Hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm bia việt hà của công ty TNHH MTV đầu tư việt hà

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và đ ược
hướng dẫn, góp ý của TS. Đặng Văn Hưng. Các kết quả nêu trong lu ận văn là
trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã
được nghi rõ nguồn gốc.
Hải Phòng, ngày 15 tháng 03 năm
2016
Ký tên

Đào Trọng Tuệ

i


LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô tại tr ường Đại
Học Hàng Hải Việt Nam và đặc biệt là Thầy Cô tại Viện Đào Tạo Sau Đ ại H ọc.
Với tinh thần và tâm huyết của nhà giáo. Thầy, Cô đã truyền đạt l ại tất cả
những kiến thức qua nhiều năm tích lũy cho thế hệ sinh viên và h ọc viên tại
trường.
Trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu, em đã nhận đ ược rất
nhiều sự quan tâm, hướng dẫn và giúp đỡ tận tình từ phía nhà trường,
Thầy, Cô tại Viện sau Đại Học và đặc biệt là sự hướng dẫn tr ực tiếp v ới
những góp ý quý báu của thầy Đặng Văn Hưng. Nếu không có nh ững
hướng dẫn, góp ý từ phía thầy Đặng Văn Hưng thì bài luận văn Th ạc sĩ
của em khó có thể hoàn thiện được.
Trong quá trình làm bài luận văn khó tránh kh ỏi nh ững sai sót và
hạn chế do suy luận bản thân có thể chưa phù hợp. Vì vậy, em r ất
mong sự góp ý thêm từ phía Thầy, Cô để từ đó là kiến th ức cho em v ận

dụng vào thực tiễn.
Em xin chân thành cảm ơn!

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................................. ii
MỤC LỤC.................................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU............................................................iv
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................................... v
DANH MỤC CÁC HÌNH.......................................................................................................... vi
MỞ ĐẦU...................................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG HÓA CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP.............................................................................................. 3
1.1.

Khái niệm về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp:.......................3

1.1.1. Khái niệm:.................................................................................................................... 3
1.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh:...........................................4
1.1.3. Những căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp:......................................................................................................................................... 5
1.1.3.1. Căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh:...........................................5
1.1.3.2. Căn cứ để hoạch định chiến lược sản phẩm:.............................................7
1.2.

Quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp:................................9

1.2.1. Thiết lập mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:.....................................9
1.2.2. Đánh giá thị trường và đánh giá doanh nghiệp:........................................11
1.2.3. Hoạch định chiến lược:........................................................................................ 22
1.2.4. Thực hiện chiến lược:.......................................................................................... 24
i. Khái niệm:............................................................................................................................ 24
ii. Vai trò:................................................................................................................................... 24
iii. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược...................................................................25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THEO
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM BIA VIỆT HÀ CỦA CÔNG TY TNHH
MTV ĐẦU TƯ VIỆT HÀ GIAI ĐOẠN 2010 – 2015....................................................27

iii


2.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Đầu
Tư Việt Hà................................................................................................................................ 27
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:....................................................................27
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu:......................................................................29
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh theo chiến lược phát tri ển
sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đầu T ư Việt Hà giai đo ạn
2010 - 2015............................................................................................................................. 32
2.2.1. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015...........................................32
2.2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh theo chiến lược của Công ty TNHH
MTV Đầu Tư Việt Hà giai đoạn 2010 – 2015............................................................33
2.3. Đánh giá ưu điểm và tồn tại hoạt động kinh doanh theo chi ến l ược
phát triển sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đ ầu T ư Việt Hà
giai đoạn 2010 - 2015......................................................................................................... 47
2.3.1. Ưu điểm:...................................................................................................................... 47
2.3.2. Tồn tại:.......................................................................................................................... 51
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM BIA

VIỆT HÀ CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TỪ VIỆT HÀ T ỚI NĂM 2025. ......53
3.1. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:.............................................................54
3.2.1. Điểm mạnh:................................................................................................................ 56
3.2.2. Điểm yếu:.................................................................................................................... 58
3.2.3. Cơ hội:........................................................................................................................... 60
3.2.4. Nguy cơ:........................................................................................................................ 61
3.2. Lựa chọn chiến lược:.................................................................................................. 62
3.3. Thực thi chiến lược..................................................................................................... 65
3.3.1. Thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp chiến lược:........................................65
3.3.2. Quản trị sự thay đổi trong thực hiện chiến l ược:......................................74
3.3.3. Thiết kế hệ thống kiểm soát thích hợp chiến lược:.................................75
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.................................................................................................. 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................................ 79


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
Chữ viết tắt
BCG

Giải thích
Boston Consulting Group – Tên công ty tư vấn chiến
lược

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

DN

Doanh Nghiệp

EFE

External factor evaluation – Ma trận các yếu tố ngoại vi

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội - Gross Domestic Product

GNP

Gross National Product – Tổng sản lượng quốc gia

Habeco

Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội

HCM

Hồ Chí Minh

HĐTV

Hội đồng thành viên

IFE

Interal factor evaluation – Ma trận các yếu tố nội bộ

LĐLĐ

Liên đoàn lao động

MISSION

Sứ mệnh; nhiệm vụ

MTV

Một thành viên

NPP

Nhà phân phối

PET

Nhựa – Polyethyleneterephtalat

QSPM
R&D
ROE

Quantitative StrategicPlanning Matrix – Ma trận hoạch
định chiến lược có thể hoạch định
Research & Development – Nghiên cứu và phát triển
Lợi nhuận dòng trên vốn chủ sở hữu - Return on
common equity

Sabeco

Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn

SBU

Strategic Business Unit – Đơn vị kinh doanh chiến lược

iv


STRATEGY
SWOT

Chiến lược
Strengths – Điểm mạnh; Weaknesses – Điểm yếu;
Opportunities – Cơ hội; Threats – Thách thức

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TNCS

Thanh niên cộng sản

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TP

Thành phố

UBND

Ủy ban nhân dân

USD

Đô la Mỹ

VAT

Thuế giá trị gia tăng

VBA

Hiệp hội Bia – Rượu - Nước giải khát Việt Nam

WTO
XK

Tổ chức thương mại thế giới - World Trade
Organization
Xuất khẩu


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số bảng

Tên Bảng

Trang

Bảng 1.2.2

Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

16

Bảng 1.2.2

Ma trận các yếu tố bên trong IFE

18

Bảng 1.2.2

Ma trận SWOT

19

Sơ đồ 1.2.2

Ma trận BCG

20

Bảng 1.2.2

Ma trận QSPM

21

Sơ đồ 1.2.3

Tiến trình hoạch định chiến lược

22

Sơ đồ 2.1.3

Mô hình tổ chức công ty Việt Hà

31

Biểu đồ 2.2.2

Thị phần ngành bia Việt Nam

38

Bảng 2.2.2

Thống kê số lượng hệ thống phân phối

40

Bảng 2.2.2

Chi tiết thị phần bán lẻ giai đoạn 2010 –
2015

43

Bảng 2.2.2

Thống kê doanh thu từng khu vực

44

Sơ đồ 2.2.2

Mô hình quản lý bộ phận kinh doanh

46

Sơ đồ 3

Sơ đồ hoạch định chiến lược

53

Bảng 3.1

Công suất sản xuất dự kiến

54

Bảng 3.1

Phân bổ công suất theo vùng tới năm 2015

55

Sơ đồ 3.3.1

Hệ thống các mục tiêu

65

Bảng 3.3.1

Cơ cấu nhân sự cần bổ sung

71

Sơ đồ 3.3.3

Quy trình kiểm tra, giám sát, đo lường

76

v


DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hình

Tên hình

Trang

Hình 2.3.1

Chứng nhận chất lượng GTA

47

Hình 2.3.1

Lễ trao giải sp vàng – dịch vụ vàng

48

vi


MỞ ĐẦU

Trong xu thế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế
thế giới, các doanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh ngày càng kh ốc
liệt. Việc đưa một sản phẩm mới vào thị trường gặp rất nhi ều khó
khăn, từ nội lực của từng doanh nghiệp cho tới yếu tố đến từ các Công
ty có sản phẩm tương đồng. Để sản phẩm có được th ương hi ệu trên
thị trường và tới tay của người tiêu dùng thì rất cần một chiến lược
phát triển có chiều sâu và có tầm nhìn dài hạn, đánh đúng và trúng mục
tiêu một cách nhanh nhất để tránh những chi phí gây tốn kém cho

Doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh trong điều kiện kinh doanh
luôn biến động.
Với con số thống kê từ Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát
(VBA), ngành có tốc độ phát triển đạt 7% trong vòng 5 năm. Ch ỉ tính
riêng năm 2015, ước tính sản lượng bia đạt 3,4 tỷ lít. Tăng 40,72% so
với năm 2010 (2,416 tỷ lít). Toàn ngành nộp ngân sách 30.000 t ỷ đ ồng,
chiếm khoảng 3% tổng thu ngân sách nhà nước; tạo vi ệc làm cho hàng
triệu lao động, đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng trong n ước… Tuy
nhiên, hiện tại thế chân vạc đang được giữ bởi 3 Công ty l ớn trên th ị
trường gồm: 1. Sabeco - Tổng CTCP Bia rượu NGK Sài Gòn - 2. VBL –
Vietnam Brewery Limited (VBL là nhà sản xuất các loại bia Heineken,
Tiger, Larue tại Việt Nam.) - 3. Habeco - T ổng CTCP Bia r ượu NGK Hà
Nội.
Chính vì lí do đó, học viên lựa chọn đề tài : “Hoạch đ ịnh chi ến l ược phát
triển sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đầu T ư Việt Hà” nh ằm
đánh giá chính xác những hạn chế và nguyên nhân cơ bản làm ảnh h ưởng
đến thương hiệu của một sản phẩm. Qua đó, đề xuất các biện pháp kh ắc

1


phục nhằm tăng khả năng cạnh tranh của một sản ph ẩm trên th ị tr ường,
nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Doanh nghiệp.
Mục đích của đề tài nhằm:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lược của doanh
nghiệp.
- Phân tích hoạt động phát triển sản phẩm bia Việt Hà của Công
ty TNHH MTV Đầu tư Việt Hà giai đoạn 2010-2015.
- Hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm bia Việt Hà c ủa
Công ty TNHH MTV Đầu Tư Việt Hà tới năm 2025.

Trong quá trình thực hiện luận văn, phương pháp và phạm vi
nghiên cứu của đề tài bao gồm:
Các phương pháp sử dụng nghiên cứu đề tài Luận văn:
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử,
- Phương pháp lịch sử; phương pháp logic,
- Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp,
- Phương pháp điều tra nghiên cứu, phương pháp chuyên gia.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đầu T ư Việt Hà.
- Giai đoạn 05 năm (2010 - 2015).
Nội dung của đề tài bao gồm các phần:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn có 03
chương:
2


Chương 1 - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Hoạch định chiến l ược
của doanh nghiệp.
Chương 2 - Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh theo
chiến lược phát triển sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV
Đầu Tư Việt Hà giai đoạn 2010 - 2015.
Chương 3 - Hoạch định chiến lược phát triển sản ph ẩm bia Vi ệt
Hà của Công ty TNHH MTV Đầu Tư Việt Hà tới năm 2025.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn không chỉ là
hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm bia Việt Hà trong ph ạm vi
một sản phẩm mà còn là cái nhìn tổng quan cho nhiều s ản ph ẩm khi
mới hình thành và tìm hướng phát triển trong nền kinh tế th ị tr ường
đầy cạnh tranh.

3

CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG HÓA CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.

Khái niệm về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp:

1.1.1. Khái niệm:
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nh ững mục tiêu
phải đạt được trong dài hạn, phải có các nguồn l ực đ ể th ực hi ện m ục
tiêu, đồng thời phải có cách thức, tiến trình hành động để th ực hiện
mục tiêu.
- Nội dung của chiến lược:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là đặt trọng tâm vào việc kinh
doanh một số sản phẩm, dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng c ường ho ạt
động marketing, hoặc cải tiến sản phẩm hiện có mà không cần thay
đổi bất kỳ yếu tố nào.
Chiến lược hội nhập: Là chiến lược doanh nghiệp liên kết v ới các
nhà cung cấp yêu tố đầu vào hoặc các nhà phân phối, khi có đ ủ đi ều
kiện thì hội nhập bằng cách mua lại hoặc sáp nh ập thành m ột doanh
nghiệp thành viên để chủ động hoạt động sản xuất kinh doanh từ khâu
đầu vào đến khâu tiêu thụ.
Chiến lược đa dạng hóa: Là việc kinh doanh nhiều chủng lo ại s ản
phẩm trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, lợi nhuận và
tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo an toàn trong sản
xuất và tăng vị thế doanh nghiệp.
Chiến lược suy giảm: Là do chiến lược sử dụng khi có các nguyên
nhân như:

4


+ Quản lý yếu kém
+ Mở ra quá rộng
+ Không kiểm soát được tài chính
+ Chi phí cao
+ Cạnh tranh mới rất mạnh
+ Không dự đoán được sự thay đổi của nhu cầu
+ Sức ì của tổ chức.
Các chiến lược hướng ngoại: Là chiến lược khi doanh nghiệp có xu
hướng sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh.
- Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược:

 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược:
+ Xác định được mục tiêu và những điều kiện cơ bản để th ực hiện
mục tiêu đã đặt ra.
+ Xác định được phạm vi kinh doanh và mức độ rủi ro trong điều
kiện cho phép.
+ Doanh nghiệp phải dành được ưu thế cạnh tranh tốt nh ất trong
môi trường mà doanh nghiệp tham gia.
+ Phải nghiên cứu và tìm hiểu nhiều nguồn thông tin cũng nh ư kiến
thức để phân tích tốt nhất.
+ Có được chiến lược hoặc phương án thay thế khi chiến lược đề ra
không hiệu quả.

5


+ Xác định được thời cơ và cơ hội trong quá trình kinh doanh.

 Căn cứ để xây dựng chiến lược bao gồm:
+ Doanh nghiệp
+ Khách hàng
+ Đối thủ cạnh tranh
1.1.2.

Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh:
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu cho doanh

nghiệp. Việc xác định mục tiêu cho doanh nghiệp phải căn c ứ vào th ực
trạng của doanh nghiệp, dự báo được một cách chuẩn xác nh ững diễn
biến, những thay đổi của môi trường xung quanh. Đồng th ời ho ạch
định chiến lược còn đưa ra, chỉ ra những giải pháp, những công c ụ đ ể
thực hiện các mục tiêu đã đặt ra.
Sản phẩm của hoạch định chiến lược là một hệ thống các mục tiêu,
do đó trong quá trình triển khai tổ chức th ực thi chiến lược, doanh
nghiệp có cơ sở để so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đặt ra để từ
đó có những điều chỉnh, bổ sung và sửa chữa những sai sót k ịp th ời,
tránh những hậu quả xấu xẩy ra cho doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược tốt, phù hợp với thực tế hoạt đ ộng của
doanh nghiệp là điều kiện để doanh nghiệp phát triển.
- Vai trò của chiến lược kinh doanh:
+ Một là, xác lập trên nh ững căn c ứ, thông tin có c ơ s ở những
mục tiêu cho DN

6


+ Hai là, cách thức phối hợp các nguồn lực tập trung vào giải

quyết một mục tiêu cụ thể mà DN đã đặt ra.
+ Ba là, đề ra được cách thức hành động sao cho hướng mục tiêu
gần thực tế hơn, hiệu quả hơn.
- Vai trò của chiến lược sản phẩm:
+ Chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh,
trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh càng gay gắt thì vai trò c ủa
chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng.
+ Không có chiến lược sản phẩm thì các chiến lược của các bộ
phận khác không có cơ sở để tồn tại.
+ Chiến lược sản phẩm sai lầm, tức là đưa ra th ị tr ường loại hàng
hóa và dịch vụ không có nhu cầu thì giá cả có th ấp đ ến đâu cũng
không có ý nghĩa gì hết.
+ Chiến lược sản phẩm không chỉ đảm bảo cho sản ph ẩm kinh
doanh đúng hướng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu c ủa quá
trình sản xuất.
1.1.3. Những căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghi ệp:
1.1.3.1. Căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh:
- Đường lối của doanh nghiệp: Phải xác định được s ứ mệnh xuyên
suốt trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Sứ mệnh công ty là
điều mà DN hướng tới và việc thực hiện các mục tiêu đều nhằm th ực
hiện sứ mệnh.
- Nguồn lực của doanh nghiệp: Việc phân tích nguồn l ực của
doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp thấy rõ điểm mạnh, đi ểm y ếu c ủa
7


chính mình để khắc phục những hạn chế, phát huy điểm m ạnh nh ằm
đạt được mục tiêu nhanh nhất mà chi phí tốt nhất.
- Các điều kiện của môi trường kinh doanh:
i.

Căn cứ vào bản thân sản phẩm:
- Chiến lược thiết lập chủng loại giữ vị trí vốn có của s ản ph ẩm

trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đ ạt đ ược.
- Chiến lược hạn chế chủng loại, đơn giản hóa cơ cấu chủng loại,
loại trừ một số sản phẩm không hiệu quả, tập trung phát triển một
số loại sản phẩm có hiệu quả.
- Chiến lược biến đổi chủng loại là chiến lược tiếp tục thay đổi
thể thức hóa thỏa mãn nhu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng.
- Chiến lược tách biệt chủng loại là chiến lược tách sản ph ẩm
đang sản xuất của doanh nghiệp với sản phẩm tương t ự hay g ần
giống nhau hiện có trên thị trường, giữ lại một số tính ch ất, nhất là
tính thẩm mỹ trong suốt vòng quay của sản phẩm.
- Chiến lược hoàn thiện sản phẩm là chiến lược đ ịnh kỳ c ải tiến
các thong số chất lượng sản phẩm
- Chiến lược đổi mới chủng loại là chiến lược phát triển sản
phẩm mới.
ii.

Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường tiêu thụ, thì chia

chiến lược sản phẩm thành:
- Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường. Áp dụng cho giai đo ạn
đầu hoạt động kinh doanh của những doanh nghiệp m ới thành l ập. Chi ến
lược này được thực hiện theo ba phương thức:
8


+ Khuyến khích khách hàng đã có của doanh nghiệp tiêu th ụ s ản ph ẩm

thường xuyên hơn.
+ Phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trường để tăng m ức
tiêu thụ sản phẩm.
+ Kích thích khách hàng để tăng mức tiêu thụ sản phẩm
- Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới để tăng mức tiêu
thụ.
- Chiến lược sản phẩm cải tiến trên thị trường hiện có. Sản ph ẩm hiện
có có thể được thay thế một phần hay hoàn toàn trong t ập h ợp s ản ph ẩm
của doanh nghiệp. Vì khách hang bao giờ cũng muốn s ản ph ẩm m ới đ ược
cải tiến tốt hơn, đẹp hơn, rẻ hơn.
- Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có. Áp dụng khi đ ưa ra
sản phẩm mới nhằm đa dạng hóa sản phẩm cũ mà vòng đời đã hết.
- Chiến lược sản phẩm trên thị trường mới, đưa ra loại sản phẩm ch ưa
có trên thị trường nhằm mục đích mở rộng thị trường, tạo ra nhu cầu m ới.
1.1.3.2. Căn cứ để hoạch định chiến lược sản phẩm:
Muốn có một chiến lược sản phẩm tối ưu, khi hoạch định chiến
lược phải dựa trên những căn cứ nhất định. Những căn cứ này không
những là cơ sở xây dựng mà còn là tiêu chuẩn để l ựa ch ọn và quy ết
định phương án sản phẩm. Tùy từng loại hình sản xuất kinh doanh,
tùy theo khả năng của mỗi doanh nghiệp và môi tr ường kinh doanh
mà doanh nghiệp xác định những căn cứ khác nhau.
i.

Căn cứ vào chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng
hợp:

9


Chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng h ợp đã xác

định phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong th ời gian dài,
thậm trí trong suốt quá trình tồn tại của doanh nghiệp. Chiến l ược
sản phẩm tuy là rất quan trọng nhưng cũng chỉ nhằm thực hiện chiến
lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng thể đã đề ra. Do v ậy,
không thể có chiến lược sản phẩm đứng là cái khung c ủa chiến l ược
kinh doanh. Trong chiến lược kinh doanh tổng thể đã ch ỉ ra h ướng
kinh doanh mà doanh nghiệp cần theo đuổi với nội dung rất c ụ th ể là
sản xuất cái gì và sản xuất cho ai? Chiến lược sản ph ẩm phải tiếp t ục
trả lời các câu hỏi về số lượng, chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã… S ự
khác nhau giữa chiến lược kinh doanh tổng hợp và chiến lược s ản
phẩm chỉ là phạm vi bao quát và tính cụ th ể. S ự thống nh ất và khác
biệt giữa chúng biểu hiện mối quan hệ biện chứng giữa bộ ph ận và
toàn cục, giữa cái riêng và cái chung, trong đó cái riêng phải nằm trong
cái chung và cái chung là tập hợp thống nhất những cái riêng.
ii.

Căn cứ vào nhu cầu thị trường:

Thị trường trước hết là tổng số các nhu cầu và chỉ khi thị tr ường có nhu
cầu thì mới cần đến người sản xuất. Trong chiến l ược kinh doanh, căn c ứ
này đã được xác định trên bình diện chung nhất vì n ội dung chiến l ược kinh
doanh đã trả lời câu hỏi sản xuất cho ai. Tuy nhiên, việc xác đ ịnh c ụ th ể s ố
lượng bao nhiêu, chất lượng như thế nào lại thuộc về chiến lược sản phẩm.
Chiến lược kinh doanh không thể trả lời được câu hỏi này về nhu c ầu m ột
loại sản phẩm, dịch vụ nào đó thường thay đổi theo th ời gian, trong khi
chiến lược kinh doanh lại chỉ ra hành động cho cả th ời gian dài. M ột trong
những đặc trưng nổi bật của nhu cầu trong nền kinh tế th ị trường là tính co
giãn. Chiến lược sản phẩm phải căn cứ vào đặc tính này mà quy ết đ ịnh đ ịnh
số lượng sản phẩm đưa ra thị trường trong từng thời gian cụ th ể.

10


iii.

Căn cứ vào môi trường kinh doanh:
Khi doanh nghiệp quyết định xây dựng một chiến lược m ới, phải
xét đến các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh. Môi trường kinh
doanh tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp trong quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, khi hoạch đ ịnh chiến l ược,
doanh nghiệp phải xét đến ảnh hưởng của các yếu tốt môi trường
nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế các tác động của các nguy
cơ.

iv.

Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng đối với nhà cung cấp:
Trong quá trình phát triển của mình, với trình đ ộ chuyên môn
ngày càng cao, càng đòi hỏi doanh nghiệp phải h ợp tác ch ặt chẽ v ới các
nhà cung cấp. Nếu ảnh hưởng của doanh nghiệp v ới nhà cung c ấp
càng lớn thì việc xây dựng và thực hiện các chiến lược sản ph ẩm của
doanh nghiệp càng dễ dàng hơn.

v.

Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:
Mức độ cạnh tranh trong ngành tác động mạnh mẽ đến sự sống còn
của doanh nghiệp. Việc xây dựng chiến lược sản phẩm của doanh
nghiệp không chỉ phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp mà còn phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của các đối th ủ

cạnh tranh. Nếu chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp mà nhằm
phát triển các sản phẩm đã có thì sẽ gặp phải s ự cạnh tranh gay g ắt t ừ
các doanh nghiệp khác. Nếu đó là sản phẩm mới thì các doanh nghi ệp
khác sẽ tập trung để học tập thành công của doanh nghiệp và đó cũng
là nguy cơ của doanh nghiệp.

vi.

Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp:

11


Cho dù nhu cầu thị trường về một sản ph ẩm, d ịch v ụ nào đó khá
lớn, thị trường còn trống trên phạm vi rộng, mức độ c ạnh tranh th ấp
nhưng mỗi doanh nghiệp đều có những ràng buộc, hạn chế nhất định
về các nguồn lực như: Tài chính, nhân sự… Do vậy, doanh nghi ệp ph ải
thấy hết những mặt mạnh, mặt hạn chế của mình khi xây dựng và l ựa
chọn chiến lược sản phẩm cho phù hợp với nguồn lực doanh nghiệp.
Khẳ năng của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố khách quan và ch ủ
quan như: Vị thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh, phần th ị tr ường
có thể kiểm soát được và các nguồn nhân lực, tài lực, v ật l ực hi ện có.
Doanh nghiệp không thể đưa ra thị trường những khối lượng sản
phẩm vượt quá khả năng của mình.
1.2.

Quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp:
Quy trình bao gồm các bước sau:

Bước 1 - Thiết lập mục tiêu của DN;

Bước 2 - Đánh giá thực trạng thị trường và đánh giá doanh nghiệp;
Bước 3 - Hoạch định chiến lược;
Bước 4 - Thực thi chiến lược.
1.2.1. Thiết lập mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:
Các DN thường chia mục tiêu thành hai loại - mục tiêu dài hạn và
mục tiêu ngắn hạn. Phân loại mục tiêu theo các hình thức sau:
i.

Theo thời gian:
+ Mục tiêu dài hạn: từ 5 năm trở
+ Mục tiêu ngắn hạn: dưới 1 năm và phải rất chi tiết.
12


+ Mục tiêu trung hạn: là khoảng gữa hai loại trên.
ii.

Theo bản chất của mục tiêu:
+ Mục tiêu kinh tế: Doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao đ ộng, th ị
phần..
+ Mục tiêu xã hội: Các hoạt động hướng ngoại như việc làm hoặc t ừ
thiện..
+ Mục tiêu chính trị: Tạo mối quan hệ tốt với chính quy ền ho ặc
nhằm đạt mục đích về chính sách có lợi cho DN, giúp DN có c ơ h ội t ốt
hơn trong kinh doanh.

iii.

Theo cấp độ của mục tiêu:
+ Cấp độ công ty: là các mục tiêu dài hạn mang tính s ứ m ệnh đ ịnh

hướng.
+ Cấp đơn vị kinh doanh: gắn với từng đơn vị kinh doanh chi ến l ược
(SBU) hoặc từng khu vực hay từng sản phẩm, khách hàng.
+ Cấp chức năng: à mục tiêu của các đơn vị chức năng như tài chính,
sản xuất, marketing, R&D.., nhằm đạt được mục tiêu chung.
Do vậy, việc soạn thảo và xây dựng các chiến lược ph ải xác đ ịnh
đúng và cụ thể mục tiêu thì mới mang lại hiệu quả mong muốn.

 Các yêu cầu đối với mục tiêu:
- Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc
thực hiện các mục tiêu khác.
- Tính cụ thể: phải chi tiết và có thước đo về hiệu suất và th ời gian
cụ thể.
13


- Tính khả thi: mục tiêu không khả thi sẽ gây lãng phí các nguồn l ực
cho DN và ảnh hưởng tới tâm lý chung. Do đó, mục tiêu là ph ải th ực
hiện được, kết quả là bao nhiêu phần trăm khi thực hiện?
- Tính linh hoạt: kinh doanh là cạnh tranh và biến động vì thế mỗi
giai đoạn và mỗi thời kỳ cần có mục tiêu riêng của nó sao cho phù h ợp
với môi trường kinh doanh thực tiễn.

 Các yếu tố tác động đến hệ thống mục tiêu của DN.
- Thứ nhất, chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp: thường thì qu an
điểm của chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động trực tiếp đến
mục tiêu của DN. Giá trị lợi nhuận và sự tăng trưởng là đi ều quan tâm
nhất. Vì vậy, nhà hoạch định phải chú ý là các mục tiêu l ợi nhuận.
- Thứ hai, người lao động: các mục tiêu của họ thường là tiền lương,
phúc lợi, sự ổn định, điều kiện làm việc..

- Thứ ba, khách hàng: khách hàng là đối tượng quyết định sự phát
triển và thành công của DN. DN luôn phải thay đổi chiến l ược đ ể đáp
ứng được nhu cầu không ngừng của họ về những sản phẩm đa d ạng.
- Thứ tư, xã hội: yếu tố chính trị, văn hóa, đặc trưng vùng miền ảnh
hưởng tới sự tồn tại và phát triển của DN nếu DN không đáp ứng đúng
yêu cầu mà xã hội cần thì thất bại là điều khó tránh kh ỏi.
- Tóm lại: Chiến lược khi được soạn thảo phải xác định rõ nhiệm v ụ
và mục tiêu để làm căn cứ quyết định các nội dung chiến lược và tổ
chức thực hiện chiến lược đó. Khi vận hành thì tất c ả các bộ ph ận ph ải
ăn khớp và tương trợ lẫn nhau.
1.2.2. Đánh giá thị trường và đánh giá doanh nghiệp:

14


i.

Ma trận cân nhắc các yếu tố môi trường:
Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận cân nhắc các
yếu tố bên ngoài được hình thành trên cơ sở sự phân tích và d ự báo
biến động của môi trường kinh doanh.
MÔI
TRƯỜNG

MÔI
TRƯỜNG

MÔI
TRƯỜNG
DOANH

NGHIỆP

- Phân tích môi quốc tế và môi trường quốc dân (môi trường vĩ mô)
+ Các yếu tố kinh tế:
Xu thế quốc tế hoá và toàn cầu hoá. Ngày nay với xu thế m ở rộng
quan hệ giữa các nước, mở rộng kinh doanh ra phạm vi ngoài lãnh th ổ
một quốc gia, tiến tới tự do hoá thương mại giữa các vùng, các khu v ực
kinh tế. Điều này mở ra một cơ hội kinh doanh cho nhiều doanh nghiệp
, nhưng điều này cũng tạo ra khó khăn cho các doanh nghi ệp vì ph ải
15


chịu sự cạnh tranh găy gắt của các doanh nghiệp nghiệp trong khu v ực
và thế giới.
GNP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và nhà n ước.
Nếu một quốc gia có GNP bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo s ự
tăng lên về nhu cầu và số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch v ụ, tăng lên
về chất lượng, chủng loại…làm tăng quy mô thị trường.
Tỷ lệ lạm phát cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh. Nếu
tỷ lệ lạm phát tăng nhanh hơn so với dự kiến trong quá trình xây d ựng
chiến lược thì sẽ làm cho chiến lược kinh doanh không th ể th ực hi ện
được vì sự biến động của giá cả đầu vào, đầu ra,…
Chính sách tài chính tiền tệ của Chính phủ cũng tác động m ạnh đ ến
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Ảnh hưởng của các nhân tố chính trị, luật pháp:
Các yếu tố chính trị luật pháp là nền tảng quy đ ịnh các y ếu t ố khác
của môi trường kinh doanh. Không có môi tr ường kinh doanh thoát ly
quan điểm chính trị, luật pháp.
Quan điểm đường lối chính trị, hoạt động của các cơ quan nhà n ước
có thể tạo ra các thời cơ hoặc cản trở đối với hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp. Hệ thống pháp luật, các chính sách chế độ…đ ồng bộ
hoàn thiện tạo khung khổ pháp lý và giới hạn cho việc bảo đ ảm quy ền
tự chủ trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
+ Các yếu tố về văn hoá xã hội:
Các nhân tố về văn hoá - xã hội ảnh hưởng một cách ch ậm chạm
nhưng cũng rất sâu sắc đến môi trường kinh doanh. V ấn đề v ề phong

16


tục, tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng…có ảnh
hưởng sâu sắc đến cơ cấu của nhu cầu thị trường.
+ Các nhân tố về kỹ thuật công nghệ:
Trong môi trường kinh doanh các nhân tố về kỹ thuật công ngh ệ có
vai trò ngày càng quan trọng, ngày càng quy ết định. Điều đó đ ược ước
định bởi sự ảnh hưởng sâu sắc và toàn diện của nhân tố này lên các
lĩnh vực hoạt động.
+ Các nhân tố về tự nhiện:
Thuận lợi và khó khăn từ yếu tốt tự nhiên là điều không tránh kh ỏi,
vì vậy khi xác định các yếu tố liên quan tới t ự nhiên DN cần ph ải có gi ải
pháp cho những khó khăn.
+ Yếu tố môi trường tác nghiệp:
Là mức độ cạnh tranh trong ngành, tác động đến toàn bộ quá trình
hoạch định và thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Gồm 5 y ếu tố c ơ
bản: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, các đối m ới và s ản
phẩm thay thế. Giữa chúng có mối quan hệ với nhau:
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Pocter

17