Xây dựng chiến lược kinh doanh của trung tâm thông tin di động khu vực 5 giai đoạn 2015 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là luận văn được nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các
số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, đáng tin cậy và chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào kác.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về luận văn này.
Hải Phòng, ngày 13 tháng 09 năm 2015
Tác giả

Trần Thị Kim Cúc

i


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh tế
tại trường Đại học Hàng hải Việt Nam, tôi đã hoàn thành chương trình và hoàn
thiện luận văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh
của Trung tâm thông tin di động khu vực 5 giai đoạn 2015-2020”.
Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Thầy giáo, cô giáo của
Trường Đại học Hàng hải Việt Nam. Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô, đồng
nghiệp đã giúp đỡ tôi, đặc biệt thầy TS Mai Khắc Thành là người trực tiếp hướng
dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii
MỤC LỤC...............................................................................................................iii

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT.....................................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG....................................................................................vii
DANH MỤC CÁC HÌNH....................................................................................viii
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................2
5. Bố cục của luận văn.............................................................................................2
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.................3
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.......................................3
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh...............................................................3
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp..............................................................................................................5
1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp..........................................................6
1.2. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH...............................7
1.2.1. Khái niệm về chiến lược cấp kinh doanh:.......................................................7
1.2.2. Phân loại chiến lược:......................................................................................7
1.3. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.......................8
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh............................................................................8
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài.......................................................................9
1.3.3. Phân tích môi trường nội bộ..........................................................................11
1.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược...................................................................13
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI
CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC 5..............................15
iii


2.1. Tổng quan về công ty thông tin di động và trung tâm thông tin di
động khu vực 5.......................................................................................................15

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm thông tin di động khu
vực 5........................................................................................................................15
Giới thiệu chung về Trung tâm thông tin di động khu vực 5............................16
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ.........................................................17
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Trung tâm thông tin di động khu
vực 5........................................................................................................................23
2.2. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện nay của Trung tâm thông tin di
động khu vực 5.......................................................................................................27
2.2.1. Chiến lược cấp công ty..................................................................................27
2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh.............................................................................28
2.2.3. Các chiến lược chức năng.............................................................................29
2.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh tới Trung tâm
thông tin di động 5.................................................................................................36
2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài...........................................36
2.3.1.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô........................................................36
2.3.1.2. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô........................................................40
2.3.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài – EFE....................................................44
2.3.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên trong.........................................45
2.3.4. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong – IFE......................................................50
2.3.5. Ma trận đánh giá cạnh tranh.........................................................................51
2.4. Đánh giá chung về công tác thực hiện chiến lược kinh doanh tại
Trung tâm Thông tin di động khu vực 5..............................................................52
2.4.1. Những kết quả đạt được................................................................................52
2.4.2 Những hạn chế................................................................................................53
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIÊN LƯỢC KINH DOANH CHO TRUNG
TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC 5 GIAI ĐOẠN 2015 – 2020...........56
3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty giai đoạn 2015-2020................56

iv

3.2. Xây dựng ma trận SWOT cho Trung tâm thông tin di động khu vực
5...............................................................................................................................58
3.3. Lựa chọn chiến lược.......................................................................................58
3.4. Các biện pháp triển khai việc thực hiện chiến lược....................................65
3.4.1. Biện pháp nâng cao chất lượng và đa dạng hóa dịch vụ cung cấp................65
3.4.2. Biện pháp về đầu tư sản xuất kinh doanh......................................................67
3.4.3. Biện pháp về tài chính...................................................................................68
3.4.4. Biện pháp về tổ chức và nhân sự...................................................................68
KÉT LUẬN............................................................................................................70
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................72

v


DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Giải thích

GSM

Global System for MobiFone

VMS

VietNam Mobile Telecom Services Co

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BSC

Balanced Scorecard

MSC

Mobile switching centre

BTS

Base Trans ceiver Station

TTDD

Thông tin di động

BCVT

Bưu chính viễn thông

KPI

Key Performance Indicator

CDMA

Code Division Multiple Access

GPRS

General Packet Radio Service

IPO

Initial Public Offering

OECD

Organization for Economic Co-operation and

TTTT

Development
Thông tin truyền thông

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Mô hình ma trận SWOT

13

1.2

Ma trận QSPM

14

2.1

Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2012 đến 2014

24

2.2

Phát triển thuê bao theo các kênh phân phối

33

2.3

Kết quả thực hiện dịch vụ chăm sóc khách hàng

34

2.4

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Trung tâm 5

44

2.5

Số lượng nhân viên của Trung tâm thông tin di động khu vực 5 46

2.6

Cơ cấu nhân lực của Trung tâm TTDD khu vực 5 năm 2014

47

2.7

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Trung tâm 5

49

2.8

Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty

50

3.1

Ma trận SWOT cho Trung tâm TTDD Khu vực 5

59

3.2

Ma trận QSPM cho Trung tâm TTDD Khu vực 5

60

vii


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hình

Tên hình

Trang

2.1

So đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm 5

18

2.2

Doanh thu từ năm 2010 đến năm 2014

23

2.3

Thị phần các mạng di động cuối năm 2014

42

viii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã chứng kiến sự bùng nổ
của thị trường Viễn thông, đặc biệt là thị trường dịch vụ thông tin di động. Từ năm
1993, khi VMS - MobiFone, doanh nghiệp viễn thông di động đầu tiên ra đời ở
Việt Nam, thị trường thông tin di động đã có những bước tăng trưởng mạnh mẽ với
tốc độ chóng mặt. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp gia nhập ngành đề tranh giành
miếng bánh “béo bở” mà còn đang “bỏ ngỏ” này. Bên cạnh đó, dịch vụ thông tin di
động cũng trở thành một dịch vụ thiết yếu trong đời sống của người dân cũng như
ngành viễn thông di động đóng vai trò một ngành dịch vụ quan trọng trong nền
kinh tế. Cùng với sự tăng trưởng là mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng
trở nên gay gắt, quyết liệt hơn. Trong một thị trường biến động theo từng ngày, các
doanh nghiệp luôn phải đối mặt, vượt qua những thử thách từ phía các đối thủ để
giữ vững thị phần cũng như nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng trong ngành.

Là doanh nghiệp đi đầu trong việc kinh doanh dịch vụ thông tin di động ở
Việt Nam, VMS - MobiFone đã trở thành một thương hiệu quen thuộc, đáng tin
cậy trên thị trường. Với những lợi thế về kinh nghiệm và nguồn lực, VMS MobiFone vẫn đang tiếp tục tăng trưởng hiệu quả. Tuy nhiên, đứng trước sự cạnh
tranh ngày càng quyết liệt trên thị trường viễn thông di động, không chỉ MobiFone
mà các nhà mạng lớn như Viettel, Vinaphone đều phải luôn cẩn trọng trong từng
bước đi. Cơ sở để tiến từng bước vững chắc của các doanh nghiệp đó là chiến lược
cạnh tranh phù hợp, định hướng đúng đắn và đem lại hiệu quả.
Như vậy, chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn đối với các doanh
nghiệp viễn thông trong môi trường cạnh tranh gay gắt và đầy biến động. Nhận
thức rõ tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh
nghiệp thông tin di động, tôi đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh
doanh của Trung tâm thông tin di động khu vực 5 giai đoạn 2015-2020” làm đề
tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu

1


Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:
- Hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, dịch vụ thông tin di động
cho các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam.
- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh tại Trung tâm thông
tin di động khu vực 5.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm
thông tin di động khu vực 5.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm thông tin
di động khu vực 5.

* Phạm vi nghiên cứu
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm
thông tin di động khu vực 5 từ nay đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp được sử dụng trong luận văn là phương pháp định tính, định
lượng, tổng hợp, xử lý số liệu so sánh, tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản để
thực hiện đề tài…trên cơ sở vận dụng lý thuyết kết hợp với thực tiễn hoạt động
kinh doanh tại Trung tâm thông tin di động khu vực 5.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài
gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của Trung tâm thông tin
di động khu vực 5.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại
Trung tâm thông tin di động khu vực 5 giai đoạn 2015-2020.

2


CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo Michael E.Porter thì “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc
đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” hay “Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa
tất cả các hoạt động của Công ty”
Theo Alfred Chandler thuộc Đại học Harward cho rằng: “Chiến lược bao
hàm việc định ra các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa
chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để

thực hiện các mục tiêu đó”
Như vậy, chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục liêu cơ bản, dài
hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ
thuật quân sự thời xa xưa. Mượn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lược" đã được sử
dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. ở
phạm vi vi mô tồn tại khá nhiều quan niệm về chiến lược.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua quá
trình thiết lập các mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu và phân bổ
nguồn lực tương ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó.
Tuy nhiên trong thực tế chiến lược có thể bắt nguồn từ nội bộ tổ chức, thậm
chí từ những nhân viên cấp thấp nhất trong tổ chức mà không hề có bất kỳ một kế
hoạch nào được dự định từ trước. Chiến lược của doanh nghiệp có thể là sự phản
ứng lại các yếu tố không lường trước được trong môi trường kinh doanh, nó không
chỉ là cái mà doanh nghiệp dự định làm mà còn là cái mà thực tế doanh nghiệp
đang làm.
Như vậy theo cách tiếp cận mới chiến lược là sự kết hợp của những khía
cạnh trong chiến lược đã có dự định từ trước và các chiến lược tức thời mới xuất
hiện.
Trong đó chiến lược dự định của một tồ chức bao gồm những hoạt động mà

3


tồ chức dự định theo đuổi, thực hiện và nhưng chính sách thể hiện những quy định,
những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đã đề ra.
Thực tiễn kinh doanh cũng cho thấy rất rõ là những chiến lược dự định là rất
khác với nhũng gì mà tổ chức thực hiện.
Sự khác biệt này do các lý do sau:
Rất nhiều các chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện. Điều này
có thề xảy ra do nhiều nguyên nhân.

Trước hết các chiến lược dù được tính toán và cân nhấc kỹ thì nó vẫn là
những sản phẩm của con người, một khi không tính toán hết các nhân tố ảnh
hưởng tới sự phát triền của tồ chức thì chiến lược dự định sẽ không thể tồn tại dưới
thử thách khắc nghiệt của môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều các tồ chức quan tâm tới
hoạch định chiến lược, họ đề ra những chiến lược rất hay, tốn rất nhiều công sức,
thời gian và tiền bạc song lại không quan tâm tới tổ chức thực hiện nó. Do đó, các
chiến lược được hoạch định chi là những tài liệu với những dự định tốt đẹp đầy
tham vọng nằm chết dí trong tủ hồ sơ hoặc đề tạo dáng cho các nhà quản trị mà
không bao giờ được thực hiện.
Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu quả nên nhiều
chiến lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong thực tiễn, hoặc
gặp thất bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện biển những ý định, tư
tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể là một việc làm khó khăn.
Thực tiễn quản trị cũng chỉ ra rõ ràng rằng không thiếu những chiến lược
được hoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việc không thiếu những chiến
lược tốt không được thực hiện hoặc được thực hiện tồi.
Một số ít các chiến lược dự định được xây đựng một cách kỹ lưỡng có cơ sở
vững chắc và được tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực
hiện. Nhưng ngay cả trong trường hợp này cũng đòi hỏi phải có những điều chỉnh
một cách linh hoạt các chiến lược dự định trong quá ừình thực hiện. Khó mà có
được những chiến lược được thực hiện giống như chiến lược dự định trong điều

4


kiện một môi trường thav đổi nhanh như hiện nay.
Trong quá trình hoạt động của tổ chức có thể phát hiện ra nhũng cơ hội do
môi trường mang lại hoặc do các phát minh, sáng kiến của người lao động mà hình
thành những chiến lược được gọi là chiến lược nổi lên. Những chiến lược nồi lên

này được thực hiện và trở thành những chiến lược được thực hiện.
Cách tiếp cận mới về chiến lược làm nải bật tầm quan trọng của việc thường
xuyên liên tục thu thập và xử lý thông tin về các yếu tố trong môi trường kinh
doanh để cung cấp các cơ sở xác dáng cho việc quyết định chiến lược.
Tóm lại dù tịếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh
vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động.
Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng như
các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một
hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam
dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng và định hướng cho sự phát triển của
doanh nghiệp trong thời gian dài. Trong vấn đề nội bộ của Công ty, nó giúp cho
việc ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động 1 cách nhịp
nhàng, uyển chuyển.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh
đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế
cho mình trên thương trường, họ luôn luôn có sự chủ động trước những thay đổi
của môi trường, biết khai thác cơ hội, biết giảm bớt những đe dọa để từ đó có giải
pháp thích nghi được với môi trường.
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm
quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của

5


mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.

Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và
bên trong.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cùng
như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triền nguồn lực của doanh nghiệp.
Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quàng cáo,
marketing các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong 1 doanh nghiệp
nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản: (Tài liệu tham khảo:
)
-

Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp doanh nghiệp bao gồm định

hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các doanh nghiệp
thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị
thành viên này. Xác định 1 cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh
vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được
kinh doanh như thế nào.
-

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Tập trung vào việc cải thiện vị thế

cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh
hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa
chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh
tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau
của mỗi ngành.

6


-

Chiến lược chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng 1 cách

có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên.
Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.2. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH
1.2.1. Khái niệm về chiến lược cấp kinh doanh:
Tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của
Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà
doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ
đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị
vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể
sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
1.2.2. Phân loại chiến lược:
a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản
phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định.
Có bộ phận không nhỏ khách hàng ưu thích dùng các sản phẩm dịch vụ có
mức chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm.Và cuộc cạnh
tranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trường. Cạnh

tranh bằng giá cả thường được diễn ra theo các phương pháp sau:
-Kinh doanh với chi phí thấp
-Bán với mức giá hạ thấp
Tóm lại cần lưu ý là người theo đuổi chiến lược chi phí thấp không loại trừ
khả năng chuyên môn hoá. Vấn đề quan trọng là phải được khách hàng chấp nhận
khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh
nếu công ty đảm bảo mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định được người tiêu
dùng nhận biết và chấp nhận.
b. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Là chiến lược tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm(dịch vụ )cung cấp cho

7


một bộ phận thị trường xác định. Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thị
trường thích hợp. Phân đoạn thị trường chính xác sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn
đúng thị trường ở thời kỳ chiến lược. Thông thường doanh nghiệp phải tập trung
vào thế mạnh của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, đội ngũ chuyên môn phục vụ
khách hàng mà phát hiện kịp thời các yêu cầu của khách hàng, hoàn thiện công
nghệ, sử dụng vật liệu thích hợp, đội ngũ lao động giỏi… để khác biệt hoá sản
phẩm, phục vụ cho từng nhóm khách hàng.
c. Chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc khác biệt hoá
Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung vào
việc khác biệt hoá sản phẩm cao nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ
phận thị trường xác định. Các giải pháp chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh và
hạ giá thành sản phẩm cũng như khác biệt hoá sản phẩm cao thường gắn với các
thế mạnh, cơ hội trong thời kỳ chiến lược. Doanh nghiệp thường phải tập trung vào
các nỗ lực công nghệ, sử dụng vật liệu thay thế rẻ tiền, hạ thấp chi phí kinh doanh
cho các hoạt động quản trị, vận chuyển … cũng như tận dung thế mạnh của đội
ngũ ngiên cứu và phát triển, đội ngũ nhân viên chuyên môn và lao động kỹ thuật

giỏi… để tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm.
1.3. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
Tầm nhìn là những mong muốn khái quát của tổ chức, nó được xây dựng
bởi các chủ sở hữu.
Sứ mệnh phải giúp nhà quản trị chiến lược hiểu được lý do tồn tại của doanh
nghiệp là gì, doanh nghiệp có thể mang lại điều gì cho cộng đồng- nơi doanh
nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh.
Xây dựng mục tiêu chiến lược
Việc đề ra các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hướng chiến lược trở thành
các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được. Các mục tiêu được hình duns như
một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ thể trong khoảng
thời gian nhất định. Chúng giải thích rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào.

8


Chúng hướng sự chú ý và năng lực vào những gì cần hoàn tất.
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là để xác định các cơ hội
và những đe doạ mang tính chiến lược trong môi trường hoạt động của doanh
nghiệp. Đe đạt được mục tiêu này cần phân tích hai-môi trường có liên quan với
nhau là: môi trường ngành sản xuất - kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động và
môi trường vĩ mô rộng lớn hơn
1.3.2.1. Môi trường vĩ mô
Biến động của môi trường kinh tế: Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất
kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị chi phối rất lớn bởi môi trường kinh tế. Do đó
cần tiến hành phân tích môi trường kinh tế đế tiến hành xem xét những yếu tố nào
gây ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp ừong tương lai. Các yếu tố kinh
tế chủ yếu tác động đến các doanh nghiệp là sự vận động của nền kinh tế trong

nước và khu vực, chu kỳ kinh tế, tăng trưởng GDP, thu nhập bình quân đầu người,
tỷ' lệ lạm phát, mức đầu tư vào nền kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái v.v...
Biến động của môi trưòng chính trị -luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật
pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Chúng có
thể tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có thể đem lại những hạn chế thậm chí rủi
ro cho doanh nghiệp.
Môi trường vãn hoá- xã hội: Các yếu tố văn hoá - xã hội cũng thay đổi theo
thời gian. Vì vậy, các doanh nghiệp cần nghiên cứu và dự báo thay đồi của các yếu
tố văn hoá- xã hội. Bởi vì nó sẽ làm thay đổi thói quen sống và tiêu dùng sản
phẩm, dịch vụ của các tầng lớp xã hội và dân cư. Từ đó, có thế làm xuất hiện các
cơ hội hoặc nguy cơ đe doạ đối với các doanh nghiệp.
Biến động của môi trường công nghệ: Môi trường khoa học công nghệ cũng
tạo ra nhiều cơ hội phát triền đồng thời có thể gây ra những thách thức đe doạ đối
với doanh nghiệp. Việc phân tích mồi trường công nghệ nhằm nhận biêt và khai
thác những công nghệ phù họp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên
thưong trường.

9


1.3.2.2. Môi trường vi mô
Một thành tố quan trọng của ngành và phân tích cạnh tranh là phân tích cụ
thề quá trình cạnh tranh của ngành đề phát hiện các cội nguồn cơ bản của áp lực
cạnh tranh và tìm hiểu thế mạnh của mỗi lực lượng cạnh tranh. Bước phân tích này
quan trọng vì các nhà quản trị không thề sáng tạo ra được một phương án chiến
lược thành công mà không hiều sâu tính chất cạnh tranh của ngành.
Mặc dù các áp lực cạnh tranh trong các ngành khác nhau nhưng quá trình
cạnh tranh cũng đủ giống nhau để có thể sử dụng một khung phân tích chung để
đánh giá bản chất và sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh. Giáo sư Michael
Porter thuộc trường kinh doanh Harvard đã đề xuất mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

(hình 1.1)

Hình 1.1 Mô hình 5 tác lực
Đây là mô hình do Michael Porter xây dựng nhằm xác định một cách có hệ
thống các áp lực cạnh tranh trong thị trường và đánh giá lực lượng cạnh tranh
mạnh và quan trọng như thế nào. Nó là kỹ thuật phân tích cạnh tranh được sử dụng
khá rộng rãi.
10


Như vậy, để phân tích môi trường ngành ta phải tiến hành phân tích từng lực
lượng cạnh tranh:
- Sự cạnh tranh giữa những người bán trong ngành.
- Các ý đồ thị trường của các công ty, của các ngành khác muốn giành lấy
khách hàng cho các sản phâm thay thê của riêng họ.
- Sự gia nhập tiềm tàng của những đối thủ cạnh tranh mới.
- Sức mạnh và ảnh hưởng mặc cả có thề xuất phát từ phía những người cung
ứng đầu vào.
- Sức mạnh và ảnh hưởng mặc cả có thể có từ phía những người mua.
1.3.3. Phân tích môi trường nội bộ
Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm yếu, điểm mạnh.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải xây dựng trên cơ sở tận dụng những
điềm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Khi phân tích doanh nghiệp cần chú ý
những điềm sau: phân tích nguồn lực tài chính và nguồn nhân lực, khả năng quàn
lý của doanh nghiệp, hệ thống marketing của doanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả
năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin v.v...
1.3.3.1. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp
Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố cơ bản là nguồn lực về tài
chính và nguồn lực về con người.
Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, vấn đề đầu

tiên khi phân tích hệ thống là xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Tiềm lực tài chính gắn bó mật thiết với công tác hoạch định và thực hiện chiến
lược kinh doanh. Có tiềm lực tài chính mạnh doanh nghiệp có thể tiến hành nhiều
chiến lược cùng một lúc, có thể tiến hành giảm giá dành thị phần, đầu tư và tái đầu
tư vào các lĩnh vực mới hay mở rộng sản xuất kinh doanh, thực hiện chiến lược
quy mô lớn, đẩy nhanh hoạt động nghiên cúư và phát triển dẫn đầu trong đổi mới
sản phẩm v.v... Nguồn lực tài chính là rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
Nguồn lực thứ hai cũng không kém phần quan trọng là nguồn nhân lực.
Doanh nghiệp đã có vốn nhưng đề đồng vốn đó có hiệu quả thì lại phụ thuộc vào

11


nguồn nhân lực, những người sử dụng đồng vốn cùa doanh nghiệp. Nguồn nhân
lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai
đoạn hiện nay - thời đại của nền kinh tế tri thức. Một chiến lược được hoạch định
một cách kỹ lưỡng nhưng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp với khả
năng và trình độ thì chiến lược đó coi như thất bại hoàn toàn. Việc đánh giá phân
tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt: trình độ, kinh nghiệm, tinh thần
thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm v.v...
1.3.3.2. Khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù họp sẽ tối thiều hoá được chi phí
về nguồn lực, đặc biệt là sự tương đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến
lưọ'c. Khả năng quản lý tốt sẽ triển khai các chiến lược một cách dễ dàng, thu lại
kết quả cao. Quản lý ngày nay cũng cần phải có công nghệ của quản lý, quản lý đòi
hỏi phải có nghệ thuật quản lý. Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ cấu nhưng
nhà quản lý nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống sẽ giành
thắng lợi.
1.3.3.3. Hệ thống marketing của doanh nghiệp
Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của

doanh nghiệp, hệ thống này phải đưa đầy đủ thông tin về những ưu việt của sản
phẩm đến với khách hàng, làm hài lòng khách hàng. Hệ thống này phải liên tục thu
thập thông tin phản hồi từ khách hàng nhàm hoàn thiện hơn sản phẩm và đưa ra
các loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu tiềm ẩn. Hệ
thống marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các kế
hoạch, các chương trình mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới.
1.3.3.4. Nghiên cứu và phát triển
Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính
cũng như nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Chức năng này thường
chỉ có ở các doanh nghiệp tương đối lớn bởi vì kinh phí cho hoạt động này khá
cao, kết quả thu được phải qua nhiều lần thử nghiệm. Nhưng chất lượng của nghiên
cứu và phát triển có thề giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngược lại sẽ

12


làm doanh nghiệp bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản
phẩm, kiều dáng... và đặc biệt là công nghệ sản xuất. Sự trao đổi thị trường giữa
các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức
quan trọng.
1.3.3.5. Thông tin
Hệ thống thông tin nhằm liên kết mọi hoạt động trong doanh nghiệp, giúp
nhà quản lý ra quyết định một cách nhanh chóng và kịp thời. Khi thực hiện một
chiến lược đòi hỏi một số yếu tố kỹ thuật từ hệ thống thông tin.
1.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược
* Ma trận SWOT
Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT [5]

SWOT

Những điểm mạnh (S)

Những cơ hội (O)

Những nguy co' (T)

(Liệt kê các cơ hội)

(Liệt kê các nguy cơ)

1.

1.

2.

2.
Các chiến lược S-O

Các chiến lược S-T

Phát huy những điểm

Dùng những ưu thế

1.

mạnh nhằm tận dụng các

để hạn chế những

2.

cơ hội.

nguy cơ.

Những điểm yếu (W)

Các chiến lưọc W-0

Các chiến lược W-T

(Liệt kê các điểm yếu)

Khắc phục những yếu

Hạn chế điểm yếu,

1.

điểm bằng cách tận dụng

tránh mối đe doạ từ

2.

các cơ hội.

môi trường.

(Liệt kê các điểm mạnh)

Để xây dựng các ma trận SWOT, trước tiên cần liệt kê các mặt mạnh, mặt
yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên.
Tiếp đó, tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng các yếu tố để
tạo ra cấp phối hợp.
13


* Ma trận QSPM
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích môi trường bên
trong, môi trường bên ngoài và kết quả kết hợp từ việc xây dựng chiến lược nhằm
đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược, từ đó làm căn cứ lựa chọn chiến
lược tốt nhất.
Việc sử dụng ma trận QSPM có ưu điểm là dễ dàng so sánh và lựa chọn các
chiến lược tốt song luôn đòi hỏi người lãnh đạo phải có trực giác và kinh nghiệm
đồng thời cũng phụ thuộc vào thông tin đầu vào.
Bảng 1.2. Ma trận QSPM
Chiến lược
Các yếu tố ảnh hưởng

1

Phân loại
AS

Các yếu tố bên ngoài
Yếu tố 1
Yếu tố 2

Yếu tố 3
Các yếu tố bên trong
Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố 3

14

TAS

Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS

TAS

AS

TAS


CHƯƠNG 2.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA
TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC 5
2.1. Tổng quan về công ty thông tin di động và trung tâm thông tin di động
khu vực 5
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm thông tin di động khu vực
5

Công ty Thông tin di động là đơn vị hạch toán độc lập, kinh doanh trong lĩnh
vực cung cấp dịch vụ thông tin di động ở Việt Nam. Được thành lập ngày

16/4/1993 theo quyết định số 321/QD-TCBC của tông cục trưởng tông cục bưu
điện với tên giao dịch tiếng anh là “VietNam Mobile Telecom Services Co.
(VMS)” và tên của dịch vụ là MobiFone (VMS - MobiFone). Công nghệ mạng
công ty sử dụng là mạng GSM (Global System for MobiFone). Công ty VMSMobiFone chính thức được thành lập đánh dấu sự ra đời của nhà khai thác thông
tin di động đầu tiên tại Việt Nam.
Mạng GSM kỹ thuật số (digital) mới được đưa vào sử dụng trên thế giới từ
năm 1991. Hiện nay nó đã được 600 nhà khai thác của hơn 170 quốc gia lựa chọn
và đưa vào sử dụng thành công thay thế cho công nghệ cũ Analog - kỹ thuật bị hạn
chế về dung lượng, chất lượng cũng như diện tích phủ sóng và không đồng bộ trên
thế giới. Mạng GSM được thử nghiệm lần đầu tiên ờ Việt Nam năm 1993 tại Hà
Nội với thiết bị của hãng Alcatel (Pháp) cung cấp. Ngày 19/05/1995 ủy ban nhà
nước về hợp tác đầu tư (SCCI) nay là bộ kế hoạch đầu tư (MPI) đã cấp giấy phép
cho sự hợp tác giữa Kinevik/ Comvik ( Thụy Điển) và VMS sau khi đã bỏ qua một
loạt các công ty có khả năng hợp tác khác như France Telecome, Cable &
Wineless, Mitsui,.... Hợp đồng BCC bắt đầu có hiệu lực từ ngày 01/07/1995 và kết
thúc vào ngày 30/06/2005. Thông qua hop đồng hợp tác kinh doanh BCC,
MobiFone đã tranh thủ được các nguồn lực quan trọng để xây dựng, vận hành
15


mạng lưới và cung cấp dịch vụ thông tin di động, đó là: vốn, công nghệ, kinh
nghiệm quản lý, kinh doanh, đào tạo nguồn nhân lực.
Năm 1993: Thành lập Công ty thông tin di động. giám đốc công ty là ông
Đinh Văn Phước.
Năm 1994: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực 1 và 2.
Năm 1995: Công ty thông tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh
(BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển)Thành lập Trung tâm thông tin
di động khu vực 3.
Năm 2005: Công ty thông tin di động ký thanh lý Hợp đồng hợp tác kinh
doanh (BCC) với tập đoàn Kinnevik/Comvik. Nhà nước và Bộ bưu chính viễn

thông nay còn gọi là Bộ Thông tin và Truyền thông có quyết định chính thức về
việc cổ phần hóa Công ty thông tin di động. Ông Lê Ngọc Minh lên làm giám đốc
thay Ông Đinh Văn Phước về nghỉ hưu.
Năm 2006: Thành lập Trung tâm thông tin di động khu vực 4.
Năm 2008: Thành lập Trung tâm thông tin di động khu vực 5. Tính đến
tháng 4/2008 MobiFone đang chiếm lĩnh vị trí số 1 về thị phần thuê bao di động tại
Việt Nam.
Giới thiệu chung về Trung tâm thông tin di động khu vực 5
Được thành lập từ năm 2008, Trung tâm thông tin di động khu vực 5 chịu
trách nhiệm kinh doanh và khai thác mạng di động khu vực 14 tỉnh thành phố: Hải
Phòng, Quảng Ninh, Thái Bình, Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh, Nam Định, Bắc
Giang, Tuyên Quang – Hà Giang, Cao Bằng – Bắc Cạn, Lạng Sơn, là doanh nghiệp
nhà nước trực thuộc tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam, nay đã chuyển về
trực thuộc Bộ Thông tin – Truyền thông hoạt động lâu năm trong nghành viễn
thông tại Việt Nam.
Chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh chính:
- Tổ chức, xây dựng quản lý, vận hành khai thác, kinh doanh dịch vụ thông
tin di động tại khu vực phía Đông Bắc Bộ theo quy hoạch và kế hoạch phát triển
của Công ty.
- Lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị thuộc mạng di động tại khu

16


vực
- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vị của Công ty, tập đoàn cho
phép và phù hợp với quy định của pháp luật.
-Về dịch vụ chăm sóc khách hàng: Hiện nay Trung tâm thông tin di động
khu vực 5 có hệ thống cửa hàng, điểm bán lẻ, kênh phân phối rộng khắp trên toàn
vùng, với đội ngũ giao dịch viên, nhân viên bán hàng, nhân viên chăm sóc khách

hàng… cam kết sẽ mang đến cho Khách hàng dịch vụ tốt nhất và nhanh nhất.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ
Trung tâm thông tin di động khu vực 5 là đơn vị kinh tế hạch toán độc lập
được thành lập ngày 24/4/2008. Quan hệ giữa công ty thông tin di động và các
trung tâm là sự kết hợp giữa hai cơ cấu dọc và ngang, với cơ cấu dọc thi các bộ
phận phòng ban thuộc trung tâm 5 đều chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ các phòng ban,
bộ phận thuộc công ty. Mọi kế hoạch, chiến lược kinh doanh do công ty đưa ra,
truyền xuống cho lãnh đạo của trung tâm và các bộ phận của trung tâm, các bộ
phận này chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện theo kế hoạch chỉ đạo của công
ty ở từng tháng, quý, năm. Với cơ cấu ngang lãnh đạo trung tâm là đại diện cho
lãnh đạo công ty thực hiện các chức năng quản lý tổng thể toàn trung tâm và điều
hành giải quyết những công việc thuộc thẩm quyền quản lý của trung tâm.
* Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

17