Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần SOHACO Việt Nam (Luận văn thạc sĩ)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.2 MB, 100 trang )
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------------------
Nguyễn Xuân Thống
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SOHACO VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)
HÀ NỘI - 2018
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------------------
Nguyễn Xuân Thống
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SOHACO VIỆT NAM
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8.34.01.01
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS PHẠM VĂN GIÁP
HÀ NỘI - 2018
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân, các số liệu, kết
quả trình bày trong luận văn là hoàn toàn trung thực, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các
quy định về quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Hà nội, ngày 19 tháng 01 năm 2018
Tác giả
Nguyễn Xuân Thống
ii
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tác giả xin chân thành cảm ơn đến Ban Giám đốc Học viện Bưu
chính Viễn thông, đặc biệt là những Quý thầy cô trong khoa Đào tạo Sau Đại học đã
tận tình dạy bảo, giúp đỡ và tạo điều kiện để tác giả học tập và hoàn thành tốt khóa
học.
Tác giả xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS Phạm Văn Giáp đã dành rất nhiều
thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tác giả hoàn thành luận văn
tốt nghiệp.
Đồng thời, tác giả cũng xin cảm ơn các anh, chị cán bộ phòng nhân sự Công
ty cổ phần SOHACO Việt Nam đã hỗ trợ, giúp đỡ, chia sẻ những thông tin thiết
thực trong quá trình viết luận văn.
Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt
tình và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận được những đóng góp quý báu của Quý thầy cô và các bạn.
Hà nội, ngày 19 tháng 01 năm 2018
Tác giả
Nguyễn Xuân Thống
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ ............................................................ viii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1 LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ......................................7
1.1. Khái niệm động lực và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .............7
Nhu
1.1.2.
uv đ n
n
...................................................................................7
o đ n .....................................................................................8
1.1.3. Tạo đ ng l c làm việ
ho n ười
o đ ng ..............................................9
1.2. Một số học thuyết tạo động lực ....................................................................10
1.2.1. Học thuyết của Maslow về tháp nhu c u ...............................................10
1.2.2. Học thuyết của Herzbeg về hai nhóm yếu tố ..........................................12
1.2.3. Học thuyết của Victor Vroom về kỳ vọng ...............................................13
1.2.4. Học thuyết của J. Stacy Adam về công bằng .........................................14
1.2.5. Học thuyết của B. F. Skinner về tăn
ường tích c c ...........................14
1.2.6. Lý thuyết của Mc. Gregor về bản chất on n ười..................................14
2 7 Qu n điểm của Hackman và Oldham. ...................................................15
1.2.8. Thuyết Z củ n ười Nhật Bản ................................................................15
2
Nh n vấn đề r t r t việ n hi n ứu
thu ết đ n
th
đ
v
h nh vi ...............................................................................................................16
1.3. Các nhân tố tác động và ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao
động .......................................................................................................................19
1.3.1. Nhân tố thu c về
nhân n ười
o đ ng .............................................19
1.3.2. Nhân tố thu c về doanh nghiệp ..............................................................22
1.3.3. Nhân tố thu
môi trường bên ngoài .....................................................24
1.4. Các phƣơng hƣớng tạo động lực làm việc ..................................................25
iv
4
X
định nhiệm vụ và tiêu chu n th c hiện công việc cho nhân viên .25
1.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi để n ười
4 3 Kí h thí h n ười
o đ ng hoàn thành nhiệm vụ .......25
o đ ng.......................................................................26
1.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của hoạt động tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động ......................................................................................................27
5
Năn suất
1.5.2. Kỷ luật
o đ ng ..................................................................................27
o đ ng .......................................................................................28
1.5.3. Tỷ lệ n ười
o đ ng thôi việc ................................................................29
1.5.4. Mứ đ hài lòng củ n ười
o đ ng với công việc ...............................29
1.6. Một số bài học tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động thực tế đạt hiệu
quả tốt tại một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần
Sohaco Việt Nam ...................................................................................................30
1.6.1. M t số tạo đ ng l
m việ
ho n ười
o đ n th c tế đạt hiệu quả
tốt của m t số doanh nghiệp ............................................................................30
1.6.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty cổ ph n Sohaco Việt Nam ....33
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN SOHACO VIỆT NAM
...................................................................................................................................36
2.1. Giới thiệu sơ lƣợc về Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam ........................36
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ ph n Sohaco Việt Nam36
2
2 C
2
3
ấu tổ chức, chứ năn v nhiệm vụ của Công ty ...........................38
ặ điểm về nguồn nhân l c tại Công ty cổ ph n Sohaco Việt Nam ...43
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công
ty cổ phần Sohaco Việt Nam ...............................................................................46
2.2.1. Th c trạn
việc
ôn t
x
định nhiệm vụ và tiêu chu n th c hiện công
.................................................................................................................46
2.2.2. Tạo điều kiện thuận lợi để n ười
2 2 3 Kí h thí h
o đ ng hoàn thành nhiệm vụ ......52
o đ ng .................................................................................55
v
2.2.4. M t số chỉ tiêu đ nh giá tạo đ ng l c làm việ
ho n ười
o đ ng tại
Công ty cổ ph n Sohaco Việt Nam ...................................................................61
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực l m việc tại Công ty cổ phần Sohaco
Việt Nam ...............................................................................................................62
2.3.1. M t số thành t u đã đạt được trong công tác tạo đ ng l c làm việc cho
NL tại Công ty cổ ph n Sohaco Việt Nam.....................................................63
2.3.2. Nh ng mặt còn hạn chế và nguyên nhân ..............................................64
CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SOHACO VIỆT NAM .......68
3.1. Chiến lƣợc phát triển d i hạn của Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam ...68
3.1.1. Chiến ược phát triển của Công ty..........................................................68
3.1.2. Chiến ược phát triển nguồn nhân l c ...................................................68
3.2. Các giải pháp khả thi tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty
cổ phần Sohaco Việt Nam ....................................................................................69
3.2.1. Hoàn thiện tạo đ ng l c làm việ
t
x
ho n ười
o đ ng thông qua công
định nhiệm vụ và tiêu chu n th c hiện công việc phù hợp với th c
tiễn củ đ n vị....................................................................................................69
3.2.2. Hoàn thiện công tác tạo điểu kiện thuận lợi ho n ười
việc.
o đ ng làm
.................................................................................................................71
3.2.3 Hoàn thiện công tác tạo đ ng l c lao đ ng qua việ kí h thí h n ười
o đ ng làm việc. ..............................................................................................74
KẾT LUẬN ..............................................................................................................86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................87
PHỤ LỤC .................................................................................................................88
vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT
NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
NLĐ
Người lao động
CP
Cổ phần
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
MTV
Một thành viên
DSM
Direct Sales Manager
LĐBQ
Lao động bình quân
NSLĐ
Năng suất lao động
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Thống kê số lượng cán bộ công nhân viên bình quân qua các năm ........43
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ......................................................43
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn ..........................................44
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi .........................................................45
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác ......................................45
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các nhu cầu của người lao động
tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam ......................................................................48
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát điều tra phương pháp phổ biến chức năng nhiệm vụ cho
người lao động trong Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam ........................................50
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của CBCNV với bản tiêu chuẩn công
việc tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam ..............................................................51
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát điều tra về tính công bằng trong đánh giá mức độ hoàn
thành công việc của NLĐ trong Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam .......................52
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát điều tra về mức độ tạo điều kiện làm việc thuận lợi
trong Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam .................................................................53
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát điều tra về việc bố trí người lao động phù hợp để thực
hiện công việc tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam..............................................54
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên với mức
thu nhập hiện hành tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam ......................................56
Bảng 2.13: Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty cổ
phần Sohaco Việt Nam..............................................................................................61
viii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Biểu đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ....................................................................11
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam ...................................38
Biểu đồ 2.1: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của CBCNV Công ty cổ phần
Sohaco Việt Nam với chính sách đào tạo hiện tại của Công ty ................................60
Biểu đồ 2.2: Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của CBCNV Công ty cổ phần
Sohaco Việt Nam về chính sách thăng tiến của Công ty ..........................................60
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề t i
Nguồn nhân lực luôn là nhân tố quan trọng quyết định sự thành bại trong
kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Để sử dụng có hiệu quả yếu tố này, vấn đề tạo
động lực làm việc cho người lao động là một trong những nội dung quan trọng của
công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say
làm việc và nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực làm việc cho người lao động
nhưng đều có những điểm chung cơ bản.
Tạo động lực làm việc cho người lao động hay tạo động lực lao động là tất cả
những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao
động, tác động đến khả năng, tinh thần, thái độ làm việc của người lao động nhằm
đem lại hiệu quả cao trong lao động.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS, TS
Nguyễn Ngọc Quân, thì “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn, thì “Động lực lao
động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,
nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân
người lao động”.
Tạo động lực lao động gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra
động lực trong lao động. Song trên thực tế mức độ và phương pháp tạo động lực lao
động phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát
triển của xã hội. Trong quản trị tổ chức, doanh nghiệp, các nhà quản trị luôn dành
sự quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực, trong đó đặc biệt là công tác tạo
động lực cho người lao động, bởi vì quản trị doanh nghiệp suy cho cùng là quản trị
con người. Tạo động lực cho người lao động bao gồm tạo động lực thông qua
khuyến khích vật chất và tạo động lực thông qua khuyến khích phi vật chất (khuyến
khích tinh thần), hai hoạt động tạo động lực này đều được sử dụng song song như là
2
sự bổ sung hoàn chỉnh cho nhau. Tuy nhiên trong điều kiện kinh tế xã hội hiện nay
động lực thông qua khuyến khích vật chất vẫn có ảnh hưởng mạnh hơn đến năng
suất và sự cống hiến của người lao động. Động lực thông qua khuyến khích vật chất
được sử dụng để tác động đến hiệu quả của nhân viên trong khi tạo động lực thông
qua khuyến khích phi vật chất (lợi ích) được sử dụng để tác động tới lòng trung
thành và sự bền trí của nhân viên.
Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá
đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng châu Á” cho thấy, chúng ta
phải tìm ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và
xã hội Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ
khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ
sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình
thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang
thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên,
vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và
quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì
tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải
quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như
nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả. Kích thích lao động là
tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được
tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất
cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích
công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các
đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được
biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao
tiếp hoặc bằng cách thỏa mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến
hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân
"Làm thế nào để khuyến khích người lao động làm việc hăng say sáng tạo?”
hay "Làm thế nào để tạo động lực làm việc cho người lao động?" là những câu hỏi
mà nhà quản lý luôn trăn trở và phải tìm ra câu trả lời.
3
Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực xây dựng và thương mại kinh doanh nguyên vật liệu, thiết bị xây dựng. Mặc dù
đạt được nhiều thành công trong kinh doanh nhưng vấn đề nguồn nhân lực chưa
được chú trọng đúng mức. Dù đã trải qua 9 năm tồn tại và phát triển nhưng công ty
vẫn chưa đạt được thành quả đúng với tiềm năng sẵn có. Thực trạng hiện tại về con
người ở công ty là sự thỏa mãn với thành quả, thiếu tinh thần làm việc hăng say,
thiếu động lực phấn đấu, người lao động làm việc với tinh thần đủ để tồn tại không
bị sa thải… Nên vấn đề động lực lao động của các cán bộ, nhân viên đang trở nên
cấp thiết. Vì vậy, trong thời gian nghiên cứu, lao động tại doanh nghiệp, tôi lựa
chọn đề tài nghiên cứu: "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ
phần Sohaco Việt Nam" làm đề tài luận văn cao học của mình.
Tôi rất hi vọng rằng, kết quả nghiên cứu của đề tài về mặt lý luận cũng như
thực tiễn có thể được ứng dụng cho hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty, góp
phần xây dựng Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam trở thành một doanh nghiệp lớn
trong lĩnh vực xây dựng và thương mại trong thời gian tới.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Lý luận về hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động
trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động là yếu tố quan trọng trong
các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ, nhân viên. Vấn đề tạo động
lực làm việc cho người lao động không những được các nhà quản lý quan tâm mà
còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu. Qua quá trình tìm hiểu thực
tế các tài liệu liên quan và tra cứu trên mạng Internet, luận văn của tác giả sẽ kế
thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động, từ đó
4
nghiên cứu, vận dụng làm rõ hơn cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp.
Giáo trình Quản trị Nhân lực, của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS, TS
Nguyễn Ngọc Quân (2012), Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân đưa ra một số
giải pháp hữu ích cho hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động. Bài
giảng Quản trị nhân lực của PGS, TS Nguyễn Thị Minh An (2013), Học viện Công
nghệ Bưu chính Viễn thông giáo trình đã nêu rõ việc phân tích và thiết kế công
việc; Kế hoạch hóa nguồn nhân lực; Tuyển dụng nhân lực; Bố trí nhân lực và thôi
việc; Tạo động lực lao động; Đánh giá thực hiện công việc; Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực; Thù lao lao động một cách rất khoa học phù hợp với môi trường
kinh doanh hiện nay. Giáo trình Hành vi trong tổ chức của PGS, TS Bùi Anh Tuấn
và PGS, TS Phạm Thúy Hương (2013), Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà
Nội chương 4 của giáo trình có nêu và phân tích khá rõ về hoạt động tạo động lực
làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp ở giai đoạn hiện nay…
Một số luận văn cao học đề cập đến hoạt động tạo động lực làm việc cho lao
động: Luận văn "Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
VNPT Thái Bình" của tác giả Đinh Quang Vĩnh (2014); Luận văn “Tạo động lực
cho người lao động tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu” của tác giả Lê Ngọc
Hưng (2012); Luận văn “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại
Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông - Tin học” của tác giả Trần Thị Thanh
Huyền (2006)… Các tác giả luận văn đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho
người lao động và chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng tạo động
lực tại các công ty.
Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp tạo động lực, các giải pháp
khuyến khích người lao động nói chung. Tuy nhiên, các giải pháp đề cập đến trong
các luận văn được nêu chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất lượng cao ở các công
ty nói trên. Ngoài ra, vấn đề tạo động lực cho người lao động cũng được sự quan
tâm của rất nhiều chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu. Trong bài phát biểu
của Tổng giám đốc Vietnamwork - Tạo động lực thúc đẩy nhân viên - ông Chris
Harvey đã đặt ra câu hỏi: “Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp
5
nhận những khó khăn để chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ ngồi
yên một chỗ?”. Như vậy để phát triển, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc và sáng
tạo là vấn đề quan trọng, cần thiết của các nhà quản lý để nâng cao chất lượng làm
việc. Ông Chris Harvey trình bày 6 bước để xây dựng, tạo động lực cho nhân viên.
Tác giả Huỳnh Minh (dịch từ Empoyer-Employee) trong bài viết “Điều gì đã
tạo nên động lực cho nhân viên” đã dẫn thông tin do Jobsite, một trang web về lao
động và việc làm của Anh, đưa ra con số điều tra “có đến 70% nhân viên nói rằng
họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ
muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng
họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải”. Từ đó bài viết cũng chỉ ra 10 nhân tố
có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên và các nhân tố có thể tạo động cơ
làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ.
Từ những nội dung đã đề cập ở trên, chúng ta nhận thấy rằng, vấn đề tạo
động trong lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên, với
Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam, có đặc thù là một công ty tư nhân mang tính
chất gia đình đang tiến đến hội nhập, thì vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao
động là một vấn đề quan trọng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trong thời kỳ hội nhập.
3. Mục tiêu của luận văn
- Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về tạo động
lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.
- Về mặt thực tiễn: Đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao
động tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam, trên cơ sở đó nghiên cứu đề xuất một
số giải pháp mang tính hệ thống và khả thi nhằm tăng cường hoạt động tạo động lực
làm việc cho người lao động tại đơn vị trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng v phạm vi nghiên cứu của luận văn
- Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động tạo động lực làm việc cho
người lao động về mặt vật chất và tinh thần, trong đó nghiên cứu sâu hơn về tạo
động lực làm việc về mặt vật chất cho người lao động.
6
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian: Tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam.
+ Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho
người lao động trong thời gian từ 2012 - 2016, từ đó đề xuất các giải pháp về tạo
động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam.
5. Các phƣơng pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập
thông qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo… và các tài liệu thống kê,
báo cáo đã được công bố của Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam.
- Điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp: Các số liệu khảo sát được
thu thập thông qua điều tra bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số
lao động và nhà quản lý đang làm việc tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từ doanh
nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá thực
trạng côngtác tạo động lực tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam.
7
CHƢƠNG 1
LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm động lực v tạo động lực l m việc cho ngƣời lao động
1.1
Nhu
uv đ n
Trong quá trình làm việc các nhà quản lý thường đặt ra câu hỏi: Tại sao họ
lại làm việc? Làm việc trong điều kiện như nhau tại sao người này làm việc nghiêm
túc đạt hiệu quả cao c n người khác thì lại ngược lại? Và câu trả lời được tìm ra đó
là hệ thống nhu cầu và động cơ, lợi ích của người lao động đã tạo ra việc đó.
Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý của con người cảm thấy thiếu thốn
không thỏa mãn cái gì đó. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra cho con người một
tâm lý căng th ng khiến họ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu đó. Người lao động cũng
vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn được thỏa mãn điều gì đó.
Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự thỏa mãn
nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối giá
trị vật chất, tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì
nhu cầu con người cũng bao gồm hai nhu cầu chính: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu cơ bản hàng đầu đảm bảo cho người lao động
có thể sống để tạo ra của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn được các nhu cầu tối
thiểu cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu về vật chất của con người ngày
càng tăng lên cả về mặt số lượng và chất lượng. Trình độ phát triển của xã hội ngày
càng cao thì nhu cầu vật chất ngày càng tăng và trở nên phức tạp, thậm chí những
nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi.
Nhu cầu tinh thần của con người cũng rất đa dạng và phong phú. Nó đ i
c n những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực để tạo ra tâm lý
thỏa mái trong lao động. Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác
biệt nhưng chúng lại có mối quan hệ khăng khít với nhau. Trong quá trình phân
phối nhân tố vật chất lại có nhân tố tinh thần và ngược lại. Cả hai nhân tố vật chất
8
hay tinh thần đều tồn tại song song trong người lao động. Tuy nhiên tùy vào hoàn
cảnh mà người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà được coi là cấp thiết nhất.
n
được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ
cao để thực hiện mục tiêu của bản thân người lao động và tổ chức và nó phụ thuộc
vào khả năng đạt được kết quả để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống. Động
cơ có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác
nhau có động cơ khác nhau và trong hoàn cảnh tình huống khác nhau động cơ của
mỗi cá nhân là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng khác nhau giữa các
cá nhân cũng như mỗi một cá nhân trong các hoàn cảnh khác nhau.
Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: Động cơ thực thường được che
giấu do yếu tố tâm lý và quan điểm xã hội. Hơn nữa động cơ luôn biến đổi, biến đổi
theo môi trường sống, biến đổi theo thời gian tại mỗi thời điểm khi con người có
những nhu cầu và động cơ làm việc khác nhau. hi đói khát thì động cơ làm việc để
được ăn no mặc ấm, khi có ăn có mặc thì động cơ làm việc để được sự giàu có và
muốn thể hiện… Vì vậy để nắm được động cơ làm việc cụ thể của người lao động
phải xét đến tất cả các yếu tố: thời điểm, hoàn cảnh, và từng các nhân riêng biệt.
Động cơ làm việc của con người không phải lúc nào cũng có mục đích. Hay
nói cách khác động cơ làm việc của con người đôi khi là vô thức. Vì vậy khi đánh
giá động cơ có thể dẫn tới sai lầm do đánh giá sai mục đích của họ, họ không có
mục đích nhưng lại đánh giá là có mục đích. Đây chính là một trong những khó
khăn khi để nhận biết động cơ thực của người lao động.
Nghiên cứu động cơ làm việc sẽ giúp các nhà quản lý hiêu rõ những mong
muốn của người lao động, để biết được động cơ nào là cần thiết cho lợi ích của tổ
chức, doanh nghiệp.
1.1.2.
n
ođ n
Động lực làm việc của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động.
9
Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức các nhà quản lý
thường thống nhất một số điểm sau:
Động lực gắn liền với công việc với tổ chức, với môi trường làm việc
không có động lực chung chung gắn liền với công việc cụ thể nào.
Động lực không phải là đặc điểm của tính cách cá nhân. Điều đó nghĩa là
không có người có động lực và có người không có động lực.
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi. Động lực sẽ dẫn tới
năng suất hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên không nên cho rằng động lực là
điều tất yếu dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc vì sự thực hiện công việc không
chỉ phụ thuộc vào động lực làm việc mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao
động, phương tiện và nguồn lực để thực hiện công việc.
Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công
việc. Tuy nhiên người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất đi
khả năng thực hiện công việc và có xu hướng rời khỏi tổ chức.
1.1.3. Tạo đ ng l c làm việ
ho n ười
o đ ng
Hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động là tất cả những gì mà
một doanh nghiệp có thể thực hiện đối với người lao động nhằm tác động đến khả
năng làm việc tinh thần thái độ làm việc với mục đích đem lại hiệu quả cao trong
lao động.
Tạo động lực làm việc gắn liền với lợi ích hay nói cách khác lợi ích là một
yếu tố quan trọng tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được
tạo ra ở mức nào, bằng cách nào đó điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng
nó như một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích góp phần quan trọng
tạo động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hiệu quả của lao động
trong công việc trong chuyên môn hoặc trong một chức năng nào đó.
Hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động có ý nghĩa rất lớn đối
với cá nhân người lao động nói riêng, cũng như với doanh nghiệp và nền kinh tế
quốc dân nói chung.
- Đối với cá nhân người lao động
Làm tăng năng suất lao động cá nhân: hi có động lực làm việc thì người lao
động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao
10
động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được
nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động
Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con
người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó. Tăng sự
gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận
được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức
hiện tại của mình. Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc
được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt
được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm
thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.
- Đối với doanh nghiệp
Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai
thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có
tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc
cho tổ chức. Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng
văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.
- Đối với xã hội
Động lực làm việc giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục
đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó
hình thành nên những giá trị mới cho xã hội. Các thành viên của xã hội được phát
triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thỏa
mãn. Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa
trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.2. Một số học thuyết tạo động lực
1.2.1. Học thuyết của Maslow về tháp nhu c u
hi nghiên cứu về động lực, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu
khác nhau cần được thỏa mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau
theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
11
Biểu đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: internet)
Trong năm loại nhu cầu trên, nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con
người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho
con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác.
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc
chắn. Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất trắc hoặc nhu
cầu tự mình bảo vệ.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu
xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với, nói chuyện với người khác để được thể hiện
và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu
thương…
Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Ngoài nhu cầu muốn giao tiếp nói
chuyện với người khác, con người còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa
nhận vị trí của mình trong xã hội.
12
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát
triển, tự kh ng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện
thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn.
Theo Maslow, về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được
thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thỏa mãn nhu cầu của
các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thỏa mãn thì nhu
cầu trên mới xuất hiện. Sự thỏa mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù
thực tế thì ch ng nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã
được thỏa mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được
động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân
viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu đó của họ
để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
Một nhân viên khi vào làm việc tại công ty chắc chắn họ đều có một hoặc
nhiều nhu cầu khác nhau. Các nhu cầu này thường xuyên có sự thay đổi. Mỗi người
lao động lại có nhu cầu khác nhau và đ i hỏi sự thỏa mãn khác nhau. Do đó nếu nhà
quản lý không nắm bắt được những đặc điểm cần thiết này, không thỏa mãn nhu
cầu cho nhân viên thì chắc chắn một ngày không xa nhân viên của anh ta sẽ “nói lời
từ biệt” với công ty của anh ta và anh ta.
1.2.2. Học thuyết của Herzbeg về hai nhóm yếu tố
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động
lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai
nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu
tố duy trì (thuộc về môi trường tổ chức).
Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công
việc như:
- Sự thành đạt;
- Sự thừa nhận thành tích;
- Bản chất bên trong công việc;
- Trách nhiệm lao động;
13
- Sự thăng tiến.
Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty;
- Sự giám sát công việc;
- Tiền lương;
- Các quan hệ con người;
- Các điều kiện làm việc.
Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động
đến động lực làm việc và sự thỏa mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và
sự thỏa mãn (nhóm 2). Mặc dù vậy qua học thuyết này, Herzberg đã giúp các nhà
quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động.
Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực làm việc lại nằm chính trong công
việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm
việc. Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực làm việc cho người lao động
cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới
những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó
với công việc của mình.
Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thỏa mãn
trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thỏa mãn
của người lao động.
1.2.3. Học thuyết của Victor Vroom về kỳ vọng
Trong học thuyết của mình, Victor Vroom nhấn mạnh vào mối quan hệ về
nhận thức, ông nghiên cứu xem cái gì là cốt lõi mà con người mong đợi? Nhà quản
lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực
và thành tích đạt được. Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng
như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần
thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc
chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn.
14
1.2.4. Học thuyết của J. Stacy Adam về công bằng
Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của người khác Theo J. Stacy Adam,
người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ
chức. Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những
quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác. Người lao
động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận
được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người
khác. hi mà người lao động cảm thấy bị thiệt th i hơn người khác họ sẽ có thái độ
tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực làm việc
cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng
góp của các thành viên trong công ty.
1.2.5. Học thuyết của B. F. Skinner về tăn
ường tích c c
Thực chất của học thuyết này là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Theo Skinner, ông cho rằng những
hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được
thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt
càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra
hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện.
Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi
tốt sẽ được lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện
hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu
cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng. Do đó để tạo động lực làm việc cho người
lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các
thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc
nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.2.6. Lý thuyết của Mc. Gregor về bản chất on n ười
- Mc. Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác
nhau, gọi là bản chất X và bản chất Y.
15
- Người có bản chất X là người không thích làm việc, lười biếng trong công
việc, không muốn chịu trách nhiệm, và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc.
- Trái lại, người có bản chất Y là người ham thích làm việc, biết tự kiểm soát
để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo
trong công việc.
- Mc. Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất
của người lao động để có chính sách động viên thích hợp:
Đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công
việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra.
C n đối với người có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn, tôn
trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực thay vì kiểm tra, đôn đốc.
2 7 Qu n điểm của Hackman và Oldham.
Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó
có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao
động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc.
Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:
- Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc.
- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động.
- Trao quyền tự chủ cho người lao động.
- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động.
1.2.8. Thuyết Z củ n ười Nhật Bản
Sau khi tiến hành các nghiên cứu và thiết kế giúp các công ty Mỹ cạnh tranh
với các doanh nghiệp Nhật Bản, Ouchi đã viết về lý thuyết Z trong cuốn sách năm
1981 của mình. Trong lý thuyết này, ông đã kết hợp những triết lý quản lý của Nhật
Bản và triết lý quản lý truyền thống của Mỹ.
Theo Ouchi, những lợi ích của việc sử dụng lý thuyết Z bao gồm: giảm tỷ lệ
nhân viên bỏ việc, tăng cam kết gắn bó của họ, nâng cao tinh thần và sự hài l ng đối
với công việc, tăng năng suất, gắn bó với công việc. Ông lập luận rằng một tổ chức
cần thực hiện các bước sau:
