Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại bộ phận nhà hàng của khách sạn sandy beach đà nẵng

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Lời Cảm Ơn
Em xin bày tỏ những lời cảm ơn chân thành nhất tới Quý Thầy Cô Trường Đại
Học Kinh tế Thành Phố Đà Nẵng nói chung và Khoa Quản Trị Kinh Doanh TM – DL
DV nói riêng đã tận tình truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian học tập tại
Trường.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô Lê Thị Liên, người trực tiếp hướng
dẫn em trong suốt quá trình thực hiện chuyên đề này. Và em xin gửi lời chúc sức khỏe,
hạnh phúc và thành đạt đến Quý Thầy Cô.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo Công ty Cổ Phần Du Lịch Bến
Thành Non Nước đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em được học hỏi những bài học thực
tiễn và hoàn thành khóa luận này. Cảm ơn các Anh, Chị ở tại Bộ Phận Nhà Hàng. Đặc
biệt là Anh Duy – Trưởng bộ phận nhà hàng đã nhiệt tình hỗ trợ, giúp đỡ em có cơ hội
cọ sát thực tế, cung cấp cho em những thông tin bổ ích trong suốt quá trình nghiên
cứu.
Xin gửi lời chúc sức khỏe, hạnh phúc, thành công đến toàn thể các Anh, Chị và
Công ty Cổ Phần Du Lịch Bến Thành Non Nước luôn luôn phát triển.

Tp.Đà Nẵng, Tháng 11 năm 2011.
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Anh Tâm

SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
1. Hình 1.1 Mô hình hệ thống đào tạo.
2. Bảng 2.1 Tình hình khai thác khách tại Sandy Beach Non Nuoc Resort (20082010).
3. Bảng 2.2 Đặc điểm nguồn khách của khách sạn theo nguồn gốc dân tộc.
4. Bảng 2.3 Đặc điểm nguồn khách của khách sạn theomục đích chuyến đi.
5. Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Sandy Beach Non Nuoc Resort
(2008 – 2010).
6. Bảng 2.5 Cơ cấu doanh thu của khách sạn ( 2008-2010).
7. Bảng 2.6 Tình hình sử dụng lao động tại nhà hàng

SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

MỤC LỤC

SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Những năm gần đây, với chính sách mở cửa của nền kinh tế thị trường đã đặt

ngành du lịch đứng trước một cuộc cạnh tranh gay gắt. Hoạt động kinh doanh khách
sạn bị một sức ép lớn từ nhiều phía trên thị trường. Và khách sạn Sandy Beach Đà
Nẵng cũng đang hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Muốn tồn tại và phát
triển, bản thân khách sạn phải tìm ra những giải pháp tích cực để có thể phát triển kinh
doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận, giữ vững uy tín và chỗ đứng trên thị trường.
Do đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ
nên nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự sống còn của mỗi doanh
nghiệp.
Đối với Sandy Beach sản phẩm cơ bản phụ đóng vai trò quan trọng trong việc
tăng doanh thu và nhờ nó thúc đẩy cho việc tiêu thụ sản phẩm chính dễ dàng.
Hiện nay, nguồn nhân lực tại nhà hàng của Sandy Beach Đà Nẵng chưa thỏa
mãn được nhu cầu của khách hàng. Nguyên nhân chính là sự thiếu chuyên nghiệp
trong con mắt của khách hàng. Và nguyên nhân cội nguồn là công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập.
Từ những nguyên nhân trên, qua thời gian thực tập tại khách sạn Sandy Beach
em đã chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình là “ Hoàn thiện công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Sandy
Beach Đà Nẵng”.
Trong chuyên đề này, dựa trên những số liệu thực tế của công ty và với sự nhìn
nhận của mình, em sẽ phân tích những điểm mạnh, yếu trong công tác đào tạo và phát
triển tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Sandy Beach, từ đó đưa ra một số giải pháp
nhằm hoàn thiện cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho bộ phận nhà
hàng của khách sạn Sandy Beach.
2. Mục tiêu nghiên cứu
• Củng cố lại kiến thức đã học ở trường về Quản trị nguồn nhân lực nói
chung.
• Đi sâu tìm hiểu về các công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại bộ
phận nhà hàng của khách sạn Sandy Beach Đà Nẵng.
SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

• Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Sandy
Beach Đà Nẵng.
• Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại bộ
phận nhà hàng của khách sạn Sandy Beach Đà Nẵng.
• Đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Sandy Beach Đà Nẵng.
3. Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại bộ
phận nhà hàng của khách sạn Sandy Beach Đà Nẵng.
4. Phương pháp nghiên cứu
• Nguồn thông tin:
-

Nội bộ Công ty.

-

Bộ phận nhà hàng.

-

Webside của Công ty.

• Phương pháp nghiên cứu:
-

Nghiên cứu tại bàn các số liệu từ nguồn nội bộ của khách sạn và các

phòng ban..
-

Phương pháp quan sát.

-

Phương pháp phân tích.

5. Kết cấu của chuyên đề bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chương 2: Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng tại khách sạn Sandy Beach
Đà Nẵng
Chương 3: Những giải pháp và kiến nghị về công tác quản trị nhân sự tại
khách sạn Sandy Beach
Qua thời gian thực tập tại khách sạn Sandy Beach do sự hạn chế về mặt kiến
thức, về thời gian tiếp cận công việc nên chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em còn có
nhiều thiếu sót, vấn đề nghiên cứu chưa sâu. Em rất mong có được sự đóng góp ý kiến
của các thầy, cô cũng như ban lãnh đạo khách sạn để cho chuyên đề của em được hoàn
thiện hơn.
SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1

Quan niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có
tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về
hành vi nghề nghiệp cho người lao động bởi doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là một tiến trình nổ lực cung cấp cho nhân viên những
thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục
tiêu của mình. Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ
nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức.
Đào tạo : giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn.
Phát triển : chuẩn bị nhân viên cho tương lai. Nó chú trọng vào việc học tập và
phát triển cá nhân.
1.1.2Mục đích của đào tạo và phát triển
Mục đích chung của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Thông qua việc giúp
cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như
nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.
Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một
doanh nghiệp là:
• Xây dựng và phát triển một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho toàn
doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác
nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của lao động ở mọi trình
độ.

• Chuẩn bị chuyên gia quản lý, điều khiển và đánh giá những chương trình
đào tạo.
• Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời
kỳ nhất định phù hợp với tiềm năng công ty.

SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

1


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

• Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các
lĩnh vực có liên quan.
• Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao
động, thông tin ngược chiều liên quan đến bộ phận.
Như vậy, sự phát triển của doanh nghiệp là sự phát triển năng lực chuyên môn
của nhân viên và ngược lại. Nếu doanh nghiệp coi trọng năng lực chuyên môn của
nhân viên thì trước hết phải coi trọng bản thân họ.
Thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, khai thác… doanh nghiệp thực hiện
các chính sách điều chỉnh, khích lệ chính là để cổ vũ công nhân viên không ngừng
nâng cao năng lực chuyên môn và tự nguyện sử dụng năng lực chuyên môn đó để làm
việc cho doang nghiệp.
1.1.3Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:
• Về xã hội: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một
đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp
chống thất nghiệp. Đầu tư vào đào tạo và giáo dục là khoản đầu tư chiến lược

chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.
• Về phía doanh nghiệp: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng
nhu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể.
• Về phía người lao động: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu
cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao
động tốt.
1.2 Mô hình hệ thống chu trình đào tạo
1.2.1Mô hình hệ thống đào tạo
Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là đóng góp vào mục tiêu chung của tổ
chức, các chương trình đào tạo cần xây dựng một cách có hệ thống và xem xét nhu cầu
thực sự của tổ chức.
Tuy nhiên, thường các tổ chức không tiến hành như vậy mà mục tiêu đào tạo có
thể không được xác định hoặc xác định mơ hồ và những chương trình đào tạo không
được đánh giá một cách nghiêm khắc. Giải pháp để giải quyết vấn đề này là xây dựng
SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

chương trình đào tạo theo cách tiếp cận hệ thống được minh họa sau. Mô hình này chỉ
ra 3 giai đoạn: (1) giai đoạn đánh giá nhu cầu, (2) giai đoạn đào tạo, (3) giai đoạn đánh
giá.

Giai đoạn đánh giá
nhu cầu

Giai đoạn đào tạo

Giai đoạn đánh giá

Đánh giá nhu cầu đào
tạo
Phân tích tổ chức
Phân tích công việc
Phân tích cá nhân

Xác định mục tiêu
đào tạo

Lựa chọn các phương
pháp đào tạo và áp
dụng các nguyên tắc
học.

Xác định các tiêu chuẩn

Tiến hành đào tạo

Đo lường và so sánh
kết quả đào tạo với
các tiêu chuẩn.

Hình 1.1 Mô hình hệ thống đào tạo
1.2.2Các giai đoạn đào tạo
1.2.2.1 Giai đoạn đánh giá nhu cầu

Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích
hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp mà chưa được áp dụng và để xác
định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra.
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo,
đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người.
Đỉnh điểm của giai đoạn đánh giá nhu cầu là thiết lập các mục tiêu cụ thể hóa
mục đích của đào tạo và năng lực mong muốn người nhân viên phải có sau khi hoàn
tất chương trình đào tạo.
SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

3


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

a) Mục đích
Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích
hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được áp dụng và để xác
định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra.
Đồng thời, việc đánh giá nhu cầu là tìm ra những phương pháp đánh giá nhu
cầu thích hợp để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty phù hợp
với mục đích đã đề ra.
b) Các phương pháp đánh giá nhu cầu
Phương pháp đào tạo mà công ty xác định và áp dụng được coi là hiệu quả là
phải có sự tính toán và tất nhiên, hiệu quả đó chỉ nằm ở mức tương đối. Chính vì vậy,
khâu xác định phương pháp đào tạo là hết sức quan trọng.
Việc lựa chọn phương pháp và nguồn tùy thuộc chủ yếu vào mục đích của đào
tạo. Mỗi tổ chức có thể sử dụng nhiều phương pháp thu thập thông tin và một vài

nguồn thông tin cần cho đánh giá nhu cầu đào tạo phát triển.
Một số phương pháp đánh giá nhu cầu như sau:
 Phỏng vấn cá nhân.
 Bảng câu hỏi.
 Quan sát.
 Phân tích công việc.
 Trắc nghiệm thành tích.
c)

Tiến trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên

Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên hiện tại chúng ta cần xuất phát
từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên như sau:
• Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên
Dựa vào những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng trước nhà quản lý tiến hành
kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện của công việc của nhân viên, từ đó phát hiện ra
những vấn đề trục trặc, thiếu sót và yếu kém của nhân viên trong khi thực hiện công
việc.
Qua đó, nhà quản lý biết được những nhân viên nào đáp ứng được yêu cầu công
việc, và những ai còn thiếu sót cần phải được đào tạo huấn luyện lại.

SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

4


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

• Phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên
Không phải bất cứ trục trặc nào trong công việc cũng xuất phát từ nguyên nhân
trình độ tay nghề, nghĩa là từ nguyên nhân “chưa biết làm”. Mà nhiều khi nhân viên đó
có đầy đủ kỹ năng để làm tốt điều đó nhưng đơn giản là họ “không muốn làm”.
Để xác định nguồn gốc của sai sót thì người phân tích cần trả lời được những
câu hỏi sau:
 Nhân viên có biết họ cần làm gì và nhà quản trị mong đợi điều gì ở họ?
 Họ có thể làm được công viêc đó nếu họ muốn không?
 Nhân viên có muốn làm và thực hiện tốt công việc đó hay không?
• Áp dụng các giải pháp nhằm khắc phục các nhân tố chủ quan
Đối với những nhân viên “không muốn làm”, nhu cầu đào tạo huấn luyện
không đặt ra mà vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm ở đây là rà xét lại chính sách khen
thưởng, kỷ luật và những chính sách thúc đẩy động cơ nhằm làm cho họ xuất hiện
mong muốn nơi làm việc.
Đối với những người “không làm được” không nhất thiết là do họ không biết
làm mà đôi khi do họ không hiểu biết được là họ cần làm gì hoặc là do sự trục trặc
trong tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp gây ra.
• Nhu cầu đào tạo thực tế
Đối với nhân viên “ không biết làm” được xác định do thiếu kỹ năng và trình độ
lúc đó mới đưa ra yêu cầu phải đào tạo. Tuy nhiên, để đi đến quyết định đào tạo hay
không doanh nghiệp cần dựa trên cơ sở cân nhắc, so sánh giữa lợi ích thu được nhờ
khắc phục trục trặc thông qua đào tạo so với công việc, thời gian và chi phí mà doanh
nghiệp bỏ ra để đào tạo họ.
Trong trường hợp xét thấy triển khai đào tạo là không hiệu quả doanh nghiệp có
thể áp dụng các biện pháp khác như bố trí lại công việc phù hợp với khả năng, trình độ
hiện có của nhân viên hoặc cho thuyên chuyển và nghỉ việc.
Khi đào tạo được thiết kế cho nhân viên mới tuyển dụng, phương pháp sử dụng
có thể khác biệt một ít. Đào tạo được thiết kế dựa trên cơ sở phân tích kỹ càng về nội
dung công việc và các đặc điểm không có thật của người đào tạo.

SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

5


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Nếu người được đào tạo chưa được tuyển dụng thực sự là khó để đánh giá mức
độ kiến thức hiện tại của họ. Vì vậy, các chuyên gia đào tạo phải hợp tác chặt chẽ với
nhà quản trị sau khi thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá nhân viên.
1.2.2.2 Giai đoạn đào tạo
Một khi chuyên gia đào tạo đã xác định nhu cầu đào tạo và chuẩn bị các mục
tiêu hành vi, bước tiếp theo là xây dựng chương trình đào tạo phù hợp nhằm đạt được
mục tiêu đề ra.
Việc này được hoàn tất bằng cách lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển
các tài liệu đào tạo nhằm truyền tải kiến thức và kỹ năng được xác định trong các mục
tiêu thuộc về hành vi.
a) Đào tạo nhân viên
Đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo tại nơi làm việc là phương pháp đào tạo được sử dụng rộng rãi nhất.
Ước đoán rằng hơn 60% hoạt động đào tạo xảy ra tại nơi làm việc.
Nhân viên giàu kinh nghiệm hoặc giám sát viên sẽ bố trí nhân viên ngay tại nơi
làm việc thực tế chỉ dẫn họ về công việc và những thủ thuật nghề nghiệp.
 Ưu điểm
 Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều người cùng lúc.
 Ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo học viên tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp
không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ giảng dạy
riêng.

 Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau
chóng có những thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
 Nhược điểm
 Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thể
hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo đúng quy
trình công nghệ khiến học viên khó tiếp thu.
 Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công
việc của họ nên trong quá trình đào tạo họ không nhiệt tình hướng dẫn cho các
nhân viên tham gia đào tạo.
• Phương pháp tình huống
SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

6


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Phương pháp tình huống dựa trên việc sử dụng bản mô tả một tình huống ra
quyết định tại doanh nghiệp hoặc tổ chức cụ thể. Nhà quản được yêu cầu nghiên cứu
tình huống để nhận diện, phân tích vấn đề, đề xuất các giải pháp và lựa chọn giải pháp
tốt nhất để thực hiện nó.
Nếu có sự tương tác giữa nhà quản trị và người hướng dẫn thì việc học sẽ có kết
quả hơn. Người hướng dẫn như chất xúc tác giúp học viên nắm bắt được những yêu
cầu công việc cũng như các thao tác thực hiện công việc. Người hướng dẫn giỏi là
người có khả năng dẫn dắt, cuốn hút mọi người tham gia vào việc giải quyết vấn đề.
Phương pháp tình huống có ưu điểm. Phương pháp này dễ dàng lắng nghe và
đưa ra cách thức giải quyết hơn so với việc đưa ra các cách thức giải quyết mà không
có tình huống. Tuy nhiên người hướng dẫn sử dụng phương pháp tình huống cần lưu ý:

kiểm soát, quản lý việc thảo luận, cho phép một vài người kiểm soát việc thảo luận,
hoặc dẫn việc thảo luận đến những giải pháp yêu thích của anh hay cô ấy.
Ngoài ra, một biến tướng khác của phương pháp tình huống là phương pháp
thảo luận. Trong phương pháp này, những thông tin tối thiểu của vấn đề được đưa ra
và người đọc được ấn định vai trò để xem xét vấn đề. Thông tin thêm sẽ được cung
cấp nếu học viên hỏi đúng câu hỏi.
• Phương pháp đóng vai
Phương pháp đóng vai là phương pháp mỗi người được ấn định một vai trò cụ
thể trong một tình huống và được yêu cầu thể hiện vai trò, ảnh hưởng và tương tác với
người khác.
Người thực hiện được yêu cầu đóng vai, thể hiện vai trò của mình trong tình
huống. Người đóng vai được cung cấp các thông tin nền tảng. Một bản mô tả chính,
ngắn gọn sẽ được cung cấp cho người tham gia. Thông thường, được thực hiện ở nhóm
nhỏ khoảng 12 người.
Mức độ thành công của phương pháp này tùy thuộc vào khả năng của người
đóng vai. Nếu thực hiện tốt, đóng vai có thể giúp đỡ nhà quản trị nhận thức sâu sắc
hơn cảm giác của người khác.
• Kỹ thuật giỏ

SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

7


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Một phương pháp khác để phát triển khả năng ra quyết định quản trị là kỹ thuật
giỏ. Người tham gia được cung cấp các vật liệu gồm những bộ phận điển hình thư từ

và danh bạ điện thoại của nhà quản trị.
Những vấn đề quan trọng và cấp thiết, chẳng hạn như mức độ thiếu hàng trong
kho, phàn nàn từ khách hàng, yêu cầu bản báo cáo từ cấp trên, được sắp xếp lẫn lộn
với lịch công tác.
Người được đào tạo được phân tích và bị phê bình theo số lượng các quyết định
thực hiện theo thời gian, chất lượng của quyết định, và mức độ ưu tiên trong việc chọn
lựa chúng. Để tạo ra sự hứng thú, các vật liệu cho kỹ thuật này phải thực tiễn, liên
quan đến công việc và có khả năng ra quyết định.
b) Đào tạo nhà quản trị
Đào tạo tại nơi làm việc
 Kìm cặp và hướng dẫn
Là một phương pháp tốt nhất và được sử rộng rãi nhất để đào tạo nhà quản lý
trẻ trở thành nhà quản lý giỏi, kinh nghiệm hướng dẫn. Quản trị cấp trên làm những ví
dụ sinh động cho các nhà quản trị thực hiện. Người hướng dân cũng trả lời câu hỏi và
lý giải tại sao phải làm như thế.
Cấp trên có thể sử dụng kỹ thuật tạo hội nghị ra quyết định với người được đào
tạo. Cấp trên phải giao quyền đủ để ra quyết định và thậm chí có các sai lầm. Cách này
không chỉ tạo cơ hội để học mà còn đòi hỏi sự ủy quyền hợp lý, và tạo ra cảm giác tự
tin hơn.
Tuy nhiên, phương pháp này sẽ thất bại nếu không cung cấp đủ thời gian cho
học viên, học viên không được phép mắc sai lầm, nếu có sự tranh đua và nếu nhu cầu
độc lập của học viên không được nhận thấy và chấp nhận bởi cấp trên.
 Kinh nghiệm trước kỳ hạn nhất định
Khi một người được xác định là sẽ được đề bạt cho một công việc cụ thể, sự
chuẩn bị được tiến hành trong giai đoạn ngắn trước khi đề bạt cương vị mới là người
đó học công việc mới, thực hiện một số nhiệm vụ mới trong khi vẫn thực hiện hầu hết
các nhiệm vụ cũ.
Sự sắp xếp trung gian này sẽ có những tên gọi khác nhau trong công ty: trợ lý
thay thế, đa quản trị hoặc thời gian học quản lý. Đặc điểm chính của loại chương trình
SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

8


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

này là cung cấp trước cho một người một phần kinh nghiệm về công việc mà họ sẽ
tham gia đảm nhiệm trong vị trí tương lại.
 Luân chuyển công việc

Đây là phương pháp luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này
sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm
rộng hơn. Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc này rất cần thiết
cho họ sau này để đảm nhiệm các công việc khác ở vị trí cao hơn.
Phương pháp này tạo sự hứng thú cho cán bộ, nhân viên khi thay đổi công việc
nên tránh được sự nhàm chán trong công việc.
Ngoài ra nó còn đảm bảo cho cán bộ, nhân viên trở thành những người đa năng,
đa dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi sau này.
• Đào tạo ngoài nơi làm việc
 Thảo luận bài giảng
Đây là phương pháp đào tạo bằng cách sử dụng các tài liệu được biên soạn sẵn
một cách kỹ lưỡng dưới hình thức một cuốn sách giáo khoa hoặc một cuốn băng. Nội
dung soạn thảo của tài liệu phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây:
-

Phải đưa ra được các dữ kiện, các câu hỏi, các nội dung vấn đề mà học viên

cần nắm bắt.

-

Phải cho phép học viên tự kiểm tra nhận thức của mình qua học tập bằng

cách tự trả lời các câu hỏi có sẵn.
-

Phải đảm bảo thông tin phản hồi lại được cho học viên về kết quả của các

câu trả lời mà họ đã trả lời.
Phương pháp giảng dạy này dựa vào sự tự nghiên cứu của học viên mà không
cần sự can thiệp của giảng viên.
 Giảng dạy nhờ máy tính
Phương pháp này, các học viên sẽ được học ngay trên máy vi tính và được trả
lời ngay những thắc mắc của mình nhờ những chương trình máy tính đã được chuẩn bị
từ trước.
Phương pháp này đồng thời còn cho phép kiểm tra kiến thức của các học viên,
cho các học viên biết họ còn thiếu các kiến thức và kỹ năng nào, họ cần phải tham
khảo tài liệu gì.
SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

9


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Vướng mắc lớn nhất của phương pháp này là đòi hỏi trang bị kỹ thuật rất tốn
kém đồng thời phải xây dựng một phần mềm phục vụ cho công tác đào tạo thường là

rất mất thời gian và chi phí cao.
1.2.3 Tiến trình phát triển
1.2.3.1 Phát triển cá nhân
a) Thiết lập mục tiêu
Mục tiêu là đích của hành động, nó là điều mà một số người cố gắng nỗ lực để
đạt được.
Thiết lập mục tiêu là tiến trình công nhận một vài lợi ích thực tế. Các mục tiêu
quan trọng và định hướng của cá nhân là những định hướng chính của hành vi. Đó là
“một trong số các phẩm chất được quan sát thông thường của hành vi định hướng là
tiếp tục đi cho đến khi nó hoàn tất”.
Định hướng đóng vai trò chính yếu trong việc thiết lập mục tiêu. Tầm quan
trọng của các mục tiêu sẽ lý giải các hành vi thúc đẩy. Mục tiêu càng thách thức thì sẽ
cho kết quả thực hiện cao nếu mục tiêu được cá nhân chấp nhận.
b) Một số hạn chế của thiết lập mục tiêu
Có một vài lý do do tránh né thiết lập mục tiêu hoặc trở nên quá hăng hái về
chúng. Một vài quản trị và nhà nghiên cứu đã tìm thấy các điều sau:


Thiết lập mục tiêu là khá phức tạp, khó khăn để duy trì.



Thiết lập mục tiêu với công việc mà mục tiêu không dễ đo lường đã tạo ra

một vài vấn đề phức tạp, khó khăn.


Thiết lập mục tiêu thấp để tìm kiếm kết quả tốt sau đó là một cách mà cấp

dưới áp dụng để tránh né việc không hoàn thành mục tiêu.



Hoàn thành mục tiêu trở thành nỗi ám ảnh.

1.2.3.2 Phát triển nhóm
Một số lượng lớn kỹ thuật phát triển cải thiện tính hiệu quả của nhóm, chẳng
hạn như tư vấn tiến trình, thông tin phản hồi từ khảo sát và xây dựng nhóm.
Xây dựng nhóm là tiến trình phát triển hiệu quả mà qua đó giúp đỡ hoặc chuẩn
bị cho các thành viên của tổ chức làm việc hiệu quả hơn hoặc có kết quả hơn trong các
nhóm.

SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

10


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Nó được thiết kế để gia tăng kỹ năng làm việc nhóm, giao tiếp truyền thông và
khả năng ảnh hưởng đến người khác.
Sự thành công của tổ chức tùy thuộc vào sự hợp tác của các thành viên trong tổ
chức. Do vậy, nhóm làm việc phải làm việc trong sự hợp tác nhất thời hoặc vĩnh cửu.
Trong một số tổ chức, xây dựng nhóm theo các mẫu sau:
 Hội thảo kỹ thuật nhóm: các nhóm sản xuất trong công ty tiến hành cuộc hội
thảo bao gồm các bài tập kinh nghiệm khác nhau.
 Thu thập thông tin: đặc tính và dữ liệu công việc được thu thập từ tất cả các
nhóm (từng cá nhân).
 Đối chiếu: nhà tư vấn giới thiệu dữ liệu cho các nhóm. Nó được thảo luận và

vấn đề được phân loại. Thứ tự ưu tiên được thiết lập cho mỗi nhóm.
 Xây dựng nhóm: các nhóm lên kế hoạch cuối cùng để giải quyết tất cả các
vấn đề được xác định trong bước 4 và xem xét hành lang để vượt qua.
 Xây dựng nhóm giữa các nhóm: các nhóm mà phụ thuộc lẫn nhau thiết lập
kế hoạch được chấp nhận giữa các nhóm.
1.2.3.3 Phát triển tổ chức
Quản trị chất lượng toàn diện ( TQM ) là triết lý, tiến trình, tập hợp các nguyên
tắc nhằm cung cấp cho tổ chức các điều cần thiết để tiếp tục, lần lượt cải thiện tính
hiệu quả. TQM liên quan đến mọi người trong tổ chức trong việc xây dựng và phát
triển tiến trình mà định hướng vào khách hàng, linh hoạt và cải thiện chất lượng của
mọi hoạt động và chức năng của tổ chức.
Tuy nhiên, để thực hiện được tiến trình quản trị chất lượng toàn diện trên cần
phải tốn nhiều chi phí và thời gian. Nên để thực hiện thành công tiến trình này là rất
khó khăn với nhiều công ty.
1.3

Giai đoạn đánh giá
Giai đoạn cuối cùng trong chu trình đào tạo là giai đoạn đánh giá. Đánh giá là

việc xác định mức độ các hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu. Đánh giá chương trình
đào tạo là để xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa
ra không (nghĩa là hiệu quả làm việc của học viên có thay đổi theo hướng mong muốn
không) và những thay đổi về hiệu quả đó của học viên có thể kết luận là do chương
trình đào tạo mang lại không.
SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

11


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Cách tiếp cận cơ bản về đánh giá nên được xác định phạm vi mà thông qua đó
chương trình đào tạo đáp ứng được mục tiêu đã xác định trước đối với đào tạo. Lập kế
hoạch đánh giá nên bắt đầu vào cùng thời điểm với lập kế hoạch đào tạo.
Nếu mục tiêu của chương trình được phát biểu rõ ràng như là những mục tiêu
cụ thể, các phương pháp đánh giá thích hợp có thể được tiến hành ở thời điểm với
chương trình đào tạo.
Việc đánh giá phải được tiến hành dựa trên các chương trình đào tạo và mục
tiêu đào tạo. Tiêu chuẩn về việc hiệu quả cần được đánh giá trong và ngay sau quá
trình đào tạo.
Hiệu quả của học viên trước và sau khóa đào tạo cần phải được so sánh để xác
định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không. Có
thể đánh giá chương trình đào tạo bằng một số cách như:
 Thăm dò ý kiến của tất cả những người quan tâm và tham gia vào chương
trình đào tạo.
 Trao đổi trực tiếp với những người mới được đào tạo để biết ý kiến và đánh
giá của họ về tác dụng của chương trình đào tạo.
 Đánh giá tổng quát mọi mặt của chương trình đào tạo.
 Hỏi ý kiến của cán bộ quản lý các bộ phận về tinh thần, thái độ của những
nhân viên cấp dưới vừa mới được đào tạo.
 Tiến hành so sánh những người mới được đào tạo và những người chưa
được đào tạo .
 Phân tích lợi ích và chi phí của chương trình đào tạo.

SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

12

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Chương 2: KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC
TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC BỘ
PHẬN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN SANDY BEACH
ĐÀ NẴNG
2.1 Tổng quan về khách sạn Sandy Beach
2.1.1 Giới thiệu về doanh nghiệp
Tên Công ty:

Công ty Cổ Phần Du Lịch Bến Thành Non Nước.

Giám đốc điều hành: Ông CHONG CHWEE OH
Địa chỉ:

Quốc tịch: Singapore.

255 Huyền Trân Công Chúa – TP Đà Nẵng.

Công ty Cổ Phần Du Lịch Bến Thành Non Nước được hình thành trên cơ sở
Liên doanh giữa Công ty Du lịch Non Nước và Tổng Công ty Bến Thành Hồ Chí Minh
theo quyết định số 15/02/UB-VP ngày 07/2/2001 của Chủ tịch UBND Thành Phố Đà
Nẵng.
Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Du Lịch Bến Thành Non Nước là
doanh nghiệp nhà nước được quản lý bởi một Công ty quản lý chuyên nghiệp: Công ty
dịch vụ và Quản Lý Bến Thành.
Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh dịch vụ du lịch khách sạn và các dịch vụ

hỗ trợ kèm theo như: ăn uống, thể thao giải trí, giặt ủi,…
Khu du lịch Sandy Beach Non Nước Resort là một khu du lịch quốc tế được
thành lập vào ngày 21/7/2001 là Công ty liên doanh giữa Tổng Công ty Bến Thành và
Công ty du lịch Đà Nẵng.
Dự án được khởi công vào ngày 28/7/2001, hoàn
thành vào ngày 28/7/2004 và khu du lịch chính
thức hoạt động vào ngày 28/7/2004. Trên diện
tích 10/17 ha đã được đưa vào khai thác, khu
nghỉ mát Sandy Beach hiện có 118 phòng thuộc
nhiều loại hình như bungalow, villa,… cùng
nhiều dịch vụ cao cấp khác như hệ thống quầy
bar, nhà hàng,… có thể phục vụ đồng thời hàng trăm khách. Các dịch vụ phục vụ du
khách tại đây cũng rất phong phú, tham quan Hội An miễn phí.

SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

13


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Đến ngày 8/8/2005 khu du lịch Sandy Beach là một trong những Công ty con
của Tổng Công ty Bến Thành.
Ngày 1/3/2005 đến 1/3/2006 khu du lịch Sandy Beach được quản lý bởi tập
đoàn Norfolic.
Sau 2 năm đi vào hoạt động, ngày 25/9/2005 khu nghỉ mát Sandy Beach Đà
Nẵng vừa chính thức được Tổng cục Du Lịch Việt Nam xếp hạng 4 sao. Đây cũng là
khu nghỉ mát đầu tiên tại Đà Nẵng đạt tiêu chuẩn 4 sao, đứng sau khu du lịch 5 sao

Furama.
Việc xếp hạng 4 sao cho khu du lịch Sandy Beach là tín hiệu vui cho khu du
lịch này, đồng thời góp phần nâng tầm vị thế của ngành du lịch Đà Nẵng.
Để giữ vững danh hiệu 4 sao và phấn đấu nâng hạng trong tương lai, Sandy
Beach cam kết một mặt tiếp tục duy trì, nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú, nhà hàng
và các dịch vụ khác, mặt khác sẽ đầu tư nhiều hơn cho chiến lược quảng cáo thương
hiệu của mình.
2.1.2. Cở sở vật chất, kỹ thuật của khách sạn
Khách sạn Sandy Beach Đà Nẵng có 118 phòng, nhà gỗ và villas, với các
phòng nằm trong tòa nhà chính và các nhà gỗ, villa nằm trong khu sân vườn rộng gần
bãi biển, mỗi phòng đều có tầm nhìn tuyệt đẹp ra hướng biển. Có các loại phòng như:
 Phòng Standard (21 phòng): Với diện tích 23 m2, khu khách sạn 2 tầng (khu
phụ), hướng vườn có 2 gường đơn và 1 giường đôi (ghép), phòng tắm vòi hoa
sen (không có bồn tắm).
 Phòng Superior (34 phòng): Với diện tích 32 m2, thuộc khách sạn 4 tầng
(khu chính), hướng biển, hướng vườn, 2 giường đơn và 1 giường đôi (ghép).
 Phòng Deluxe (6 phòng): Với diện tích 62 m2 thuộc khách sạn 4 tầng (khu
chính).
 Nhà lều Bungalow (52 phòng): Với diện tích 35 m2, nằm trải dài trên biển
và khuôn viên vườn khu nghỉ mát. Có 2 giường đơn và 1 giường đôi (ghép).
Sân hiên hướng ra vườn và biển. Có loại phòng biệt thự dành cho gia đình có
cửa thông nhau.
 Biệt thự Villa (5 phòng): Với diện tích 70 m2, nằm trải dài trên biển và
khuôn viên vườn khu nghỉ mát. Có giường đôi lớn, phòng khách và phòng ngủ
SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

14


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

rộng lớn được bố trí riêng biệt. Hai phòng tắm có bồn tắm và vòi hoa sen.
Phòng khách với bàn ghế sofa thoải mái để đọc sách, xem tivi giải trí. Hai sân
hiên hướng ra vườn và biển.
Ngoài ra, khu nghỉ còn các vài nhà hàng, quán bar, phòng karaoke, phòng thể
dục, spa và 2 bể bơi, sân tennis và khu cho trẻ em. Đây là các dịch vụ bổ sung phục vụ
cho mọi nhu cầu của du khách để du khách thật sự thoải mái trong thời gian lưu trú tại
đây.
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Sandy Beach

SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

15


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên
Tổng Giám Đốc
Giám Đốc

Quản
lý BP
Lễ Tân

Quản
lý BP
Buồng

Quản
lý BP
Nhà
Hàng

Quản
lý BP
Sale

Quản lý
BP An
Ninh, Kỹ
Thuật

Quản
lý BP
Nhân
Sự

Quản lý
BP Vui
Chơi,
Giải Trí

Quản
lý BP
Kế
Toán

Trưởng
Ca

Trưởng
Ca

Trưởng
Ca

Trưởng
Ca

Trưởng
Ca

Trưởng
Ca

Trưởng
Ca

Trưởng
Ca

Giám
Sát

Giám
Sát

Giám
Sát

Giám
Sát

Giám
Sát

Giám
Sát

Giám
Sát

Giám
Sát

Nhân
Viên

Nhân
Viên

Nhân
Viên

Nhân
Viên

Nhân
Viên

Nhân
Viên

Nhân
Viên

Nhân
Viên

Nguồn : Bộ phận nhân sự
SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

16


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

 Tổng Giám Đốc
Đứng đầu khách sạn là Tổng Giám Đốc, đây là người chỉ huy cao nhất được
Hội Đồng Quản Trị của Công ty chỉ định chịu trách nhiệm lãnh đạo mọi hoạt động
kinh doanh của khách sạn, đảm bảo cho mọi hoạt động của khách sạn được diễn ra
đồng bộ, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả kinh doanh.
Căn cứ vào yêu cầu , chuẩn mực và tiêu chuẩn chất lượng kinh doanh để đề ra
chế độ, qui tắc hoạt động của khách sạn và cơ chế vận hành bộ máy khách sạn nhằm
xây dựng cho toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên có ý thức trách nhiệm.

 Giám Đốc Điều Hành
Thay quyền khi Tổng Giám Đốc không có mặc, có nhiệm vụ theo dõi và quản
lý nhân viên dưới quyền, đồng thời đề ra những qui định và nguyên tắc trong khách
sạn.
-

Lập và xây dựng cơ cấu tổ chức và qui chế trả lương theo chất lượng

phục vụ khách sạn.
-

Xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ

công nhân viên.
-

Hàng tuần, hàng tháng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và phương

hướng hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Dưới sự chỉ đạo của Tổng Giám Đốc và Giám Đốc là các bộ phận với cơ cấu
chức năng, nhiệm vụ riêng của mình luôn thực hiện mọi hoạt động công việc được
giao. Mỗi bộ phận bao gồm Trưởng Quản lý, sau đó đến Trưởng ca, Giám sát và cuối
cùng là Nhân viên. Bao gồm các bộ phận như:
 Bộ phận Lễ Tân: Là trung tâm vận hành nghiệp vụ của toàn bộ khách sạn,
là cầu nối giữa khách với các dịch vụ trong khách sạn. Nhiệm vụ chính của bộ
phận này là đón tiếp và làm thủ tục đăng ký phòng cho khách.
 Bộ phận Buồng: Có nhiệm vụ làm vệ sinh và chăm lo sự nghỉ ngơi của
khách và các dịch vụ bổ sung mà khách yêu cầu thuộc phạm vi của bộ phận
buồng.
 Bộ phận Nhà Hàng: Phục vụ khách các nhu cầu ăn uống của khách, có

nhiệm vụ cung cấp nhiều thực đơn phong phú, tổ chức các buổi tiệc. Tổ chức

SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

17


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

quy trình phục vụ khách, phối hợp với các bộ phận khác để tổ chức tốt theo yêu
cầu của khách đến đặt tiệc, tổ chức hội nghị tại khách sạn.
 Bộ phận Bếp: Có nhiệm vụ chế biến các mon ăn trong thực đơn hằng ngày
của khách sạn, chuẩn bị thức ăn sáng miễn phí cho khách, phối hợp với bộ phận
lễ tân, nhà hàng để nhận các yêu cầu đặt tiệc, dự trữ nguyên liệu để đáp ứng nhu
cầu của khách.
 Bộ phận Marketing: Xây dựng các chiến lược Marketing, khai thác các
nguồn thu mới, quảng cáo một số dịch vụ của khách sạn.
 Bộ phận An Ninh Kỹ Thuật: Đảm bảo an toàn cho khách sạn và khách
trong thời gian lưu trú, đảm nhận việc lắp đặt các trang thiết bị của khách sạn.
 Bộ phận Nhân Sự: Tuyển dụng lao đông, nghiên cứu vị trí nhân viên, quản
lý dự kiến nhân lực, quản lý số lượng, chất lượng nhân sự, tham mưu cho Ban
Giám Đốc công tác tổ chức quản lý nhân sự, giải quyết các thủ tục hành chính,
làm các chế độ bảo hiểm xã hội, y tế cho tất cả các nhân viên trong khách sạn.
 Bộ phận Vui Chơi Giải Trí: Cung cấp các dịch vụ vui chơi, giải trí như
massage, spa, karake, hồ bơi,… cho khách.
 Bộ phận Kế Toán: Mua tất cả các nguyên vật liệu, đồ dùng cần thiết cho hoạt
động kinh doanh của khách sạn, chỉ đạo và kiểm tra thực hiện các nguyên tắc về công
tác kế toán, tài liệu chứng từ kế toán, theo dõi thực hiện phần thu - chi của khách sạn,

theo dõi cập nhật hàng hóa xuất của khách sạn.

2.2 Tổng quan về nhà hàng của khách sạn Sandy Beach
2.2.1 Đặc điểm và hoạt động kinh doanh tại nhà hàng của khách sạn Sandy
Beach
2.2.1.1 Đặc điểm nhà hàng của khách sạn Sandy Beach
a) Giới thiệu về nhà hàng của khách sạn Sandy Beach
Nhà hàng Sandy Beach với sức chứa khoảng trên 200 khách, là nơi có thể tổ chức
các cuộc hội nghị, hội thảo, hội thảo, liên hoan, đám cưới, phục vụ các bữa tiệc đứng,
tiệc ngồi theo yêu cầu của khách hàng.
Hệ thống nhà hàng của Sandy Beach gồm: 2 nhà hàng (1 nhà hàng chính
Alamanda, 1 nhà hàng Moonlight) và có 3 quầy bar.
 Nhà hàng Alamanda
SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

18


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

-

Mở cửa từ 6h00 – 22h00

-

Sức chứa khoảng hơn 200 khách.
Nhà hàng Alamanda được bố trí rất thuận lợi nằm

trong tòa nhà chính, ở khu tầng trệt của khách sạn. Nhà
hàng có một không gian rộng rãi, thoáng mát, các trang
thiết bị tiện nghi và hiện đại. Phục vụ điểm tâm theo
phong cách tự chọn với món ăn quốc tế và các món đặc
sản Việt Nam. Thực đơn của nhà hàng phong phú với
các món Á - Âu, được dung hòa với khẩu vị Việt nam

và những thành phần tươi ngon nhất. Đầu bếp chuyên nghiệp và kinh nghiệm của Nhà
hàng sẽ phục vụ những món ăn ngon miệng và đem đến cho bạn cơ hội thưởng thức
ẩm thực thoải mái nhất theo phong cách Sandy Beach.
 Nhà hàng Moonlight
-

Mở cửa từ 9h00 – 22h00.

-

Với một phong cách ẩm thực hoàn

toàn mới ngay tại Khu vườn Moonlight. Quý khách
sẽ được thưởng thức các món hải sản của miền biển
Đà Nẵng và trở về với Cơm niêu truyền thống.
Khung cảnh hài hòa, không khí trong lành và rất
nhiều nắng, gió là một trong những lựa chọn hoàn thiện cho các buổi tiệc mang phong
cách mở, thiên nhiên hoặc những dịp đặc biệt và cả những buổi gặp mặt thân mật.
 Lobby Bar
-

Mở cửa từ 6h00 – 22h00.

-

Sức chứa khoảng 30 khách.

-

Lobby bar cũng được bố trí trong tòa nhà chính của khách sạn phục vụ

các loại thức uống cho khách.
 Garden Pub
-

Mở của từ 16h00 – 24h00.

-

Sức chứa khoảng 40 khách.

-

Với 1 không gian hoàn toàn ấm cúng, Garden nằm trong khu vườn thơ

mộng và bên cạnh là hồ bơi. Nơi đây phục vụ những món ăn nhẹ và thức
SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

19


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

uống. Ban nhạc Philipines Rhythm and Blues sẽ đem lại cho khách những
giây phút hoàn toàn thư giãn.

SVTH: Nguyễn Thị Anh Tâm

20