Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (tt)

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
------------------------------

Nguyễn Thanh Hải
NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ QUỐC TẾ VIETTEL

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8340101

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2018


Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: Tiến sĩ Hoàng Đình Minh

Phản biện 1: ...……………………………………….………
Phản biện 2: …………………………………………………

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc:

....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm 2018

Cụ thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài
Con người, yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực, có vai trò quyết định
đến thành bại của một quốc gia hay một doanh nghiệp. Do đó, để đứng
vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh quốc tế, đòi hỏi nguồn
nhân lực của doanh nghiệp phải có đủ năng lực, trình độ đáp ứng các yêu
cầu nhiệm vụ theo quy luật phát triển trong bối cảnh hội nhập quốc tế mới.
Chất lượng nguồn nhân lực ngày càng có ý nghĩa hết sức quan trọng
đối với sự phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp. Trước đây sự
phát triển của một quốc gia chủ yếu dựa vào các nguồn lực như tài nguyên
thiên nhiên, nguồn vốn tư bản, nguồn lao động, thị trường tiêu thụ v..v.. thì
ngày nay tri thức của con người lại có ý nghĩa to lớn góp phần tạo nên sự
phồn vinh, giàu có của một doanh nghiệp, địa phương, của một quốc gia.
Trong những năm gần đây, Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng
vào nền kinh tế thế giới với việc gia nhập WTO, đàm phán và ký kết hàng
loạt các Hiệp định thương mại tự do như Hiệp đinh đối tác kinh tế chiến
lược xuyên Thái Bình Dương (TPP), tham gia cộng đồng ASEAN vào
2015...sẽ mở ra cơ hội lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị
trường và kèm theo cũng đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực phải nâng lên
một bậc, đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế.
Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel là một doanh nghiệp
trực thuộc Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel với mục tiêu kinh doanh
cung cấp các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin tại nước ngoài.
Sau hơn mười năm thành lập, Tổng Công ty không ngừng mở rộng phát
triển về quy mô, mở rộng thị trường ra các nước ở châu Á, châu Mĩ và

châu Phi. Tuy nhiên, có nhiều vấn đề gặp phải trong quá trình tổ chức hoạt
động ở một không gian rộng, đa thể chế chính trị, đa sắc tộc, đa dân tộc;
môi trường kinh doanh đa dạng, trước bối cảnh hội nhập quốc tế và cạnh
tranh ngày càng mạnh mẽ, khốc liệt của thị trường viễn thông và công
nghệ thông tin. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, mở rộng
quy mô đầu tư, tăng khả năng cạnh tranh thì việc nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực là vấn đề cấp bách của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc
tế Viettel.


2

2. Tổng quan nghiên cứu
Đã có nhiều nghiên cứu liên quan đến nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực đối với các tổ chức, doanh nghiệp Việt nam khi hội nhập quốc tế
- quốc tế đầu tư nói chung, nhưng việc “Nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel” giai đoạn 2015 –
2020 chưa được đề cập. Do đó đề tài tập trung nghiên cứu làm rõ.
3. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực tại các
doanh nghiệp và tổ chức.
- Phân tích và đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công
ty VTG.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
tại Tổng công ty VTG.
4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty
VTG.
- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích chất lượng nguồn NL của Tổng
công ty VTG.

- Không gian: Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (VTG).
- Thời gian: Từ năm 2014 đến 2016.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài
- Phương pháp điều tra thu thập.
- Phương pháp phân tích tổng hợp so sánh.
- Phương pháp sử dụng số liệu thống kê.
- Phương pháp khảo sát thực tế.
6. Kết cấu của luận văn
- Chương 1: Một số vấn đề chung về chất lượng nguồn nhân lực
- Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng Công ty VTG.
- Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của Tổng Công ty VTG.


3

CHƢƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHẤT LƢỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Một số vấn đề chung
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Khái niệm "Nguồn nhân lực" (Human Resoures) được hiểu như khái
niệm "nguồn lực con người". Khi được sử dụng như một công cụ điều
hành, thực thi chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao
gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và
những người ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động - hay còn được
gọi là nguồn lao động. Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những
người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được
gọi là lực lượng lao động.
Nguồn nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp là nguồn lực của toàn bộ

cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức/doanh nghiệp đó đặt trong
mối quan hệ phối hợp các nguồn lực riêng của mỗi con người, sự bổ trợ
nhưng khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ
chức/doanh nghiệp. Bất cứ một sự phát triển nào cũng cần có động lực,
nhưng chỉ có nguồn nhân lực mới tạo ra động lực phát triển, những nguồn
lực khác muốn phát huy tác dụng phải thông qua nguồn nhân lực.
Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân
lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong
của nguồn nhân lực. Đó là các yếu tố phản ánh trình độ kiến thức, kỹ năng
và thái độ của người lao động trong quá trình làm việc.
Trong điền kiện kinh tế thị trường cạnh tranh cao và hội nhập sâu
rộng thì chất lượng nguồn nhân lực được coi là chỉ tiêu quan trọng phản
ánh trình độ phát triển kinh tế và đời sống của con người trong một xã hội
nhất định.
1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực
Con người có vai trò to lớn trong sự nghiệp phát triển của mỗi quốc
gia, dân tộc. Để phát huy được nguồn lực con người, đặc biệt trong sự
nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước cần quan tâm tới phát triển
nguồn nhân lực.


4

Chất lượng nguồn nhân lực bao gồm 5 phẩm chất cơ bản: Đức, trí,
thể, mỹ (thẩm mỹ) và kỹ năng sống.
1.1.3 Yêu cầu nguồn nhân lực trong hợp tác – đầu tư quốc tế:
Thực tiễn cũng đã chứng minh, để xây dựng và phát triển kinh tế bền
vững cần hội đủ 5 yếu tố, đó là vốn, khoa học và công nghệ, con người, cơ
cấu kinh tế, thể chế chính trị và quản lý nhà nước, trong đó con người là
yếu tố quyết định.

1.1.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực
Một là: Trình độ phát triển kinh tế - xã hội
Hai là: Giáo dục và đào tạo, Tổ chức giáo dục khoa học và văn hóa
của liên hợp quốc (UNESCO) đã khẳng định: Giáo dục là của cải nội sinh
Ba là, dân số
Bốn là, trình độ khoa học công nghệ
Năm là, Hệ thống các chính sách kinh tế - xã hội
1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong hợp tác kinh tế toàn cầu
Mỗi quốc gia để phát triển bao giờ cũng phải có các nguồn lực cho
sự phát triển. Trong đó, sức lao động - nguồn nhân lực - con người là yếu
tố động nhất, nguồn gốc của mọi của cải vật chất và sức sáng tạo ra các
nền văn minh.
1.2.1. Vai trò nguồn nhân lực quá trình sản xuất kinh doanh
Nguồn nhân lực được coi là nguồn lực “nội sinh” chi phối quá trình
phát triển kinh tế - xã hội nói chung và hiệu quả hoạt động doanh nghiệp
nói riêng. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh
nghiệp do đó
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược
- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận.
1.2.2. Vai trò của nguồn nhân lực hợp tác – đầu tư quốc tế
Một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và bền vững cần dựa vào
ba yếu tố cơ bản là:
- Áp dụng công nghệ mới;
- Phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
1.2.3 Nhân lực cho chiến lược đầu tư ra nư c ngo i


5

Hội nhập và toàn cầu hoá không chỉ là vấn đề của quốc gia, khu vực
mà là công việc của từng cá nhân và từng tổ chức, doanh nghiệp, do đó hội
nhập và toàn cầu hóa vừa là điều kiện thuận lợi, vừa là thách thức lớn đối
với Việt Nam trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực.
1.3 Các tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực
ác ti u chí v thể l c
- Sức khỏe
- Bệnh nghề nghiệp
- Tâm lý lao động
ác ti u chí v trí l c và tâm l c
Ti u chí sáng tạo
Ti u chí nhân cách
Ti u chí năng động xã hội
1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực doanh
nghiệp
1
Nhân tố thuộc môi tr ng n trong doanh nghiệp
- Chính sách thu hút nguồn nhân lực
- Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực
- Chế độ đào tạo và đào tạo lại
- Chế độ đãi ngộ
- Môi trường làm việc
- Trình độ công nghệ
Nhân tố thuộc môi tr ng n ngoài doanh nghiệp
- Môi trường kinh tế
- Pháp luật về lao động và thị trường lao động
- Khoa học công nghệ
- Các yếu tố văn hoá, xã hội
- Cạnh tranh thu hút nhân lực
- Khả năng cung ứng

Kết luận chƣơng 1
Đã khái quát lý luận và thực tiễn về chất lượng nguồn nhân lực, tầm
quan trọng của nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực trong sự phát
triển của đất nước cũng như sự phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn
hiện nay.


6

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƢ QUỐC TẾ VIETTEL
2.1. Khái quát chung về Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel
2.1.1. Khái quát sự ra đời và phát triển:
Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel thành lập ngày 01/6/1989
và chính thức đi vào kinh doanh các dịch vụ viễn thông từ năm 2000, sau
28 năm thành lập và 17 năm hoạt động trong ngành viễn thông, từ một
doanh nghiệp với số vốn hơn 2 tỷ đồng và gần 100 lao động, đến nay,
Viettel đã trở thành một tập đoàn kinh tế hùng mạnh, doanh nghiệp viễn
thông hàng đầu Việt nam và được xếp vào danh sách 30 doanh nghiệp viễn
thông lớn nhất thế giới. Năm 2016, doanh thu đạt 226.558 tỷ đồng (hơn 10
tỷ USD), lợi nhuận 43.200 nghìn tỷ đồng (gần 2 tỷ USD). Năm 2009,
Viettel trở thành công ty quốc tế với việc đưa Metfone - công ty con của
Viettel tại Cămpuchia vào hoạt động và hiện tại đã mở rộng đầu tư kinh
doanh ra 3 châu lục, tại 10 quốc gia. Trong tổng số 9 thị trường đã kinh
doanh và thị trường Myamar dự kiến khai trương 2/2018 Viettel đứng ở vị
trí số 1 tại 5 thị trường là: Lào, Campuchia, Đông Timor, Mozambique và
Burundi. Tốc độ tăng trưởng hàng năm của các thị trường đều đạt 20-30%,
cao gấp gần 10 lần so với tốc độ tăng trưởng chung của toàn ngành viễn
thông trên thế giới.

Viettel đề ra kế hoạch mở rộng thị trường ở nước ngoài từ 400 - 500
triệu dân năm 2015 lên 600 - 800 triệu dân vào năm 2020, đồng thời, đang
hướng tới trở thành tập đoàn kinh tế toàn cầu.
2.2. Tổng Công ty Cổ phần Đầu tƣ Quốc tế Viettel
2.2.1. Quá trình hình th nh v phát triển
Công ty CP Đầu tư Quốc tế Viettel được thành lập ngày 13/10/2007
(tháng 6/2009 đổi tên thành Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế
Viettel)
Tên tiếng việt:
Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel
Tên tiếng anh:
Viettel Global Company
Tên viết tắt:
Viettel Global
Vốn điều lệ:
500 tỷ đồng.
2.1.2. Chức năng v nhiệm vụ của Tổng công ty VTG


7

hức năng: Thay mặt công ty mẹ là Tập đoàn Viễn thông Quân đội tổ
chức đầu tư ra nước ngoài trong các lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông
tin. Thay mặt công ty mẹ trong các hoạt động đầu tư khác nếu được ủy
quyền.
Nhiệm vụ: Tổ chức khảo sát, xúc tiến đầu tư các nước trên toàn thế
giới. Xây dựng hệ thống mạng viễn thông. Cung cấp dịch vụ viễn thông
bao trùm toàn bộ lãnh thổ các quốc gia đầu tư. Tổ chức kinh doanh dịch vụ
viễn thông, công nghệ thông tin và đưa lợi nhuận về cho công ty mẹ.
* Đến 31/12/2016 VTG đã mở 2 văn phòng đại diện ở Châu âu

(Pháp), Châu mỹ (America) đầu tư trực tiếp tại 10 quốc gia: Lào,
Campuchia, Đông Timor, Myanmar, Haiti, Peru, Mozambique, Cameroon,
Tanzania và Burundi.
2.2.3. Th nh tựu đạt được của Tổng công ty VTG
* Doanh thu sản xuất kinh doanh: Từ năm 2011 đến nay tổng doanh
thu từ các thị trường ước đạt: 1,898 tỷ USD. Riêng năm 2016 ước đạt
656,9 triệu USD, đóng góp vào doanh thu Tập đoàn là 8,5%.
* Lợi nhuận: Ước tổng lợi nhuận đến hết năm 2016 thu được từ các
thị trường đầu tư nước ngoài là: 188,5 triệu USD, đã chuyển về nước 161,2
triệu USD. Riêng năm 2016 ước thu được 66,5 triệu USD (đã chuyển về
nước 39,2 USD, còn 27,3 triệu USD sẽ chuyển về vào quý I và quý II năm
2017).
* Tổng thu ao phát sinh lưu lượng các loại trên các thị trường lũy
kế đến tháng 11 năm 2016 là 28,6 triệu; thuê bao thực 15cen 3D là 21,6
triệu. Hết năm 2016 đạt 30 triệu thuê bao.
* V hạ tầng mạng l ới:
- Tổng số vị trí BTS trên các thị trường đến tháng 12 năm 2016 là:
22.645 vị trí; với tổng số trạm là 28.836 trạm (trong đó 2G là 16.055, 3G,
4G là:12.781 trạm).
- Tổng số km cáp quang các thị trường tính đến tháng 12 năm 2016
là: 127.325 km. Hạ tầng mạng lưới ở một số thị trường Viettel đầu tư đã
đứng vị trí thứ nhất như ở Camphuchia, Lào, Mozambique, Đôngtimoz,
Burundi
* Giá trị đầu t


8

- Tổng giá trị đầu tư 9 thị trường theo giấy phép của Bộ KH&ĐT:
1.593,6 triệu USD. Tổng đầu tư thực tế lũy kế tại các thị trường đến tháng

12/2016 là: 1.190,89 triệu USD.
- Doanh thu và lợi nhuận năm sau đều cao hơn năm trước trên 25%.
2.2.4. Những thách thức v c h i đến 2 2
Quan điểm: Đầu tư ra nước ngoài là chiến lược xuyên suốt, lâu dài
quyết định sự tồn tại phát triển bền vững của Tập đoàn. Triết lý ra nước
ngoài của Viettel là mang những gì tốt đẹp nhất của doanh nghiệp của đất
nước đến với nhân dân, chính phủ khách hàng ở những Quốc gia, vùng
lãnh thổ Viettel đầu tư.
Khi đầu tư nước ngoài nghiên cứu kỹ thị trường, chế độ chính trị, tôn
giáo, sắc tộc, nhà nước để có bước đi đúng, phù hợp bảo đảm an toàn con
người và vốn đầu tư; giữ mối quan hệ quốc tế, bảo đảm an ninh quốc gia
và chủ quyền đất nước.
Định h ớng đầu t : Viettel đầu tư ra nước ngoài tạo thành thị trường
lớn để sản xuất, kinh doanh thiết bị điện tử viễn thông, công nghệ thông
tin. Trở thành một trong 10 Công ty Viễn thông đa quốc gia lớn nhất thế
giới về đầu tư kinh doanh ở nước ngoài; là 1/20 công ty viễn thông lớn
nhất thế giới.
Doanh thu viễn thông nước ngoài chiếm khoảng 40 - 50% doanh thu
viễn thông trong nước, đến giai đoạn 2020 sẽ lớn gấp 3-5 lần trong nước,
tiến tới thị trường 1 tỷ dân.
Di động và băng rộng, mạng lưới rộng khắp và dịch vụ phổ cập, dịch
vụ giá trị gia tăng là chiến lược vừa là phương tiện thâm nhập thị trường.
Ph ơng thức đầu t : Cổ phần chi phối hoặc quyền điều hành giai
đoạn đầu là điều kiện tiên quyết. Kết hợp lấy giấy phép từ đầu và mua lại
các Công ty kể cả tại các nước phát triển. Tùy từng điều kiện cụ thể của
từng dự án mà lựa chọn đối tác là tư nhân hay nhà nước để liên doanh.
Đầu tư lớn và nhanh để trở thành top 3 ở bất kỳ quốc gia nào mà
Viettel thâm nhập trong vòng 3 - 4 năm.
Thị tr ng đầu t : Hướng đầu tư tập trung chủ yếu vào các nước
đang phát triển ở Châu Á (Myanmar, Nepal), Châu Phi (Burkina Faso,

Tanzannia, Kenya, Ethiopia, Togo, CHDC Công gô,..), Châu Mỹ (Cu ba,
Venezuela,..) và Châu Âu (Uzbekistan, Belarus,..)…, những nước chỉ mới


9

có 2-3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đang điều hành. Viettel ưu tiên các
thị trường có thể mua được giấy phép mới và thị trường ở quốc gia vùng
lãnh thổ phát triển.
2.2.4.1. Thách thức
Chính sách quốc gia về đầu tư ra nước ngoài của Nhà nước, Chính
phủ chưa đồng bộ, rõ ràng, chưa có cơ chế đặc thù hỗ trợ và khuyến khích
các doanh nghiệp khi đi ra nước ngoài mở rộng thị trường đầu tư.
Viettel tham gia vào hoạt động đầu tư nước ngoài khi các công ty
khác đã ra đầu tư trước, có kinh nghiệm và tiềm lực, trong khi Viettel mới
bắt đầu.
Rào cản về ngôn ngữ và văn hóa cũng là một khó khăn thách thức
khi thâm nhập vào các thị trường khác nhau. Khó xin được giấy phép viễn
thông, chi phí giấy phép cao, cạnh tranh mạnh, doanh thu/thuê bao đang
giảm nhanh từ 10 -15 lần so với hơn 10 năm trước (năm 2000 Arpu là 2030 $/thuê bao/tháng, nay có nước chỉ có 2,5 $/thuê bao/ tháng).
Viễn thông là lĩnh vực nhạy cảm và do vậy có rủi ro khá lớn, cần
nhiều nguồn lực lớn như: Vốn, nhân lực để kinh doanh, trong khi thị
trường trong nước đang cạnh tranh gay gắt khó khăn trong việc đầu tư.
Các thị trường còn cơ hội M&A (mua bán, sáp nhập) và cấp phép
còn ít và thường là những nước có ARPU thấp. Cơ sở hạ tầng thấp, dân số
ít, nghèo, diện tích rộng, mật độ thưa, khó khăn trong việc tiết kiệm chi phí
đầu tư và kiểm soát hiệu quả của dự án.
Đầu tư rộng với quy mô nhiều nước, trong khi nguồn lực trong nước
còn hạn hẹp đặc biệt là lao động có chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ quản
lý và tay nghề cao, giỏi ngoại ngữ (tiếng Anh) của tập đoàn còn ít chưa

đáp ứng được nhu cầu để phục vụ cho công tác đầu tư.
2.2.4.2. Cơ hội
Chính phủ tiếp tục ban hành cơ chế chính sách khuyến khích đầu tư
ra nước ngoài, vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế ngày càng được
nâng cao.
Đối với thị trường Viettel đầu tư, tài nguyên tần số cho mạng viễn
thông tại một số nước vẫn còn nhiều, chính phủ trực tiếp quản lý việc cấp
giấy phép, đang thực hiện việc đấu thầu hoặc cấp phép cho các nhà khai
thác mới.


10

Do khủng hoảng tài chính toàn cầu, nhiều nhà đầu tư đang bán lại các
Công ty viễn thông với giá giảm 2-4 lần so với cách đây 2-3 năm. Đây là
cơ hội cho Viettel thâm nhập vào thị trường, với nhu cầu sử dụng dịch vụ
mới ngày càng cao.
2.3. Thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực của VTG
2.3.1. ố lượng v c cấu nguồn nhân lực
Năm
STT
Lao động
Đơn vị Năm 2014
Năm 2016
2015
Số lượng lao
1
Người
1256
1486

1542
động
2
Lao động nữ
Người
136
151
149
Tỷ trọng %
%
10,83
10,16
9,66
3
Lao động nam
Người
1120
1335
1393
Tỷ trọng %
%
89,17
89,84
90,34
Do đặc điểm là ngành viễn thông quốc tế, chuyên mở rộng thị trường
ra nước ngoài nên nhân lực công ty tuyển chọn chủ yếu là nam thuộc
chuyên ngành kỹ thuật. Chính vì điều đó nên tỷ lệ nam trong Công ty luôn
chiếm trên 92%. Số lao động nữ dưới 8% còn lại chủ yếu làm các công
việc nhẹ nhàng như là nhân viên các phòng ban kế toán, nhân sự, dịch vụ
tại công ty.

11

2.3.2. Trình đ chuyên môn nghiệp vụ - ngoại ngữ
Đơn vị tính: Ng

i

Năm 2014
Năm 2015
Năm 2016
Số lượng lao
Tỷ
Tỷ
STT
động phân
Số
Số
Số Tỷ trọng
trọng
trọng
theo trình độ lượng
lượng
lượng
(%)
(%)
(%)
Tổng số lao
1256 100 1486 100 1542 100.00

động
1
Tiến sỹ
1
0.08
1
0.07
1
0.06
2
Thạc sỹ
23
1.83
48
3.23
66
4.28
3
Đại học
875 69.67 1213 81.63 1215
78.79
4
Cao đẳng
163 12.98 148 9.96 169
10.96
5
Trung cấp
113 9.00
48
3.23

66
4.28
6
Sơ cấp
81
6.45
28
1.88
25
1.62
2.3.3. Thực trạng công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực
a) ơ cấu lao động theo khu v c sản xuất
Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

.

Loại lao động

Số
người

Tỷ lệ
(%)

Số
người

Tỷ lệ
(%)

Số
người

Tỷ lệ
(%)

1
2

Tổng lao động
Lao động trực tiếp
Lao động gián tiếp

1256
758
498

100
60.35
39.65

1486
857
629

100

57.67
42.33

1542
919
623

100
59.6
40.4

) ơ cấu lao động theo diện ố trí
2014
STT

1
2
3
4
5

Loại lao động

Số
người

Tổng lao động
Sỹ quan
Quân nhân chuyên
nghiệp

Công nhân viên
Quốc phòng
Hợp đồng dài hạn
Cộng tác viên

1256
22
93
47
1057
37

2015

Tỷ lệ (%) Số người
100
1.75
7.40
3.74
84.16
2.95

1486
40
181
80
1155
30

2016

Tỷ lệ
(%)

Số
người

Tỷ lệ (%)

100
2.69

1542
43

100
2.98

183

11.87

52
1233
31

3.37
79.96
2.01

12.18

5.38
77.73
2.02


12

c) ơ cấu lao động theo ậc l ơng
Chất lượng LĐ
Tổng Bậc
STT theo bậc lương
B2 B3 B4 B5
số
1
hiện hưởng
Ban giám đốc (4
1
8
6
1
0
1
bậc)
Cán bộ Quản lý
2
357 52 71 95 75 21
(10 bậc)
Chuyên môn
3 nghiệp vụ (12
1177 104 194 215 254 125

bậc)
6
Tổng
1542 162 266 310 330 146

d)

B6 B7 B8 B9

B
10

B B
11 12

18

7

5

8

5

93

51

61

30

24

25

1

111 58

66

38

29

25

1

ơ cấu lao động theo vị trí chức vụ

Đối tượng
lao động

Đơn vị: Ng i
Chất lượng lao động
Số Hệ số
Tiến Thạc Đại Cao Trung Sơ

người lương
sỹ
sỹ
học đẳng cấp
cấp

Tổng giám đốc công
1
1
ty
PTGĐ Công ty
7
7
Giám đốc thị trường
10
4
6
PGĐ thị trường
26
2
24
Trưởng phòng
140
1
15 124
Phó phòng
132
21 111
Nhân viên
1226

46 958 123
67
32
Tổng
1542
0
1
89 1230 123
67
32
2.3.4. Nguồn nhân lực cho chiến lược ầu tư quốc tế đến 2 2
2.3.4.1. Đào tạo và phát triển
a) Thực trạng công tác đào tạo cho nhân sự ở tại Tổng Công ty
- Đào tạo tập trung tại thị tr ng:
+ Đào tạo văn hóa, chuyên môn, nghiệp vu
+ Đào tạo cán bộ để chuyển giao công việc.
- Đào tạo tập trung tại Việt Nam:
+ Đào tạo chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ


13

+ Đào tạo nguồn cán bộ quản lý nhân sự người sở tại.
b) Thực trạng đào tạo cho nhân sự ngƣời Việt Nam
- Đào tạo tập trung: cho lực lượng đi công tác nhiệm kỳ tại thị trường
với đối tượng là các CBCNV đi công tác nhiệm kỳ tại thị trường.
+ Văn hóa thì trường nước ngoài.
+ Lý thuyết chuyên ngành, có đi thực tế tại các đơn vị.
- Đào tạo tập trung ngoài gi làm việc: Đây là hình thức đào tạo nội
bộ.

- á nhân t học: Chủ yếu là đạo tạo và tổ chức thi tiếng Anh cho
CBCNB Tổng công ty VTG với mục tiêu trên 80% lực lượng CBQL đạt
chuẩn Toeic 650 điểm và trên 80% nhân viên, chuyên viên đạt chuẩn Toeic
550 điểm.
c) Đánh giá chất lƣợng của công tác đào tạo

2.4. Nguyên nhân, hạn chế ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực
của Tổng Công ty Cổ phần Đầu tƣ Quốc tế Viettel
2.4.1. Do hiệu quả sử dụng lao đ ng
Tổng công ty trong những năm qua đã không ngừng được nâng cao về
cả số lượng và chất lượng người lao động. Nếu người lao động được sắp xếp
công việc phù hợp với trình độ, năng lực của bản thân, họ sẽ phát huy cao
nhất những ưu điểm, hạn chế nhược điểm, hiệu quả làm việc ở mức cao nhất.
Tổng công ty quan tâm thường xuyên đến:
- Hoạt động chăm sóc và bảo vệ sức khỏe người lao động.
- Chính sách lương, thưởng, phúc lợi


14

- Hoạt động xây dựng văn hóa lành mạnh trong Công ty
2.4.2. Những hạn chế gây ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực tại
Tổng Công ty Cổ phần ầu tư Quốc tế Viettel
- Hoạt động tuyển dụng
Yêu cầu về trình độ chuyên môn của ứng viên còn thấp. Nhân sự đi làm
việc công tác nước ngoài nhưng một số trình độ ngoại ngữ chưa đạt chuẩn,
dẫn đến hiệu quả tổ chức triển khai, điều hành công việc hiệu quả thấp. Hoạt
động đào tạo, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn: công tác đào tạo các
kỹ năng này được thực hiện còn chưa bài bản, chưa có kế hoạch cụ thể và lâu
dài.

- Chính sách l ơng, th ởng, phúc lợi
Mức lương và các chế độ phụ cấp, phúc lợi còn thấp, chưa đáp ứng
được nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của người lao động vì thế chưa thực sự trở
thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc.
- Hoạt động xây d ng văn hóa lành mạnh trong ông ty
Chưa phát huy tốt và chưa là nguồn động lực khích lệ tinh thần, tạo ra
nhiệt huyết khiến người lao động muốn cống hiến hết mình vì Tổng công ty.
Tác phong làm việc quốc tế chưa chuyên nghiệp, do đó khi đi làm việc
tại các thị trường nước ngoài chưa dẫn dắt làm gương cho các nhân sự người
nước sở tại, duy trì các nền nếp quy định không đồng bộ.
2.4.3. Nguyên nhân tồn tại
- Nguy n nhân thuộc v cán ộ, nhân vi n của ông ty
Nhận thức của Cán bộ, nhân viên của Công ty: Nhận thức về yêu cầu
năng lực của đội ngũ Cán bộ Công ty hiện nay vẫn còn chưa hoàn thiện,
năng lực về quản lý chưa được đánh giá đúng mức khi làm việc nước ngoài.
Tư chất, năng khiếu: Trên 70% đội ngũ Cán bộ, nhân viên của Tổng
Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel có xuất thân là nhân viên kỹ thuật
làm việc tại các tại thì trường trong nước trình độ chuyên môn chưa toàn
diện. Có người giỏi KD nhưng lại không chuyên sâu về KT và ngược lại, dẫn
đến khi công tác độc lập hiệu quả SXKD đạt thấp.
- Nguy n nhân thuộc v Tổng Công ty:
Tư duy và năng lực của nhà quản lý cấp cao: Cán bộ quản lý thường
xuyên thay đổi, điều động công tác giữa các thị trường khác nhau, nhưng
VTG chưa chú ý đến công tác đào tạo trước khi điều động, bổ nhiệm dẫn đến


15

người cán bộ quản lý khi đến đơn vị mới vẫn áp dụng phương pháp cách làm
của đơn vị cũ – không phù hợp với văn hóa, sở trường, hành vi của CBNV

và khách hàng.
- Nguy n nhân thuộc v môi tr ng n ngoài
Đối thủ cạnh tranh của Tổng Công ty: Hoạt động đầu tư ở ba Châu lục
với 10 trị trường nước ngoài có nhiều Tập đoàn, Tổng Công ty cùng kinh
doanh dịch vụ viễn thông – họ có kinh nghiệm trong cạnh tranh ở thương
trường quốc tế trước Viettel 10-20 năm; trung bình ở mỗi quốc gia VTG
phải cạnh tranh với 2-4 đối thủ đã có thâm niên ở thị trường đó, do đó mức
độ cạnh tranh rất khốc liệt. Các đối thủ cạnh tranh nhau không chỉ về chất
lượng, chủng loại, giá cả sản phẩm, … mà còn cạnh tranh hơn nhau về chất
lượng nguồn lực.
Kết luận chƣơng 2
Qua việc phân tích thực trạng chất lượng nhân lực tại Tổng Công ty Cổ
phần Đầu tư Quốc tế Viettel có thể rút ra những nhận xét sau:
Chất lượng nhân lực tại VTG đang được cải thiện, Tổng công ty tạo
điều kiện, động viên các bộ công nhân viên theo học các lớp: Thạc sỹ, kỹ sư,
các lớp cao cấp, trung cấp lý luận. Tạo điều kiện để củng cố xây dựng đội
ngũ cán bộ đủ sức mạnh để lãnh đạo và tổ chức thực hiện nhiệm vụ trước
mắt cũng như lâu dài.
Bên cạnh những ưu điểm chủ yếu nêu trên, trong những năm sắp tới, để
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, yêu VTG cần phải đổi mới, tăng cường
công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, công tác thu hút tuyển dụng nhân sự,
sử dụng, bố trí nhân lực phù hợp. Đổi mới nội dung, hình thức, phương pháp
trong đào tạo, kết hợp đào tạo chung với đào tạo riêng, đào tạo chuyên sâu
theo từng lĩnh vực, từng quốc gia, dân tộc và châu lục, đào tạo đồng bộ kiến
thức về quản lý – kinh doanh – kỹ thuật và đặc biệt trú trọng là đào tạo đội
ngũ cán bộ key thực sự là lực lượng task foce toàn cầu. Có chính sách động
viên hỗ trợ CBNV tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại
ngữ, tổ chức, chỉ huy điều hành trong công việc… qua đó góp phần nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty VTG nói riêng, của Tập đoàn
viễn thông Quân đội Viettel nói chung.

16

CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PH P VÀ KHUYẾN NGHỊ NH M
NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ QUỐC TẾ VIETTEL
3.1. Định hƣớng đầu tƣ quốc tế của Tổng Công ty Cổ phần Đầu tƣ
Quốc tế Viettel đến năm 2020
Cơ hội: Vị thế, thương hiệu của Viettel và VTG ngày càng lớn mạnh;
những bài học kinh nghiệm từ các thị trường đã được đúc rút, tổng hợp
thành những tri thức chung cho những thị trường mới.
Thách thức: Khác biệt về văn hóa, pháp luật, ngôn ngữ vẫn là rào
cản, các nước đầu tư hầu hết là nghèo, rộng – dân cư thưa thớt, an ninh
chính trị, dịch bệnh phức tạp, hạ tầng cơ sở yếu kém nhiều rủi ro. Đối thủ
lớn thuộc top đầu thế giới như Vodafone, Telonor, Digicel, Verizon,
Odedoo, Crado…đã hiểu rất rõ về cách làm của Viettel .
Mục tiêu tổng quát: Xây dựng VTG đến năm 2020 đứng trong Top
20 doanh nghiệp Viễn thông về đầu tư ra nước ngoài trên thế giới.
Mục tiêu chủ yếu: Đầu tư thêm 10 - 15 nước, lũy kế đạt 20 - 25 nước,
qui mô 500- 600 triệu dân. Thuê bao lũy kế đạt 75 - 90 triệu. Doanh thu
năm 2020 đạt 5 - 6 tỷ USD, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 25- 30%. Lợi
nhuận trước thuế bình quân hàng năm đạt 12 - 15%. Dòng tiền ròng trong
kỳ đạt 3 - 3,5 tỷ USD. Năng suất lao động: Năng suất lao động tăng trưởng
bình quân hàng năm 10 - 15% (năm 2020 đạt 33.000 đến 41.000
USD/người/năm)
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
3.2.1. Ho n thiện công tác kế hoạch hoá nhân lực
a) Cơ sở của giải pháp

Lập kế hoạch nhân lực là điều kiện tiền đề cho nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực thành công.
b) Nội dung của giải pháp
Bước 1: Dự báo cầu nhân lực cho các thị trường cũ và thị trường
mới.
Bước 2: Dự báo cung nhân lực
Bước 3: Cân đối cung cầu nhân lực


17

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.
Việc lập kế hoạch nhân lực có vai trò quan trọng trong công tác quản
trị nhân lực vì vậy ban lãnh đạo TCT cần hiểu được tầm quan trọng của nó
và dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm để lập được bản kế
hoạch nhân lực cụ thể, chi tiết, rõ ràng làm tiền đề cho hoạt động quản lý
đạt hiệu quả cao nhất.
c) Dự kiến nguồn lực của giải pháp
Để thực hiện tốt được giải pháp này, VTG nên cử một số cán bộ của
phòng tài chính kế toán và tổ chức nhân sự để thực hiện các công việc về
dự đoán về cầu lao động, cung lao động và cân đối cung cầu.
d) Dự kiến kết quả đạt đƣợc của giải pháp
Nội dung kế hoạch
hóa nguồn nhân
Phƣơng án hiện tại
Phƣơng án đề xuất
lực
Dựa trên định biên Dựa trên nhiệm vụ sản xuất
1. Dự báo cầu nhân

có sẵn của Tập đoàn kinh doanh trong các năm
lực
tiếp theo
Chủ yếu từ đội ngũ
2. Dự báo cung nhân cán bộ công nhân
viên trong Tập đoàn
lực
ở VN

Bao gồm cả nguồn lực bên
trong và bên ngoài, cả thị
trường trong nước và thị
trường nước ngoài

Chưa được thực hiện Cân đối cung cầu sát với kế
hoạch kinh doanh của năm
tới
3.2.2. Ho n thiện chính sách, quy trình tuyển dụng nhân lực
a) Cơ sở giải pháp
Tuyển dụng nhân lực là cách thức tổ chức, bổ sung trực tiếp cho
nguồn nhân lực bị thiếu hụt. Do vậy, nếu chất lượng tuyển dụng đảm bảo
được cả về số lượng và chất lượng thì sẽ góp phần trẻ hóa và cải thiện
nhanh nhất chất lượng nhân lực. Muốn tuyển dụng được nhân lực tốt đòi
hỏi VTG phải có chính sách tuyển dụng khoa học, sát thực tiễn từng thị
trường nước ngoài, sát với từng giai đoạn SXKD.
3. Cân đối cung cầu
nhân lực


18

b) Nội dung giải pháp
+ Đổi mới công tác thu hút nhân lực
- Ban lãnh đạo VTG và BGĐ từng Công ty thị trường cần quan tâm
sau sát hơn đến quảng bá thương hiệu của mình trên thị trường quản lý.
- Xây dựng được quy trình sử dụng lao động minh bạch, phải dựa
trên năng lực thực sự của nhân viên để bố trí, đãi ngộ.
- Tổng công ty cần lập được chiến lược dài hạn về nhân lực.
- Về chính sách lương thưởng, ban lãnh đạo cần phải điều xây dựng
chính sách lương thưởng hợp lý và cạnh tranh .
- Tổng công ty, Công ty thị trường cần tạo ra môi trường chuyên
nghiệp và khoa học.
+ Đổi mới công tác tuyển dụng nhân lực
Ban lãnh đạo Công ty cần áp dụng đầy đủ 14 bước tuyển chọn nhân
lực.
Bước 1: Kế hoạch nhân lực bộ phận:
Bước 2: Tiêu chuẩn, yêu cầu nhân lực cần tuyển
Bước 3: Thẩm định
Bước 4: Kế hoạch tuyển dụng
Bước 5: Xác định nguồn cung
Bước 6: Thông báo tuyển dụng
Bước 7: Nhận và thẩm định hồ sơ
Bước 8: Kiểm tra, phỏng vấn
Bước 9: Thẩm tra, đánh giá lựa chọn
Bước 10: Thủ tục tiếp nhận
Bước 11: Thử việc
Bước 12: Đánh giá thử việc
Bước 13: Bàn giao thử việc chính thức
Bước 14: Ra quyết định tuyển chọn
Để đổi mới và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự ban lãnh đạo

Tổng công ty, các Công ty cần chú ý đến công tác xây dựng bổ xung hoàn
chỉnh quy trình tuyển dụng và trong tuyển dụng cần tuân thủ đầy đủ đúng
trình tự, thủ tục, các điều kiện tiêu chuẩn tuyển dụng theo quy định đảm
bảo tính công khai, minh bạch, công bằng không để xảy ra sai sót, gian lận


19

hoặc có sự can thiệp từ các mối quan hệ thân quen, quyền lực. Điều này có
nghĩa đảm bảo chất lượng tuyển dụng nhân lực như mục tiêu đã định.
c) Dự kiến kinh phí và điều kiện đổi mới công tác tuyển dụng
Dự kiến 20$/ nhân sự tuyển dụng.
d) Dự kiến kết quả đạt đƣợc của giải pháp
- Giúp Công ty xác định đúng được nhu cầu tuyển dụng, xây dựng
được kế hoạch tuyển dụng khoa học thống nhất từ bộ phận tuyển dụng cho
tới bộ phận sử dụng lao động, phù hợp với thực tế công việc hiện nay của
Công ty.
3.2.3. Ho n thiện công tác bố trí, luân chuyển v sử dụng nhân lực ở
các Châu lục
a) Cơ sở giải pháp
Bố trí và sử dụng nhân lực là một hoạt động thường xuyên trong
công tác quản trị nhân lực nhằm phát huy tối đa khả năng của người lao
động bằng cách bố trí nhân lực đúng theo tiêu chuẩn chức danh công việc
phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động.
b) Nội dung giải pháp
* Xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc:
Để có các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc thể hiện đầy đủ
các yếu tố trên thì phân tích công việc phải chính xác và được thực hiện
một cách thường xuyên.
Trình tự thực hiện phân tích công việc như sau:

Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản
Bước 3: Chọn các công việc đặc trưng
Bước 4: Kiểm tra tính chính xác của thông tin
Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
* Bố trí lại những bộ phận sử dụng lao động chưa hợp lý:
Hiện tại VTG đang định biên nhân sự theo đầu trạm BTS, không
quản lý theo số lượng thuê bao di động hoặc không gian đi lại, do đó có
nhân sự quản lý trạm nhiều trạm BTS cách xa nhau với đường kính
khoảng 500km, nhưng có nhân sự lại quản lý đầu trạm trong phạm vi
đường kính 15km… dẫn đến nhiều bất cập trong hoạt động SXKD và vận
hành khai thác, cần phải bố trí lại cho phù hợp.


20

* Đào tạo lại lao động trái ngành nghề:
* Về thuyên chuyển công tác:
+ Cần quy định rõ về người có quyền đề xuất thuyên chuyển và
người có quyền và chịu trách nhiệm về việc thuyên chuyển.
+ Khi thuyên chuyển cần đảm bảo sự phù hợp trình độ của người lao
động và vị trí mới.
+ Khi thuyên chuyển, cần lưu ý tới tiền công hiện tại của người lao
động với vị trí mới, điều kiện ăn ở đi lại và các chế độ phúc lợi khi công
tác xa gia đình…
* Đề bạt:
Đề bạt những nhân viên xuất sắc, kinh nghiệm lâu năm tại các thị
trường, có những chính sách thăng tiến để đưa người lao động vào việc
làm có vị trí cao hơn, lương bổng cao nhằm khuyến khích người lao động
ngày một làm việc hiệu quả và hăng say hơn.

* Xuống chức:
Khi bố trí ở vị trí thấp hơn phải phù hợp với năng lực người lao
động.
* Một số điểm lưu ý khi bố trí nhân lực.
- Bố trí và sử dụng lao động phải coi trọng phẩm chất đạo đức
- Bố trí, sử dụng nhân lực theo hướng chuyên môn hóa và trình độ
ngoại ngữ.
- Bố trí và sử dụng nhân lực cần cân nhắc giữa lợi ích cá nhân và lợi
ích tập thể, lấy lợi ích của tập thể, của TCT làm nền tảng.
- Bố trí sử dụng lao động phải tập trung, thống nhất.
- Bố trí và sử dụng nhân lực nên được trao đổi trước khi thực hiện.
- Các nhân sự hoàn thành tốt nhiệm vụ công tác nước ngoài, ưu tiên
chọn đơn vị công tác mới và bổ nhiệm chức vụ cao hơn chức vụ trước khi
đi thị trường.
c) Dự kiến kết quả đạt đƣợc của giải pháp
- Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động hăng say làm
việc, năng suất lao động tăng.
- Giúp TCT bố trí nguồn nhân lực một cách hợp lý, tránh tình trạng
dư thừa hay thiếu hụt lao động .


21

- TCT tận dụng được các nhân viên có trình độ ngoại ngữ tốt (một
vấn đề quan trọng của công ty hiện nay) để bố trí phù hợp với công việc.
- Các nhân sự bản địa được đưa sang thị trường mới, đó là một niềm
vinh dự, tự hào do đó họ sẽ chủ động tích cực hoạt động và phát huy được
sở trường mà họ sẵn có. Đồng thời các nhân sự tại nước họ đến công tác
cũng nhìn vào đó – coi như là tấm gương để họ phấn đầu học hỏi và cũng
được đi công tác nước khác.

3.2.4. ổi m i công tác đ o tạo v bồi dưỡng
a) Cơ sở của giải pháp
Đào tạo và phát triển nhân lực là một quá trình cung cấp kiến thức,
kỹ năng rèn luyện những phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong
doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc
của họ ở cả hiện tại và tương lai. Do đó những vấn đề cơ bản trong hoạt
dộng đào tạo cần quan tâm là: Xác định mục tiêu, yêu cầu phát triển nhân
lực trong từng thời kỳ.
b) Nội dung của giải pháp
- Mở lớp văn hoá cho lao động phổ thông (nhất là với người sở tại)
- Tổ chức đào tạo, thi tay nghề cho công nhân kỹ thuật hàng năm
- Đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật có trình độ lý thuyết và kỹ năng
thực hành cao đủ khả năng đảm nhiệm các vị trí công việc theo yêu cầu
của Công ty.
- Tạo điều kiện để đội ngũ nhân lực văn phòng học tập nâng cao trình
độ đáp ứng tiêu chuẩn công việc
- Tổ chức khoá học nâng cao kỹ năng quản lý cho nhân lực lãnh đạo
c) Xác định kinh phí và điều kiện cho công tác đào tạo, bồi
dƣỡng
- Tổng công ty hỗ trợ 100% kinh phí và cho hưởng nguyên lương khi
cán bộ công nhân viên đi học theo chế độ của công ty, sau khi kết thúc
khóa học phải về làm việc cho công ty tối thiểu 5 năm.
* Để công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động đạt hiệu quả cao
thì Công ty cần chú ý một số điểm sau:
+ Lập dự toán thu chi một cách chính xác.
+ Đảm bảo thời gian cho công tác đào tạo, bồi dưỡng lao động.
+ Có cơ chế khuyến khích, đãi ngộ sử dụng với những người đi học


22

- Kiểm tra đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng: Công ty cần chú
trọng một số điểm sau:
+ Sau mỗi khóa học, người lao động phải viết bài thu hoạch, báo cáo
về chuyên đề mình đã được đào tạo, bồi dưỡng cho người quản lý trực tiếp
và quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng.
+ Thu thập thông tin phản hồi từ người lao động được đi đào tạo, bồi
dưỡng về nội dung, phương pháp, thời gian... của khóa học, từ đó rút kinh
nghiệm để điều chỉnh cho các khóa học sau.
+ So sánh kết quả công tác trước và sau khi được đào tạo, bồi dưỡng
của người lao động.
d) Dự kiến kết quả đạt đƣợc của giải pháp
- Giúp Công ty hoàn thiện hơn công tác đào tạo, bồi dưỡng
- Nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho đội ngũ lao động trực
tiếp.
3.2.5. Ho n thiện chính sách luân chuyển nguồn cán b quản lý
Công tác luân chuyển cán bộ phải đặt dưới sự lãnh đạo thường
xuyên, trực tiếp, toàn diện của các cấp trên, bảo đảm nguyên tắc tập trung
dân chủ, phát huy vai trò, trách nhiệm của tập thể lãnh đạo và người đứng
đầu; giải quyết tốt mối quan hệ giữa luân chuyển với ổn định và xây dựng
đội ngũ cán bộ chuyên sâu; vừa coi trọng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ công
tác, vừa coi trọng mục đích bồi dưỡng, rèn luyện cán bộ, chuẩn bị đội ngũ
cán bộ kế cận.
* 5 bước thực hiện khi luân chuyển:
Quy trình thực hiện gồm 5 bước cụ thể:
- Xây dựng kế hoạch luân chuyển.
- Đề xuất nhân sự luân chuyển
- Lấy ý kiến nhận xét, đánh giá đối với nhân sự dự kiến luân
chuyển.
- Tổ chức gặp gỡ giao nhiệm vụ với cán bộ luân chuyển.

- Công bố quyết định, thực hiện việc luân chuyển.
3.2.6 M t số giải pháp khác
a) Tăng cƣờng đào tạo chính trị, lý luận, văn hoá công ty
b) Giải pháp nâng cao thể lực nhân lực của Công ty
3.3 Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý cấp trên


23

a, Hoàn thiện, nâng cao chất lƣợng hệ thống giáo dục- đào tạo
b, Hoàn thiện chính sách pháp luật
Kết luận chƣơng 3
Chương 3 đã cho ta thấy được phương hướng phát triển của Tổng
Công ty VTG trong thời gian tới, những nhiệm vụ, mục tiêu đặt ra đối với
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tổng công ty. Cùng với đó là
những giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao chất lượng nhân lực tại VTG,
bao gồm các giải pháp về tăng cường: lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụng
nhân lực, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực hiện có; tăng cường đào tạo và
bồi dưỡng nguồn nhân lực, nhóm giải pháp bảo đảm việc thực hiện các chế
độ, chính sách tạo động lực khuyến khích người lao động; nhóm giải pháp
về nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển nhân lực và một số biện pháp
khác; cuối cùng là những kiến nghị đối với bộ máy lãnh đạo của Tổng
Công ty, Tập đoàn Viettel và một số kiến nghị với các trường, trung tâm
đào tạo.