời điểm trong tương
lai tuỳ thuộc vào phạm vi và mục tiêu phân tích.
Trên đây là một số nội dung chủ yếu của kỹ thuật phân tích SWOT . Có thể
nói, việc sử dụng phân tích SWOT đem lại nhiều lợi ích cho các nhà quản trị
chiến lược. Nó đã được sử dụng phổ biến, rộng rãi và trở thành một phương pháp
phân tích nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị chiến lược. Tuy nhiên, phân tích
SWOT cũng có những hạn chế cần lưu ý: Một là: SWOT chỉ đưa ra những phác
hoạ có tính chất định hướng cho chiến lược của doanh nghiệp, nó chỉ là công
đoạn đầu trong quá trình hình thành chiến lược của doanh nghiệp. Hai là: độ
chính xác của phân tích SWOT phụ thuộc vào kỹ năng phán đoán và sự gắn kết
các nhân tố trong và ngoài doanh nghiệp của các nhà phân tích chiến lược.
Mục đích của những công cụ phân tích tình huống kinh doanh trong đó có vai
trò của kỹ thuật phân tích ma trận SWOT giúp các doanh nghiệp đề ra các biện
pháp chiến lược khả thi chứ không giúp chọn lựa hay quyết định chiến lược nào
8


đó tốt nhất! Do đó, không phải tất cả các chiến lược SO, ST, WO, WT trên ma
trận SWOT đều sẽ được chọn lựa để thực hiện trong thực tế kinh doanh.
Tóm lại, các nhà quản trị chiến lược có thể sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT
để đề xuất các chiến lược phát triên cho doanh nghiệp. Đó sẽ là một trong những
cơ sở thắng lợi giups doanh nghiệp có những bước đi vững chắc trong tương lai.

9


CHƯƠNG II : MỘT SỐ THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT

TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh
của một doanh nghiệp bao gồm: Xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích
SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu chiến lược và kế
hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa
có ý nghĩa trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa
rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu
cầu phát triển của doanh nghiệp.
1. Vận dụng SWOT trên thế giới
Trên thế giới, kỹ thuật phân tích SWOT không còn xa lạ đối với nhiều công
ty. Những công ty có tiềm lực lớn đã vận dụng kỹ thuật này để đề ra những chiến
lược kinh doanh phù hợp và thu được nhiều thành công. Walt Disney Company là
một ví dụ điển hình. Cho tới năm 1992, công ty này luôn thành công ở những
công viên chủ đề Disneyland ở Anaheim, California (1995), ở Florida (1970), và
ở Tokyo (1983). Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành công tại Paris nhờ những
kết quả chính xác, thực tế và khả thi của quá trình phân tích SWOT, cụ thể:
- S : sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình; thương hiệu Walt Disney
nổi tiếng; tiềm lực tài chính vững mạnh.
- W : sự hiểu biết về văn hoá, sở thích của người Pháp chưa đầy đủ
- O : vị trí địa lý của Paris thuận lợi (trung tâm Châu Âu); chính phủ Pháp có
những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng
góp cổ phần…
- T : sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris…

10


Strength:

Weakness:

- sự nổi tiếng của các nhân vật

- hiểu biết về văn hoá, sở thích của

phim hoạt hình
- thương hiệu Walt Disney
Opportunities:

người Pháp chưa đầy đủ
Threats:

- vị trí địa lý Paris thuận lợi

- cạnh tranh của các công viên chủ

- chính phủ Pháp có nhiều biện

đề khác ở Paris

pháp khuyến khích, hỗ trợ..

Bảng 3: phân tích SWOT của hãng Disney
2. Vận dụng SWOT ở Việt Nam
Ở Việt Nam, kỹ thuật phân tích SWOT cũng đã được sử dụng trong một số
lĩnh vực như : ngành ngân hàng, công nghiệp dệt may, công nghiệp xuất khẩu
phần mềm, công nghiệp giấy…
2.1. Phân tích SWOT của ngân hàng EXIMBANK
Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (gọi tắt là
Vietnam Eximbank) được thành lập vào năm 1989 và chính thức đi vào hoạt

động năm 1990. Trong 14 năm xây dựng và phát triển, hệ thống Eximbank đã
không ngừng đổi mới và phát triển cùng hệ thống ngân hàng Việt Nam đóng góp
tích cực cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Để đưa ngân hàng tiếp tục phát triển trong tình hình hiện nay, Hội đồng
quản trị của Eximbank đã tiến hành phân tích ma trận SWOT để đưa ra những
chiến lược của Ngân hàng trong tương lai.
Điểm mạnh

Điểm yếu

11


Nhân lực
- Đội ngũ lãnh đạo năng động, có kinh nghiệm lâu
năm trong lĩnh vực quản trị ngân hàng
- Đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiệt huyết, được
đạo tạo bài bản, có trình độ nghiệp vụ tốt, thái độ
phục vụ tận tâm, chuyên nghiệp
Quan hệ quốc tế
Có hệ thống mạng lưới ngân hàng đại lý ở hơn 60
nước trên toàn thế giới.
Có uy tín về hoạt động kinh doanh ngoại hối, thanh
toán quốc tế và tài trợ xuất nhập khẩu
Chi phí
Chi phí bình quân đầu vào thấp, lãi suất cho vay của
EIB là thấp nhất so với các ngân hàng TMCP và
trung bình so với ngân hàng TMNN.

Quy mô vốn hoạt động: Còn hạn chế, chưa đáp

ứng với yêu cầu phát triển
Quản trị rủi ro : Bộ phận quản trị rủi ro hiện
còn kiêm nhiệm tại các phòng nghiệp vụ.
Công nghệ
Nền tảng công nghệ và hạ tầng cơ sở IT của
ngân hàng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của
hội nhập

Cơ hội

Nguy cơ

Tiếp cận với công nghệ hiện đại
Là NHTMCP đầu tiên được chọn tham gia vào dự
án “Hệ thống thanh toán và hiện đại hoá ngân hàng
Việt Nam”, EIB sẽ có nhiều cơ hội tiếp cận với công
nghệ hiện đại như: quản lý rủi ro, quản lý khách
hàng, quản lý nhân sự và công nghệ tin học...

Áp lực cạnh tranh từ hội nhập
Cùng với tiến trình mở cửa của lĩnh vực tài
chính - tiền tệ, EXIMBANK sẽ chịu sự cạnh
tranh ngày càng gia tăng từ phía các ngân hàng
nước ngoài có nhiều lợi thế về vốn và công
nghệ.
Sản phẩm dịch vụ thay thế
Sự phát triển của thị trường vốn sẽ là nhân tố
tiềm tàng ảnh hưởng tới nhu cầu của các cá nhân
và tổ chức về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.

Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ
Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ trên nền tảng công
nghệ ngân hàng hiện đại, tiếp cận với các sản phẩm
tài chính hiện đại trên thế giới.
Thị trường
Thị trường cho hoạt động ngân hàng nói chung và
thị trường xuất nhập khẩu nói riêng ngày càng phát
triển, đây là cơ hội để EXIMBANK phát huy các
thế mạnh của mình, đặc biệt là hoạt động thanh toán
xuất nhập khẩu.

Bảng 4 : Phân tích SWOT của ngân hàng EXIMBANK
Eximbank đã đưa ra những chiến lược cơ bản phát triển Eximbank:
- Lành mạnh hóa tài chính;
- Cải cách mô hình tổ chức kinh doanh, tăng cường năng lực quản trị điều
hành hệ thống Eximbank;
12


- Đẩy mạnh đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
- Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng;
- Nâng cao chất lượng hiệu quả, năng lực cạnh tranh của các sản phẩm dịch
vụ;
- Phát triển thị trường mới trong nước và ngoài nước;
- Nâng cao chất lượng tài sản Nợ;
- Tăng cường các biện pháp quản lý tài sản Có;
- Đẩy mạnh nghiệp vụ thanh toán xuất nhập khẩu, tài trợ xuất nhập khẩu và
kinh doanh ngoại tệ, vàng là những nghiệp vụ truyền thống phát huy thế mạnh
để phát triển;
- Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát và quản lý hoạt động ngân hàng.

Các chiến lược trên được hội đồng Quản trị Eximbank xây dựng nhằm phát
triển Eximbank đến năm 2010, với định hướng:
Xây dựng Eximbank thành một ngân hàng toàn diện, đa năng và hiện đại;
Mở rộng tín dụng, nâng cao chất lượng, hiệu quả tín dụng đi đôi với đẩy mạnh
huy động vốn và quản lý vốn chặt chẽ; Hoàn chỉnh và phát triển, nâng cao chất
lượng các dịch vụ đa tiện ích; Mở rộng ngân hàng bán lẻ, hiện đại hóa hoạt động
ngân hàng; Cơ cấu lại tín dụng đầu tư, cơ cấu lại hệ thống tài chính; Mở rộng và
phát triển quan hệ đối ngoại; hoàn thiện cơ chế điều hành nghiệp vụ và quản lý
ngân hàng hiện đại; Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực mới; Có năng lực kiến
thức, đạo đức; Tăng năng lực cạnh tranh - phát triển đến năm 2010 là một ngân
hàng đạt chuẩn trung bình trong khu vực.
2.2.

Ma trận SWOT và khả năng cạnh tranh của hàng dệt may Việt Nam
Ngành may Việt Nam khởi sắc từ đầu thập niên chín mươi của thế kỷ XX

và có tốc độ tăng trưởng khá nhanh. Trên thị trường quốc tế, hàng may xuất xứ từ
Việt Nam được đánh giá cao về chất lượng. Trong những năm gần đây, sản phẩm
may Việt Nam đã xâm nhập vào nhiều thị trường khó tính và thị phần ở thị
trường đó tăng nhanh. Tuy nhiên trong hoàn cảnh mới hiện nay, ngành may Việt
Nam đang có nhiều cơ hội song cũng đứng trước những thách thức lớn. Phân tích
13


SWOT đối với ngành may Việt Nam có thể nêu ra những nét chủ yếu về năng lực
cạnh tranh của ngành trong những năm trước mắt.
Strength- thế mạnh

Weaknesses – điểm yếu

có nguồn nhân công dồi dào và có Giá trị gia tăng trong nước thấp do duy trì
trình độ

quá lâu hình thức gia công.

lương giờ bình quân thấp

Chưa chủ động tạo được nguồn nguyên phụ

Chi phí sản xuất /1phút thấp hơn nhiều liệu trong nước phù hợp yêu cầu sản xuất
nước trong khu vực

hàng xuất khẩu.

Yêu cầu đầu tư tối thiểu đối với chủ Sự liên kết với khách hàng kém phát triển,
doanh nghiệp

quá phụ thuộc vào các đối tác nước ngoài,

Phương tiện gửi hàng và vận chuyển ít mối liên hệ với khách hàng cuối cùng.
quốc tế thuận lợi và có chi phí thấp

Khả năng tiếp thị hạn chế, đặc biệt trong

Miễn thuế nhập khẩu đối với vật tư việc đột phá thị trường mới.
tiêu dùng cho sản xuất hàng hoá xuất Hỗu như chưa có thương hiệu riêng và
khẩu

chủng loại sản phẩm còn hạn chế;

Hầu hết các doanh nghiệp được trang Việc đào tạo còn hạn chế, đặc biệt đối với
bị tốt và có đội ngũ công nhân được nhà quản lý chuyên ngành;
đào tạo tốt

Thu nhập của phía Việt Nam chủ yếu dựa

đội ngũ quản lý có kỹ năng kinh doanh trên chi phí gia công, vì thế hạn chế lợi
và đang chuyển sang hình thức tiếp nhuận và khả năng tăng vốn.
cận trực tiếp với khách hàng

14


Opportunities- thời cơ

Threats- Nguy cơ

Có cơ hội nâng cao hiệu quả và kỹ Tính khốc liệt trong cạnh tranh ở tất cả các
năng tiếp thị trong gia công để chuyển thị trường đang tăng;
sang xuất FOB

AFTA sẽ giảm các rào cản thương mại ở

Độ co dãn về thu nhập lớn cho thấy Châu á và khuyến khích cạnh tranh khu
nhu cầu thuận lợi đối với xuất khẩu.

vực;

Tỷ giá hối đoái thực tế của VNĐ trên Nhân công một số nước trong khu vực rẻ
một số thị trường đang yếu đi làm tăng hơn, nhơ Indonesia, Bangladesh;

khả năng xuất khẩu hàng vào các thị Chi phí cho các dịch vụ thuộc kết cấu hạ
trường đó.

tầng cao: cước phí điện thoại, dịch vụ viễn

Một số công ty đã thành công trong thông, giá điện nước…
phát triển các sản phẩm đặc biệt tại thị Cạnh tranh khốc liệt từ phía Trung Quốc do
trường ngách trên cơ sở xuất FOB.

ở đó công nghiệp dệt và phụ liệu đã phát

Các số liệu xuất khẩu quá khứ cho triển, và có nguồn nhân công rẻ hơn, năng
thấy các thị trường xuất khẩu chủ yếu suất lao động cao hơn;
của Việt Nam là EU.

Hiệp định dệt may VN- Hoa Kỳ quy định

thị trường Mỹ đang có nhu cầu lớn về việc khống chếe hạn ngạch nhập khẩu hàng
hàng dệt may Việt Nam;

dệt may từ Việt Nam vào Mỹ;

các thị trường mới, trong đó có Nga và Trung Quốc gia nhập tổ chức thương mại
các nước SNG là những thị trường thế giới - WTO
tiềm năng lớn đối với hàng dệt may
Việt Nam
Bảng 5 : Đánh giá khả năng cạnh tranh của hàng may Việt Nam trên cơ sở phân
tích ma trận S.W.O.T
Từ phân tích ma trận SWOT ngành may Việt Nam đã đề ra một số giải pháp
mang tính định hướng để phát triển hàng may mặc như sau:

- Thực thi chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu sản phẩm, làm tốt công
tác đào tạo các nhà thiết kết mẫu sản phẩm may có trình độ quốc tế để có thể sáng
tạo và chủ động tạo ra các sản phẩm mới, đa dạng, có tính khác biệt và hấp dẫn
15


người tiêu dùng, tránh thụ động làm theo các đơn đặt hàng của các hãng lớn ở các
nước hoặc bắt chước mẫu của người khác.
- Nâng cao năng suất lao động để hạ giá thành sản phẩm. Lợi thế giá nhân công
rẻ sẽ mất đi khi chúng ta gia nhập WTO và Chính phủ cải cách tiền lương. Để
hạn giá thành sản phẩm, ngoài việc hiện đại hoá công nghệ thì điều quan trọng là
phải nâng cao tay nghề và kỹ năng của công nhân để nâng cao năng suất lao động
ngành.
- Giữ gìn chữ tín trong kinh doanh. Chữ tín ở đây không chỉ giới hạn trong vấn
đề chất lượng, giao nhận và thanh toán mà còn trong việc kinh doanh theo thông
lệ và cam kết quốc tế.
- Đẩy mạnh nghiên cứu các thị trường trọng điểm, các thị trường ngách, vì khả
năng các doanh nghiệp Việt Nam giữ và tăng thị phần ở các thị trường trọng điểm
và truyền thống là rất thấp. Đặc biệt cần quan tâm đến thị trường Nga và các
nước Đông âu.
- Đẩy mạnh xuất khẩu trên cơ sở phát triển vững chắc thị trường trong nước. Thị
trường trong nước là nơi có khả năng tạo ra nhiều giá trị gia tăng và lợi thuận hơn
so với thị trường ngoài nước, giúp cho các doanh nghiệp có thêm nguồn đầu tư
phát triển, là nơi bắt đầu của quá trình xây dựng thương hiệu và uy tín của sản
phẩm.
Trong những năm qua thông qua các biện pháp điều chỉnh trên ngành may đã
thu được một số thành tựu nhất định. Số liệu về tốc độ tăng xuất khẩu hàng may
Việt Nam trên ba thị trường chủ yếu: Mỹ, EU và Nhật Bản cho thấy những cố
gắng của ngành trong hơn một chục năm từ 1900 đến 2002:
- Tốc độ tăng xuất khẩu hàng may Việt Nam vào Mỹ đạt trung bình 52,6%/năm

trong giai đoạn 1994-2001. Riêng năm 2002, với sự mở đường của Hiệp định
thương mại Việt Nam Hoa Kỳ, hàng dệt may vào Mỹ đã tăng đột biến từ 49 triệu
USD năm 2001 lên 975 triệu năm 2002, và theo Hiệp định dệt may Việt Nam

16


Hoa Kỳ vừa ký, hạn ngạch nhập khẩu hàng dệt may từ Việt Nam năm 2003 sẽ đạt
1,7 tỷ USD.
- Thị trường EU đang được coi là thị trường chính, khá quen thuộc của ngành
may Việt Nam. Thời kỳ 1990-1994, tốc độ tăng xuất khẩu hàng may vào thị
trường này trung bình đạt 80%/năm, giảm xuống còn 15,19%/năm thời kỳ 19942000. Hàng may từ Việt nam chỉ chiếm một tỷ trọng không đáng kể trong tổng
kim ngạch nhập khẩu hàng may của EU, song đang có xu hướng tăng: năm 1997
chiếm 1,26%; năm 1998 là 1,36%; năm 1999 là 1,4%; và năm 2000 là 1,54%.
- Nhật Bản là thị trường có triển vọng đối với dệt may Việt Nam. Năm 2002, kim
ngạch xuất khẩu dệt may sang thị trường này đạt 485 triệu USD, chiếm 17,5%
tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam. Tuy nhiên, cũng như ở các thị
trường khác, hàng may Việt Nam cũng chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ bé trong tổng nhập
khẩu dệt may của thị trường. Năm 2000, hàng dệt may từ Việt Nam chiếm 3,12%
tổng nhập khẩu dệt may của Nhật Bản từ năm 2001, con số này là 2,92%.
Trong tình hình mới hiện nay thông qua phân tích khả năng cạnh tranh của
ngành may, các nhà quản lý đã đua ra chiến lượng tăng tốc phát triển ngành dệt
may đến năm 2010, chiến lược này đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.
Ngành may phải đạt các mục tiêu chủ yếu sau:
- Về sản lượng hàng may mặc: đến năm 2005 đạt 780 triệu sản phẩm, gấp
rưỡi sản lượng năm 2002, đến năm 2010 đạt 1,5 tỷ sản phẩm, gấp 3 lần
năm 2002.
- Về giá trị gia tăng trong nước: sản phẩm dệt may xuất khẩu phải đạt tỷ lệ
sử dụng nguyên phụ liệu nội địa trên 50% giá trị năm 2005 và trên 75%
đến 2010. Đối với ngành may, đây là nhiệm vụ giao hàng theo phương

thức bán FOB.
- Về xuất khẩu: Ngành may và dệt phải đạt kim ngạch xuất khẩu 4-5 tỷ USD
năm 2005 và 8-9 tỷ USD năm 2010.

17


- Về việc làm: ngành may và dệt đến năm 2005 phải thu hút được 2,5-3 triệu
lao động, năm 2010 từ 4-4,5 triệu lao động.
2.3. Phân tích các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ của hoạt động gia công,
xuất khẩu phần mềm Việt Nam (SWOT)
* Thế mạnh (Strength)
1. Sự ổn định về an ninh chính trị
2. Nhân công rẻ, ham học hỏi, cầu tiến
3. Sự hỗ trợ của Nhà nước
* Điểm yếu (Weakness)
1. Chưa thu hút được các tập đoàn đa quốc gia và các công ty lớn nước ngoài đầu
tư vào việc gia công phát triển phần mềm ở Việt Nam.
2. Trình độ lực lượng lao động phần mềm còn thấp:
3. Môi trường phát triển doanh nghiệp:
4. Năng lực của các doanh nghiệp phần mềm còn yếu:
5. Cơ sở hạ tầng viễn thông Internet:
6. Khả năng quảng cáo, tiếp thị, phát triển thị trường:
* Cơ hội (Opportunities)
1. Ngành CNTT của thế giới đang ở giai đoạn hồi phục và phát triển nhanh
chóng.
2. Các tập đoàn đa quốc gia và các công ty CNTT đang cố gắng dãn bớt các trung
tâm phát triển phần mềm sang các quốc gia có độ ổn định hơn về an ninh và
chính trị.
18

3. Việt Nam có một cộng đồng đông đảo Việt kiều đang sống và làm việc tại
nước ngoài, và rất nhiều người trong số họ là các chuyên gia cao cấp trong lĩnh
vực phát triển phần mềm.
*Thách thức và mạo hiểm (Threat)
1. Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường quốc tế đặc biệt là với Trung Quốc.
2. Công nghiệp phần mềm là một ngành có tốc độ phát triển rất nhanh, vòng đời
công nghệ ngắn, cần chi phí đầu tư lớn cho việc đào tạo cập nhật công nghệ,
marketing tìm kiếm mở rộng thị trường.
3. Các phần mềm có thể trở nên chuẩn hoá và sẽ chỉ còn là sản phẩm độc quyền
của một số tập đoàn và công ty CNTT lớn trên thế giới.
Từ việc phân tích SWOT như trên, có thể đưa ra những chiến lược cơ bản
nhằm cải thiện và đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu phần mềm Việt Nam, bao
gồm: chiến lược tăng cường quan hệ quốc tế để thu hút đầu tư trực tiếp của nước
ngoài (FDI), chiến lược về nguồn nhân lực nhằm phát triển và nâng cao trình độ
chất lượng lao động phần mềm, chiến lược hỗ trợ tìm kiếm, nghiên cứu và phát
triển thị trường cũng được các công ty xuất khẩu phần mềm chú trọng, chiến lược
liên doanh liên kết ngành phần mềm.
Có thể nói kỹ thuật phân tích SWOT đã giúp ngành phần mềm của Việt Nam
đạt được những thành công đáng kể: tỷ lệ tăng trưởng của ngành đạt 41%, tổng
giá trị đạt 120 triệu $ trong khi giá trị phần mềm nhập khẩu chỉ đạt 7-10 triệu$.
Đây là một con số đáng ghi nhận khi tình hình kinh tế của nước ta có một vài
biến động như trượt giá, các doanh nghiệp thuỷ sản dính vào vụ kiện tôm và cá
basa… Năm 2004 cũng đánh dấu 1 năm đầy thành công trong quan hệ quốc tế về
xuất khẩu phần mềm khi phíaViệt Nam mà cụ thể là FPT đã ký một thoả thuận
chuyển giao hợp đồng gia công phần mềm với 5 công ty lớn của Nhật Bản đồng
thời chính phủ Nhật Bản cũng đã cung cấp một khoản tín dụng ODA trị giá 5080 triệu$ giúp Việt Nam thực hiện chương trình đào tạo kỹ sư công nghệ thông
tin theo tiêu chuẩn của Nhật với quy mô lớn. Bên cạnh đó chiến lược liên kết
19

ngành giúp nâng cao sức cạnh tranh của ngành phần mềm đã được triển khai với
mục tiêu: xây dựng thương hiệu mạnh với thị trường trong và nước ngoài; nâng
cao doanh thu sản phẩm và dịch vụ phần mềm; tăng cường sự cung cấp và mức
đầu tư giáo dục, đào tạo cho ngành phần mềm công nghệ thông tin; đề nghị và
khuyến khích các chính sách hỗ trợ ngành công nghệ thông tin. Số nhân lực làm
phần mềm sau 1 năm tăng từ 8000 lên 12000 người, năng suất lập trình viên là
10000$/người/năm.
Tóm lại, phân tích SWOT của các lĩnh vực nêu trên có thể rút ra một số nhận
xét chung là: các doanh nghiệp Việt Nam có rất nhiều những điểm mạnh và cơ
hội để phát triển không chỉ ở thị trường trong nước mà còn trên thị trường thế
giới. Tuy nhiên do một số hạn chế như: môi trường thể chế chưa hoàn thiện, năng
lực của mỗi doanh nghiệp có hạn v…v… mà họ chưa vận dụng được thành công
kỹ thuật phân tích SWOT. Nhìn một cách tổng quan thì xu thế hội nhập kinh tế
quốc tế đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam. Hơn lúc
nào hết thời điểm 2005, các nhà quản lý cần nắm vững kỹ thuật phân tích SWOT
để chuẩn bị cho đơn vị mình sẵn sàng gia nhập WTO trong thời gian gần đến.
Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “ cân - đong - đo - đếm” một cách
chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế để đảm bảo rằng:
“Biết người biết ta, ra trận không nguy”.

20


CHƯƠNG III- VẬN DỤNG MA TRẬN SWOT VÀO HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SIÊU THỊ CHO CÁC DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM.
1. Sự hình thành và phát triển hệ thống siêu thị ở Việt Nam .
1.1. Khái niệm:

Hiện nay, khái niệm siêu thị được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau tuỳ
theo từng quốc gia, ví dụ:
Nước Mỹ coi siêu thị là “cửa hàng tự phục vụ tương đối lớn mức chi phí thấp,
tỷ suất lợi nhuận không cao và khối lượng hàng hoá bán ra lớn, bảo đảm thoả
mãn đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng về thực phẩm, bột giặt, các chất tẩy rửa
và những mặt hàng chăm sóc nhà cửa”(Philip Kotler, “Marketing căn bản”).
Siêu thị ở Pháp được định nghĩa là “cửa hàng bán lẻ thep phương thức tự phục
vụ có diện tích từ 400m2 đến 2500m2 chủ yếu bán hàng thực phẩm”(Marc
Benoun,”Marketing:Savoiret savoir-faire”, 1991).
Tóm lại, có thể có rất nhiều định nghĩa khác nhau về siêu thị nhưng từ các
định nghĩa khác nhau này, người ta vẫn thấy những nét chung nhất cho phép phân
biệt siêu thị với các dạng cửa hàng bán lẻ khác. Đó là siêu thị áp dụng phương
thức tự phục vụ và hàng hóa chủ yếu đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày.
1.2. Những đặc trưng nổi bật phân biệt siêu thị.
-

Siêu thị trước hết là cửa hàng bán lẻ: siêu thị được quy hoạch

và tổ chức kinh doanh dưới hình thức những cửa hàng bề thế, có
trang thiết bị và cơ sở vật chất hiệnđại, văn minh, do thương
nhân đầu tư và quản lý, được Nhà nước cấp phép hoạt động. Siêu
thị thực hiện chức năng bán lẻ- bán hàng hoá trực tiếp cho người
tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng chứ không phải để bán lại.
-

Siêu thị sáng tạo và áp dụng phương thức tự phục vụ (self- service hay libre-

service): đây là phương thức kinh doanh chủ yếu của xã hội văn minh công
21

nghiệp hoá. Ra đời từ những năm 1930, tự phục đã trở thành công thức chung
cho ngành công nghiệp phân phối ở các nước phát triển.Tự phục vụ đồng nghĩa
với văn minh thương nghiệp hiện đại. Nó có nhiều ưu điểm so với cách bán hàng
truyền thống: doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí bán hàng, đặc biệt là chi
phí tiền lương cho nhân viên bán hàng (thường chiếm tới 30% tổng chi phí kinh
doanh). Tự phục vụ giúp ngươi mua cảm thấy thoải mái khi được tự do lựa chọn,
ngắm nghía, so sánh hàng hoá mà không cảm thấy bị ngăn trở từ phía người bán.
Do áp dụng phương thức tự phục vụ, giá cả trong các siêu thị được niêm yết
rõ ràng để người mua không phải tốn công mặc cả, tiết kiệm được thời gian và
hàng hoá bán trong siêu thị thường là những hàng hoá tiêu dùng phổ biến.
Ngoài ra, phương thức thanh toán tại các siêu thị rất thuận tiện. Hàng hóa gắn
mã vạch và tự động in hoá đơn. Hình ảnh các quầy tính tiền tự động luôn là biểu
tượng cho các cửa hàng tự phục vụ. Đây chính là tính chất “siêu” của siêu thị,
đem đến cho khách hàng cảm giác cảm thấy thoải mái, hài lòng, tự tin và sự thoải
mái cao nhất cho người mua sắm…
-

Siêu thị sáng tạo nghệ thuật trưng bày hàng hoá:
Các siêu thị cũng là những nhà bán lẻ đầu tiên nghĩ đến tầm quan trọng của

nghệ thuật trình bày hàng hoá và nghiên cứu cách thức vận động của người mua
hàng khi vào cửa hàng. Nhiều cửa hàng bán lẻ khác, dựa trên các nghiên cứu của
siêu thị để tiến hành các hoạt động nghiên cứu khách hàng sâu sắc hơn nhằm tối
đa hoấ hiệu quả của không gian bán hàng.
Do người bán không có mặt tại các quầy hàng nên hàng hoá phải có khả năng
“tự quảng cáo”, lôi cuốn người mua. Siêu thị làm được điều này thông qua các
nguyên tắc sắp xếp, trưng bày hàng hoá (merchandising) nhiều khi được nâng lên
thành những thủ thuật.
Hàng hoá trong siêu thị chủ yếu là hàng tiêu dùng thường ngày như thực phẩm,

quần áo, bột giặt, đồ gia dụng điện tử…với những chủng loại rất phong phú, đa
dạng. Điều này thể hiện đúng tính chất “chợ” của siêu thị. Theo quan niệm của
22


nhiều nước, siêu thị phải là nơi mà người mua có thể tìm thấy mọi thứ đồ mà họ
cần ở “dưới một mái nhà” và với mức giá “ngày nào cũng thấp”(everyday- lowprice). Chủng loại hàng hoá của siêu thị có thể lên tới hàng nghìn, thậm chí hàng
chục nghìn loại hàng hoá của siêu thị được 70-80% nhu cầu hàng hoá của người
tiêu dùng về ăn uống, trang phục, mỹ phẩm, đồ làm bếp, chất tẩy rửa, vệ
sinh….Chưa bàn đến vấn đề chất lượng, ta có thể thấy siêu thị là loại cửa hàng
phục vụ cho quảng đại công chúng và phần nhiều là tầng lớp bình dân có thu
nhập từ mức thấp trở lên.
1.3.

Quá trình phát triển hệ thống siêu thị tại Việt Nam.

Chúng ta có thể khái quát những nét chính của “siêu thị” ở Việt Nam thời gian
10 năm qua như sau:
-

Thời kỳ 1993-1994: Những siêu thị đầu tiên ra đời tại thành phố Hồ Chí

Minh: siêu thị chính thức xuất hiện vào những năm 1993-1994 khi nền kinh tế
Việt Nam bắt đầu khới sắc, đời sống nhân dân được cai thiện, nhất là ở Hà Nội và
thành phố Hồ Chí Minh. Đi tiên phong là Minimart, “siêu thị” thuộc cty Vũng
Tàu Sinhanco khai trương tháng 10/1993, nằm ngay trong Intershop nhưng quy
mô còn rất nhỏ và khách hàng chủ yếu là người nước ngoài. Sau khi siêu thị của
Sinhanco, một loạt các siêu thị khác tiếp tục xuất hiện ở khu vực trung tâm quận
Một, quận Ba và quận Năm, về sau lan ra các vùng ven như Gò Vấp, Tân Bình…
- Thời kỳ 1995-1997: mở rộng ra các thành phố lớn trên cả nước

: trong thời kỳ này bắt đâù có sự góp mặt của các siêu thị ở Hà
Nội như siêu thị thuộc trung tâm thương mại Đinh Tiên
Hoàng(1/1995) và Minimart Hà Nội(3/1995) trên tầng 2 chợ
Hôm> Tuy nhiên, vào thời điểm cuối năm 1995 đầu 1996, ở
thành phố Hồ Chí Minh đã xuất hiện những siêu thị có quy mo lớn
hơn về diện tích và chủng loại hàng hoá như Coopmart,
Maximart …được tổ chức theo hình thức liên hợp bao gồm các
khu vực bán hàng hoá, ăn uống, giải trí …Hàng hóa cũng bắt đầu
23


đa dạng hơn, một số siêu thị đã có 5000-6000 m2 như Maximart,
Vinamart …Trong khi đó, các siêu thị ở Hà Nội cũng đua nhau ra
mắt nhưng quy mô nhỏ hơn, các mặt hàng đơn điệu, số lượng ít
hơn.
-

Thời kỳ từ năm 1998 đến nay: Cạnh tranh, đào thải và chuyên nghiệp hơn: Do

sự xuất hiện ồ ạt, kinh doanh không bài bản, thiếu kiến thức thương nghiệp và
phải cạnh tranh với các hình thức bán lẻ truyền thống như chợ, cửa hàng, hàng
rong và cạnh tranh lẫn nhau nên rất nhiều “sản phẩm” gọi là siêu thị đó đã vỡ nợ,
phá sản, làm ăn thua lỗ và mấp mé bên bờ vực phá sản. Những siêu thị còn tồn tại
và phát triển những sản phẩm theo đúng nghĩa “supermarket” hơn như Sài Gòn
Superbowl, liên doanh giữa Việt Nam và Singgapore, siêu thị miền Đông(tổng
diện tích 10.000m2, có đầy đủ các khu kinh doanh hàng hoá nhà hàng, giải trí,
bãi để xe), đại siêu thị Cora(tổng diện tích 20.000m2, vốn đầu tư 20 triệu $ tại
khu công nghiệp Biên Hoà có 20.000 mặt hàng trưng bày theo tiêu chuẩn hệ
thống siêu thị trên thế giới của tập đoàn Bourbon(Pháp)… ở Hà Nội hoạt động
kinh doanh siêu thị cũng bắt đầu có những nét mới: nhiều siêu thị mới ra đời và

được đặt trong tổng thể các mô hình trung tâm thương mại lớn: Hà Nội Tower,
Starbowl, Fivimart, Tràng Tiền Plaza…
2. Thực trạng hệ thống siêu thị hiện nay ở Việt Nam
Có thể nói, cho đến nay Việt Nam đã hình thành mạng lưới siêu thị ở các thàh
phố lớn và đô thị lớn trong cả nước và các siêu thị ra đời đã góp phần không nhỏ
vào việc tạo ra một diện mạo mới cho thương mại bán lẻ ở Việt Nam, góp phần
nâng cao văn minh thương nghiệp, đáp ứng được nhu cầu mua sắm của các đối
tượng khách hàng là tầng lớp trung lưu của Việt Nam…Tuy nhiên, đó là một lĩnh
vực kinh doanh còn khá mới mẻ ở nước ta cho nên kinh doanh siêu thị không thể
tránh khỏi những hạn chế và bơc ngỡ đối với cả nhà kinh doanh và người mua
sắm. Có thể khái quát những tồn tại và hạn chế của hệ thống siêu thị Việt Nam
trên các điểm sau đây:
24


-

Mô hình phổ biến của siêu thị: Nhìn chung, đa phần các siêu thị ở Việt

Nam đều có qui mô nhỏ hẹp và mới chỉ dừng lại ở mức độ các cửa hàng tự chọn
chứ chưa phải là tự phục vụ, đúng với nghĩa của “supermarket”
-

Hàng hoá trong siêu thị : Nếu nhìn vào số lượng hàng hoá của mỗi siêu thị

thì có thể thấy đa số các siêu thị có danh mục hàng tương đối phong phú song xét
về chủng loại thì vẫn còn nghèo nàn. ở các nước công nghiệp phát triển, siêu thị
được coi là nguồn cung cấp thực phẩm chủ yếu cho người tiêu ding. 70%thực
phẩm của người Pháp được mua tại siêu thị và đại siêu thị, còn lại là tại các cửa
hàng tiện dụng và cửa hàng tự phục vụ nhỏ. Trong khi đó, ở Việt Nam cũng như

nhiều nước châu Á khác, siêu thị chỉ cung cấp lượng nhỏ thực phẩm hàng ngày
của người tiêu dùng.
-

Chất lượng hàng hoá trong siêu thị nhìn chung tốt. Hầu hết hàng bày bán

trong siêu thị có nguồn gốc rõ ràng, đầy đủ nhãn mác và được kiểm tra chất lượng
một cách nghiêm ngặt. Tuy nhiên, vẫn còn hiện tượng người tiêu dùng mua phải
hàng quá sử dụng hay chất lượng chưa đảm bảo…
- Việc quản lý và trưng bày hàng hoá trong các siêu thị vẫn còn nhiều vấn đề,
rất ít siêu thị mà toàn bộ hàng hoá được quản lý theo mã vạch. Nhiều hàng hoá
được gắn mã số, có nơi mã số được viết bằng tay. Quản lý bằng mã số gây cản trở
rất nhiều trong việc tính toán, lưu trữ số liệu, vừa mất thời gian lại dễ có sai sót…
Hệ thống máy quét scanner, máy tính quản lý hàng hoá chưa được trang bị thích
đáng nhằm tăng hiệu quả của công tác quản lý lưu kho, nhập hàng và lượng hàng
tồn, hàng mất mát…
-

Giá cả: một điều trái ngược mà ta có thể thấy rõ ràng là

trong khi siêu thị ở các nước thường bán với mức thấp và trung
bình thì hàng hoá trong các siêu thị Việt Nam thường cao hơn so
với giá bên ngoài của các cửa hàng bách hoá hay ở giá chợ.
Nguyên nhân của sự chênh lệch này được lý giải theo nhiều cách. Siêu thị
phải chịu chi phí lớn lớn như tiền thuê mặt bằng, cải tạo và xây dựng thành cửa
25