Phân tích cách thức thay đổi VHDN của vinashin

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Môn: Văn hóa doanh nghiệp
Nhóm lớp tín chỉ: 07
Năm học: 2017 - 2018
BÀI TẬP NHÓM: 03
Đề tài: Quản lý thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Chủ đề 06: Giả sử bạn là nhà quản trị cao nhất trong doanh nghiệp , bạn làm
thế nào để nhận được sự đồng thuận của các thành viên khi tiến hành thay đổi
Văn hóa Doang nghiệp (VHDN)? Khi thay đổi VHDN, có cần phải củng cố các
vấn đề thay đổi đó không? Củng cố các vấn đề thay đổi VHDN thường xuất hiện
vào giai đoạn vào của quá trình thay đổi? Hãy chỉ ra cách thức củng cố các vần
đề thay đổi VHND đó? Phân tích cách thức thay đổi VHDN của Vinashin.

Giảng viên hướng dẫn: Ths. Lê Huyền Trang


DANH SÁCH NHÓM 03


PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT.......................................................................................................................5
1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ THAY ĐỔI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP......................................................................5
1.1. Khái niệm về thay đổi Văn Hóa Doanh Nghiệp....................................................................................5
1.2. Nhận diện sự thay đổi Văn Hóa Doanh Nghiệp....................................................................................5
1.2.1. Vì sao phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp ?.................................................................................................... 5
1.2.2.Những biểu hiện của văn hóa công ty không lành mạnh....................................................................................6

1.3. Xác định thời điểm thay đổi Văn Hóa Doanh Nghiệp...........................................................................6
1.3.1. Khi nào nên thay đổi văn hóa doanh nghiệp?.................................................................................................... 6

2. NHÀ QUẢN LÍ VÀ VẤN ĐỀ THAY ĐỔI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP................................................................7
2.1. Vai trò của nhà quản lí trong việc thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp......................................................7
2.2. Chiến lược thay đổi Văn Hóa Doanh Nghiệp........................................................................................8
2.3: Nội dung thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp ...........................................................................................8
2.4. Nguyên tắc khi thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp...................................................................................8
2.5. Quản li tình trạng cân bằng mới...........................................................................................................9
3. MỘT SỐ CÁCH THỨC THAY ĐỔI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP.........................................................................9
3.1 Thay đổi bằng tinh thần tự nguyện.........................................................................................................9
3.2 Thay đổi tổng thể hoặc chi tiết...............................................................................................................9
3.3 Thay đổi bằng cách nhân rộng điển hình.............................................................................................10
3.4 Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp.......................................................................................10
3.5 Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới..................................................................................................10
3.6. Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp...........................................................................11
3.7. Một số cách thức thay đổi khác...........................................................................................................11
PHẦN II: TÌNH HUỐNG....................................................................................................................12
1. TRẢ LỜI CÂU HỎI:..............................................................................................................................12
Câu 1: Làm thế nào để nhận được sự đồng thuận của các thành viên khi tiến hành thay đổi Văn hoá
Doanh nghiệp?...........................................................................................................................................12
Câu 2: Khi thay đổi văn hoá doanh nghiệp có cần phải củng cố các vấn đề thay đổi đó không?..............14
Câu 3: Củng cố các vấn đề thay đổi VHDN thường xuất hiện vào giai đoạn nào của quá trình thay đổi?16
Câu 4: Cách thức củng cố các vấn đề thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp.....................................................17
2. PHÂN TÍCH CÁCH THỨC THAY ĐỔI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA VINASHIN.................18
2.1.Giới thiệu về Vinashin..........................................................................................................................18
2.1.1.Lịch sử hình thành........................................................................................................................................... 18
2.1.2. Cơ cấu tổ chức............................................................................................................................................... 18

2.2. Nguyên nhân phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp của Vinashin........................................................19
2.3.Tái cơ cấu............................................................................................................................................20
2.4. Nhiệm vụ và giải pháp........................................................................................................................20
2.4.1. Kiện toàn tổ chức và bộ máy lãnh đạo, duy trì sản xuất kinh doanh và tiếp tục tái cơ cấu:..............................20

2.4.2. Hoàn thiện thể chế, cơ chế để tăng cường hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước và thực hiện tốt chức năng của
chủ sở hữu đối với DNNN, tập đoàn kinh tế............................................................................................................. 21
2.4.3. Việc xử lý các cá nhân có sai phạm................................................................................................................. 21
2.4.4. Thành lập Ban chỉ đạo.................................................................................................................................... 21


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá của một tổ chức, là tổng hợp những quan
niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải
quyết các vấn để nội bộ và xử lý các vẫn đề với môi trường xung quanh. Văn hoá
doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu của sự triển thương hiệu vì hình ảnh văn hóa
doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. Văn hoá
doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy có thể nói,
vai trò văn hóa doanh nghiệp rất quan trọng trong đối với sự phồn thịnh và phát
triển của doanh nghiệp đó.
Tuy vậy, từ nguyên lý “vô thường” của Đạo Phật đến phép biện chứng duy
vật của Chủ nghĩa Mac – Lenin đều đã chứng minh không có gì trên thế giới này
là bất biến. Văn hoá doanh nghiệp cũng vậy, cũng cần phải thay đổi. Tuy nhiên,
văn hóa doanh nghiệp là ổn định, ít thay đổi hơn và khác với sự thay đổi của các
kế hoạch, chiến lược kinh doanh hay công nghệ, quy chế, quy định của doanh
nghiệp. Vậy, chúng ta hiểu thế nào về thay đổi văn hóa doanh nghiệp? Khi nào
nên thay đổi văn hóa doanh nghiệp? Những nguyên tắc và vai trò của thay đổi văn
hóa doanh nghiệp đối với doanh nghiệp Chúng em xin được tìm hiểu và trình bày
trong bài tiểu luận này với chủ đề “QUẢN LÝ THAY ĐỔI VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP’’ và phần xử lý tình huống “Giả sử bạn là nhà quản trị cao nhất trong
doanh nghiệp , bạn làm thế nào để nhận được sự đồng thuận của các thành viên
khi tiến hành thay đổi VHDN? Khi thay đổi văn hoá doanh nghiệp, có cần phải
củng cố các vấn đề thay đổi đó không? Củng cố các vấn đề thay đổi VHDN
thường xuất hiện vào giai đoạn vào của quá trình thay đổi? Hãy chỉ ra cách thức

củng cố các vấn đề thay đổi văn hóa doanh nghiệp.”
2. Kết cấu bài nghiên cứu:
Phần I: Cơ sở lý thuyết
Phần II: Xử lý tình huống


Phần I: Cơ sở lý thuyết
1. Khái quát chung về thay đổi Văn Hóa Doanh Nghiệp
1.1. Khái niệm về thay đổi Văn Hóa Doanh Nghiệp
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi một số hoặc toàn bộ các yếu tố tạo nên
văn hóa doanh nghiệp như quan niệm về giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh,
phương thức quản lý, các nội quy, chính sách.... đã được các thành viên trong doanh
nghiệp chấp nhận, tuân theo.
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp cũng chính là quá trình củng cố và phát triển văn
hóa doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu chung doanh nghiệp đề ra. Thay đổi văn hóa
để nền văn hóa phù hợp hơn với sự phát triển của doanh nghiệp. Quá trình thay đổi
thường diễn ra không đơn giản, đòi hỏi phải có sự cố gắng, đóng góp của tất cả mọi thành
viên trong doanh nghiệp, mà trước hết là lãnh đạo doanh nghiệp, thường là người khởi
xướng thay đổi

1.2. Nhận diện sự thay đổi Văn Hóa Doanh Nghiệp.
1.2.1. Vì sao phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp ?
Văn hóa doanh nghiệp lại là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự thay đổi” nên
thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất đối với hầu hết các
doanh nghiệp. Điều đó xuất phát từ những nguyên nhân sau:
Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp cũng giống như những thói quen được hình thành trong
nhiều năm từ sự tương tác qua lại giữa các thành viên nên khó thay đổi.
Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ chính những người sáng lập doanh
nghiệp. Các giám đốc doanh nghiệp có xu hướng tuyển dụng những người cũng có phong
cách giống họ nên văn hóa đã được định hình của doanh nghiệp sẽ được các nhân viên

mới góp phần củng cố và phát triển.
Thứ ba, các thành viên trong một tổ chức thường cảm thấy thoải mái với văn hóa hiện
tại và thông thường, chỉ khi có một sự kiện quan trọng tác động, chẳng hạn như doanh


nghiệp sắp bị phá sản, bị mất hàng loạt khách hàng và doanh thu giảm sút mạnh thì mới
có cơ hội thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

1.2.2.Những biểu hiện của văn hóa công ty không lành mạnh
Những biểu hiện rất đáng nói về văn hóa công ty không lành mạnh của các công ty
này chính là cách mà người ta giải quyết những vấn đề sau:
• Tự mãn về hiệu quả làm việc của công ty.
• Không thấy được tính cấp thiết của việc giải quyết những yêu cầu của khách hàng.
• Ít có sự đổi mới trong dịch vụ và các sản phẩm của công ty cũng như cung cách phục
vụ khách hàng.
• Đội ngũ nhân viên bị động, ít chủ động trong việc thay đổi và cải tiến công việc và có
thái độ trông chờ vào cấp trên.
• Nhân viên công ty gồm cả những người lãnh đạo cấp cao lại làm việc máy móc và
không nhạy bén với việc kinh doanh.
• Đội ngũ lãnh đạo thì chậm trong việc xử lý những người làm việc không có hiệu quả.
• Những người lãnh đạo không tiến hành cải tổ công ty mà chỉ giảng giải về những dự
định và kế hoạch của họ.
• Nhân viên công ty thì chấp nhận cách làm viêc kém hiệu quả và để mặc cho nó dẫn
đến sự sa sút chung của công ty.
Những miêu tả trên đã trình bày một số đặc điểm đặc trưng của văn hóa không lành
mạnh ở nhiều công ty. Để tồn tại được trong một môi trường đầy thách thức phía trước,
các công ty cần phải giải quyết vấn đề văn hóa công ty. Nhưng các công ty không thể nào
đủ sức để mà vòng vo quanh vấn đề này bằng cách chỉ đưa ra những giải pháp tình thế,
trước mắt.
Xây dựng văn hóa công ty hợp lý thì không chỉ dừng lại ở việc họp hành đề xuất ý

kiến trong mấy ngày nghỉ cuối tuần tại một khu nghỉ nào đó của công ty. Trái lại cần phải
có một cam kết lâu dài ghi nhớ những nội dung cốt yếu và buộc mọi người trong công ty
thực hiện chúng nhằm đem lại những kết quả như mong muốn. Tuy nhiên những nỗ lực
bỏ ra để làm được việc này cũng khá là đáng kể.


1.3. Xác định thời điểm thay đổi Văn Hóa Doanh Nghiệp.
1.3.1. Khi nào nên thay đổi văn hóa doanh nghiệp?
Hai hay nhiều doanh nghiệp tiến hành sát nhập với nhau: Mỗi doanh nghiệp có
nền tảng hoạt động, cách thức hoạt động khác nhau, vì vậy khi sát nhập với nhau ít
nhiều cũng có những chênh lệch. Khi đó phải có một nền văn hóa chung cho doanh
nghiệp mới, để tạo nên sự hòa hợp và xây dựng cách thức hoạt động chung.
Phân chia doanh nghiệp: Khi doanh nghiệp lớn phân chia thành các doanh nghiệp
nhỏ, mỗi doanh nghiệp nhỏ cũng cần có sự thay đổi về văn hóa cho phù hợp với
hoạt động kinh doanh của mình. Họ có thể kế thừa những yếu tố văn hóa của doanh
nghiệp lớn trước kia và bổ sung thêm những yếu tố văn hóa mới, hoặc có thể xây
dựng một nền văn hóa doanh nghiệp hoàn toàn mới.
Khi doanh nghiệp đứng trước những thông tin tiêu cực : Các thông tin tiêu cực về
cách thức hoạt động hay danh tiếng của doanh nghiệp xuất hiện cũng là lúc nên
thay đôi Văn Hóa Doanh Nghiệp nhằm xóa bỏ những thong tin tiêu cực đó, củng cố
uy tín và sức ảnh hưởng của doanh nghệp.
Doanh nghiệp chuyển sang lĩnh vực hoạt động mới: Khi doanh nghiệp chuyển
sang một ngành nghề hoặc lĩnh vực hoàn toàn mới thì cách thức hoạt động của
doanh nghiệp cũng phải thay đổi
Doanh nghiệp hoạt động lâu năm và cách thức hoạt động đã lỗi thời, trì trệ, sức
cạnh tranh suy giảm. Đội ngũ nhân viên chậm thích ứng với những thay đổi trên thị
trường, môi trường làm việc của doanh nghiệp không thúc đẩy được sự sáng tạo
của các cá nhân. Khi đó cần có sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp để tạo ra bộ mặt
mới cho doanh nghiệp.

2. Nhà quản lí và vấn đề thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp
2.1. Vai trò của nhà quản lí trong việc thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp
- Nhất quán trong việc thay đổi : Nhà quản lí cần có sự nhất quán khi xây dựng và thức
hiện việc thay đổi Văn Hóa Doanh Nghiệp.
- Giúp các thành viên trong tổ chức hiểu rõ về sự thay đổi
- Thuyết phục để có được sự ủng hộ của nhân viên , khuyến khích họ từ bỏ quá khứ.
- Tập trung mọi nguồn lực, phương tiện để thực hiện kế hoạch 1 cách hiệu quả và thành
công nhất.

2.2. Chiến lược thay đổi Văn Hóa Doanh Nghiệp
- Xác định lĩnh vực cần thay đổi
- Chiến lược giảm mức tối thiểu sự chống đối lại thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp
- Phân tích trường sức mạnh của lewin
- Nhận diện sự chấp nhận trong mỗi giai đoạn của sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
- Thiết kế chuỗi hoạt động:
Miêu tả sự thay đổi -> nhận diện sự thay đổi -> phân tích nguồn lực-> chuẩn đoán sức
mạnh chống đối / dẫn hướng -> chuẩn bị kế hoạch hành động-> tiến hành quảng bá-> điều
chỉnh kênh chống đối-> đề ra dự án-> thực hiện kế hoạch hành động-> đánh giá thay đổi.

2.3: Nội dung thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp .
Thay đổi dựa trên cấu trúc xây dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp:
- Các giá trị trức quan
- Các giá trị tuyên bố
- Các quan niệm chung/ ngầm định/ nềm tảng
Cơ cấu tổ chức
Nhân sự
….

2.4. Nguyên tắc khi thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi phải có thời gian, phải được sự thống nhất của
mọi thành viên trong doanh nghiệp, và bản thân nhà lãnh đạo là người khởi xưởng phải là


người thay đổi đầu tiên.
Phải có thời gian: Thay đổi văn hóa liên quan nhiều tới yếu tố tâm lý, nên diễn ra
không thể một sớm, một chiều mà cần phải có thời gian chuẩn bị và thực hiện, nhanh nhất
là một năm, lâu có thể là năm, mười năm. Vì vậy, doanh nghiệp không thể nóng vội thay
đổi ngay lập tức. Khi thực hiện thay đổi các yếu tố văn hóa, doanh nghiệp cần có thời
gian chuẩn bị kĩ càng.
Lãnh đạo phải là người thay đổi đầu tiên. Là người khởi xướng thay đổi, nên nhà lãnh
đạo là người có vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình thực hiện thay đổi văn hóa
doanh nghiệp. Muốn người khác thay đổi, trước hết bản thân mình phải thay đổi. Nhà
lãnh đạo cần phải làm gương trong mọi hành vi, phải thực hiện thay đổi đầu tiên để các
thành viên khác noi theo
Phải được sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp: Thay đổi văn hóa tác
động tới tâm lý của mọi người. Khi có ai đó không thỏa mãn với những thay đổi, sẽ gây
hoang mang, lo lắng cho ngươi khác. Vì vậy, cách tốt nhất để thực hiện thay đổi văn hóa
doanh nghiệp hiệu quả là tìm được sự thống nhất của mọi thành viên. Để làm được điều
đó, nhà lãnh đạo phải giải thích để mọi người hiểu rõ những lợi của việc thay đổi và lôi
kéo mọi người vào thực hiện mục tiêu thay đổi chung.

2.5. Quản li tình trạng cân bằng mới
- Doanh nghiệp cần củng cố lại hệ thống hành vi, quan niệm chung mới .
- Tạo ra những thông tin tích cực từ môi trường trong và ngoài doanh nghiệp.
- Thường xuyên nâng cao nhận thức của các thành viên trong doanh nghiệp để những
quan niệm chung mới sẽ ngày càng ăn sâu vào tiềm thức của họ.

3. Một số cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp
3.1 Thay đổi bằng tinh thần tự nguyện

Nhà lãnh đạo không áp đặt những giá trị văn hóa mới cho doanh nghiệp, mà bằng các
cách khác nhau khơi dậy tinh thần tự nguyện thay đổi của mỗi thành viên trong doanh
nghiệp. Bản thân các thành viên phải thấy được, muốn tốt hơn thìphải thay đổi và họ thực


sự mong muốn thay đổi. Lãnh đạo có thể lấy ý kiến từ nhân viên và từ đó đề xuất những
thay đổi, hoặc đưa ra những thay đổi để mọi thành viên đóng góp ý kiến.

3.2 Thay đổi tổng thể hoặc chi tiết
Thay đổi với mức độ tổng thể có nghĩa là: cốt lõi Văn hóa Doanh nghiệp ( những quan
niệm chung) về cơ bản vẫn được giữ nguyên nhưng các giá trị thuộc lớp văn hóa thứ nhất
và thứ hai sẽ được phát triển ở mức độ cao hơn, đa dạng hóa và đổi mới hơn. Lấy ví dụ,
doanh nghiệp sẽ có những khẩu hiệu làm việc mới, bầu không khí làm việc cũng sẽ thay
đổi cho phù hợp với “ phong cách” của sếp mới
Hay thay đổi ở mức độ chi tiết: thay đổi ở một số bộ phận trong doanh nghiệp ( thay đổi
các nền tiểu văn hóa) cho phù hợp với điều kiện mới của môi trường kinh doanh. Ví dụ, ở
doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, phòng marketing sẽ tập trung hơn vào việc nâng
cao kỹ năng và trình độ. Những thay đổi này, nếu tích cực và có hiệu quả, sẽ có ảnh
hưởng đến toàn bộ nền văn hóa của doanh nghiệp.

3.3 Thay đổi bằng cách nhân rộng điển hình
Cách thức này đòi hỏi nhà lãnh đạo cao nhất phải có tầm nhìn rộng để xác định xem nền
văn hóa doanh nghiệp của mình còn thiếu những yếu tố nào, cần bổ sung như thế nào và
tìm ra những cá nhân điển hình có những quan niệm chung phù hợp, có khả năng tạo ra
thay đổi cho doanh nghiệp. Phong cách làm việc của họ dần dần có ảnh hưởng đến toàn
doanh nghiệp và hướng nền văn hóa phát triển theo hướng đã định.

3.4 Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp
Sự phát triển doanh nghiệp có thể định nghĩa như một quá trình thay đổi có kế hoạch,
được chỉ đạo từ trên xuống, bao gồm cả thay đổi về cơ sở vật chất và con người. Dĩ nhiên

không phải kế hoạch thay đổi nào của doanh nghiệp cũng bao gồm cả kế hoạch thay đổi
văn hóa.
Để thực hiện phương pháp này, doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống thử nghiệm
song song nhằm truyền bà, giáo dục những văn hóa mới ( những quan niệm chung mới).
Có thể doanh nghiệp sẽ gặp sai lẩm, thất bại và thời gian tiến hành phương pháp này cũng
rất lâu nhưng đây lại là phương pháp không gây xáo trộn và tâm lý lo lắng cho người lao
động.


3.5 Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới
Càng ngày khoa học công nghệ càng phát triển và điều này cho phép các doanh nghiệp
thay đổi nhiều yếu tố trong đó có yếu tố văn hóa. Nhà lãnh đạo sẽ nhờ vào ảnh hưởng của
công nghệ mới để thay đổi các giá trị của nền văn hóa doanh nghiệp như: Sử dụng thư
điện tử, tự động hóa…Khi áp dụng công nghệ mới, bản thân mỗi nhà lãnh đạo, nhà quản
lý phải tự đổi mới cách quản lý của mình, và mỗi nhân viên phải tự đổi mới cách làm việc
của chính mình.

3.6. Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp
Những người ở vị trí lãnh đạo, quản lý có ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp. Có thể thay
đổi văn hóa bằng cách đưa người bên ngoài vào nắm giữ những vị trí đó và tạo điều kiện
để họ thay đổi cách làm việc, cách quản lý, lãnh đạo cũ. Cách quản lý, lãnh đạo mới sẽ
dần dần làm thay đổi các yếu tố văn hóa trước kia của doanh nghiệp.

3.7. Một số cách thức thay đổi khác
Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền tiểu văn hóa tiêu biểu:
Sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp trong thời kì này nằm trong sự đa dạng của các nền
tiểu văn hóa. Một cách có ý thức hoặc không, nhà lãnh đạo thường đánh giá điểm mạnh
yếu của các tiểu nền văn hóa này và sớm muộn sẽ nghiên về một nền văn hóa cụ thể.
Những thành viên thuộc về nền tiểu văn hóa này sẽ được ưu ái hơn, được thăng chức ( dĩ
nhiên là một cách hợp lý và có trật tự). Ở chức vụ cao hơn các thành viên này có điểu

kiện phát triển và nhân rộng các giá trị mà họ tiếp thu được từ nền tiểu văn hóa của mình
ra toàn doanh nghiệp. Thực chất, phương pháp này là sự mở rộng của phương pháp ´nhân
rộng điển hình” trong thời kì đầu của doanh nghiệp.
Thay đổi do các vụ scandal và việc phá vỡ các huyền thoại, biểu tượng
Đến giai đoạn này, doanh nghiệp đã có những triết lý và huyền thoại nhất định về quá
trình hình thành và phát triển của mình. Tuy nhiên, nhiều khi nhưng trết lý và khẩu hiệu
mà doanh nghiệp đưa ra lại không hoàn toàn trùng hợp với quan niệm chung tiềm ẩn
trong bản thân nền văn hóa ( sự không ăn khớp giữa lớp văn hóa thứ nhất, thứ hai và thứ
ba). Lấy ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất tuyên bố về vấn đề an toàn sản xuất cho người


lao động lên hàng đầu, nhưng trên thực tế để tiết kiệm chi phí sản xuất họ lại bỏ qua nhiều
khâu đảm bảo an toàn cần thiết.
Trong những trường hợp trên, việc xảy ra scandal hay huyền thoại bị phá vỡ phần nào
cũng có thể dẫn đến sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Sẽ không có thay đổi nếu những
quan niệm chung của văn hóa ( bản chất của những suy nghĩ và lối làm ăn trong doanh
nghiệp) không bị phơi bày ra trườc công chúng và bị chỉ trích mạnh mẽ.

Phần II: Tình huống
1. TRẢ LỜI CÂU HỎI:
Câu 1: Làm thế nào để nhận được sự đồng thuận của các thành viên khi tiến
hành thay đổi Văn hoá Doanh nghiệp?
Đối với nhà quản trị thì VHDN luôn là vấn đề thường trực mang nhiều suy tư. Bởi
lẽ VHDN được công nhận là một công cụ cạnh tranh tiềm ẩn nhưng rất ít các doanh
nghiệp tại VIệt Nam có thể khai thác lợi thế này. Như ta biết, VHDN là một yêu cầu tất
yếu của doanh nghiệp vì hình ảnh VHDN sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh
nghiệp. VHDN chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Yếu tố văn hoá luôn hình
thành song song với quá trình phát triển của doanh nghiệp. VHDN là văn hoá của một tổ
chức vì vậy nó không đơn thuần là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh, nó cũng
không phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng hay trong phòng

họp. Mà nó bao gồm sự tổng hợp của các yếu tố trên. Nó là giá trị, niềm tin, chuẩn mực
được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi mỗi thành viên doanh nghiệp.
Nhưng khi mà VHDN không còn giữ được vai trò, tác dụng của nó. Tức là khi:
- Không còn nền tảng tinh thần của doanh nghiệp, khi mà các tư tưởng, giá trị, chuẩn mực
và sản phẩm của nó không còn ảnh hưởng tích cực, thực sự đối với đời sống của nhân
viên và hoạt động kinh doanh của donah nghiệp.
- Khi VHDN hiện tại không còn khả năng tạo động lực, tâm thế tốt cho toàn bộ đội ngũ
cán bộ, nhân viên của doanh nghiệp làm việc, thực hiện các mục tiêu và trách nghiệm của
mình


- Khi VHDN không còn là một phương pháp, công cụ quản trị doanh nghiệp có hiệu quả
và theo phương thức phát triển bền vững. Nói cách khác, khi niềm tin của nhân viên đối
với lãnh đạo và các quy phạm đạo đức của doanh nghiệp bị xuống thấp dưới mức trung
bình. Từ góc độ quản trị VHDN khoa học, các chuyên gia có thể thực hiện khảo sát,
phỏng vấn nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đánh giá định lượng được thực trạng của
VHDN và nhu cầu, mong muốn sự thay đổi của họ.
Sự thay đổi luôn gắn liền với một doanh nghiệp. Nhà quản trị là người đứng đầu,
điều hành mọi hoạt động. Do vậy vai trò của nhà quản trị được thể hiện là người cổ vũ,
xúc tác, kích thích sự thay đổi, là người liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi, là người
duy trì sự ổn định trong tổ chức. Ngoài ra, để thực hiện thành công sự thay đổi về VHDN
thì nhà quản trị còn đóng vai trò là người truyền bá cho các thành viên để họ biết được sự
thay đổi trong công ty, giúp họ có sự phối hợp tốt khi thích khi với những thay đổi.
Vai trò trước tiên của nhà lãnh đạo là đề ra một định hướng chiến lược, xác định
một kế hoạch rõ ràng cho công ty của mình. Định hướng và kế hoạch này giúp cho công
ty có thể thích nghi được với những thay đổi, có thể cạnh tranh trên thị trường và phát
triển hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn. Việc này giúp công ty đưa ra quyết định
nên tập trung nguồn lực vào đâu, đầu tư vào đâu để có thể đem lại lợi nhuận tối đa. Mỗi
kế hoạch cần phải đặt ra những mục tiêu hiệu quả chính nhằm phục vụ cho chiến lược
tổng thể. Mục tiêu được vạch ra càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Những mục

tiêu đó phải nhận được sự đồng thuận của cả cấp lãnh đạo lẫn đội ngũ nhân viên trong
công ty. Do vậy, người lãnh đạo phải giải thích tường tận những giá trị và niềm tin chung
mà mọi nhân viên trong công ty cần phải ghi nhớ để đạt được những mục tiêu này. Điều
đó chắc chắn sẽ tác động đến cách thức làm việc của họ. Vai trò của những người lãnh
đạo công ty không chỉ dừng ở việc vạch ra kế hoạch chiến lược mà còn phải tiếp xúc trao
đổi với nhân viên của mình và thay đổi suy nghĩ của họ nhằm thực hiện được những cam
kết của mình về hướng phát triển của công ty. Và chỉ khi nào người lãnh đạo làm được
việc này thì những kế hoạch và tầm nhìn chiến lược của công ty ấy mới có tính thực tế và
khả thi.
Nhà lãnh đạo cần xây dựng quy chế khen thưởng, một khía cạnh của văn hóa
doanh nghiệp. Khen thưởng như nhau đối với mọi nhân viên dù cho kết quả công việc họ


làm có khác nhau là một việc làm thiếu sự công bằng. Khen thưởng không công bằng
chính là một cách chắc chắn nhất để hủy hoại con đường đi tới thành công của một công
ty. Khen thưởng ở đây không chỉ đề cập đến việc khen thưởng vật chất mà còn bao hàm
cả khen thưởng về mặt tinh thần như sự thừa nhận của cấp trên về thành tích cá nhân,
những lời khen ngợi chân thành, những lời động viên khích lệ và sự phản hồi tích cực từ
phía lãnh đạo công ty.
Một môi trường làm việc cởi mở nơi mà người nhân viên có thể chia sẻ thông tin
và kiến thức một cách tự do thoải mái chắc chắn sẽ tạo điều kiện tốt để cho một công ty
có thể đạt được những mục tiêu của mình. Người lãnh đạo công ty cần phải xây dựng
được một môi trường làm việc cởi mở, ở đó mọi ý kiến của nhân viên đều được trân trọng
và xem xét, đánh giá một cách cẩn trọng. Mọi phản biện từ phía nhân viên được tiếp nhận
với một tinh thần chân thành và cầu thị. Khi người lãnh đạo công ty lại là nguyên nhân
làm cho các nhân viên cảm thấy lo sợ và làm cho họ rơi vào sự im lặng bất lợi. Khi nhân
viên không có cơ hội để nói lên ý kiến, quan điểm hay đưa ra một lời đề nghị nào của
mình sẽ trở nên không hài lòng, bất mãn. Hậu quả của việc này là họ không làm việc hết
khả năng của mình. Họ không còn muốn tìm tòi ra những ý tưởng mới, áp dụng những cải
tiến hay thay đổi nào vì sợ bị cấp trên khiển trách. Nếu biết dùng “quy chế” và “văn hóa”

thì người lãnh đạo sẽ biến “đám đông” thành một “đội ngũ”, thành “người của công ty”.
Khi đó, mỗi nhân viên sẽ hiểu, chia sẻ hoài bão, sứ mệnh và giá trị của công ty, từ đó
chung sức, chung lòng chiến đấu cho sự phát triển và trường tồn của công ty. Rõ ràng
“quản trị”, chứ không phải “cai trị”, là điều mà mọi lãnh đạo doanh nghiệp đều mong
muốn hướng tới. Khi phát triển một văn hóa làm việc có hiệu quả thì không gì có thể thay
thế được việc tạo dựng nên một tinh thần tập thể vững mạnh trong đội ngũ nhân viên công
ty. Để làm được điều đó mọi người trong công ty ấy cần phải cùng cam kết với nhau rằng
họ có chung một vài niềm tin nào đó. Cách tốt nhất để mọi người trong công ty nhận thức
được những niềm tin họ cùng chia sẻ đó là thông qua những giá trị cốt yếu mà tất cả mọi
người đều chấp nhận và ở đó người ta trân trọng chính bản thân họ khi phục vụ cho mục
đích của công ty lẫn cá nhân. Những giá trị này không những cho phép người ta có cảm
giác về sự thành công mà còn cả cảm giác đúng đắn về việc họ luôn kiên định với những
nguyên tắc mà bản thân họ trân trọng.


Câu 2: Khi thay đổi văn hoá doanh nghiệp có cần phải củng cố các vấn đề thay
đổi đó không?
Khi đã tạo ra những thay đổi về VHDN, doanh nghiệp cần củng cố lại hệ thống hành vi,
quan niệm chung mới ( các lớp văn hoá ) và tạo ra những thông tin tích cực ( có thể là
những thông tin trái ngược với thông tin tiêu cực ). Khi có được những thông tin tích cực
từ môi trường trong và ngoài doanh nghiệp, từ các cổ đông và đối tác, những quan niệm,
chung mới sẽ ngày càng ăn sâu vào nhận thức của các thành viên cho đến khi xuất hiện
thông tin tiêu cực.
Những thay đổi cần củng cố khi:
- Nhân viên không biết và hiểu rõ được tầm nhìn, mục tiêu doanh nghiệp sau thay đổi.
Để khắc phục tình trạng này nhà quản trị cần phải thường xuyên cập nhật cho các nhân
viên những thông tin như: doanh nghiệp sẽ hướng đến những mục tiêu nào, tầm nhìn
ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp là gì? Con đường để đi đến những mục tiêu đó?
Từng bộ phận, nhân viên sẽ đóng vai trò như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu?
Làm thế nào để đo lường, đánh giá các mục tiêu mad doanh nghiệp đã thực hiện?

- Khi xuất hiện những tin đòn không chính xác trong hoạt động truyền thông nội bộ và
nhân viên thường phải làm theo các kế hoạch bất ngờ, thiếu nhất quán. Khi những thay
đổi mới chưa được toàn thể nhân viên thích nghi, sẽ có nhiều tin đồn xuất hiện, gây ra
nhiều thiệt hại, xáo trộn cho VHDN nói riêng và tổ chức nói chung. Cộng với tình trạng
nhân viên đột nhiên được thông báo phải làm theo những kế hoạch nào đó mà không hề
được giải thích, thậm chí có kế hoạch còn hoàn toàn trái ngược với những gì mà họ đã
được thông báo cách đó không lâu. Khi bị đối xử như vậy, các nhân viên sẽ không thể
làm việc chủ động, sáng tạo, mà cứ phó mặc cho mọi chuyện muốn ra sao thì ra.
- Khi nhân viên không có ấn tượng với nhà lãnh đạo cấp cao và bất mãn với quản lý cấp
trung. Đó là khi các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp đã tạo ra một khoảng cách
với các nhân viên. Tổ chức chỉ có môi trường văn hóa doanh nghiệp mạnh, tạo được sự
gắn kết giữa các nhân viên với nhau khi các nhà lãnh đạo cấp cao hiểu được rằng nhiệm
vụ của họ không chỉ là đem về những lợi ích mang tính vật chất cho doanh nghiệp, mà
còn phải truyền được cảm hứng và tạo ra sức thuyết phục đối với các nhân viên. Thêm
vào đó, nhân viên cảm thấy rằng các nhà quản lý cấp trung cũng giống như những người


quản lý chuyên quyền, chỉ đưa ra mệnh lệnh mà không hỗ trợ, chỉ dẫn trong lúc khó
khăn, cấp bách. So với nhà lãnh đạo cấp cao, quản lý cấp trung là người tiếp xúc với đội
ngũ nhân viên thường xuyên hơn, tham gia xây dựng nhóm làm việc hiệu quả cũng như
điều phối mọi hoạt động để tạo ra hiệu quả công việc cao nhất. Do đó, việc kiểm soát,
chỉ huy con người thay vì điều phối, quản lý các nguồn lực sẽ gây áp lực ngược lại cho
chính nhân viên và khiến vai trò cầu nối cho lãnh đạo cấp cao và cấp dưới của quản lý
cấp trung trở nên mờ nhạt.

Câu 3: Củng cố các vấn đề thay đổi VHDN thường xuất hiện vào giai đoạn nào
của quá trình thay đổi?
Quản trị sự thay đổi không có nghĩa cứ cần là thay đổi, mà là nghiên cứu thấu đáo trước
khi trả lời câu hỏi và ra quyết định thay đổi. Tiến hành thay đổi là quá trình liên tục và
khép kín gồm: phát hiện, hoạch định và tổ chức thực hiện sự thay đổi.

- Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi: Xác định hiện trạng, các lực lượng ngăn cản và
thúc đẩy. Ở giai đoạn này, các nhà quản trị cần nhạy cảm đối với thực trạng đang diễn ra.
Sự thay đổi có diễn ra được hay không phần lớn nhờ nhận thức của nhà quản trị.
- Hoạch định thay đổi: Xác định trạng thái mới, xác định giải pháp. Giai đoạn này đòi hỏi
các nhà quản trị phải hiểu và trả lời thấu đáo câu hỏi trạng thái mới của hiện trạng sẽ như
thế nào và cần giải pháp gì để đạt được điều đó?
- Tổ chức thực hiện sự thay đổi: Tạo ra trạng thái mới, giai đoạn này đòi hỏi nỗ lực vận
động, lôi kéo mọi người cùng tham gia vào tạo ra trạng thái mới.
Việc củng cố các vấn đề thay đổi VHDN thường xuất hiện vào giai đoạn “Tổ chức thực
hiện sự thay đổi”.


Nội dung tổ chức thực hiện sự thay đổi bao gồm:

Truyền đạt thông tin về kế hoạch thay đổi: Những nội dung cơ bản của kế hoạch thay
đổi cần được thông tin sớm đến những người liên quan.
Chi tiết hóa các kế hoạch hành động: Mục tiêu chính của công việc này là xác định và
sắp xếp những hành động cụ thể cần phải tiến hành để quá trình thay đổi có thể diễn ra
thành công.


Phân công trách nhiệm: Thực hiện chương trình thay đổi là trách nhiệm của lãnh đạo
doanh nghiệp nhưng muốn cho chương trình thay đổi thành công cần phải có sự ủng hộ,
đóng góp của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Khuyến khích sự thay đổi: Vì trạng thái tương lai thường chứa đựng rủi ro, mạo hiểm
nên nó có thể ảnh hưởng một cách tiêu cực tới năng lực, tinh thần, khả năng thích ứng của
các thành viên. Do đó, để chương trình thay đổi thành công, các cấp quản trị cần lôi kéo,
khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình thay đổi.
Thay đổi văn hóa: Văn hóa doanh nghiệp tác động qua lại với cơ cấu chính thức để hình
thành những chuẩn mực hành động mà tất cả mọi thành viên doanh nghiệp noi theo. Hiểu

biết về văn hóa doanh nghiệp là rất quan trọng khi thực hiện một chương trình thay đổi.
Sau khi tổ chức thực hiện việc thay đổi VHDN, nhà quản lý có thể xem xét, đánh giá và
phân tích ưu và nhược điểm của qua trình thay đổi. Từ đó có thể đưa ra giải pháp khiến
cho sự thay đổi VHDN được củng cố, trở nên chắc chắn hơn.

Câu 4: Cách thức củng cố các vấn đề thay đổi Văn hóa Doanh nghiệp
Giám sát tiến trình thay đổi: Trong quá trình thay đổi phải thường xuyên giám sát và
đánh giá chính xác tiến trình thay đổi, đo lường các kết quả đạt được và so sánhnhững kết
quả này với những mục tiêu đặt ra cho chương trình thay đổi theo thời gian. Mặt khác,
cũng cần đo lường phản ứng của các bên có liên quan đến sự thayđổi. Việc giám sát
thường xuyên sẽ dẫn đến những điều chỉnh, những thay đổi cầnthiết so với kế hoạch đặt
ra.
Củng cố điểm tựa cho sự thay đổi: Phải luôn thúc đẩy quá trình thay đổi đó bằng cách
củng cố điểm tựa cho nó, như cung cấp các nguồn lực cho sự thay đổi, tạo nên hệ thống
ủng hộ cho người khởi xướng, tạo lập khả năng và kỹ xảo mới, khuyến khích những hành
vi mới phù hợp với quá trình thay đổi.
Xem xét lại các giả định.
Đánh giá và phân tích: Doanh nghiệp cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời
gian quan trọng của cả quá trình.


Duy trì sự thay đổi: Chương trình thay đổi sẽ đi đến đích nếu các nhà quản trị có tư
tưởng tránh tự mãn, thay đổi liên tục và duy trì sự nhiệt tình của nhân viên.

2. PHÂN TÍCH CÁCH THỨC THAY ĐỔI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
CỦA VINASHIN.
2.1.Giới thiệu về Vinashin
2.1.1.Lịch sử hình thành
Tập đoàn Kinh tế Vinashin (Vinashin Business Group, viết tắt là VINASHIN) là một tập
đoàn kinh doanh của Việt Nam chuyên về hoạt động đóng tàu do Nhà nước Việt Nam nắm

quyền sở hữu chi phối.
Tập đoàn được thành lập năm 2006 trên cơ sở tố chức và sắp xếp lại Tổng công ty Công
nghiệp tàu thủy Việt Nam – một tổng công ty 91 được thành lập từ năm 1996.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Tập đoàn đươc tổ chức theo mô hình cơ cấu công ty mẹ - con; công ty mẹ hoạt động
theo dạng công ty TNHH một thành viên do chính phủ làm chủ sở hữu 100% vốn điều lệ.
 Công ty mẹ
- Tên đầy đủ là: Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam. Là một doanh nghiệp nhà
nước có chức năng đầu tư bằng vốn của Nhà nước.
- Công ty mẹ có hệ thống tổ chức bài bản, chặt chẽ bao gồm: Văn phòng, các Ban,
Trung tâm chuyên môn, nghiệp vụ. Văn phòng đại diện của Công ty mẹ ở trong nước và
nước ngoài. Các chi nhanh trực thuộc Công ty mẹ như: Công ty Xuất Nhập khẩu
Vinashin; Trung tâm hợp tác đào tạo lao động với nước ngoafil Trung tâm Tư vấn đầu tư
và Kiểm định xây dựng Vinashin. Đơn vị sự nghiệp có thu gồm: Trường Cao đẳng nghề
Vinashin; Trường Trung cấp nghề Công nghiệp tàu thủy III; Trường Trung cấp nghề Công
nghiệp tàu thủy VI; Tạp chí Công nghiệp tàu thủy.
 Các công ty con:


- Các công ty con thuộc công ty mẹ: Công ty cổ phần Thương mại và Dịch vụ văn
phòng Vinashin (Công ty mẹ nắm giữ 51% vốn điều lệ); Các công ty con có vốn điều lệ
do công ty mẹ cung cấp 100% gồm 14 công ty.
- Ngoài ra tập đoàn còn có 22 Công ty cổ phần; 13 đơn vị hạch toán phụ thuộc; 11 Công
ty lien doanh; 7 Đơn vị sự nghiệp có thu; 7 Đơn vị phụ thuộc; 30 Công ty cổ phần do tập
đoàn giữ cổ phần chi phối.

2.2. Nguyên nhân phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp của Vinashin
Mặc dù đã đạt được những thành tựu đáng kể nhưng trong thời gian qua do cả yếu tố
chủ quan lẫn khách quan tập đoàn Vinashin đã gặp phải khó khăn và bộc lộ những yếu

kém
Nguyên nhân chủ quan:
- Bước vào năm 2008, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu làm cho kinh tế thế giới suy
giảm mạnh, hàng loạt định chế tài chính. Nền kinh tế nước ta bị ảnh hưởng rất lớn, thị
trường xuất khẩu thu hẹp, sản xuất khó khăn, tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm lại và giảm
thấp; tập đoàn Vinashin chịu tác động hết sức nặng nề, đặc biệt về thị trường và nguồn
vốn.
- Ngân hàng thắt chặt cho vay, các dự án đầu tư đang triển khai thiếu vốn không hoàn
thành được để đưa vào sản xuất. Nhiều hợp đồng đóng tàu đã ký không tiếp tục vay được
vốn để hoàn thành đúng tiến độ.
- Ngành vận tải viễn dương bị đình đốn, các chủ tàu đã hủy hợp đồng và các thỏa thuận
đóng tàu trị giá hơn 8 tỉ USD. Riêng trong năm 2010 số hợp đồng đóng tàu có nguy cơ bị
hủy lên tới trên 700 triệu USD.
Nguyên nhân khách quan:
- Đầu tư mở rộng quá nhanh, quy mô lớn, một số dự án trái với quy hoạch được phê
duyệt, dàn trải trên nhiều lĩnh vực, địa bàn, có lĩnh vực không liên quan đến công nghiệp
đóng và sửa chữa tàu biển, trong đó nhiều lĩnh vực kém hiệu quả, có nhiều công ty, dự án
thua lỗ nặng nề.
- Tình hình tài chính đứng trước bờ vực phá sản: theo số liệu ban đầu, ước tính dư nợ của
VINASHIN là rất lớn, lên tới khoảng 86.000 tỉ đồng; nợ đến hạn phải trả khoảng trên


14.000 tỉ đồng; tỉ lệ nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu gấp gần 11 lần, khó có khả năng tự
cân đối dòng tiền.
- Sản xuất, kinh doanh hiện đang bị đình trệ; bị mất hoặc giảm nhiều đơn đặt hàng; nhiều
dự án đầu tư dở dang, không hiệu quả.
- Tình hình nội bộ diễn biến phức tạp: hơn 70.000 cán bộ, công nhân viên lo lắng do việc
làm và thu nhập giảm; thực tế có khoảng 17.000 công nhân chuyển việc hoặc bỏ việc;
5.000 công nhân bị mất việc làm; nhiều công nhân của một số nhà máy, xí nghiệp bị chậm
trả lương trong nhiều tháng...

2.3.Tái cơ cấu
Chính phủ chủ trương tái cơ cấu toàn diện với sự hỗ trợ trực tiếp, mạnh mẽ từ kinh tế
nhà nước và của các định chế tài chính tín dụng để duy trì và từng bước ổn định, phát
triển Tập đoàn Vinashin với hiệu quả ngày càng cao, trả được nợ, thu hồi được vốn và làm
được vai trò nòng cốt của ngành đóng tàu biển; với mục tiêu ít thiệt hại nhất và có lợi nhất
về kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước.
- Không để ảnh hưởng lớn đến ổn định kinh tế vĩ mô và môi trường đầu tư chung của nền
kinh tế.
- Tái cơ cấu lại toàn diện Tập đoàn Vinashin theo hướng giữ và từng bước ổn định, phát
triển có hiệu quả ngành đóng tàu, cơ sở nghiên cứu thiết kế và đào tạo; khai thác sử dụng
có hiệu quả, giảm thiểu thiệt hại những tài sản đã, đang đầu tư và cố gắng giữ đội ngũ
công nhân kỹ thuật ngành đóng, sửa chữa tàu biển đã được hình thành.
- Làm rõ và công khai về những kết quả đã đạt được, cũng như những khuyết điểm, yếu
kém, sai phạm và xử lý đúng pháp luật đối với các cá nhân có hành vi vi phạm pháp luật.

2.4. Nhiệm vụ và giải pháp
2.4.1. Kiện toàn tổ chức và bộ máy lãnh đạo, duy trì sản xuất kinh doanh và
tiếp tục tái cơ cấu:
- Tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (Vinashin) sẽ được tái cơ cấu bằng cách
chuyển 12 công ty con và phần vốn góp ở nhiều công ty liên kết về Tập đoàn Dầu khí
(PVN) và Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines)
- Hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinashin tập trung vào 3 lĩnh vực chính: công
nghiệp đóng và sửa chữa tàu biển với quy mô phù hợp


- Khẩn trương kiện toàn tổ chức quản lý, nhân sự lãnh đạo Tập đoàn, phê duyệt Điều lệ,
quy chế quản lý tài chính và các quy chế nội bộ khác để thực hiện việc quản lý, điều hành
Tập đoàn thông suốt và có hiệu lực, hiệu quả.
- Bên cạnh đó, xây dựng Tập đoàn làm nòng cốt của ngành công nghiệp đóng và sửa chữa

tàu biển, là ngành mũi nhọn để phát triển kinh tế hàng hải và thực hiện Chiến lược Biển
Việt Nam đến năm 2020 và những năm tiếp theo.
- Tập trung giữ, từng bước ổn định sản xuất, dồn sức hoàn thành các hợp đồng đóng tàu
còn hiệu lực để bàn giao cho khách hàng, hạn chế tối đa việc tiếp tục hủy các hợp đồng
đóng tàu trong năm 2010-2011, bảo đảm việc làm và giữ đội ngũ lao động, nhất là cán bộ
kỹ thuật và công nhân lành nghề.
- Tiếp tục thực hiện phương án tái cơ cấu đang triển khai, khẩn trương thoái vốn ở những
doanh nghiệp ngoài ngành kinh doanh chính.

2.4.2. Hoàn thiện thể chế, cơ chế để tăng cường hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà
nước và thực hiện tốt chức năng của chủ sở hữu đối với DNNN, tập đoàn kinh
tế.
2.4.3. Việc xử lý các cá nhân có sai phạm.
2.4.4. Thành lập Ban chỉ đạo
- Khẩn trương hoàn thiện thể chế để nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước đối
với DNNN, tập đoàn kinh tế, trước hết là về huy động và sử dụng vốn, về đầu tư, về
ngành nghề kinh doanh, thành lập mới doanh nghiệp và quản lý, sử dụng cán bộ.
sự phối hợp chặt chẽ giữa các cơ quan chức năng kiểm tra, thanh tra, kiểm toán, điều tra
để xử lý nghiêm minh. kiểm điểm trách nhiệm của tập thể và cá nhân trong Hội đồng
quản trị, Ban tổng giám đốc.
- Ban Chỉ đạo tái cơ cấu Vinashin cũng nhanh chóng được thành lập do Phó Thủ tướng
Thường trực Chính phủ Nguyễn Sinh Hùng làm Trưởng Ban thành phần có lãnh đạo các
bộ,
- Thống nhất tư tưởng, làm tốt công tác thông tin tuyên truyền, tạo sự đồng thuận về chủ
trương, mục tiêu yêu cầu, nhiệm vụ giải pháp của Chính phủ, bảo đảm thực hiện có kết
quả việc củng cố, ổn định và phát triển Tập đoàn Vinashin, ngành công nghiệp đóng tàu


và vận tải biển của đất nước. và sự quản không để từ việc yếu kém, sai phạm ở Tập đoàn
Vinashin mà phủ nhận thành tựu to lớn, toàn diện đạt được của đất nước ta dưới sự lãnh

đạo của Đảng, Nhà nước trong các năm qua; phủ nhận vai trò của kinh tế nhà nước, doanh
nghiệp nhà nước; làm giảm lòng tin đối với Đảng, Nhà nước.