Hoàn thiện công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực tại nhà hàng xích beer club công ty cổ phần d2t việt nam

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
MỤC LỤC....................................................................................................................................... 1
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT......................................................................................................... 3
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................................. 1
1.Lý do chọn đề tài..................................................................................................................................... 1
2.Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................................................... 2
3.Phạm vi nghiên cứu................................................................................................................................. 2
4.Vấn đề nghiên cứu................................................................................................................................... 3
5.Phương pháp nghiên cứu:....................................................................................................................... 3
6.Ý nghĩa của đề tài.................................................................................................................................... 3
7.Kết cấu của đề tài.................................................................................................................................... 4

CHƯƠNG 1................................................................................................................................... 5
CƠ SỞ LY LUÂN VÊ ĐAO TAO VA SỬ DỤNG NGUÔN NHÂN LƯC....................................5
1.1.Khái niêm về quan tri nguôn nhân lưc.................................................................................................. 5
1.1.1.Khái niêm về nguôn nhân lưc............................................................................................................ 5
1.1.2.Khái niêm về quan tri nguôn nhân lưc............................................................................................... 7
1.2.Vai trò của quan tri nguôn nhân lưc...................................................................................................... 8
1.3.Các chức năng cơ ban của quan tri nguôn nhân lưc..............................................................................9
1.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguôn nhân lưc......................................................................................... 9
1.3.2.Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguôn nhân lưc....................................................................9
1.3.3.Nhóm chức năng duy trì và sử dụng nguôn nhân lưc.......................................................................12

CHƯƠNG 2................................................................................................................................. 13
THƯC TRANG CUA CÔNG TAC ĐAO TAO VA PHAT TRIÊN NGUÔN NHÂN LƯC TAI
NHA HANG XÍCH BEER CLUB-CÔNG TY CỔ PHẦN D2T VIỆT NAM.............................13
2.1.Khái quát về sư hình thành Công ty Cổ phần D2T Việt Nam................................................................13
2.2.Khái quát về nhà hàng Xích beer club................................................................................................. 13
2.2.1. Sư hình thành và phát triển của mô hình beer club ở Việt Nam......................................................13

2.2.2.Vài nét về Nhà hàng Xích beer club.................................................................................................. 16
2.3. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng............................................................................................................ 16
2.4. Thưc trạng công tác đào tạo và sử dụng nguôn nhân lưc tại nhà hàng Xích beer club- Công ty Cổ
phần D2T Việt Nam.................................................................................................................................. 16
2.4.1. Xác đinh nhu cầu đào tạo............................................................................................................... 17
2.4.2. Đối với công tác đào tạo nguôn nhân lưc........................................................................................ 19
2.4.2.1. Đối với công tác đào tạo trưc tiếp tại nhà hàng............................................................................19
2.4.2.2.Ưu điểm của công tác đào tạo tại chỗ:.......................................................................................... 21


2.4.2.3.Tuy nhiên, viêc đào tạo theo hình thức này cung có m ôt vài điểm hạn chế cần xem xét lại. ..........22
2.4.3. Đối với công tác sử dụng nguôn nhân lưc....................................................................................... 24
2.4.3.1.Các chính sách về lương, thưởng, bao hiểm, ky lu ât.....................................................................24
2.4.3.2.Con đường thăng tiến tại nhà hàng nói riêng và Công ty Cổ phần D2T Việt Nam nói chung..........29

CHƯƠNG 3................................................................................................................................ 31
MÔT SÔ GIAI PHAP NHĂM HOAN THIỆN CÔNG TAC ĐAO TAO VA SỬ DỤNG
NGUÔN NHÂN LƯC TAI NHA XÍCH BEER CLUB................................................................31
3.1.Đối với công tác đào tạo nguôn nhân lưc............................................................................................ 31
3.1.1.Đối với công tác đào tạo trưc tiếp tại nhà hàng...............................................................................31
3.1.1.1.Giai pháp thứ nhất....................................................................................................................... 31
3.1.1.2.Giai pháp thứ hai.......................................................................................................................... 33
3.2.Đối với công tác sử dụng nguôn nhân lưc........................................................................................... 36
3.2.1.Các chính sách về lương, thưởng, bao hiểm, ky lu ât........................................................................36
3.2.1.1.Giai pháp thứ nhất....................................................................................................................... 36
3.2.1.2.Giai pháp thứ hai.......................................................................................................................... 39
3.2.2.Con đường thăng tiến tại nhà hàng nói riêng và Công ty Cổ phần D2T Việt Nam nói chung.............40
3.3.Kiến nghi............................................................................................................................................ 42
3.3.1.Đối với công tác đào tạo.................................................................................................................. 42
3.3.2.Đối với công tác sử dụng nguôn nhân lưc........................................................................................ 43

KẾT LUÂN.................................................................................................................................. 44
CAC TAI LIỆU THAM KHAO.................................................................................................... 44


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
PGS.TS
TS

Phó giáo sư tiến sĩ
Tiến sĩ

NXB
BHYT
BHXH
HRM
KH-KT
KT-XH
THPT
TP
CNH-HĐH

Nhà xuất bản
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm xã hội
Human Resources Management
Khoa học-Kỹ thuật
Kinh tế - Xã hội
Trung học phổ thông
Thành phố

Công nghiệp hóa-Hiện đại hóa


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại hiện nay, ngành dịch vụ vẫn luôn phát triển, dần chiếm ti
trọng cao trong cơ cấu ngành kinh tế Việt Nam. Đến nay, sự phát triển của các
ngành dịch vụ vẫn chưa có dấu hiệu hạ nhiệt. Đặc biệt trong đó, ngành dịch vụ ăn
uống đang phát triển một cách mạnh mẽ hơn bao giờ hết trong hơn 1 thập kỷ qua.
Thực tế, Việt Nam là một nước đang phát triển; do đó, nhà hàng và các dịch vụ ăn
uống từ trung đến cao cấp không ngừng phát triển tăng dần từ chất lượng đến số
lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người dân Việt Nam mà đại đa số
là ở những thành phố lớn. Đây là một cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp vì lợi
nhuận cao, thu hồi vốn nhanh và nhu cầu luôn tăng. Theo bài viết “Vai trò ẩm thực
trong các hoạt động du lịch” của TS. Trịnh Xuân Dũng được đăng trên trang
www.langamthuctaynguyen.vn thì “Một doanh nhân nhổi tiếng người Mỹ đa
khuyên con cháu mình “chỉ nên tập trung kinh doanh hai ngành nghề kinh doanh
dịch vụ ăn uống và xăng dầu không bao giờ thất nghiệp và bao giờ cũng thu được
lợi nhuận cao”. Các nhà kinh tế đa tổng kết khi GDP tăng 1% thì doanh thu của
ngành dịch vụ phục vụ món ăn và đồ uống tăng thêm 1,5%. Đối với ngành du lịch,
chi phí cho thức ăn, đồ uống trong tổng chi phí của chuyến đi du lịch khoảng từ 18
– 20%.” Từ đó có thể thấy ngành dịch vụ ăn uống là lĩnh vực hấp dẫn cho các doanh
nghiệp và các nhà đầu tư. Tuy nhiên, càng phát triển, sức cạnh tranh trong lĩnh vực
càng cao và đòi hỏi những yêu cầu khắt khe về sản phẩm để đến tay người tiêu
dùng. Đối với kinh doanh dịch vụ ăn uống, các yêu cầu về chất lượng sản phẩm
không chi nằm trong chính sản phẩm mà khách hàng tiêu thụ, mấu chốt còn phải
tính đến là các sản phẩm vô hình mà các nhà hàng cung cấp cho thực khách của
mình, đó chính là cung cách và thái độ phục vụ của nhân viên. Không sai khi nói
nhân viên phục vụ bàn không chi phụ trách công việc bưng bê mà họ còn là bộ mặt
của nhà hàng, họ lại vừa là nhân viên bán bàng, vừa là người chăm sóc trực tiếp và

làm hài lòng khách hàng. Vì thế, các thương hiệu nói chung và các cơ sở kinh doanh
dịch vụ ăn uống nói riêng đều cạnh tranh khá khốc liệt từ sản phẩm cho tới cung
cách phục vụ của nhân viên nhằm tạo dựng thương hiệu và nâng cao vị thế kinh

1


doanh của mình. Mặt khác, trong ngành dịch vụ kinh doanh nhà hàng – khách sạn,
“sản phẩm” phục vụ là một loại sản phẩm đặc biệt, khâu “sản xuất” và “tiêu thụ”
gần như diễn ra cùng một lúc; vì thế rất khó để kiểm soát chất lượng “sản phẩm”
khi tới tay người tiêu dùng. Và để có được đội ngũ nhân viên vừa chuyên nghiệp
trong chuyên môn, vừa tận tâm trong công việc, mỗi thương hiệu đều phải có cách
đào tạo và sử dụng nhân viên riêng của mình nhằm sở hữu được nguồn nhân lực
mạnh về cả chất và lượng. Đội ngũ nhân viên một khi đã mạnh về chất sẽ tạo ra
được những sản phẩm vô hình thực sự có chất lượng thì mỗi thương hiệu mới có đủ
khả năng cạnh tranh trên thị trường kinh doanh dịch vụ ăn uống khốc liệt như hiện
nay. Sự hài lòng được đem đến từ chính sản phẩm và thái độ phục vụ của nhân viên
sẽ giúp nhà hàng có được những khách hàng trung thành, giúp nhà hàng giảm thiểu
chi phí quảng cáo một cách hiệu quả nhất. Vì thế, công tác đào tạo nguồn nhân lực
được chú trọng hơn bao giờ hết. Ngoài ra, khi tập thể nhân viên thực sự gắn kết với
nhà hàng, họ sẽ có năng suất làm việc cao, thái độ làm việc tích cực, giúp lượng
khách hàng trung thành tăng tối thiểu 60%. Nguồn nhân lực có chất lượng cũng
chính là một lợi thế cạnh tranh của nhà hàng.
Trong qua trình thực tập tại nhà hàng Xích beer club, em đã quan sát và lấy
thực tế trải nghiệm từ chính bản thân và chọn đề tài : “ Hoàn thiện công tác đào tạo
và sử dụng nguồn nhân lực tại nhà hàng Xích beer club- Công ty cổ phần D2T Việt
Nam” nhằm đưa ra một số đề xuất nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo và sử
dụng nhân lực tại đây, mà đặc biệt là đối với nhân viên phục vụ bàn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Bài báo cáo lấy việc đào tạo và sử dụng nhân lực tại nhà hàng Xích beer

club- Công ty Cổ phần D2T Việt Nam làm mục tiêu nghiên cứu. Chủ yếu nghiên
cứu để thấy được vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong ngành dịch vụ
nói chung và mô hình nhà hàng beer club nói riêng
3. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt thời gian : 2 năm ( 2015, 2016)
- Về mặt không gian: Nhà hàng Xích beer club - Công ty Cổ phần D2T
Việt Nam

2


4. Vấn đề nghiên cứu
- Làm rõ cơ sở lý luận về công tác đào tạo và sự dụng nguồn nhân lực.
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực tại nhà
hàng Xích beer club- Công ty Cổ phần D2T Việt Nam.
- Đánh giá ưu nhược điểm của công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực
tại nhà hàng Xích beer- Công ty Cổ phần D2T Việt Nam.
- Đề xuất những ý kiến và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và
sử dụng nguồn nhân lực tại nhà hàng.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Có nhiều phương pháp để nghiên cứu đặc thù của đề tài và đặc thù của đơn
vị thực tập và e đã chọn một số phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu : Đây là phương pháp trọng tâm trong đề
tài báo cáo. Thông qua nghiên cứu các văn bản, tài liệu, bảng biểu từ công ty cung
cấp cho người xem cái nhìn tổng quan và khái quát nhất về công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại công ty.
- Phương pháp quan sát : Trong quá trình thực tập thì quan sát là phương
pháp nghiên cứu dựa trên những kiến thức thực tế được chứng kiến, được quan sát.
- Phương pháp phân tích- tổng hợp : Tìm hiểu phân tích các loại tài liệu
thống kê có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, sau đó tổng hợp lại để có cái nhìn

tổng quát trên nhiều khía cạnh về công tác đào tạo , sử dụng nguồn nhân lực tại nhà
hàng.
- Phương pháp đánh giá: Đánh giá quá trình đào tạo và sử dụng nguồn nhân
lực tại nhà hàng của Công ty D2T Việt Nam, mức độ hiệu quả đến đâu và đưa ra
những giải pháp khắc phục hạn chế.
6. Ý nghĩa của đề tài
Việc đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo và sử
dụng nhân sự mong rằng sẽ phần nào giúp nhà hàng Xích beer club khắc phục
những thiếu sót hiện tại, đào tạo được đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp hơn, tận
tâm hơn, giúp cho nhà hàng ngày càng khẳng định được thương hiệu riêng của
mình, tăng sức cạnh tranh về mặt hình ảnh và chất lượng phục vụ. Đề tài được thực
hiện dựa trên những kinh nghiệm rút ra trong thời gian thực tập cũng như những
phản hồi thực tế từ đội ngũ nhân viên.

3


7. Kết cấu của đề tài
Bao gồm 3 chương :
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ VỂ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG XÍCH BEER CLUB-CÔNG TY
CỔ PHẦN D2T VIỆT NAM.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG XÍCH BEER
CLUB-CÔNG TY CỔ PHẦN D2T VIỆT NAM

4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC.

1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.
Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ
chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Qua thời gian, cùng với sự phát triển của
xã hội cả về mặt lịch sử, văn hóa lẫn về mặt kinh tế thì với mỗi giai đoạn khác nhau,
các hình thái kinh tế khác nhau thì lại xuất hiện những phương thức sản xuất khác
nhau cho từng thời kì. Từ đó, công tác quản trị ngày càng phức tạp hơn mới có thể
phù hợp với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế xã hội. Mặt khác, trong hệ
thống các lĩnh vực quản trị thì quản trị nguồn nhân lực thực sự là một bài toán khó
cho tất cả các doanh nghiệp. Không sai khi nhận định rằng làm việc với con người
là phức tạp và khó khăn nhất bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với
những hoàn cảnh, nguyện vọng sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt. Yếu tố hạn
chế hầu hết trong các trường hợp làm ăn kém hiệu quả xuất phát từ công tác quản trị
nguồn nhân lực. Như Peter Ferdinand Drucker – Nhà quản lý nổi tiếng thế giới từng
nói: “Sự khác biệt giữa một nhà quản lý giỏi với người khác chính là biết cách dùng
người”. Hay theo PGS.TS Trần Kim Dung (2013 – tái bản lần thứ 8). Quản trị
nguồn nhân lực. NXB Tổng hợp. TP.HCM “Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực
khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có năng lực,
đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các
nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và
đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay
đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh.
Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các
yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.” Từ đó có thể thấy được tầm quan
trọng của công tác quản trị nhân sự lớn như thế nào đối với sự tồn vong của một
doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực.
Vậy quản trị nguồn nhân lực là gì? Để tìm hiểu về khái niệm đó, trước tiên ta

cần hiểu rõ về khái niệm nguồn nhân lực. Có rất nhiều ý kiến về khái niệm nguồn

5


nhân lực dưới những góc độ khác nhau. Theo tập thể giảng viên của bộ môn kinh tế
nguồn nhân lực, chủ biên PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh
(2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, nguồn
nhân lực được định nghĩa như sau:
“Khái niệm về nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh
tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể
hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội
hàm nguồn nhân lực không chi bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả
năng lao động, cũng không chi bao hàm về mặt chất lượng mà còn chưa đựng
những hàm ý rộng hơn.
Trước đây khi nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến
chất lượng và vai trò của nó trong việc phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về
tăng trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm
bảo tốc độ phát triển kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là một nguồn
vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực. Về phương diện này, Liên Hiệp Quốc
cho rằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con
người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Ngày nay, nguồn
nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chi những người trong độ tuổi
mà cả những người ngoài độ tuổi lao động.
Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu
công cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về
nguồn nhân lực. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được
thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực,
và năng lực phẩm chất). Như vậy, nguồn lực không chi bao hàm chất lượng nguồn
nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.

Từ những phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực
là một phạm trù dùng để chi sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham
gia vào quá trình tạo ra của cả vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng
như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó thông qua số lượng, chất lượng, và
cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia

6


vào nền sản xuất xã hội.”
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực cũng có nhiều ý kiến khác nhau về khái niệm này.
Có ý kiến cho rằng quản trị nguồn nhân lực là liên quan đến việc quản trị nguồn
nhân lực con người nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược của công ty
và đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Theo A.J.Pride. Human Resource Management
in a Business Context International, Thomson Business Press, 2 nd edition, 2004:
“Quản trị nhân lực (Human Resources Management – HRM) là một tên gọi khá mới
trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến con người. Thực ra, trong suốt 50
năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ
quản lý nhân sự (Personnel Management). Càng về sau này, HRM được nhiều nước
trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi. HRM
đươc nhiều nước đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất.
Nó đươc xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với
việc đạt được các mục tiêu kinh doanh. HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch,
quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực, xác định, phát triển, duy trì kiến thức
và năng lực của người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả
kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. HRM
có tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo. Quản trị
nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân
lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay

doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình
bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự
khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục
đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy cống hiến trong công
việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng
lực của họ.
Hiểu theo một cách ngắn gọn hơn, quản trị nguồn nhân lực là liên quan đến
việc quản trị nguồn lực con người nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến
lược của công ty và đáp ứng các nhu cầu của nhân viên. Hoặc quản trị nguồn nhân

7


lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong
quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và
nhân viên.”
Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện
quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của
người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức,
doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao
động trong các doanh nghiệp. Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới
hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị
nguồn nhân lực phù hợp.

1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ KH - KT,
người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại

với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật
đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể.
Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nguồn nhân lực có vai trò thiết yếu đối với
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội
của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói
chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động
hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ
chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực là một thành
tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi
trong mọi tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ
cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nguồn
nhân lực. Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một

8


doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của
một doanh nghiệp.

1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong
các tổ chức khác nhau. Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2013 – tái bản lần thứ 8).
Quản trị nguồn nhân lực. NXB Tổng hợp. TP.HCM, có thể phân chia các hoạt động
chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu, đó là: nhóm chức
năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên

với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công
việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu
chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển
dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt
nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động:
dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm,
thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng
nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên
và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh
nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên
mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ

9


thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như:
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động
của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử
dụng lao động có hiệu quả. Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt và phát

triển cho thấy công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, công ty đó
có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh. Trong quá trình đào tạo, mỗi
nhân viên sẽ tự tích luỹ được những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, cập nhật
thêm kiến thức và đặc biệt là học tập được kinh nghiệm của những đồng nghiệp
khác để đáp ứng nhu cầu công việc và đối đầu với những thách thức trong tương lai.
Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là một tiến trình liên
tục.
Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp
cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng
như Nội dung đào tạo phải được lựa chọn để nâng cao năng lực chuyên môn của
nhân viên và đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp chứ không phải theo xu
thế của xã hội hay nhu cầu cá nhân. Mặt khác, cần tạo cơ hội lựa chọn cho nhân
viên bằng cách lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biết được ưu - nhược
điểm của chương trình đào tạo: Liệu nó đã thực sự phù hợp chưa, nhân viên thích
được đào tạo ở lĩnh vực nào?
Người ta thường cập đến 2 phương pháp đào tạo cho nhân viên đó là: đào tạo
tại lớp học và đào tạo tại nơi làm việc.
• Đào tạo tại lớp học thì có 2 cách thức: giao tiếp với học viên (giảng
bài/thuyết trình, kiểm tra, minh họa, bài tập, động não, thảo luận nhóm, học tập
bằng cách giảng dạy, phân tích tình huống, trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo,
phương pháp đóng vai, mô phỏng, huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu, học tập

10


bằng phương pháp giải quyết vấn đề) và sử dụng các công cụ cho hoạt động đào tạo
(bảng-phấn; bảng giấy-bút dạ; đèn chiếu, video, phim; máy vi tính).
• Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc bao gồm: đào tạo tại chỗ, cố vấn/tư

vấn, huấn luyện, thực tập, luân phiên thay đổi công việc.
Đào tạo tại chỗ (cầm tay chi việc). Là phương pháp đào tạo chính thức hoặc
không chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của
người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng dẫn của
cấp trên. Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập
và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chi dẫn. Phương pháp thường
được sử dụng nhất trong các tổ chức (mà đặc biệt là trong môi trường làm việc tại
các nhà hàng – khách sạn).
Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải luôn tổ chức đánh giá kết
quả đào tạo và việc chuyển giao kết quả đó vào thực hiện công việc. Từ đó, lãnh
đạo doanh nghiệp sẽ có cơ sở để khuyến khích duy trì công tác đào tạo hay tìm
hướng đi khác phù hợp hơn. Đây cũng là một dịp để đánh giá khả năng học hỏi và
tiến bộ của cấp dưới.
Tóm lại, đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực
theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao động có
thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Đào tạo
nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức
năng của con người. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chi được thực hiện bên
trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện
từ bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề. Đào tạo nhân viên mới không
chi là về kỹ năng chuyên môn trong công việc của họ mà cả những công việc ở
những phòng ban khác nhau để họ có thể thấy được bản thân cũng liên quan đến
công việc chung của cả doanh nghiệp. Quá trình đào tạo nhân viên mới của doanh
nghiệp quyết định rất nhiều vào năng suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung
thành của họ với tổ chức. Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao
chất lượng, phát triển nguồn nhân lực đó.

11

1.3.3. Nhóm chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ
hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và
công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập
và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các
giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và
doanh nghiệp.
Trong quá trình CNH – HĐH và trong bất kỳ giai đoạn nào, để phát triển KT
– XH cũng cần coi trọng việc khai thác, phát huy, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực phù hợp với từng đối tượng và hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp,
từng địa phương, từng vùng miền, từng quốc gia.

12


Chương 2
THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG XÍCH BEER CLUB-CÔNG TY CỔ PHẦN
D2T VIỆT NAM.
2.1.Khái quát về sự hình thành Công ty Cổ phần D2T Việt Nam
Công ty cổ phần D2T Việt Nam được thành lập bởi ông Nguyễn Đức
Trường, Phạm Minh Đức, Tạ Minh Tuân vào năm 2014.
Tên tông ty: CÔNG TY CỔ PHẦN D2T VIỆT NAM
Tên giao dịch: D2T VIET NAM .,JSC
Tên tiếng anh : D2T Viet Nam Joint Stock Company
Loại hình công ty: Cổ Phần.
Địa chi: Số 68 Nguyên Hồng - Phường Láng Hạ - Quận Đống đa - Hà Nội
Điện thoại: 046272288
Ngành nghề chính: Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động.
2.2.Khái quát về nhà hàng Xích beer club
2.2.1. Sự hình thành và phát triển của mô hình beer club ở Việt Nam.
Việt Nam đã quá nổi tiếng với văn hóa uống bia. Năm 2014, theo công bố
của Hiệp hội bia – rượu – nước giải khát Việt Nam, tốc độ của ngành sản xuất bia
tuy có chậm lại so với các năm trước nhưng vẫn tăng tới 10%. Sản lượng bia tiêu
thụ toàn thị trường đạt tới 3,1 ti lít trong năm ngoái và Việt Nam tiếp tục là một
trong những thị trường tiêu thụ bia nhiều nhất châu Á.
Còn theo Công ty Nghiên cứu Thị trường Business Monitor International
(BMI), doanh thu ngành bia ở Việt Nam dự kiến sẽ tăng trưởng đến 12%/năm trong
giai đoạn 2014 – 2018.
Doanh thu ngành bia ở Việt Nam dự kiến sẽ tăng trưởng đến 12%/năm trong
giai đoạn 2014 – 2018.
Thế nhưng, có một điều dễ thấy là phong cách và văn hóa hưởng thụ bia của

người Việt vẫn còn khá đơn giản. Trước đây, bên cạnh các quán ăn nhà hàng theo
phong cách truyền thống, người Việt vẫn có thể lui tới vũ trường, quán bar để có thể

13


tận hưởng những ngụm bia mát lạnh trong không khí thoải mái với âm nhạc, khiêu
vũ. Tuy vậy, có thể nhận ra một điều rằng các quán bar hay vũ trường vẫn là những
địa điểm khá “xa xi”, không dành cho số đông với khả năng chi tiêu ở mức trung
bình.
Chính vì lẽ đó, gần đây, mô hình Beer Club với phong cách nhẹ nhàng hơn
so với quán bar hay vũ trường đã ra đời để đáp ứng được nhu cầu của thị trường và
trở thành một cơn sốt mới ở Việt Nam. Vậy tiềm năng của mô hình kinh doanh mới
này cụ thể ra sao?
Beer Club xuất hiện lần đầu tiên ở Việt Nam vào năm 2011 với thương hiệu
Vuvuzela của Công ty Cổng Vàng. Ðến nay, chi tính riêng ở TP Hà Nội, số lượng
Beer Club đã lên tới hàng chục với các thương hiệu nổi tiếng như Vuvuzela, Sparta,
Xích , Guru, Beer Market Underground…
Ông Đinh Xuân Được, một chuyên gia nổi tiếng trong ngành Thực phẩm &
Ðồ uống (F&B) và là CEO Au Viet Culinary Group cho biết mô hình Beer Club
được thị trường đón nhận vì kết hợp thành công được 2 yếu tố “ăn uống” và “vui
chơi”. Nếu như mô hình nhà hàng hay quán ăn truyền thống chi đáp ứng về nhu cầu
“ăn uống”, còn quán bar hay vũ trường chủ yếu đáp ứng nhu cầu “vui chơi”, thì
Beer Club lại cùng lúc đáp ứng được cả 2 nhu cầu này.
Ngoài ra, việc tìm ra phân khúc khách hàng khác biệt cũng mang lại sự thành
công cho mô hình Beer Club. Bởi nếu so với phân khúc hạng sang là quán bar hay
vũ trường với đối tượng khách chủ yếu là giới trẻ phong cách và những người có
khả năng chi tiêu cao, thì Beer Club lại hướng đến đối tượng đông đảo hơn bao gồm
dân văn phòng, thanh niên… với khả năng chi tiêu thấp hơn. “Thông thường, chi
cần trong túi có vài trăm ngàn là bạn đã có thể đến vui chơi tại một Beer Club, so

với con số vài triệu đồng khi muốn đến quán bar”
Một điểm quan trọng khác làm nên sự thành công của Beer Club là có thiết
kế đáp ứng được yêu cầu giải trí, tạo ra một không gian khác lạ để khách hàng có
thể tận hưởng cảm giác uống bia thoải mái. Phần lớn các Beer Club hút khách đều
có thiết kế vừa phải ấn tượng, mạnh mẽ nhưng vẫn giản đơn và có một chút “bụi”.
Bên cạnh việc đầu tư cơ sở vật chất phải đúng chất “bụi”, phong cách phục vụ năng

14


động và diện tích tối thiểu khoảng 450 m2, một Beer Club muốn thành công còn
phải đảm bảo chất lượng món ăn, sản phẩm bia mà đặc biệt là bia tươi. Ngoài ra,
Beer Club phải xây dựng chương trình giải trí chuyên nghiệp để thực khách thêm
hưng phấn.
Thêm vào đó, một Beer Club muốn “chắc ăn” còn phải có một kế hoạch
marketing, khuyến mãi bài bản, dài hơi ngay từ đầu. Đơn cử như Sparta. Ðây là
Beer Club lớn nhất TP.Hà Nội với diện tích hơn 1.000 m2 ở quận Đống Đa. Với
chiến lược marketing hợp lý, Sparta đã ngay lập tức đã thu hút được đông đảo
khách hàng ủng hộ và sánh ngang với các Beer Club đình đám khác.
Khía cạnh tài chính của mô hình Beer Club cũng rất hấp dẫn. Theo kinh
nghiệm tư vấn của một số chủ đầu tư thì chi phí đầu tư cho một Beer Club dao động
từ 6 – 9 ti đồng. Với mức lãi gộp có thể đạt tới 35% cho thức ăn và 50% đối với
bia, nếu thành công, nhà đầu tư có thể hòan vốn chi trong vòng 12 tháng. Tuy vậy,
khả năng thất bại cũng không phải là nhỏ nếu nhà đầu tư không quan tâm đầy đủ
đến tất cả các khía cạnh nêu trên.
Với mức đầu tư ban đầu cũng như chi phí vận hành cao, Beer Club nào ra
mắt mà không đạt chuẩn và không nhận được sự ủng hộ của khách hàng thì sẽ bị
đào thải trong khoảng 2 – 3 tháng kinh doanh
Năm 2014, Công ty Cổng Vàng (sở hữu chuỗi Vuvuzela) đã gây tiếng vang
lớn khi nhận được đầu tư từ quỹ đầu tư tư nhân Standard Chartered Private Equity,

với giá trị 35 triệu USD. Sự kiện này phản ánh một thực tế rằng thị trường ăn uống
và giải trí của Việt Nam vẫn rất tiềm năng với dân số đông, trẻ tuổi và thu nhập
ngày càng cao. Vì thế, một công ty kinh doanh mô hình Beer Club có chiến lược
phát triển chuyên nghiệp hoàn toàn có thể thu hút được sự quan tâm của các quỹ
đầu tư.
Trong thời gian tới, bên cạnh mô hình Beer Club nguyên bản (ăn và chơi tập
trung trong một không gian tiêu chuẩn), những mô hình kinh doanh bia khác như
Beer Garden (Vườn bia), Beer Station (Trạm bia), Beer House (Nhà hàng bia)…
cũng có thể mang tới những nét mới và hoàn toàn có khả năng phát triển mạnh như
Beer Club.

15


Sự phát triển của trào lưu Beer Club còn mang lại cơ hội kinh doanh cho
những ngành nghề khác có liên quan. Một trong số đó là dịch vụ tư vấn thiết kế và
đào tạo nguồn nhân lực.
2.2.2.Vài nét về Nhà hàng Xích beer club
Địa chi : 68 Nguyên Hồng, Phường Láng Hạ, Quận Đống Đa, Thành phố Hà
Nội
Vị trí : Nằm ngay giữa ngã ba Nguyên Hồng, Trúc Khê và Vũ Ngọc Phan. Là
một trong những quán bia xây dựng theo mô hình beer club ra đời sau những
thương hiệu beer club nổi tiếng ở Hà Nội như Vuvuzela hay Sparta beer club...
Quán được xây dựng theo không gian hiện đại, sang trọng với tông màu chủ
đạo là màu đen tạo cho tạo cho khách hàng đến thưởng thức có cảm giác mới lạ.
Ngoài không gian ra thì menu beer và đồ ăn ở đây khá là phong phú và chất lượng.
Tuy sinh sau đẻ muộn nhưng Xích beer club trong thời gian gần đây đang dần trở
thành nơi nhiều tầng lớp khách hàng đến và ủng hộ và Xích beer cũng đang có
những định hướng phát triển và mở rộng thương hiệu của mình khi khai trương
thêm cơ sở 2 ở Linh Đàm, Hoàng Mai, Hà Nội.

2.3. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng
Nhà hàng Xích beer club hoạt động dưới sự điều hành của một quản lý nhà
hàng, 3 giám sát (gồm 2 giám sát ca và 1 giám sát bếp) và 26 nhân viên bao gồm
thu ngân, phục vụ bàn, bartender và nhân viên bếp (bao gồm cả nhân viên chính
thức và nhân viên thời vụ). Thông thường, một nhà hàng sẽ phải có thêm trợ lý quản
lý (cấp 1 hoặc cấp 2) nhưng đối với nhà hàng Xích beer club, chức vụ này đã được
lược bỏ do đã đủ số lượng giám sát ca, tránh trường hợp dư thừa nhân viên.
Ngoài ra, nhân viên sẽ được chia thành các cấp bậc Senior – nhân viên nòng
cốt (là “staff level 3” và Junior – nhân viên nền tảng (là “staff level 2”), cùng với
staff level 1, trainee (thực tập của nhà hàng) và candie (thực tập sinh từ các trường
đại học/cao đẳng theo học ngành nhà hàng –khách sạn)
2.4. Thực trạng công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực tại nhà
hàng Xích beer club- Công ty Cổ phần D2T Việt Nam
Vì Xích beer club là một nhãn hàng thuộc một công ty có quy mô vừa là

16


Công ty Cổ phần D2T Việt Nam, do đó, công tác đào tạo và sử dụng nhân lực tại
đây sẽ theo một chương trình, chính sách chuẩn từ công ty. Có nghĩa là ở mọi nhãn
hàng, chính sách đào tạo và sử dụng nhân sự sẽ gần như giống nhau và theo một
quy trình chuẩn. Tuy nhiên, ở mỗi nhà hàng, vẫn sẽ có chính sách riêng về đào tạo
và sử dụng nhân lực, điều đó phụ thuộc vào người quản lý và tình hình hoạt động
của mỗi nhà hàng nói riêng. Ở đây, chúng ta đề cập chủ yếu đến công tác đào tạo
nhân viên phục vụ bàn.
2.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo.
* Tình hình nguồn nhân lực hiện tại tại nhà hàng Xích beer club
Giới tính
Số lượng (người)
Tỷ lệ (%)

Nam
13
43,33
Nữ
17
56,67
Tổng cộng
30
100
Bảng 2.4.1. Cơ cấu lao động tại nhà hàng Xích beer club theo giới tính.
Trình độ
Số lượng (người)
Tỷ lệ (%)
Đại học
3
10
Cao đẳng
19
63,33
Trung cấp
4
13,33
Lao động phổ thông
4
13,33
Bảng 2.4.2. Cơ cấu lao động tại nhà hàng Xích beer club theo trình độ học vấn.
(Nguồn từ bộ phận quản lý nhà hàng Xích beer club)
- Hiện tại nhà hàng có 5 nhân viên ký hợp đồng năm gồm 1 quản lý, 2 giám
sát ca, 1 giám sát bếp và 1 thu ngân. Số nhân viên còn lại 100% ký hợp đồng bán
thời gian.

- Qua số liệu được nêu ra trên đây, ta thấy nhà hàng có lực lượng lao động
đông đảo. Với ước tính mỗi ngày nhà hàng phục vụ khoảng 150 khách và 10 nhân
viên phục vụ thì trung bình 1 nhân viên phục vụ 15 khách mỗi ngày. Chưa kể mỗi
ca làm việc sẽ có 1 nhân viên đứng quầy bar – tức là không phục vụ trực tiếp khách
ăn uống tại nhà hàng. Tuy nhiên, thực tế ở nhà hàng Xích beer thì ca sáng cố định
chi gồm 4 nhân viên phục vụ, trong đó có 3 nữ và 1 nam đứng quầy bar, ca tối có 6
nam và 1 nữ phục vụ. Có thể thấy sự chênh lệch về số lượng và chất lượng (về mặt
sức khỏe) đối với lực lượng phục vụ là khá lớn. Điều đó thể hiện rõ ràng qua việc ở
ca sáng, tốc độ làm việc yếu hơn hẳn so với ca tối. Đặc biệt về tình hình nguồn nhân

17


lực ở ca sáng luôn luôn trong tình trạng thiếu hụt do có quá ít nhân viên, kéo theo
tình trạng chất lượng phục vụ không được đảm bảo. Cứ trung bình mỗi tháng nhà
hàng phải tuyển 1 đến 2 nhân viên mới làm việc vào buổi sáng vì tình trạng nghi
việc sớm là khá cao. Ngoài ra, thời gian làm việc của một nhân viên bán thời gian
vào kéo dài trung bình từ 3 đến 6 tháng, ngắn nhất là 3 ngày và lâu dài nhất là 1.5
năm. Nguyên nhân này xuất phát từ 2 vấn đề:
- Thứ nhất, nhân viên phục vụ làm việc bán thời gian ở nhà hàng đa số là
sinh viên đang theo học tại các trường đại học, cao đẳng khác nhau (hiện tại 8/9
nhân viên phục vụ là sinh viên năm 1 đến năm 3). Do đó, để có thể nhân ca làm vào
buổi sáng là rất khó khăn do vướng bận lịch học tại trường.
- Thứ hai, công việc của ca sáng được đánh giá là nặng hơn ca tối vì nó
không chi đơn thuần là việc chạy bàn mà bao gồm cả việc chuẩn bị chén, đũa; lau
dọn bếp, bàn đá, ghế ngồi cho khách; set up; chuẩn bị nguyên vật liệu cần thiết cho
cả ca tối, do đó có ít nhân viên mới có đủ sức khỏe và sự kiên nhẫn để đảm nhận
công việc trên.
Vì thế, sự thiếu hụt nguồn nhân lực ở ca sáng xảy ra liên tục và nhu cầu
tuyển dụng, đào tạo cho nhân viên mới (đặc biệt cho ca sáng) là công tác diễn ra vô

cùng thường xuyên.
Ngoài ra, việc có tới 25/30 nhân viên của nhà hàng là nhân viên bán thời
gian, do đó lượng nhân viên này thay đổi liên tục về số lượng do hợp đồng chi có
giá trị trong 3 tháng và rất dễ thanh lý trong trường hợp nhân viên chưa kết thúc hợp
đồng lao động.
Vậy đối tượng chính mà nhà hàng thường xuyên đào tạo là số lao động mới
được tuyển vào nhà hàng. Tuy số lượng không lớn (đa số mỗi lần đào tạo với số
lượng tối đa là 3 nhân viên) nhưng họ đa phần chưa có kinh nghiệm nhiều trong
công việc phục vụ tai một nhà hàng do phần lớn là lao động phổ thông, mới tốt
nghiệp THPT và các sinh viên từ các trường đại học, cao đẳng với những chuyên
ngành học khác nhau (phần lớn là sinh viên năm 1 đến năm 3). Vì thế, công tác đào
tạo đòi hỏi giám sát và quản lý nhà hàng phải quan tâm, hướng dẫn sát sao cũng
như có người kèm cặp trực tiếp cho từng vị trí để họ hòa nhập vào môi trường làm

18


việc của nhà hàng một cách nhanh nhất, tốt nhất và hiệu quả nhất.
Đối tượng thứ hai mà nhà hàng xác định cần thiết phải được đào tạo đó là
nhân viên lâu năm và chuẩn bị cho việc thi lên cấp độ nhân viên (phần cấp độ nhân
viên sẽ được đề cập đến ở phần con đường thăng tiến). Nhu cầu đào tạo này không
nhiều và cũng không thường xuyên. Việc đào tạo cũng không chủ yếu nằm ở khâu
đào tạo trực tiếp tại nhà hàng mà sẽ được đào tạo theo chương trình ở lớp học do
công ty tổ chức.
Mặt khác, do hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống, công tác đào tạo
nhân viên, đặc biệt là nhân viên phục vụ là công tác được đặt lên hàng đầu nhằm
nâng cao chất lượng phục vụ, hình ảnh và khả năng cạnh tranh của nhà hàng.
2.4.2. Đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực.
2.4.2.1. Đối với công tác đào tạo trực tiếp tại nhà hàng.
Công tác đào tạo trực tiếp tại nhà hàng được chia thành từng bước nhỏ dựa

theo các công việc cụ thể của từng bộ phận (phục vụ, bếp…)
Sau khi qua vòng nộp hồ sơ và phỏng vấn, ứng viên sẽ chính thức trở thành
thực tập sinh tại nhà hàng. Mỗi ứng viên sẽ được thử việc 3 ngày để quản lý xem
xét mức độ phù hợp của ứng viên về vị trí được giao. Đối với từng vị trí ở từng bộ
phận sẽ có các công việc khác nhau, nhưng nhìn chung, quản lý và các giám sát sẽ
xem xét ứng viên về các mặt sau:
- Sức khỏe: có đủ sức khỏe để thực hiện công việc trong ca làm việc một
cách tốt nhất hay không. Vì đặc thù của ngành nhà hàng – khách sạn, trong mỗi ca
làm việc (thường kéo dài từ 4 đến 8 giờ đồng hồ).
- Thái độ làm việc: trong quá trình làm việc, quan trọng nhất là thái độ của
người phục vụ với công việc mà họ đảm trách. Nhà hàng khi tuyển nhân viên vào
làm việc, họ phải chịu thêm một khoản tiền lương, tức là nhà hàng phải gánh thêm
một khoản chi phí, giảm đi phần lợi nhuận; bù lại, nhân viên phải là người tạo ra lợi
nhuận cho nhà hàng lẫn về mặt vật chất (upsell tăng doanh thu cho nhà hàng, hoàn
thành tất cả các công việc được giao một cách nhanh chóng và tốt nhất) lẫn về mặt
tinh thần (tức là về mặt hình ảnh cho nhà hàng; nhân viên thân thiện, nhiệt tình sẽ
tất nhiên sẽ tạo được thiện cảm cho khách hàng, tăng giá trị hình ảnh cho nhà hàng

19


nói chung và nhân viên nói riêng)
- Sự hòa đồng, thân thiện trong mối quan hệ với mọi nhân viên trong nhà
hàng: trong mọi môi trường làm việc, sự hòa đồng, thân thiện với các nhân viên
khác là điều quan trọng tạo nên sự hòa hợp trong công việc, nhất là môi trường làm
việc chú trọng đến teamwork như trong nhà hàng.
Kết thúc 3 ngày thử việc, ứng viên chính thức trở thành thực tập sinh cho nhà
hàng nếu đạt được những tiêu chuẩn như sau:
• Sức khỏe tốt, có khả năng làm việc liên tục từ 4h đến 8h/ngày.
• Có thái độ làm việc tích cực, siêng năng, nhanh nhẹn trong công việc.

• Thân thiện, hòa đồng với mọi nhân viên; có khả năng học hỏi tốt.
Quá trình đào tạo nhân viên tại chỗ sẽ được thực hiện liên tiếp ngay từ khi
vào thử việc, kéo dài cho tới khi nhân viên có thể tự làm hết tất cả các khâu trong
công việc (không kể bộ phận nào). Công tác đào tạo trực tiếp không quy định số
lượng nhân viên được đào tạo một lần, vào cùng một thời điểm, có bao nhiêu nhân
mới được nhận vào, số nhân viên đó sẽ được đào tạo cùng một lúc. Mỗi người sẽ
được đào tạo lần lượt các khâu làm việc theo từng ngày. Thứ tự đào tạo không được
sắp xếp theo một quy trình cụ thể mà nhân viên mới sẽ đươc đào tạo theo công việc
được giao một cách ngẫu nhiên. Tuy nhiên, trong 4 ngày đầu, bắt buộc nhân viên
mới phải được đào tạo 4 công việc cơ bản trong nhà hàng.4 công việc đó là: lau dọn
bát đũa; tìm hiểu về bia cách phục vụ bia, quy trình dọn dẹp; cách ghi order và tính
tiền cho khách. Cụ thể như sau :
- Thứ nhất, công việc đầu tiên của thực tập sinh là việc lau sạch bát, đĩa và
dao dĩa, chén nước chấm, đũa, muỗng (đối với vị trí phục vụ bàn) hoặc chuẩn bị đồ
thịt, rau và quét dọn, rửa chén (đối với vị trí phụ bếp)… Đây là những công việc căn
bản nhất trong tất cả các công việc trong mọi nhà hàng.
- Thứ hai, thực tập sinh sẽ được tìm hiểu về các loại bia trong nhà hàng để
có thể cung cấp các thông tin cần thiết về từng loại bia nếu như khách hàng yêu cầu.
◦ Ví dụ :Sau khi đưa Menu beer có thể giới thiệu đồ uống nếu thấy khách
vẫn chưa chọn được.
◦ Lưu ý: Nên giới thiệu khách nhiều loại bia cao cấp, và chia sẻ với khách

20


về những kiến thức của những dòng bia ấy..
- Thứ ba, thực tập sinh sẽ được làm quen với các quy trình dọn dẹp vệ sinh,
dọn chén dĩa đúng cách cùng các loại chất tẩy rửa riêng cho từng đối tượng. Vì là hệ
thống nhà hàng có thương hiệu riêng, mọi công việc trong nhà hàng đều được làm
theo một quy chuẩn nhất định và được đánh giá chất lượng hàng tháng bởi phòng

đảm bảo chất lượng của Công ty CP D2T Việt Nam, cho nên mọi nhân viên làm
việc tại nhà hàng bắt buộc đều phải học thuộc và làm theo hướng dẫn một cách
chính xác. Điều đó tạo nên sự sạch sẽ, chính xác và nhanh chóng trong công việc.
- Thứ tư, thực tập sinh ở vị trí phục vụ bàn sẽ bắt đầu làm quen với việc ghi
order và tính tiền cho khách. Đây có thể được xem là 2 khâu quan trọng nhất trong
quá trình phục vụ khách. Việc này đòi hỏi sự cẩn thận cực kì cao do liên quan đến
tiền bạc và doanh thu của nhà hàng (vì có liên quan đến công việc upsell cũng như
khâu xuất hàng). Vì thế, công việc này được đưa vào hướng dẫn sau, khi thực tập
sinh đã dần quen với công việc hằng ngày, có thể chạy việc một cách gần như thông
thạo và nhanh chóng.
- Các ngày tiếp theo, thực tập sinh sẽ được hướng dẫn các khâu công việc
còn lại có phần nhẹ nhàng hơn như: chuẩn bị quầy bar, chuẩn bị đồ set, cách bưng
bê bia…Công tác đào tạo trực tiếp tại nhà hàng sẽ được diễn ra liên tục cho đến khi
thực tập sinh quen với công việc, thực hiện công việc một cách thành thạo và chính
xác nhất.
2.4.2.2. Ưu điểm của công tác đào tạo tại chỗ:
- Việc đào tạo trực tiếp này không nằm dưới sự chi dẫn của một người nhất
định mà đó là trách nhiệm chung của mọi nhân viên cũ trong nhà hàng, từ cấp quản
lý cho tới những nhân viên bình thường. Việc thực hành tại nhà hàng được chú
trọng hàng đầu. Nhân viên được huấn luyện bằng những modules (tiêu chuẩn cho
từng công việc cụ thể) và những kiến thức rõ ràng, kỹ lưỡng từ các cấp quản lý cho
đến nhân viên đang làm việc tại nhà hàng. 92.31% nhân viên được khảo sát trả lời
rằng việc đào tạo trực tiếp tại nhà hàng rất thực tế, rõ ràng, từ đó giúp cho họ tiếp
thu nhanh những kiến thức đã học. Họ cảm thấy thoải mái với cách học việc theo
quy trình này do không gặp áp lực về việc kiểm tra kiến thức cũng như được học

21


việc từ chính những đồng nghiệp của mình. Bên cạnh đó với tinh thần teamwork,

nhân viên lớp trước chính là người thầy trong quá trình bước đầu tiếp xúc với công
việc và đây cũng chính là cơ sở cho việc phát triển nghề nghiệp của mỗi nhân viên
về sau.
- Việc học hỏi thực tế như vậy còn giúp cho thực tập sinh có ấn tượng hơn
với công việc, nhớ lâu mà không cần phải học hỏi kiến thức từ sách vở một cách
khô khan, phần nào giúp thực tập sinh hứng thú hơn với công việc mình đang làm.
Công tác đào tạo trực tiếp này còn giúp nhân viên làm quen nhanh với công việc mà
họ đảm nhiệm. Có tới 84.62% nhân viên trong nhà hàng cho biết họ chi mất từ 1
đến 2 tuần để làm quen với công việc hiện tại, còn lại 15.38% nhân viên phải mất từ
3 đến 4 tuần để có thể chạy việc một cách dễ dàng. Con số này cho thấy rằng việc
đào tạo trực tiếp có hiệu quả rất cao, giúp nhân viên làm quen với công việc tại nhà
hàng một cách nhanh chóng.
Thực tế cho thấy kết quả đào tạo nhân viên, nhất là nhân viên phục vụ tại nhà
hàng Xích beer club có kết quả rất tích cực. Theo một số phản hồi của khác hàng
trên facebook thì họ đều rất hài lòng về nhân viên tại nhà hàng Xích beer club do
nhân viên rất hiểu ý khách hàng. Có nhiều phản hồi đánh giá nhân viên tại nhà hàng
khá tận tình, nhanh và thân thiện. Để có được điều này là cả quá trình đào tạo
nghiệp vụ và cả về thái độ phục vụ cho nhân viên của quản lý, giám sát và chính
những nhân viên làm việc tại nhà hàng.
2.4.2.3. Tuy nhiên, việc đào tạo theo hình thức này cũng có một vài
điểm hạn chế cần xem xét lại.
- Thứ nhất, kiểu đào tạo này có thể “tam sao thất bản”. Do công tác đào tạo
không đảm nhiệm bởi một người nhất định mà từ rất nhiều nhân viên trong nhà
hàng, tuy có theo một quy trình chuẩn nhưng trong quá trình làm việc, sẽ có nhân
viên làm đúng, nhân viên làm sai, hoặc thay đổi theo từng trường hợp cụ thể mà
mỗi người gặp. Việc đào tạo theo cách “gặp việc gì, xử lý việc đó” làm nảy sinh vấn
đề ‘người biết người không”. Mỗi người trong quá trình làm việc sẽ gặp phải những
tình huống khác nhau, được phân chia những công việc khác nhau, vì thế, việc xử lý
tình huống hay thực hiện công việc sẽ cũ với người này và mới với người kia, dẫn

22