Khảo sát, đánh giá vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự của công ty cổ phần hãng sơn đông á

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của
anh Nguyễn Việt Linh - nhân viên văn thư của phòng Hành chính-Nhân sự trong
việc thu thập và tìm kiếm các thông tin, đồng thời giúp em hiểu rõ hơn về công
tác văn phòng.
Nhân đây, cho phép em được gửi lời cảm ơn đến Ths. Nguyễn Hữu Danh
người đã hướng dẫn những bước đầu tiên cho em học hỏi, tiếp thu những kiến
thức thực tiễn bổ ích.
Trong quá trình thu thập thông tin cho bài báo cáo em còn gặp khá nhiều
khó khăn do vậy bài báo cáo của em còn nhiều điều thiếu sót. Vì vậy em rất
mong nhận được sự góp ý từ phía các thầy cô.
Những ý kiến đóng góp của mọi người sẽ giúp em nhận ra những hạn chế
và qua đó có thêm những nguồn tư liệu mới trên con đường học tập cũng như
nghiên cứu sau này.
Em xin chân thành cảm ơn !

1


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi trong thời gian qua.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm nếu có sự không trung thực về thông tin sử
dụng trong công trình nghiên cứu này.
Hà Nội, tháng 12 năm 2016

2


BẢNG CHỮ CÁI VIẾT TẮT
STT

Chữ cái viết tắt

Ý nghĩa

1

GS, TS

Giáo sư, tiến sĩ

2

NVTD

Nhân viên tuyển dụng

3

BGĐ

4

SX, SP

5

DN

6

HSĐA

7

QT

8

KCN

Ban giám đốc
Sản xuất, sản phẩm
Doanh nghiệp
Hãng sơn Đông Á
Quản trị
Khu công nghiệp

3


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách
giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức, chủ động
thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân
lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những
hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Bởi vậy vai trò
của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự là rất lớn. Chính
vì vậy em đã chọn đề tài “ Khảo sát, đánh giá vai trò của Nhà quản trị văn
phòng trong công tác hoạch định nhân sự của công ty cổ phần Hãng sơn Đông

Á ”.
2. Đối tượg, mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu : Vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công
tác hoạch định nhân sự.
- Mục đích : Làm rõ vai trò của nhà quản trị văn phòng và tầm quan
trọng của việc hoạch định nguồn nhân sự tại công ty cổ phần Hãng sơn Đông Á.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Khảo sát chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của cơ quan
+ Tìm hiểu vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định
nhân sự
+ Đưa ra các giải pháp để nâng cao vai trò của nhà quản trị văn phòng
3. Cơ sở phương pháp luận và các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng
- Cơ sở pháp luận: Dựa vào các nghiên cứu của các GS, TS, các giảng
viên Đại học đã từng nghiên cứu đề tài như :
+ “ Hoạch định nhân lực” của tác giả Vũ Thanh Hiếu giảng viên Đại học
Mở TP. Hồ Chí Minh.
+ “ Vai trò của công tác Hoạch định” của T.S Hà Văn Hội.
- Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng:
+ Khảo sát trực tiếp tại cơ quan
+ Tìm các văn bản, tài liệu có liên quan đến đề tài để nghiên cứu với mục
đích xác thực.
+ Phân tích các tài liệu tìm được và tổng hợp hoàn thiện đề tài.
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
4


- Ý nghĩa luận của đề tài: Đề tài góp phần làm sáng tỏ, bổ sung, nâng cao
những kiến thức mà tác giả đã học, đồng thời với mong muốn làm sáng tỏ những
khúc mắc trong công tác quản trị văn phòng về vấn đề hoạch định nhân sự, . .

.và khẳng định tầm quan trọng của người quản trị văn phòng trong công tác
hoạch định nhân sự trong cơ quan, tổ chức có quy mô lớn trong nền kinh tế thị
trường nhiều biến động hiện nay.
- Ý nghĩa thực tiễn của đề tài : Đề tài này giúp chúng ta hiểu rõ hơn về
người quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự và sự cần hiết phải
hoạch định nguồn nhân sự trong cơ quan, tổ chức. Đặc biệt nó có ý nghĩa quan
trọng hơn cả với sinh viên ngành quản trị văn phòng- những người làm công tác
văn phòng trong tương lai, giúp sinh viên hiểu rõ hơn về ngành mình học, điều
mình cần làm.
5. Bố cục đề tài
Chương 1. Khái quát về tổ chức và hoạt động của cơ quan hoặc doanh
nghiệp
1.1. Lịch sử hình thành
1.2. Cơ cấu tổ chức
1.3. Chức năng nhiệm vụ
Tiểu kết
Chương 2. Vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch
định nhân sự
2.1. Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định
2.2. Tổ chức thiết lập mục tiêu
2.3. Tổ chức xây dựng và thực hiện các giải pháp
2.3.1. Tuyển dụng nhân sự
2.3.2. Đào tạo, phát triển nhân sự
2.3.3. Bố trí sử dụng nhân sự
2.3.4. Đãi ngộ nhân sự
2.3.5. Kiểm tra, đánh giá nhân sự
Tiểu kết
5

Chương 3. Giải pháp nâng cao vai trò của nhà quản trị văn phòng
3.1. Nhận xét, đánh giá
3.1.1. Ưu điểm
3.1.2. Nhược điểm
3.1.3. Nguyên nhân
3.2. Các giải pháp

6


CHƯƠNG 1 .KHÁI QUÁT VỀ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÃNG SƠN ĐÔNG Á
1.1 Lịch sử hình thành
-Ngày 20/11/1974: Công ty Cổ phần Hãng sơn Đông Á được thành lập
với vốn điều lệ 10 tỷ đồng. Định hướng của Ban Lãng Đạo Hãng sơn Đống Á là
thúc đẩy tốc độ tăng trưởng ổn định và phát triển bền vững của Công ty trong
các năm tiếp theo, phấn đấu trở thành một trong những công ty hàng đầu trong
cả nước chuyên cung cấp các sản phẩm sơn, bột trét và keo chống thấm với chất
lượng cao phục vụ trong ngành xây dựng cơ bản, lĩnh vực trang trí nội, ngoại
thất.
-Tháng 01/2007: Khởi công xây dựng Nhà xưởng và mua sắm máy móc,
trang thiết bị.
-Tháng 08/2007 : Công ty bắt đầu sản xuất và đưa sản phẩm ra thị trường.
-Tháng 02/2009: Công ty tiến hành mở rộng sản xuất, xây đựng nhà
xưởng tại T.P Đà Nẵng.
- Tháng 05/2009: Xây dựng nhà máy tại TP HCM.
- Ngày 10/07/2009: Phát hành cho cổ đông hiện hữu tăng vốn điều lệ lên
13,5 tỷ đồng.
- Ngày 13/05/2010: Trả cổ tức bằng cổ phiếu năm 2009 và 3 tháng đầu
năm 2010 tăng vốn điều lệ lên 22 tỷ đồng.

- Ngày 27/12/2010: Cổ phiếu của Công ty được niêm yết và giao dịch trên
sàn HNX.
Công ty được xây dựng với chiến lược nghiên cứu và phát triển dòng sản
phẩm sơn giả đá, sơn giả gỗ, sơn chống thấm 1 thành phần, sơn chống thấm 2
thành phần, sơn lót kháng muỗi, sơn Easy wash. Đầu tư xây dựng và nâng cấp
hệ thống vận hành nhà máy sản xuất: Mua đất ở KCN Sài Đồng với diện tích 1
ha, tổng vốn đầu tư dự kiến 20 tỷ đồng; Nâng cao công suất của Nhà máy tại Đà
Nẵng lên 5.000 tấn sản phẩm/năm với tổng mức đầu tư dự kiến 10 - 12 tỷ đồng.

7


1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty
Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban Giám đốc

Giám
đốc
Các
hành
nhân
chính
viên

Giám
đốc kế
Phó

toán
giám
đốc

Giám
đốc
Các
kinh
nhân
doanh
viên

Giám
đốc
Cáckĩ
thuật
nhân
viên

Giám
đốc
Các
nhà
nhân
máy
viên

Các
nhân
• Đại hội đồng cổviên

đông: Tất cả các cổ dông có quyền biểu quyết, là cơ
quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần, có quyền quyết định loại cổ
phần,bầu, bãi, miễn nhiệm thành viên hội đồng quản trị, tổ chức lại và giải thể
công ty, quyết định mua lại tổng số cổ phần. . .
• Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của công ty do Đại hội cổ đông
của công ty bầu ra, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề
liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, quyết định chiến lược của công
ty, quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần được quyền chào
bán của từng loại, quyết định huy động thêm vốn, bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách
chức Giám đốc.
• Ban Giám đốc: điều hành, quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của
công ty bao gồm văn phòng chính ở Hà Nội và các chi nhánh ở các tỉnh khác.
• Giám đốc các phòng ban: Là người trực tiếp điều hành công ty, là đại
diện pháp nhân của công ty trước pháp luật, chịu trách nhiệm trước công ty và
8


nhà nước về mọi hoạt động của công ty.
• Phó Giám đốc: Thay mặt Giám đốc điều hành khi Giám đốc đi vắng, là
người giúp việc cho giám đốc, trực tiếp phụ trách từng mảng công việc cụ thể.
• Nhân viên: Người trực tiếp thực hiện công việc mà cấp trên giao theo
chức năng, nhiệm vụ của từng phòng.
1.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty
1.3.1 Chức năng
Công ty cổ phần Hãng sơn Đông Á là công ty hoạt động theo luật doanh
nghiệp của Nhà nước, thực hiện theo các quy định của pháp luật và điều lệ tổ
chức.
Chức năng kinh doanh chủ yếu của Công ty là sản xuất sơn nội, ngoại thất
nhiệt đới cao cấp mang thương hiệu HSDA – Viglacera. Các sản phẩm chính của
công ty là sơn mịn nội, ngoại thất; sơn bán bóng nội, ngoại thất; sơn bóng nội,

ngoại thất; sơn lót chống kiềm nội,ngoại thất; bột trét nội, ngoại thất; đặc biệt là
sản phẩm dung dịch chống thấm hệ thẩm thấu công nghệ mới có khả năng chống
thấm ngược và keo chống thấm hệ trộn xi măng. Công ty luôn quan tâm thích
đáng đến công tác nghiên cứu thị trường để kịp đề ra những chủ trương đúng
đắn trong kinh doanh nhằm duy trì và phát triển thị phần của Công ty. Mẫu mã
và chủng loại sản phẩm thường xuyên được đa dạng hóa nhằm thỏa mãn nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó công ty luôn chú trọng đến phong
cách phục vụ khách hàng trên cơ sở tôn trọng và bảo vệ quyền lợi của khách
hàng.
1.3.2 Nhiệm vụ
Nhiệm vụ kinh doanh của Công ty là sản xuất kinh doanh sản phẩm sơn
theo đúng kế hoạch và quy định của Tổng công ty, đáp ứng nhu cầu của người
tiêu dùng trong nước và theo nhu cầu thị trường trên thế giới. Vì vậy, Công ty
luôn khai thác hết khả năng của mình để mở rộng sản xuất, mở rộng thị trường
tiêu thụ trong nước cũng như thị trường xuất khẩu. Từ đầu tư sản xuất, cung ứng
đến tiêu thụ sản phẩm sản phẩm, liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế
trong và ngoài nước, nghiên cứu áp dụng công nghệ kỹ thuật hiện đại tiên tiến,
đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật có tay nghề cao...Với
9


những sản phẩm chủ lực mũi nhọn, có những đội ngũ cán bộ quản lý và công
nhân lành nghề cùng với cơ sở sản xuất khang trang.
Tiểu kết
Được thành lập năm 1974 với cơ sở ban đầu là các nhà máy sản xuất gạch
công nghệ lạc hậu.Viglacera đã đi tiên phong trong lĩnh vực sản xuất vật liệu
xây dựng. Nhằm phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu ngày càng cao của người tiêu
dùng, Viglacera chính thức đưa ra thị trường sản phẩm Sơn nội, ngoại thất nhiệt
đới cao cấp mang thương hiệu HSDA-Viglacera do Công Ty Cổ Phần Hãn Sơn
Đông Á sản xuất. HSDA-Viglacera luôn coi chất lượng sản phẩm là mục tiêu

hang đầu, là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển lâu bềnh của Công Ty. Sản
phẩm sơn nội ,ngoại thất cao cấp của HSDA-Viglacera được sản xuất trên dây
chuyền công nghệ hiện đại của Mỹ và hoàn toàn tự động hóa từ khâu nạp liệu
khép kín cho tới khâu đóng gói sản phẩm. Sản phẩm HSDA-Viglacera sử dụng
nguyên liệu ngoại nhập đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000 và được nhiều tổ chức thế
giới kiểm nghiệm và đánh giá cấp chứng chỉ an toàn với môi trường. Sản phẩm
HSDA-Viglacera được sản xuất bằng các công thức tiên tiến đã được nhiệt đới
hóa thích hợp với khí hậu nóng ẩm của Việt Nam.Cho đến nay Sơn nội, ngoại
thất HSDA-Viglacera đã được tiêu thụ rộng khắp Việt Nam, thông qua 50 tổng
đại lý và hàng ngàn cửa hàng bán lẻ trải đều trên 64 tỉnh thành cà nước. Sản
phẩm HSDA-Viglacera có nhiều sự lựa chọn như: sơn mịn nội,ngoại thất; sơn
bán bóng nội, ngoại thất; sơn bóng nội,ngoại thất; sơn lót chóng kiềm nội,ngoại
thất; bột trét nội,ngoại thất , đặc biệt là sản phẩm dung dịch chống thấm hệ thẩm
thấu công nghệ mới có khả năng chống thấm ngược và keo chống thấm hệ trộn
xi măng. Sản phẩm HSDA-Viglacera đã tham gia hoàn thiện cho nhiều khu đô
thụ mới có qui mô lớn,khu công nghiệp trên khắp cả nước như: Mỹ Đình, Văn
Khê, Dung Quất,Nam Cấn….và rất nhiều công trình dân dụng khác.Công ty
chúng tôi luôn quan tâm tích đáng đến công tác nghiên cứu thị trường để kịp đề
ra những chủ trương đúng đắng trong kinh doanh nhằm duy trì và phát triển thị
phần của công ty. Mẫu mã và chủng loại sản phẩm thường xuyên được đa dạng
hóa nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
10


Ngoài ra Công Ty Cổ Phần Hãng Sơn Đông Á đã và đang rất thành công
và phát triển trong việc tham gia đấu thầu thi công và cung cấp vật liệu cho các
dự án lớn trong cả nước.

11

CHƯƠNG 2. VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG
TRONG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ
2.1 Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định
Hoạch định nhân sự là toàn bộ các công việc nhằm đảm bảo mọi yêu
cầu của công tác nhân sự, đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của cơ quan và đảm bảo
chất lượng hiệu quả công việc của văn phòng.
Khi hoạch định nhân sự cần chú ý thu thuộc các thông tin sau:
• Mội trường bên ngoài bao gồm:
- Các điều kiện kinh tế: tình hình kinh tế, văn hóa có tác động rất lớn đến
khả năng hoàn thành của nội dung hoạch định. Do vậy cần phải thu thập các
thông tin về yếu tố này để nhà quản trị cân nhắc.
- Công nghệ: Ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ như vũ bảo của công
nghệ cũng có tác động k nhỏ đến việc hoạch định, để không bị đi chậm hơn so
với thời đại việc cập nhật thông tin về công nghệ là rất cần thiết.
- Sự cạnh tranh: Nền kinh tế thị trường đang trên đà phát triển, việc cạnh
tranh giữa các mặt hàng cũng như cạnh tranh về nguồn nhân lực là rất gay gắt
giữa các công ty. Việc thu hút được nguồn nhân sự giỏi đòi hỏi nhà quản trị phải
nắm bắt được tình hình để đưa ra được chiến lược thu hút nhân lực phù hợp. Do
đó việc thu thập các thông tin về sự cạnh tranh nhân lực được xét vào diện thiết
yếu.
- Thị trường lao động: Cũng như vấn đề cạnh tranh, thị trường lao động
cũng là một trong những thông tin cần thu thập không thể bỏ qua. Bởi lẽ thị
trường lao động dồi dào, chất lượng cao sẽ giúp công tác tuyển dụng được dễ
dàng và ngược lại thị trường lao động nghèo nàn, lao động hiếm thì việc thu hút
nhân lực sẽ trở nên khó khăn.
- Các quy định của pháp luật: Bất kỳ một lĩnh vực nào muốn thực hiện
một cách hợp lý thì phải dựa vào các chủ trương, đường lối, chính sách của
Đảng và Nhà nước. Bởi lẽ bất cứ một công ty nào khi hoạt động đều chịu sự
quản lý của nhà nước bằng pháp luật. Bởi vậy cần phải thu thập các tài liệu,

thông tin về pháp luật có liên quan để tránh các chế tài áp đặt lên lĩnh vực
đó.Ngoài ra, hiểu và thực hiện theo chính sách pháp luật của nhà nước và các
doanh nghiệp còn giúp công ty có cơ hội cạnh tranh lành mạnh.
• Mội trường bên trong bao gồm :
- Các chiến lược bên trong: Căn cứ vào chiến lược phát triển của công ty
để hoạch định nhân lực một các hợp lý, tránh dư thừa nhân lực hoặc thiếu nhân
lực trong quá trình hoạt động.
12


- Các kế hoạch kinh doanh: Các kế hoạch dài hạn của công ty là những
văn bản mang tính định hướng lâu dài, chính vì vậy cần phải dựa vào các kế
hoạch này để xây dung nội dung hoạch định nhân lực cho phù hợp với kế hoạch
của công ty tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực khi triển khai thực hiên kế
hoạch.
- Nguồn lực thực tế của công ty: Trên yêu cầu thực tế của công ty để
tuyển dụng nhân sự vì vậy cần dựa vào việc phân tích nguồn lực hiện tại để thực
hiện như các nguồn lực tài chính, nguồn lực về nhân lực, nguồn lực cơ sở vật
chất hạ tầng cũng như nguồn kiến thức kinh nghiệm để thấy được điểm mạnh
điểm yếu của công ty, từ đó phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.
- Tỉ lệ thay thế nhân viên: Cần thu thập các thông tin và số lượng nhân sự
trong công ty,có bao nhiêu người sắp về hưu, hay đã về hưu nhằm xác định
nguồn nhân lực thay thế và tiến hành hoạch định cho phù hợp.
2.2 Tổ chức thiết lập mục tiêu
Các bước thiết lập mục tiêu nhân sự bao gồm:
• Hoạch định mục tiêu
- Thiết lập mục tiêu tổ chức
- Thiết lập mục tiêu SBU hoặc bộ phận
- Thiết lập mục tiêu cá nhân thuộc bộ phận
- Xây dựng quy chế khen thưởng, kỷ luật.

• Tổ chức thực hiện mục tiêu
- Ban lãnh đạo cung cấp nguồn lực để nhân viên hoàn thành mục tiêu
• Hướng dẫn và lãnh đạo
- Trong quá trình thực hiện, lãnh đạo, người quản lý sẽ hỗ trợ để nhân
viên hoàn thành mục tiêu
• Kiểm tra đánh giá.
- Nhà quản lý sẽ tiến hành kiểm tra và đánh giá quá trình thực hiện để có
thể khen thưởng nếu có.
- Việc thực hiện thiết lập mục tiêu gồm có mô hình "Từ trên xuống dưới"
trong đó nhà quản lý sẽ áp đặt mục tiêu, mô hình "từ dưới lên trên": nhân viên
các bộ phận sẽ tự xây dựng mục tiêu cho mình và đệ trình, mô hình phối hợp cả
2. Mô hình kết hợp là mô hình tối ưu.
2.3. Tổ chức xây dựng và thực hiện các giải pháp
2.3.1. Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng của doạnh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
13


nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Các nguồn tuyển dụng nhân sự bao gồm nguồn tuyển dụng bên trong và
nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp.
• Nguồn tuyển trọng bên trong công ty ( nguồn nội bộ ) là những người
đang làm việc bên trong của công ty có nhu cầu và có khả năng thuyên chuyển
để đảm nhận một công việc khác.
• Nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty là những người lao động bên ngoài
tại các trường đại học, các thị trường lao động, . . .
Ưu điểm và nhược điểm của các nguồn tuyển dụng :
STT
1

2

NGUỒN
TUYỂN DỤNG
Nguồn tuyển
dụng bên trong

Nguồn tuyển
dụng bên ngoài

ƯU ĐIỂM

NHƯỢC ĐIỂM

 Sử dụng có hiệu quả hơn  Hạn chế về số lượng
nguồn NS hiện có
 Tạo cơ hội thăng tiến cho NS
 Tạo ra sự thi đua tích cực
 Nhân sự đã thích nghi với

và chất lượng ứng viên
 Gây xáo trộn về mặt
tổ chức
 Gây hiện tượng sơ

môi trường làm việc
cứng, giảm tính sáng
 Nâng cao lòng trung thành
tạo

của nhân viên
 Nguồn ứng viên phong phú,  Người lao động
đa dạng
chưa quen với môi
 Môi trường làm việc mới trường làm việc mới
 Chi phí tuyển dụng
mẻ
 Người lao động thuần nhất cao hơn
hơn, người sử dụng lao động  Mất nhiều thời gian
có điều kiện huấn luyện từ đầu tuyển dụng cũng như
 Người lao động có nhiều mất nhiều thời gian
động cơ thúc đẩy để làm việc huấn luyện nhân viên.

14


Quy trình tuyển dụng
Bước 1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và căn cứ vào kế
hoạch tuyển dụng của các phòng ban gửi về, lãnh đạo văn phòng có trách nhiệm
giao cho NVTD thu thập thông tin, đánh giá nguồn nhân lực và làm tổng hợp
nhu cầu tuyển dụng trình TGĐ duyệt.
Bước 2. Lập kế hoạch tuyển dụng
NVTD căn cứ vào nhu cầu tuyển dụng, nếu số lượng tuyển dụng trên 05
ứng viên sẽ lập bảng thống kê yêu cầu tuyển dụng và bảng kế hoạch công việc
hoặc lập phiếu đề xuất chọn hình thực tuyển dụng, thông thường có các hình
thức sau:

- Đăng báo
- Đăng tuyển qua trung tâm: Trực tiếp đến trung tâm , điện thoại hoặc fax

- Đăng truyền trên mạng
- Tìm thông tin ứng viên trên báo, trên mạng
- Ký hợp đồng tuyển dụng với các công ty “ săn đầu người”
- Thông báo nội bộ
Bước 3. Duyệt
Nếu kế hoạch được duyệt sẽ thực hiện bước 4
Nếu không được duyệt NVTD sẽ điều chỉnh lại kế hoạch
Bước 4. Thông báo tuyển dụng, thu thập hồ sơ
Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng đã được duyệt để tiến hành thông báo
tuyển dụng và thu thập hồ sơ
Bước 5. Lọc hồ sơ
Lọc hồ sơ theo tiêu chí đã xác định tại nội dung yêu cầu tuyển dụng
- Nếu hồ sơ đạt, NVTD lập Danh sách ứng viên và gửi Thư mời phỏng
vấn hoặc gọi điện thông báo cho ứng viên. Thông thường danh sách ứng viên có
03 vòng.
- Nếu hồ sơ không đạt, NVTD gửi Thư Cám ơn (Từ chối phỏng vấn) cho
ứng viên bằng email hoặc điện thoại.
Bước 6: Phỏng vấn
15


• Phỏng vấn vòng 1, 2:
Lãnh đạo văn phòng trực tiếp phỏng vấn hoặc các bộ phận liên quan có
thể phối hợp phỏng vấn ứng viên và ghi nhận trên Phiếu kết quả phỏng vấn.
Mỗi vị trí nên có các bài test cơ bản và bảng câu hỏi để có thêm kết quả
đánh giá đối với ứng viên.
NVTD tổng hợp kết quả vòng 1, 2:
- Nếu hồ sơ không đạt: NVTD gửi Thư Cám ơn (Từ chối) cho ứng viên
bằng email hoặc điện thoại.
- Nếu hồ sơ đạt: Gửi Thư mời/ gọi điện chuyển phỏng vấn vòng 3 hoặc

hướng dẫn hội nhập.
• Phỏng vấn vòng 3:
Đối với các ứng viên giữ các vị trí quan trọng: Nhân viên Văn phòng,
QLTS, Quản lý, Bếp phó, Bếp trưởng … đều phải trải qua sự đánh giá của BGĐ.
NVTD chuyển Danh sách ứng viên cho BGĐ, tổ chức và tổng hợp kết
quả:
- Nếu hồ sơ không đạt, NVTD gửi Thư từ chối cho ứng viên bằng email
hoặc điện thoại.
- Nếu hồ sơ đạt gửi Thư mời/ gọi điện => Tuyển dụng
Bước 7. Tuyển dụng
- NVTD lập Thư đề nghị công việc, Bản cam kết, Cam kết Đào tạo (Nếu
thuộc trường hợp đào tạo). Áp dụng khối gián tiếp.
- Trình lãnh đạo văn phòng duyệt.
2.3.2. Đào tạo, phát triển nhân sự
“Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ
thể”.
Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra
nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu
quả của công việc” .
“Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho
tổ chức trong tương lai”.
16


Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho
nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.
• Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển
Đào tạo

Phát triển

Trọng tâm

Công việc hiện tại

Công việc của tương lai

Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân, nhóm và tổ chức

Mục tiêu

Khắc phục các vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi

Sự tham gia Bắt buộc

Tự nguyện

Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau:
Đào tạo

Phát triển

 Một nỗ lực của tổ chức để thúc
đẩy việc học tập về những kiến
thức, kỹ năng, thái độ và hành vi
liên quan đến công việc.

 Giúp tổ chức hoạt động với hiệu
suất cao hơn.
 Nhằm nâng cao năng suất của
người lao động
 Được sử dụng để làm phù hợp

 Liên quan tới việc dạy cho người lao
động những kiến thức , kỹ năng cần thiết
cho công việc hiện tại và tương lai
 Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn,
giải quyết các vấn đề và ra quyết định tốt
hơn, động viên người lao động để thu được
những lợi ích từ các cơ hội.

với những thay đổi trong tổ chức.
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các
kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa
những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của
nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức.
Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm
khác nữa.
• Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực
17


-

Đào tạo giúp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng
Đào tạo giúp bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực

Hiền thiện khả năng của người lao động
Chuẩn bị cho người lao động thực hiện được những trách nhiệm và

nhiệm vụ mới
- Bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống
- Giảm bớt được sự giám sát
Quá trình đào tạo cán bộ của doanh nghiệp quyết định rất nhiều tới năng
xuất làm việc cũng như sự trung thành của họ với tổ chức. Song song với việc
đầu tư mở rộng sản xuất, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực là điều mà bất kỳ người
làm công tác quản lý có tầm nhìn nào cũng luôn quan tâm. Cán bộ không chỉ
được đào tạo về kỹ năng chuyên môn mà cả những kỹ năng con người cho công
việc (Diện mạo, Thái độ, Giao tiếp ứng xử, Giải quyết vấn đề, Xử lý khủng
hoảng, Cầm tay chỉ việc, Quản lý Lãnh đạo, Quản lý Thay đổi, Kỹ năng chăm
sóc dịch vụ…) đồng thời được trang bị những kiến thức công việc ở các phòng
ban khác nhau để họ thấy được bản thân cũng liên quan đến việc phát triển
chung của cả tổ chức.
• Các hình thức đào tạo
 Đào tạo mới
Dành cho người chưa có nghề và bắt đầu bước vào nghề. Ở hình thức đào
tạo này phải dạy cho người lao động những kỹ năng đầu tiên cơ bản nhất
Đây là sự khởi đầu nghề nghiệp của một người lao động do đó với họ mọi
thứ đều rất mới mẻ nên rất cần sự hướng dẫn tỷ mỷ của giáo viên để có thể là
việc thành thạo
 Đào tạo bổ sung
Do công nghệ thay đổi, biến động của thị trường ngành nghề…mà những
kỹ năng công việc cũ không còn phù hợp nữa nên doanh nghiệp phải tiến hành
đào tạo lại cho họ kiến thức mới để đảm nhận được công việc
Khoa học công nghệ ngày càng phát triển cùng với có là sự hội nhập nền
kinh tế toàn cầu theo đó có sự biến động về ngành nghề theo thời gian có những
nghề mới xuất hiện và nhiều nghề cũ dần mất đi hoặc có nhiều nghề còn tồn tại

nhưng các kỹ năng trong nghề đã trở thành lạc hậu do đó yêu cầu được đào tạo
bổ sung trở thành vấn đề cấp thiết
 Đào tạo nâng cao
18


Trang bị thêm cho họ kiến thức và kinh nghiệm để họ có cơ hội phát triển
đảm nhận những vị trí cao hơn trong thời gian tới. Hình thức đào tạo này có thể
do tổ chức mở rộng quy mô hoạt động do đó cần đào tạo thêm một đội ngũ cán
bộ quản lý hoặc do nhu cầu học tập cao của người lao động. Thường được áp
dụng với những người đã và đang hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại của mình. Nó
phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó quan trọng nhất là cơ sở vật chất và khả
năng tiếp thu của mỗi cá nhân
2.3.3. Bố trí và sử dụng nhân sự
Khái niệm: Bố trí tuyển dụng nhân sự là quá trình sắp đặt nhân sự vào các
vị trí công việc của doanh nghiệp, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc
của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
Nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân sự
• Trù tính trước :
- Quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân lực để đảm bảo bố trí
đúng người đúng viêc
- Lặng lẽ là một kỹ xảo thể hiện trí tuệ của nhà quản trị
- Quá trình dử dụng nhân lực phải đảm bảo có mục đích. Ý tưởng dùng
người là rất quan trọng vì nó có tính động viên nhân lực rất cao
- Phải biết bố trí và mạnh dạn trong việc sử dụng nhân sự, phải biết phá
bỏ các khuôn thước cũ.
- Ngoài năng lực chuyên môn, bố trí nhân sự cần chú trọng phẩm chất
đạo đức.
• Hiệu suất làm việc:
- Đảm bảo tính chuyên môn hóa và thống nhất quy trình nghiệp vụ trên

toàn hệ thống doanh nghiệp.
- Đảm bảo tính hợp tác giữa cá nhân và nhóm.
- Đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp.
- Dùng người theo học thức.
- Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp cần có cả danh và phận cho riêng
mình.

•
•
-

Tâm lý :
Giao cho người lao động nhiều việc phức tạp để tạo tính thách thức
Khích lệ nhu cầu thành đạt
Luân chuyển công tác
Tạo niềm vui trong công việc
Dùng người lấy sở trường làm chính
Bố trí và sử dụng nhân sự cần chuyên sâu
19


- Sử dụng nhân sự cần phải biết rộng lượng. Khi không tin thì không bố
trí và sử dụng, khi đã tin thì không nên lạnh lung với nhân viên.
- Dùng người không nên quá cầu toàn.
Nội dung bố trí và sử dụng nhân sự
• Dự báo nhu cầu
- Cân đối giữa nhu cầu và cung ứng.
- Thiếu nhân sự: tiến hành tuyển dụng
- Thừa nhân sự: tiến hành cắt giảm
• Đánh giá đội ngũ nhân sự

- Đánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của công ty
Phân tích mực cung nội bộ ( có bao nhiêu người, tình hình luân chuyển)
và đánh giá nhân sự cả về số lượng và chất lượng hiện có.
- Đánh giá năng lực của nhân sự trước khi bố trí ( tiêu chuẩn cá nhân, kỹ
năng chuyên môn, lãnh đạo, giao tiếp, . .)
• Phân tích GAP
- So sánh chênh lệch giữa nhu cầu và cung ứng
• Hoạt động điều chỉnh và kiểm soát nhân sự
- Nếu thấy thiếu nhân sự sẽ tiến hành tuyển dụng thêm nhân sự
- Nếu thừa NS sẽ tiến hành cắt giảm
- Kiểm soát số lượng và chất lượng đội ngũ nhân sự mới tuyển .
• Bố trí và sử dụng nhân sự
- Nhân sự ngắn hạn: Sử dụng giải pháp làm thêm giờ, sử dụng lao động
thời vụ, sử dụng lao động có hợp đồng thời hạn, thuê gia công,. . .
- Nhân sự trung hạn: Tăng cường điều chuyển nội bộ, giảm sử dụng
nguồn NS nội bộ và nhân sự có trình độ học vấn thấp, sửa đổi lộ trình phất triển
nhân sự, về hưu sớm,. . .
- Nhân sự dài hạn: Tuyển dụng nguồn nhân sự từ bên ngoài, đào tạo và
phát triển nhân sự có định hướng, . .
2.3.4. Đãi ngộ nhân sự
Khái niệm : Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và
tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và
qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự là một quá trình: nhà quản trị văn phòng có trách nhiệm
đãi ngộ nhân sự từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực
hiện công tác đãi ngộ trong công ty.
Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của công ty thông qua lao động
có hiệu quả của đội ngũ nhân sự.
20

Vai trò của đãi ngộ nhân sự:
- Đối với người lao động: Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để họ nâng cao
đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm
việc.
- Đối với công ty:
+ Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả
hoạt động kinh doanh của công ty.
+ Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân sự ổn định, có chất lượng
cho công ty.
+ Đãi ngộ nhân sự giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự
khác trong công ty.
+ Đối với xã hội: Đãi ngộ nhân sự trong công ty giúp duy trì nguồn nhân
lực ổn định và có chất lượng cho xã hội.
Các hình thức đãi ngộ tài chính:
Nghiên cứu các hình thức của công tác đãi ngộ tài chính giúp nhà quản trị
xây dựng tốt các chính sách đãi ngộ tài chính với 2 hình thức cơ bản:
- Đãi ngộ tài chính trực tiếp: Đây là khoản tiền liên quan trực tiếp đến
năng suất lao động cũng như hiệu quả lao động của nhân viên và chiếm tỷ trọng
lớn trong thu nhập của họ.
- Đãi ngộ tài chính gián tiếp: Đây là khoản tiền mà người lao động
thường được nhận một cách gián tiếp và không liên quan trực tiếp đến năng suất
lao động và hiệu quả làm việc của nhân viên. Nó chiếm tỷ trọng tương đối trong
thu nhập của người lao động.

Đãi ngộ tài chính

21



 Xây dựng chính sách đãi ngộ
- Người quản trị văn phòng khi xây dựng chính sách đãi ngộ cần phải tuân
thủ các nguyên tắc sau:
+ Nguyên tắc tập trung dân chủ: Quá trình thực hiện chính sách đãi ngộ
phải có sự tham gia của người lao động và các đối tượng có liên qua.
+ Nguyên tắc kết hợp khoa học với thực tiễn: Cần vận dụng các kiến thức
khoa học và các quy luật khách quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm
bảo tính khả thi khi áp dụng chính sách.
+ Nguyên tắc cân đối, hài hòa: Chính sách phải đảm bảo quyền lợi cho tất
cả các đối tượng có liên quan.[1]
2.3.5. Kiểm tra, đánh giá nhân sự
• Kiểm tra là tiến trình đảm bảo hành vi và thành tích tuân theo các tiêu
chuẩn của tổ chức bao gồm quy tắc, thủ tục và mục tiêu, đảm bảo cho mọi hoạt
động của doanh nghiệp được thực hiện theo đúng kế hoạch. Đó là tiến trình
giám sát việc thực hiện và thu thập những thông tin phản hồi để kịp thời sửa
chữa, điều chỉnh đảm bảo kế hoạch được hoàn thành như dự định.
Đó là những tỉ lệ, tiêu chuẩn, những con số thống kê mà nhà quản trị đưa
ra để đo lường và điều chỉnh những kết quả hoạt động của cấp dưới nhằm hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp. Bằng cách đó nhà quản trị đảm bảo rằng
những gì cấp dưới đã làm là đúng hoặc chưa đúng với kế hoạch đã đề ra.
Mục đích
- Làm sáng tỏ và chính xác hơn các mục tiêu kế hoạch.
- Xác định và dự đoán những chiều hướng chính và những thay đổi cần
thiết liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp như: thị trường, sản phẩm, tài
22


nguyên,…

- Phát hiện kịp thời những vấn đề sai và những đơn vị chịu trách nhiệm
để sửa sai.
- Làm đơn giản hoá các vấn đề uỷ quyền chỉ huy, quyền hành và trách
nhiệm.
- Phát thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì
không cần thiết.
- Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục, điều chỉnh kịp thời
các hoạt động nhằm cải tiến sự hoàn tất công tác tiết kiệm thì giờ công sức của
mọi người để gia tăng năng suất và lợi nhuận cao.
Tác dụng
- Giảm bớt gánh nặng của cấp chỉ huy nhờ có sự theo dõi thường xuyên
công việc.
- Để biết được những công việc mà nhân viên đã làm, chưa làm hoặc làm
chưa đạt. Từ đó nhà quản trị có hướng điều chỉnh.
Nội dung kiểm tra
Sản xuất

Marketing

- Chủng loại
SP- Số lượng
SP- Chất lượng
SP-

Chi

phí

SX- Mức độ
hoàn thành kế

hoạch SX

Quản trị nhân sự

- Doanh thu tiêu thụ- Chi
phí bán hàng- Chi phí
quảng cáo- Mức độ hài
lòng

của

người

tiêu

dùng- Kết quả bán hàng
của từng nhân viên

Tài chính kế toán

- Năng suất lao độngMối quan hệ giữa
những

người

lao

động- Những cá nhân
tập thể điển hìnhPhát triển lực lượng
quản trị viên

- Tài sản của
doanh

nghiệp-

Kết quả sản xuất
kinh doanh- Dự
trữ- Lưu chuyển
tiền tệ

Quá trình kiểm tra
- Thiết lập các tiêu chuẩn
Kiểm tra là so sánh kết quả thực tế và tiêu chuẩn đã được xác định. Tiêu
chuẩn là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần được thực hiện và thông qua nó nhà
quản trị có thể thu được những dấu hiệu cần thiết để theo dõi tiến trình công
việc.
23


- Đo lường thành quả hoàn thành thực tế và so sánh với tiêu chuẩn đã đề
ra
Có thể và nên hình dung ra thành quả trước khi nó được thực hiện để so
chiếu với tiêu chuẩn và từ đó có biện pháp sửa chữa kịp thời.
Việc đo lường chỉ dễ dàng nếu các tiêu chuẩn được xác định đúng đắn và
thành quả của các nhân viên được xác định chính xác.
- Kiểm tra tài chính
Ngân sách là tiến trình phân loại các khoản chi đề nghị và kết nối chúng
với mục tiêu. Ngân sách thường biểu diễn chi phí bằng tiền của các công việc
hoặc nguồn lực khác nhau.

- Phân tích trường hợp hoà vốn
Đó là trường hợp không có lời hay lỗ. Đây là một công thức đơn giản,
nhưng có giá trị cho người quản trị, nó chỉ ra sự tương quan giữa thu nhập, chi
phí và lợi nhuận. điểm hòa vốn là điểm mà tại đó doanh thu từ việc bán sản
phẩm với một giá nào đó đủ để bù đắp các khoản chi phí của doanh nghiệp. Nếu
sản lượng nằm dưới mức đó thì sẽ bị lỗ, nếu vượt lên trên mức đó thì doanh
nghiệp [2]
• Đánh giá nhân sự là một việc làm quan trọng cần được ưu tiên thực
hiện đều đặn hàng năm:
- Để nhìn nhận hiệu suất làm việc của nhân viên
- Giúp công ty có một cái nhìn tổng quát nhất về thực trạng nhân sự của
doanh nghiệp, để đưa ra những phương án trong việc đào tạo và xây dựng đội
ngũ nhân sự vững mạnh
Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về bản chất thì có thể chia làm 3
nhóm:
- Đánh giá phẩm chất cá nhân
- Đánh giá hành vi
- Đánh giá theo kết quả cuối cùng.
 Đánh giá theo phẩm chất :
+ Ưu điểm:
 Rẻ khi xây dựng
 Dễ sử dụng
24


 Có các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.
+ Nhược điểm:
 Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi đánh giá
 Dễ thiên vị
 Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

 Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc
 Không hữu ích cho tư vấn với người lao động
 Không hữu ích cho việc trao phần thưởng
 Không hữu ích cho việc đề bạt
 Đánh giá theo hành vi:
+ Ưu điểm:
 Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể
 Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
 Rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.
 Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.
+ Nhược điểm:
 Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.
 Có thể rất tốn kém để phát triển.
 Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.
 Đánh giá theo kết quả công việc:
+ Ưu điểm:
 Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.
 Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.
 Tạo ra sự linh hoạt.
 Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
 Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.
 Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.
+ Nhược điểm :
 Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện
 Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách
 Không khuyến khích sự hợp tác
 Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện
nhiệm vụ.[3]

25