ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HỆ THỐNG VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀO VIỆC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY FPT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG
KHOA KINH TẾ-LUẬT
----------------

TIỂU LUẬN

ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HỆ
THỐNG VỀ MÔI TRƯỜNG KINH
DOANH VÀO VIỆC PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY FPT
HỌC PHẦN: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HỆ THỐNG
Lớp: Đại học Quản trị kinh doanh 14A
Đại học Quản trị kinh doanh 14B
Người hướng dẫn: Tiến sĩ Nguyễn Thạnh Vượng
TIỀN GIANG, THÁNG 12 NĂM 2016

1BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN 2015www.fpt.com.vn


MỤC LỤC
A.PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................
1.
2.
3.
4.

Lí do chọn đề tài.................................................................................................
Mục đích nghiên cứu..........................................................................................
Phạm vi nghiên cứu............................................................................................
Phương pháp nghiên cứu....................................................................................

B.PHẦN NỘI DUNG.............................................................................................
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ
QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG
1.1 Một số
1.1.1 Một

khái niệm về hệ thống và môi trường của hệ thống...............................
số vấn đề về hệ thống.............................................................................
1.1.1.1 Khái niệm hệ thống...........................................................................
1.1.1.2 Các điều kiện hình thành một hệ thống.............................................
1.1.1.3 Các tính chất cơ bản của hệ thống.....................................................
1.1.1.4 Phân loại hệ thống.............................................................................
1.1.1.5 Mục tiêu của hệ thống.......................................................................
1.1.1.6 Đầu vào, đầu ra của hệ thống (V-R)..................................................
1.1.1.7 Cấu trúc của hệ thống (C).................................................................
1.1.1.7.1 Mô hình ghép nối tiếp..........................................................
1.1.1.7.2 Mô hình ghép song song......................................................
1.1.1.7.3 Mô hình ghép có mối liên hệ ngược.....................................
1.1.2 Một số vấn đề về môi trường của hệ thống...................................................
1.1.2.1 Khái niệm về môi trường của hệ thống.............................................
1.1.2.2 Cách xác định môi trường của hệ thống............................................
1.1.2.3 Mối quan hệ giữa môi trường và hệ thống........................................
1.2 Môi trường kinh doanh và quan điểm của hệ thống.........................................
1.2.1 Môi trường kinh doanh..................................................................................
1.2.1.1 Khái niệm môi trường kinh doanh....................................................
1.2.1.2 Phân loại môi trường kinh doanh......................................................
1.2.1.3 Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường................................
1.2.1.4 Ma trận swot......................................................................................
1.2.2 Quan điểm hệ thống......................................................................................

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA FPT HIỆN
NAY
2BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN 2015www.fpt.com.vn


2.1 Giới thiệu sơ lược về FPT..................................................................................
2.2 Thực trạng tình hình kinh doanh của FPT.........................................................
2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của FPT........................................................
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô............................................................................
2.3.1.1 Tăng trưởng kinh tế...........................................................................
2.3.1.2 Lạm phát............................................................................................
2.3.1.3 Tỷ giá hối đoái...................................................................................
2.3.1.4 Dân số................................................................................................
2.3.1.5 Công nghệ..........................................................................................
2.3.1.6 Chính trị pháp luật.............................................................................
2.3.2 Phân tích môi trường vi mô............................................................................
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh.............................................................................
2.3.2.2 Nhà cung cấp.....................................................................................
2.3.2.3 Khách hàng........................................................................................
2.3.2.4 Sản phẩm thay thế.............................................................................
2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ...........................................................................
2.3.3.1 Nguồn nhân lực.................................................................................
2.3.3.2 Hệ thống quản lý...............................................................................
2.3.3.3 Hoạt động Marketing.........................................................................
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIÚP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH
TRANH CỦA FPT
3.1 Chiến lược phát triển của FPT...........................................................................
3.1.1 Chiến lược đẩy mạnh hình thức kinh doanh truyền thống.............................
3.1.1.1 Hoàn thiện kênh phân phối.................................................................
3.1.1.1.1 Về cấu trúc khả năng kênh..................................................

3.1.1.1.2 Hoàn thiện việc sử dụng marketing – mix trong quản lý
kênh. .......................................................................................................................
3.1.1.2 Chính sách tài chính giá cả.................................................................
3.1.2 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.......................................
3.1.2.1 Chiến lược sản phẩm..........................................................................
3.1.2.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ..............................................................
3.1.3 Chiến lược thu hút khách hàng.......................................................................
3.1.4 Chiến lược nhân sự.........................................................................................
3BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN 2015www.fpt.com.vn


3.1.5 Chiến lược đào tạo và phát triển.....................................................................
3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược...................................................................
C. PHẦN KẾT LUẬN...........................................................................................
D. TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................
PHỤ LỤC...............................................................................................................

A.
1.

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài:
Thế kỷ 21, nền kinh tế Thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang
bước vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt. Không phủ nhận những thành tựu
kinh tế to lớn mà nhiều nước trên thế giới đã đạt được, song bên cạnh đó
vẫn còn nhiều vấn đề nan giải chưa giải quyết được : lạm phát, căng thẳng
tỷ giá, nợ xấu,…..
Đặc biệt, Việt nam đang trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới cho nên
những biến động dù lớn hay nhỏ của nền kinh tế thế giới đều ảnh hưởng

đến nền kinh tế của nước ta. Mà đối tượng trực tiếp phải gánh chịu những
sự ảnh hưởng đó chính là những doanh nghiệp trong nước. Các doanh
nghiệp trong nước không chỉ chịu ảnh hưởng từ những thay đổi của môi
trường kinh tế vĩ mô, mà còn phải đau đầu cạnh tranh tranh với các đối
thủ cùng ngành, loay hoay tìm nguồn cung ứng, đáp ứng nhu cầu khách
hàng,… hay chỉ đơn giản là tìm kiếm nguồn nhân lực, chiến lược
Marketing, xây dựng văn hóa tổ chức,…cho công ty.
Từ những yếu tố trên, ta có thể thấy được sự ảnh hưởng của môi trường
kinh doanh đối với doanh nghiệp là rất lớn. Chỉ cần một chút thay đổi của
môi trường kinh doanh thì ngay lập tức nó có thể trở thành cơ hội của
doanh nghiệp này nhưng lại là thách thức của doanh nghiệp khác. Đặc
biệt, trong thời đại công nghệ ngày càng phát triển, lĩnh vực công nghệ
thông tin trở thành một trong những ngành kinh doanh thu hút rất nhiều
doanh nghiệp tham gia trong đó có FPT. Chính vì sức hút của này nên môi
trường cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ thông tin vô cùng khốc liệt.
Đứng trước sự thay đổi chóng mặt và đa dạng của môi trường, mỗi doanh
nghiệp cần có những chính sách, chiến lược như thế nào để có thể giữ
vững vị trí của mình trên thương trường, biến cái bất lợi thành cơ hội để

4BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN 2015www.fpt.com.vn


2.

3.
4.

có thể hạ gục đối thủ một cách dễ dàng ? Qua quá trình tìm hiểu công ty
FPT nhóm chúng em đã biết được những ưu điểm cũng như hạn chế về
môi trường kinh doanh của công ty, đồng thời có những phương hướng

giải quyết vấn đề này. Đó là lý do nhóm em lựa chọn đề tài : « Ứng dụng
lý thuyết hệ thống về môi trường kinh doanh vào việc phân tích môi
trường kinh doanh của FPT ».
Mục đích nghiên cứu:
Việc nghiên cứu đề tài này nhằm giúp doanh nghiệp ứng dụng được lý
thuyết hệ thống trong kinh doanh vào việc phân tích môi trường kinh
doanh của chính bản thân doanh nghiệp, chỉ ra được những điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, thách thức để đưa ra những chiến lược, giải pháp kịp
thời, đúng đắn.
Phạm vi nghiên cứu: môi trường kinh doanh của công ty FPT.
Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết:
Phương pháp phân tích lý thuyết: là phương pháp phân tích lý thuyết
thành những mặt, những bộ phận, những mối quan hệ theo lịch sử thời
gian để nhận thức, phát hiện và khai thác các khía cạnh khác nhau của lý
thuyết từ đó chọn lọc những thông tin cần thiết phục vụ cho đề tài nghiên
cứu.
Phương pháp tổng hợp lý thuyết: là phương pháp liên quan kết những
mặt,những bộ phận, những mối quan hệ thông tin từ các lý thuyết đã thu
thập được thành một chỉnh thể để tạo ra một hệ thống lý thuyết mới đầy
đủ và sâu sắc về chủ đề nghiên cứu.
B. PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ
QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG
1.1 Một số khái niệm về hệ thống và môi trường của hệ thống.
1.1.1 Một số vấn đề về hệ thống.
1.1.1.1 Khái niệm hệ thống.
Hệ thống là tổng thể gồm các bộ phận khác nhau có mối quan hệ tác động
qua lại với nhau và được sắp xếp theo một trình tự nhằm tạo thành một

chỉnh thể thống nhất, có khả năng thực hiện được một số chức năng hoặc
mục tiêu nhất định.
1.1.1.2 Các điều kiện hình thành một hệ thống.
5BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN 2015www.fpt.com.vn


Để trở thành một hệ thống đòi hỏi tổng thể đó phải đáp ứng các điều kiện:
◦ Có ít nhất từ hai bộ phận trở lên ( các phần tử khác nhau ) cấu thành.
......◦ Giữa các bộ phận có mối quan hệ tác động qua lại với nhau và được
thiết
lập trên những nguyên tắc nhất định.
◦ Tạo thành một thể thống nhất.
◦ Có khả năng thực hiện một số chức năng, mục tiêu nhất định.
1.1.1.3 Các tính chất cơ bản của hệ thống.
...Tính chất 1: các phần tử hay các bộ phận luôn có mối quan hệ tác động
qua lại lẫn nhau, mang tính chất nhân quả.
...Tính chất 2: bất kì sự thay đổi nào về lượng cũng như về chất của bất kì
bộ phận (hay phần tử) nào đều dẫn đến ảnh hưởng đến các bộ phận ( hoặc
phần tử) khác của hệ thống và chính hệ thống đó. Mặt khác, bất kỳ sự thay
đổi lượng chất của hệ thống đều làm ảnh hưởng đến các phần tử bên trong
của hệ thống đó.
Tính chất 3: Tính chất trồi của hệ thống.
Những khả năng mới của hệ thống .
.... Sự chênh lệch giữa kết quả đạt được của hệ thống và tổng kết quả giữa
các bộ phận.
1.1.1.4
Phân loại hệ thống.
Có nhiều cách phân loại hệ thống khác nhau, tùy theo ý đồ và mục tiêu
nghiên cứu hệ thống chúng ta xem xét một số phân loại hệ thống tiêu biểu
sau:

◦ Hệ thống đóng và hệ thống mở
Hệ thống đóng là hệ thống không có liên hệ với môi trường bên ngoài
hoặc nếu có mối liên hệ đó rất yếu.
Hệ thống mở là hệ thống có mối liên hệ mật thiết với môi trường bên
ngoài và chịu sự tác động rất mạnh của các yếu tố môi trường.
◦ Hệ thống thế năng và hệ thống động năng.
Hệ thống thế năng ( tuyến tính ): có khả năng biến đổi chủ yếu về qui
mô, số lượng, ít khả năng biến đổi cơ cấu, chất lượng. Hệ thống này phát
triển theo chiều rộng.
Hệ thống động năng: biến đổi cả về số lượng và chất lượng. Hệ thống
này phát triển theo chiều rộng lẫn chiều sâu.
◦ Hệ thống phản xạ đơn giản và hệ thống phản xạ phức tạp.
Hệ thống phản xạ đơn giản: Là hệ thống có khả năng phản ứng ở một
giới hạn nhất định và kết quả phản ứng có thể dự đoán trước.

6BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN 2015www.fpt.com.vn


. . Hệ thống phản xạ phức tạp: là hệ thống có khả năng phản ứng theo các
mức độ rất khác nhau, đa dạng và khó có thể dự đoán trước được kết
quả.
◦ Hệ thống phân cấp.
Hệ thống cấp trên và hệ thống cấp dưới.
Hệ thống mẹ và hệ thống con.
Hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý.
◦ Hệ thống động và hệ thống tĩnh.
Hệ thống động: là hệ thống có khả năng thay đổi trạng thái theo thời
gian.
Hệ thống tĩnh: là hệ thống ít có khả năng thay đổi hay không thay đổi
được trạng thái theo thời gian.

◦ Hệ thống thích nghi và hệ thống không thích nghi.
Hệ thống thích nghi: là hệ thống có khả năng tự điều chỉnh để phù hợp
với sự thay đổi môi trường và những điều kiện mới nhằm giảm những bất
trắc, tổn thất có thể mang lại.
...... Hệ thống không thính nghi là hệ thống không có khả năng tự thay đổi
theo sự biến đổi của môi trường và các điều kiện thực tiễn.
1.1.1.5 Mục tiêu của hệ thống.
Là trạng thái mong đợi có thể có và cần phải có của hệ thống tại một thời
điểm hoặc sau một khoản thời gian nhất định.
◦ Mục tiêu không phải là tổng các ước muốn của từng phần tử, mà là
những nhu cầu thực tế mà tổ chức cần đạt trong tương lai.
◦ Mục tiêu là hướng để hệ thống phát triển theo quỹ đạo đã đề ra (quỹ đạo
là con đường để hệ thống chuyển đổi từ trạng thái này sang trạng thái
khác, theo hướng đến mục tiêu).
Để hệ thống không đi chênh lệch khỏi quỹ đạo đòi hỏi phải có người điều
khiển có trình độ hiểu biết có tầm nhìn xa…
Khi xác định hay nghiên cứu mục tiêu của hệ thống, cần chú ý các điểm
sau:
•
•
•

Mục tiêu của hệ thống không nhất thiết trùng lắp với mục tiêu của các
phần tử trong hệ thống.
Hệ thống có qui mô càng lớn thì mục tiêu càng phức tạp.
Mục tiêu được xác định càng rõ, hợp lí thì hệ thống hoạt động càng
thuận lợi.

7BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN 2015www.fpt.com.vn

•
•

Mục tiêu của hệ thống luôn mang tính tổng hợp.
Mục tiêu biểu hiện dưới hai dạng: công khai (những văn bản qui
định…) hoặc ngầm (không tuyên bố).

1.1.1.6 Đầu vào, đầu ra của hệ thống (V-R).
Đầu vào của hệ thống là sự tác động của môi trường vào hệ thống đó.
Đầu ra của hệ thống là sự tác động hệ thống đến môi trường của nó.
Để hệ thống hoạt động có hiệu quả cần:
Xác định các yếu tố đầu vào, đầu ra của hệ thống trong từng giai đoạn,
điều kiện hợp lý cụ thể.
• Muốn đánh giá đúng một hệ thống phải so sánh giữa đầu vào và đầu
ra. Phải qui đổi về một đơn vị đo lường thống nhất. Đơn vị đó phải có
khả năng là một thước đo chính xác nhất.
• Kết quả của hệ thống trên thực tế dực vào khả năng và phạm vi từ đầu
vào đưa đến kết quả đầu ra.
• Xem xét đến đối thủ cạnh tranh của hệ thống trong hiện tại và trong
tương lai.
1.1.1.7
Cấu trúc của hệ thống (C).
•

Là sự sắp xếp các phần tử bên trong của hệ thống.
Mỗi cách sắp xếp khác nhau dẫn đến kết quả hoạt động của hệ thống
không giống nhau.
Để hệ thống hoạt động với kết quả tối đa cần lựa chọn cách sắp xếp tối ưu.
1.1.1.7.1

Mô hình ghép nối tiếp.

Nguyên lý: Đầu vào của một phần tử được tạo từ đầu ra của phần tử trước
đó.
Ưu điểm : trách nhiệm của phần tử được xác định rõ.
Nhược điểm: An toàn của hệ thống thấp.
1.1.1.7.2

Mô hình ghép song song.

Nguyên lý: đầu vào của một phần tử được tạo ra từ đầu ra của nhiều phần
tử khác trong hệ thống.
Ưu điểm :An toàn và độ tin cậy của hệ thống cao,tốc độ xử lý biến số cao,
có xu hướng thích nghi cao so với biến đổi.
Nhược điểm: Mối quan hệ trùng lắp, cồng kềnh.
8BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN 2015www.fpt.com.vn


1.1.1.7.3

Mô hình ghép có mối liên hệ ngược.

.Mối liên hệ ngược đặc trưng cho khả năng của hệ thống duy trì trạng thái
nội cân bằng của mình.
Mối liên hệ ngược có hai loại:
Mối liên hệ ngược dương (+): đầu ra làm tăng thêm tác động đối với đầu
vào, dẫn đến sự thay đổi căn bản trong hệ thống và sẽ phá hủy trạng thái
nội cân bằng của hệ thống đã được thiết lập trước đó.
Mối liên hệ ngược âm (-): đầu ra tăng sẽ có tác động kiềm hãm sự phát

triển của đầu vào.
Lưu ý: trong thực tế , để đảm bảm hiệu qủa hoạt động của hệ thống, người
ta thường kết hợp các kiểu ghép với nhau, nhằm tận dụng những ưu điểm
và hạn chế những nhược điểm của những cách ghép trên.
1.1.2 Một số vấn đề về môi trường của hệ thống.
1.1.2.1 Khái niệm về môi trường của hệ thống.
Là các yếu tố, điều kiện nằm ngoài hệ thống và có ảnh hưởng đến kết quả
họat động của hệ thống đó.
1.1.2.2 Cách xác định môi trường của hệ thống.
Muốn xác định môi trường của hệ thống cần xem xét:
Yếu tố đó có ảnh hưởng đến kết quả họat động của hệ thống hay không?
Hệ thống có quyền thay đổi đến các yếu tố đó hay không?
Nếu trả lời có ở câu thứ nhất và không ở câu thứ hai thì đó chính là môi
trường của hệ thống.
1.1.2.3 Mối quan hệ giữa môi trường và hệ thống.
Mối quan hệ giữa môi trường và hệ thống về thực chất là mối quan hệ
giữa các nhóm yếu tố khách quan và các nhóm yếu tố chủ quan của một
hệ thống.Được diễn đạt qua hàm số: Hht=f(K.C)
Hht: hiệu quả họat động của hệ thống.
K: Các yếu tố mang tính khách quan của hệ thống.
C: Các yếu tố mang tính chủ quan.
Mối quan hệ giữa môi trường với hệ thống cho thấy. Môi trường có thể tác
động ảnh hưởng đến hệ thống ở các mặt phạm vi họat động, tính tự chủ
của hệ thống.
Để hệ thống họat động tốt cần lưu ý:
9BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN 2015www.fpt.com.vn


Xác định phạm vi hoạt động của hai nhóm yếu tố K và C hợp lý.
Tạo ra môi trường thuận lợi để kích thích hệ thống hoạt động mạnh.

1.2 Môi trường kinh doanh và quan điểm của hệ thống.
1.2.1 Môi trường kinh doanh.
1.2.1.1 Khái niệm môi trường kinh doanh.
Môi trường kinh doanh là những yếu tố tác động đến tất cả các hoạt
động kinh doanh. Là các yếu tố ảnh hưởng sâu rộng, đến toàn bộ các bước
và quá trình của quản trị chiến lược. Chiến lược cuối cùng được hoạch
định, cần phải được dựa trên cơ sở dự báo các điều kiện môi trường. Chất
lượng của quản trị chiến lược phụ thuộc rất lớn vào sự hiểu biết các điều
kiện môi trường mà trong đó doanh nghiệp đang phải chịu sự tác động.
1.2.1.2 Phân loại môi trường kinh doanh ( vĩ mô, vi mô, nội bộ hoặc phân
loại theo môi trường bên trong, môi trường bên ngoài).
◦ Môi trường vĩ mô : gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hướng
và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, tạo
ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường
kinh tế vĩ mô:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị và pháp luật
3. Dân số - lao động
4. Các yếu tố văn hóa – xã hội
5. Các yếu tố tự nhiên
6. Các yếu tố công nghệ
7. Các yếu tố môi trường quốc tế
◦ Môi trường vi mô ( môi trường tác nghiệp): là môi trường bao hàm các
yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành. Môi
trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể,
với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường
tác nghiệp trong ngành đó.Các yếu tố của môi trường tác nghiệp:
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung ứng nguyên vật liệu

4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng thay thế
◦ Môi trường nội bộ: bao hàm các nguồn lực nội bộ tổ chức. Các yếu tố
của môi trường nội bộ:
1. Nguồn nhân lực
10BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN 2015www.fpt.com.vn


2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính – kế toán
5. Marketing
6. Văn hóa của tổ chức
◦ Xét theo quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể phân chi môi
trường kinh doanh thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài:
◦ Môi trường bên trong bao gồm toàn bộ các quan hệ kinh tế, tổ chức kỹ
thuật nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp kết hợp các yếu tố sản xuất để tạo
ra sản phẩm đạt hiệu quả cao. Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố
nội tại trong một doanh nghiệp nhất định, trong thực tế doanh nghiệp là
tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó.
◦ Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội
tác động đến hoạt động của doanh nghiệp.
Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau và
được gọi là môi trường bên ngoài.
Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa với mối tương quan
của chúng được minh họa ở sơ đồ trên.
Các tổ chức cần nhận biết hai yếu tố khác khi phân tích các ảnh hưởng
của môi trường.
Thứ nhất là, tính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một loạt các
yếu tố có ảnh hưởng đến các nỗ lực của tổ chức. Môi trường càng phức

tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu.
Thứ hai là, tính biến động của môi trường, bao hàm tính năng động hoặc
mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liên quan. Trong một môi
trường ổn định, mức độ biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự đoán
được. Môi trường biến động đặc trưng bỡi những vấn đề diễn ra nhanh
chóng và khó mà dự báo trước được.
Tính phức tạp và biến động của môi trường đặc biệt hệ trọng khi tiến hành
phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp vì cả
hai đều là yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp.
Mục đích tại sao phải xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên
quan là để làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng
đến việc ra quyết định của doanh nghiệp. Đó có thể là danh mục những
tác động chủ yếu đối với tổ chức. Danh mục này xác định những yếu tố
môi trường mà doanh nghiệp thực sự phải theo dõi. Qua thực tế hoạt động
của các doanh nghiệp sản xuất cho thấy nổi lên năm lĩnh vực chủ yếu:
+Các đặc điểm của tổ chức;
+Cơ cấu ngành;
+Thái độ người tiêu dùng và thị trường;
11BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN 2015www.fpt.com.vn


+Thái độ của người cung ứng;
+Các yếu tố xã hội, kinh tế và chính trị;
1.2.1.3 Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường.
Xuất phát từ điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng thời
cơ và hạn chế nguy cơ từ môi trường của doanh nghiệp (từ trong ra
ngoài).
Xuất phát từ những thời cơ và nguy cơ của môi trường để phát huy các
điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp (từ ngoài vào trong).
1.2.1.4 Ma trận SWOT.

Là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển
4 loại chiến lược : Các chiến lược điểm mạnh-cơ hội (SO), chiến lược
điểm yếu-cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh-nguy cơ (ST) và chiến lược
điểm yếu-nguy cơ (WT).
Các bước tiến hành:
B1: Liệt kê các cơ hội (Opportunities)
B2: Liệt kê các mối đe dọa, nguy cơ (Threats)
B3: Liệt kê các điểm mạnh (Strengths)
B4: Liệt kê các điểm yếu (Weakness)
B5: kết hợp điểm mạnh với cơ hội và ghi kết quả của chiến lược kết hợp
này vào ô SO.
B6: kết hợp điểm yếu với cơ hội và ghi kết quả của chiến lược kết hợp
này vào ô WO.
B7: kết hợp điểm mạnh với các mối đe dọa và ghi kết quả của chiến lược
kết hợp này vào ô ST.
B8: kết hợp điểm yếu với các mối đe dọa và ghi kết quả của chiến lược
kết hợp này vào ô WT.
Hình ảnh Ma trận SWOT

12BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN 2015www.fpt.com.vn


SWOT

ĐIỂM MẠNH-S
1.
2.
3.
ĐIỂM YẾU-W
1.

2.
3.

CƠ HỘI-O
1.
2.
3.

NGUY CƠ-T
1.
2.
3.

CHIẾN LƯỢC SO
1.
2.
3.
CHIẾN LƯỢC WO
1.
2.
3.

CHIẾN LƯỢC ST
1.
2.
3.
CHIẾN LƯỢC WT
1.
2.
3.

1.2.2 Quan điểm hệ thống.
Các sự vật hiện tượng luôn có sự tác động qua lại và chi phối lẫn nhau.
Các sự vật luôn biến đổi không ngừng .
Động lực phát triển của các sự vật hiện tượng luôn là các động lực bên
trong, nội lực hiện tại của hệ thống đó.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA FPT
HIỆN NAY
2.1 Giới thiệu sơ lược về FPT.
FPT là công ty hàng đầu Việt Nam với hơn 17000 nhân viên và giá trị vốn
hóa thị trường đạt 17.608 tỷ đồng nằm trong top các doanh nghiệp tư nhân
lớn nhất tại Việt Nam.
Với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi thuộc về hai lĩnh vực Viễn thông
Internet và công nghệ thông tinh cung cấp tại 54 tỉnh thành trên toàn quốc
. FPT đã và đang hướng đến thị trường toàn cầu hóa và tính đến thời điểm
hiện nay FPT đã có mặt tại hơn 17 quốc gia trên toàn thế giới gồm Việt
Nam, Lào, Thái Lan, Campuchia, Singapore, Mỹ, Anh, Nhật, và 1 số quốc
gia khác .....
Sau hơn 26 năm thành lập hiện nay FPT là công ty hàng đầu tại Việt Nam
trong các lĩnh vực và ngành nghề như:
•
•

Lĩnh vực Phần Mềm (FPT SoftWare)
Tích hợp hệ thống

13BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN 2015www.fpt.com.vn


Dịch Vụ Công nghệ thông tin

• Phân phối và sản xuất các sản phẩm công nghệ thông tin
• Bán lẻ sản phẩm công nghệ thông tin
Ở lĩnh vực Internet Viễn Thông, FPT là nhà một trong 3 dịch vụ internet
hàng đầu Việt Nam. Ở lĩnh vực nội dung số FPT là đơn vị quảng cáo trực
tuyến số 1 tại Việt Nam với hệ thống báo điện tử có hơn 42 triệu lượt truy
cập 1 ngày. Ngoài ra FPT còn mở hệ thống các trường đại học (FPT
University) với hơn 16.000 sinh viên.
FPT chọn con đường chính là công nghệ, vươn tầm cao mới tăng năng
suất lao động bằng công nghệ. Phát huy tài năng sáng tạo bằng tri thức
nắm lấy những cơ hội mới, nỗ lực sáng tạo hướng tới mục tiêu chung là
OneFPT-Tập đoàn công nghệ toàn cầu hàng đầu của Việt Nam.
Quá trình phát triển của tập đoàn FPT:
Tiền thân của Công ty FPT là Công ty Công nghệ Thực phẩm được thành
lập vào ngày 13/09/1988, đến ngày 27/10/1990 Công ty đã đổi tên thành
Công ty Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT với tên giao dịch quốc tế là The
Corporation for Financing and Promoting Technology. Tháng 03/2002,
Công ty thực hiện cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty cổ phần Phát
triển Đầu tư Công nghệ FPT.
Trước khi Cổ phần hóa, Công ty mở chi nhánh đầu tiên tại Tp.HCM vào
ngày 13/03/1990, đến cuối năm 1994 Công ty thành lập các Trung tâm tin
học bao gồm: Trung tâm hệ thống thông tin; Xí nghiệp giải pháp phần
mềm; Trung tâm phân phối thiết bị tin học; Các trung tâm máy tính, Thiết
bị văn phòng 1 và 2; Trung tâm bảo hành; Trung tâm đào tạo tin học. Đến
năm 1996, Công ty đã triển khai thành công Hệ thống mạng Internet quốc
gia giai đoạn 1 và khai trương mạng thông tin “Trí tuệ Việt Nam”, đây là
hệ thống mạng diện rộng (WAN) đầu tiên ở Việt Nam. Vào tháng
01/1997, Công ty thành lập Trung tâm FPT Internet, trở thành nhà cung
cấp dịch vụ truy cập (ISP) và nội dung Internet (ICP) đầu tiên ở
Việt Nam. Với chiến lược 10 năm toàn cầu hóa FPT, Công ty đã thành lập
2 trung tâm xuất khẩu phần mềm tại Hà Nội và Tp.HCM; mở 2 trung tâm

đào tạo lập trình viên quốc tế FPT Aptech tại Hà Nội và Tp.HCM; khai
trương Khu công nghệ Phầm mềm FPT tại tòa nhà HICT. Tháng 02/2001,
Trung tâm FPT đã ra mắt trang thông tin VNExpress.net, chỉ sau một năm
hoạt động VNExpress.net trở thành trang Web đáng tin cậy của nhiều bạn
đọc và trở thành tờ báo điện tử đầu tiên của Việt Nam được cấp giấy phép.
Sau khi chính thức chuyển thành Công ty cổ phần FPT, đến 07/2002 FPT
bắt đầu tham gia vào thị trường máy tính thương hiệu Việt Nam, cho ra
đời sản phẩm máy tính FPT Elead dựa trên công nghệ của Intel. Với mục
tiêu chuyên nghiệp hóa các hoạt động theo từng loại hình kinh doanh
nhằm thỏa mãn tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng và là đối tác tin cậy
•

14BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN 2015www.fpt.com.vn


của các hãng công nghệ thông tin hàng đầu đang và sẽ vào thị trường Việt
Nam. Năm 2003 FPT đã quyết định chuyển các trung tâm thành các chi
nhánh của công ty bao gồm 12 chi nhánh tại Hà Nội và Tp.HCM hoạt
động trong các lĩnh vực thông tin, phân phối, truyền thông, phần mềm,
giải pháp phần mềm, công nghệ di động. Đến năm 2004 Công ty khai
trương chi nhánh FPT Đà Nẵng, sau đó các chi nhánh cũng mở rộng ở cả
3 miền và nhiều đại lý, showroom, trung tâm bảo hành tại các tỉnh và
thành phố trong nước.
Hiện nay Công ty Cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT có vốn điều
lệ là 608 tỷ đồng với cổ đông nhà nước chiếm tỷ lệ 7,3%, cổ đông trong
công ty chiếm 66,64%, cổ đông ngoài công ty chiếm 26,06%, tỷ lệ nắm
giữ của các cổ đông là người nước ngoài tại Công ty hiện nay là 12,21%
(đến thời điểm 17/10/2006).
Các lĩnh vực hoạt động chính của FPT tính đến thời điểm này bao gồm:
tích hợp hệ thống; sản xuất phần mềm (đáp ứng thị trường nội địa và xuất

khẩu); cung cấp dịch vụ ERP; phân phối các sản phẩm công nghệ thông
tin; phân phối điện thoại di động; cung cấp các giải pháp, các dịch vụ viễn
thông và Internet; đào tạo đại học, đào tạo lập trình viên quốc tế, đào tạo
Mỹ thuật đa phương tiện; lắp ráp máy vi tính FPT Elead; bảo hành, bảo trì
các thiết bị viễn thông và tin học; cung cấp dịch vụ truyền thông.
Sau 26 năm hoạt động, với bí quyết là tinh thần FPT và chính sách trọng
dụng nhân tài, FPT đã liên tục phát triển, trở thành công ty tin học lớn
nhất và uy tín nhất Việt Nam. Trong nhiều năm gần đây, Công ty FPT
được bình chọn là công ty tin học hàng đầu Việt Nam (theo Tạp chí Thế
giới Vi tính – PC World) và hàng năm đều giành được hầu hết các giải
thưởng cho vị trí dẫn đầu trong các lĩnh vực mà công ty kinh doanh. Với
phương châm hoạt động “Giải pháp tổng thể - Dịch vụ hoàn hảo” và khẩu
hiệu “Cùng đi tới thành công”, với mục tiêu chất lượng “FPT nỗ lực làm
khách hàng hài lòng trên cơ sở hiểu biết sâu sắc và đáp ứng một cách tốt
nhất nhu cầu của họ với lòng tận tụy và năng lực không ngừng được nâng
cao”, FPT đã được đông đảo khách hàng đánh giá cao không chỉ đối với
năng lực cung cấp thiết bị mà còn các giải pháp, năng lực công nghệ và
thái độ tận tụy phục vụ khách hàng.
2.2 Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của FPT.
Trong bối cảnh kinh tế vĩ mô còn nhiều thách thức, FPT đã hoàn thành kế
hoạch cả về doanh thu và lợi nhuận trước thuế, đặc biệt lợi nhuận quay lại
quỹ đạo tăng trưởng hai chữ số. Cụ thể, doanh thu kinh doanh hợp nhất
năm 2015 đạt 40.003 tỷ đồng, đạt 101% kế hoạch, tăng 13,9% so với năm
2014; lợi nhuận trước thuế đạt 2.851 tỷ đồng, đạt 100% kế hoạch, tăng
15,9% so với năm 2014. Lợi nhuận sau thuế và lợi nhuận sau thuế của cổ
15BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN 2015www.fpt.com.vn


đông Công ty mẹ đạt tương ứng 2.438 tỷ đồng và 1.931 tỷ đồng trong
Chỉ tiêu

2014
2015
Tăng/giảm
Tổng giá trị tài sản
22.658
26.046
14,9%
Doanh thu kinh doanh hợp nhất
35.130
40.003
13.9%
Lợi nhuận từ hoạt động kinh
2.389
2.802
17.3%
doanh
Lợi nhuận trước thuế, lãi vay và 3.173
3.847
21.2%
khấu hao (EBITDA)
Lợi nhuận trước thuế
2.459
2.851
15.9%
Lợi nhuận sau thuế
2.079
2.438
17.3%
Lãi cơ bản trên cổ phiếu
3.723

4.386
17.8%
năm 2015, tăng tương ứng 17,3% và 18,3% so với năm 2014. Lãi cơ bản
trên mỗi cổ phiếu tăng 17,8% so với năm trước, đạt 4.386 đồng/cổ phiếu.
Tổng tài sản toàn Tập đoàn tăng 14,9% so với năm trước, đạt 26.046 tỷ
đồng.
Thị trường nước ngoài tiếp tục tăng trưởng tốt và đóng góp quan trọng,
đặc biệt về lợi nhuận cho Tập đoàn. Doanh thu từ thị trường nước ngoài
đạt 4.859 tỷ đồng, tăng 40,9% so với năm 2014, tương đương khoảng 221
triệu USD. Lợi nhuận trước thuế từ thị trường nước ngoài đạt 668 tỷ đồng
(tương đương 30,4 triệu USD), tăng 15,1% so với 2014 và chiếm gần ¼
tổng lợi nhuận toàn Tập đoàn.

Một số chỉ tiêu tài chính
(EPS

16BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN 2015www.fpt.com.vn

ĐVT: Tỉ VNĐ trừ


Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh của các khối:
• Khối công nghệ: hoàn thành 103,5% kế hoạch doanh thu và 92,9% kế hoạch
lợi nhuận trước thuế, tăng trưởng tương ứng 22,3% về doanh thu và 25,3% về
lợi nhuận. Lần đầu tiên, doanh thu từ thị trường nước ngoài của khối Công
nghệ vượt doanh thu từ thị trường trong nước, chiếm 52% doanh thu của
toàn Khối, tăng trưởng 40,5% so với năm 2014. Toàn cầu hóa thực sự trở thành
một động cơ quan trọng cho tăng trưởng của khối Công nghệ cũng như là động
lực chính cho tăng trưởng của Tập đoàn trong những năm sắp tới.
• Khối Viễn thông: về đích trước hạn và vượt kế hoạch đề ra với doanh thu 5.484

tỷ đồng, tăng trưởng 16% và lợi nhuận trước thuế 1.044 tỷ đồng, tăng trưởng
11,6% so với năm 2014, hoàn thành tương ứng 106,8% và 103,9% kế hoạch.
Năm 2015, lĩnh vực Dịch vụ Viễn thông hoàn thành kế hoạch quang hóa tại Hà
Nội, Tp.HCM và đang từng bước mở rộng tới các tỉnh thành tiếp Lợi nhuận
trước thuế khối Viễn thông theo. Bên cạnh đó, mảng Quảng cáo trực tuyến cũng
có mức tăng trưởng khả quan với doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng 15,4% và
9,8% so với năm 2014, hoàn thành kế hoạch đề ra.
• Khối Phân phối và Bán lẻ: doanh thu tăng 10,9%, hoàn thành 98,8% kế hoạch
và lợi nhuận trước thuế tăng 23,6% so với năm trước, đồng thời hoàn thành
104,3% kế hoạch. Trong đó, lĩnh vực Phân phối duy trì kết quả tương đương
năm trước. Lĩnh vực Bán lẻ có kết quả vượt trội nhờ tiếp tục mở rộng quy mô và
tối ưu hóa việc vận hành hệ thống bán lẻ và là động lực tăng trưởng chính của
khối này.
• Lĩnh vực Giáo dục: ghi nhận tăng trưởng mạnh về số lượng sinh viên mới nhập
học trong năm 2015 với mức tăng 15,4%, đặc biệt hệ đại học ghi nhận mức tăng
32,6% so với năm trước, đồng thời ra mắt trường Đại học trực tuyến đầu tiên
của Việt Nam, FUNiX - đào tạo Cử nhân CNTT - với kỳ vọng góp phần giải bài
toán nhân lực cho ngành CNTT của Việt Nam.
2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty FPT.
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô.
2.3.1.1Tăng trưởng kinh tế.
Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong 3 năm gần đây có dấu hiệu sụt
giảm. Từ năm 2013-2015 GDP đạt giao động trong khoảng từ 5-6%. Tốc độ tăng
trưởng khá chậm và không ổn định dẫn đến tiêu dùng của dân cư giảm. Đây có
thể xem như là một thách thức đối với sự phát triển của FPT về việc mở rộng thị
trường , tăng đầu tư, mở rộng qui mô,…
2.3.1.2 Lạm phát.
Tỉ lệ lạm phát ở Việt Nam giai đoạn 2013-2015 giảm khá rõ rệt từ khoảng 6%
17

năm 2013 giảm xuống dưới 2% năm 2015. Đây là một điều kiện khá thuận lợi
cho việc dự đoán lợi nhuận từ các dự án đầu tư của FPT thông qua việc ổn định
giá.
2.3.1.3 Tỷ giá hối đoái.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của FPT quan hệ khá nhiều với các đối tác nước
ngoài , đặc biệt trong lĩnh vực phân phối sản phẩm công nghệ thông tin, viễn
thông, điện thoại di động,…Tất cả doanh thu và chi phí của các hoạt động trên
đều được tính toán và thực hiện bằng ngoại tệ nên biến động tỷ giá hối đoái giữa
VNĐ và các ngoại tệ khác có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh
trong từng thời kì hoạt động của công ty. Nếu tỷ già hối đoái tăng thì giá trị
VNĐ giảm và nền kinh tế khuyến khích xuất khẩu đây sẽ là cơ hội đối với FPT
để mở rộng thị trường, ngược lại sẽ là một thách thức lớn với FPT.
2.3.1.4 Dân số.
Dân số Việt Nam hiện tại đang sắp cán mốc 92 triệu người, cho thấy dân số ngày
càng đông dẫn đến nhu cầu sử dụng công nghệ phần mềm của người dân ngày
càng cao , đây có thể xem như một cơ hội để FPT đẩy mạnh phát triển đáp ứng
nhu cầu đó. Song, bên cạnh cơ hội đó tình hình dân số Việt Nam đang có xu
hướng già đi sẽ mang đến một thách thức không nhỏ về nhu cầu thị trường đối
với sản phẩm của FPT.
2.3.1.5 Công nghệ.
Trong thời đại công nghệ phát triển vơi tốc độ như vũ bão, vòng đời sản phẩm
tương đối ngắn đòi hỏi FPT không ngừng nghiên cứu và phát triển để cho ra đời
những sản phẩm có chất lượng cao hơn. Đây có thể xem như là một thách thức
đồng thời cũng là một cơ hội để FPT không ngừng nỗ lực trong quá trình hoạt
động của mình.
2.3.1.6 Chính trị pháp luật.
Việt Nam là một nước có thể chế chính trị tương đối ổn định nhất trên thế giới.
Đây là một điều kiện thuận lợi để FPT thực hiện chiến lược toàn cầu hóa, tạo sự
tin tưởng cho đối tác để mở rộng đầu tư ra nước ngoài. Tuy nhiên, hệ thống pháp

luật ở Việt Nam còn thiếu đồng bộ , cơ sở pháp lý cho các hoạt động trong lĩnh
vực công nghệ thông tin còn nhiều bất cập sẽ gây cản trở cho hoạt động phát
triển của FPT.
2.3.2 Phân tích môi trường vi mô.
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh.
Nhu cầu của khách hàng luôn không ngừng thay đổi và đòi hỏi ngày càng cao
hơn về công nghệ phần mềm, điện thoại,…dẫn đến sự xuất hiện của nhiều công
ty doanh nghiệp thâm nhập ngành, qui mô ngành ngày càng được mở rộng và
18


ngày càng lớn mạnh hơn. Từ đó mật độ cạnh tranh ngày càng dày đặc mà cường
độ cạnh tranh ngày càng giảm. Do đó FPT không ngừng phát triển chi nhánh
rộng khắp đất nước Việt Nam và có khả năng mở rộng ra thị trường nước ngoài
để làm tăng năng lực cạnh tranh của mình.
Tiêu biểu một số chi nhánh:
1.
2.
3.
4.
5.

Công ty TNHH hệ thống thông tin FPT
Công ty TNHH phân phối FPT
Công ty TNHH giải pháp phần mềm FPT
Công ty cổ phần phần mềm FPT
Công ty cổ phần viễn thông FPT

2.3.2.2 Nhà cung cấp.
Thị trường ở Việt Nam chưa phát triển, chưa hoàn thiện , nhà cung cấp nguyên

liệu cho FPT chưa nhiều và phân tán nên gặp khá nhiều khó khăn trong việc
đồng bộ chất lượng sản phẩm . Đặc biệt có nhiều nguyên liệu trong nước không
có phải nhập ngoài nước nên phải bỏ ra một nguồn chi phí khá lớn.
2.3.2.3 Khách hàng.
Việt Nam là nước phát triển không đồng đều nên mức thu nhập ở thành thị và
nông thôn chênh lệch khá cao, sự tiếp xúc với công nghệ giữa người thành thị và
nông cũng khác nhau rất nhiều. Theo thống kê số người sử dụng internet ở thành
thị gấp bốn lần ở nông thôn(12.8% và 50.2%). Mật độ khách hàng tập trung ở
những thành phố lớn chủ yếu là Hà Nội và Tp Hồ Chí Minh.
Công nghệ thông tin ngày càng phát triển nhu cầu sử dụng của khách hàng ngày
càng nhiều và đa dạng gây nên một sức ép khá lớn đến nhà cung cấp FPT, đòi
hỏi nhà cung cấp phải liên tục cải tiến và đa dạng hóa sản phẩm.
2.3.2.4 Sản phẩm thay thế.
Kỹ thuật công nghệ ngày càng phát triển sẽ tạo nên sự xuất hiện của nhiều sản
phẩm thay thế chiếm lĩnh thị trường và đe dọa đến hoạt động của công ty. Đây là
một trong những thách thức khá lớn tạo nên sức ép với FPT.
2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ.
2.3.3.1 Nguồn nhân lực.
FPT liên tục thu hút, tuyển dụng các thành viên tài năng trên mọi miền đất nước.
Với hệ thống quản trị mở, vừa tạo nhiều thách thức vừa tạo nhiều cơ hội cộng
với sự xây dựng văn hóa doanh nghiệp khoa học, hợp lý đã biến FPT thành nơi
thu hút tài năng. Ban lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm và uy tín. Hiện tại FPT đang
sở hữu đội ngũ nhân lực đầy tiềm năng với hàng ngàn kỹ sư lập trình, hơn 15000
nhân viên,…và nhiều trụ sở trong và ngoài nước. Đây là một thuận lợi lớn cho

19


việc đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cho FPT hiện tại và trong tương lai.
2.3.3.2 Hệ thống quản lý.

FPT được xây dựng cơ cấu tổ chức theo mô hình năm lớp: Công ty- Chi nhánhTrung tâm-Phòng sản xuất-Dự án.
Công ty là cơ quan cao nhất điều hành chung. Chức danh điều hành cao nhất là
Tổng Giám đốc.
Chi nhánh là các Công ty con, thường có các trụ sở riêng về địa lý.
Trung tâm : Các trung tâm kinh doanh.
Phòng sản xuất: Các đơn vị trực tiếp sản xuất trong mỗi trung tâm.
Dự án: đơn vị sản xuất cơ bản.
Hỗ trợ cho các đơn vị sản xuất là các Ban đảm bảo Kinh doanh bao gồm các
chức năng: Phát triển kinh doanh, Tài chính kế toán, Nhân sự đào tạo, Hành
chính, Chất lượng, Quy trình, Truyền thông, Mạng và Công nghệ.
Công ty đặc biệt coi trọng các phương pháp quản lý mới nhất trong công tác
điều hành.
2.3.3.3 Hoạt động Marketing.
Marketing là một dạng hoạt động của tổ chức nhằm thõa mãn nhu cầu và mong
muốn của khách hàng thông qua trao đổi. Chức năng của Marketing là giúp
doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Khách hàng của họ là ai? , Họ cần gì? , …
Qua nhiều năm hoạt động Marketing FPT đã xây dựng được tên tuổi của mình
tại nhiều quốc gia và khu vực: Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản,…
2.3.4 Ma trận SWOT.

SWOT

S:
Thương hiệu mạnh.
Tiềm lực tài chính
mạnh.
Đội ngũ nhân viên có
trình độ chuyên môn
cao.
Lợi thế về giá, công

nghệ qui trình phần
mềm đạt tiêu chuẩn
quốc tế cao nhất
CMMI5.

20

W:
Trình độ giao tiếp và ngoại
ngữ của nhân viên còn kém.
Khó khăn trong việc tìm kiếm
nhà cung cấp và tốn nhiều chi
phí cho nguyên vật liệu ở nước
ngoài.


O:
Nhà Nước có chính sách
khuyến khích ưu tiên
phát triển công nghệ
thông tin.
Thị trường đanh được
mở rộng ra nước ngoài;
Mỹ, Nhật, Châu Âu,
Châu Á,…

S+O:
Tận dụng thế mạnh về
thương hiệu, tiềm lực tài
chính, đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp để mở
rộng qui mô, đẩy mạnh
thị trường ra nước ngoài.

O+W:
Tận dụng ưu thế về Chính sách
của Nhà Nước mở rộng quan
hệ đối tác ra nước ngoài ,
tuyển dụng hợp tác với nhiều
kỹ sư người nước ngoài, cải
thiện ngôn ngữ nhân viên và
tìm kiếm nhà cung ứng tiềm
năng.

T:
Cạnh tranh gay gắt giữa
các doanh nghiệp trong
ngành và tình trạng xâm
nhập ngành.
Tăng trưởng kinh tế ở
mức thấp, không ổn
định.

S+T:
Với thương hiệu mạnh
cùng với đội ngũ nhân
viên chuyên nghiệp=>
tập trung chiến lược
khác biệt hóa sản phẩm
và nâng cao chất lượng

sản phẩm để cạnh tranh
với doanh nghiệp khác.

T+W:
Đề xuất chiến lược chủ yếu
đánh vào chất lượng sản phẩm
chứ không tập trung quá nhiều
vào chất lượng dịch vụ chăm
sóc khách hàng.

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIÚP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH
TRANH CỦA FPT.
3.1 Chiến lược phát triển của FPT.
3.1.1 Chiến lược đẩy mạnh hình thức kinh doanh truyền thống.
3.1.1.1 Hoàn thiện kênh phân phối.
3.1.1.1.1 Về cấu trúc khả năng kênh.
Việc thiết kế kênh phân phối phù hợp cho các thị trường khác nhau sẽ có thể tiết
kiệm được nhiều chi phí cho hoạt động phân phối, nó còn có thể tăng khả năng
kiểm soát kênh phân phối của công ty đối với các thành viên trong kênh.
Sự lựa chọn trung gian cũng là một yếu tố quan trọng trong quá trình thiết kế và
hoàn thiện kênh. Các trung gian có tác động rất lớn tới sự hoạt động của kênh tới
các dòng lưu chuyển trong kênh. Do đó sự lựa chọn các trung gian thích hợp sẽ
góp phần cho sự thành công của kênh phân phối.
3.1.1.1.2 Hoàn thiện việc sử dụng marketing – mix trong quản lý kênh.
Để hỗ trợ cho việc phân phối hàng hoá công ty nên làm tốt các chính sách
khuyến mãi, giá cả sản phẩm để phù hợp với điều kiện của thị trường nhằm giúp
công ty củng cố được vị trí và nâng cao hiệu quả cho kinh doanh.
21

Những chính sách khuyến mãi và những hoạt động bán hàng đều nhằm kích
thích thị hiếu khách hàng để đẩy mạnh quá trình tiêu thụ sản phẩm. Công ty
không chỉ là nhà sản xuất trực tiếp mà còn là nhà phân phối, do vậy việc quảng
cáo sản phẩm để tạo được thương hiệu có chỗ đứng vững chắc trên thị trường là
một vấn đề sống còn đối với công ty. Công ty nên sử dụng thêm nhiều những
chính sách khuyến mãi để góp phần làm tăng số lượng bán.
Cổ động lực lượng nhân viên trong công ty bằng những chính sách tiền thưởng,
tổ chức thi đua trong tháng.
Tham gia các hội chợ thương mại, các cuộc triển lảm hàng hoá.
Tổ chức tốt việc giao hàng.
In nhãn hiệu, biểu tượng, tên hiệu của công ty lên các túi xách, lịch….cho các
thành viên kênh, khách hàng nhân dịp năm mới, kỷ niệm ngày thành lập.
3.1.1.2 Chính sách tài chính giá cả.
Giá cả là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với công ty.
Biến cố giá cả luôn gây ra tác động ảnh hưởng nhanh chóng hơn so với những
biến cố khác. Vì nó có ảnh hưởng rất lớn tới khối lượng hàng hoá tiêu thụ và lợi
nhuận của công ty. Vì thế công ty nên có chính sách định giá riêng cho sản phẩm
của mình. Và công ty nên xem xét kỹ những điều kiện thay đổi của môi trường
kinh doanh để công ty có thể định giá phù hợp theo thời gian cho sản phẩm của
mình.
Việc định giá không những phải phù hợp với thay đổi thời gian mà còn phải phù
hợp với những chính sách chiến lược marketing trong công ty.
Đối với các trung tâm bán buôn, công ty nên quy định một giá riêng và đảm bảo
hoa hồng cho họ.
Công ty nên giảm giá khi họ mua nhiều.
Áp dụng những chính sách ưu đãi để khuyến khích họ thường xuyên mua hàng.
3.1.2 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
3.1.2.1 Chiến lược sản phẩm.
Đảm bảo chất lượng và số lượng.
Duy trì và làm tốt việc áp dụng quy trình quản lý chất lượng sản phẩm.

Phát triển hơn cho dịch vụ miển phí cho khách hàng.
Thu thập thông tin từ phía khách hàng về chất lượng sản phẩm để công ty có thể
rút kinh nghiệm và cải tiến hơn để phục vụ khách hàng tốt hơn.
3.1.2.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ.
Xây dựng chính sách chất lượng cho từng hoạt động cung cấp dịch vụ:
Nắm được ý kiến khách hàng: để thu được ý kiến đóng góp của khách hàng về
chất lượng cung cấp dịch vụ.

22


So sánh với đối thủ cạnh tranh: qua kết quả của việc phân tích điều tra lấy ý kiến
của khách hàng với việc đánh giá công tác quản lý chất lượng thì công ty sẽ so
sánh chất lượng sản phẩm dịch vụ internet để có thễ khắc phục những cái chưa
đạt hiệu quả và nhằm hiểu thêm khách hàng để có thể phục vụ khách hàng tốt
hơn.
Đánh giá trình độ chất lượng dịch vụ, chất lượng quản lý của công ty nhằm thấy
được những điểm yếu của mình để đưa ra hướng giải quyết.
Tìm kiếm cơ hội phát triển và tiềm năng từ các điểm mạnh nhằm công ty có thể
càng ngày phát triển các điểm mạnh đã có và các tiềm năng trong bối cảnh khác.
Đưa ra tầm nhìn cho các năm tới để công ty xem xét có bị ảnh hưởng của cuộc
khủng hoảng gì trong kinh tế hay không.
Tăng cường công tác đào tạo nhận thức về chất lượng cho cán bộ công nhân
viên.
Thiết lập nhiều nhóm chất lượng cho từng bộ phận.
Nâng cao hiệu lực của các hệ thống quản lý về chất lượng.
3.1.3 Chiến lược thu hút khách hàng.
Cùng với sự phát triển của mọi mặt đời sống xã hội thì công nghệ thông tin cũng
phát triển một cách vượt bậc. Vì vậy, để đáp ứng nhu cầu của vô hạn xã hội công
nghệ thông tin công ty luôn cần phải đổi mới về chất lượng sản phẩm cũng như

về dịch vụ chăm sóc khách hàng. Áp dụng phương châm “mọi lúc mọi nơi” và “
khách hàng luôn đúng” để đạt dược niềm tin khách hàng thông qua đó có thể
quảng cáo, quảng bá công ty ( doanh nghiệp) một cách nhanh chóng thông qua
sự giới thiệu và tin tưởng của khách hàng. Ứng dụng hệ thống thông tin tự đông
để luôn giải quyết nhanh nhất và tiện lợi nhất cho khách hàng.
3.1.4 Chiến lược nhân sự.
Lựa chọn và tạo ra một tổ chức về tuyển dụng chuyên nghiệp và chuyên biệt, để
đáp ứng nhu cầu công ty. Đưa ra một kế hoạch tuyển dụng lâu dài và cũng như
luôn thay đổi để phù hợp với từng thời điểm vào từng thời kì của công ty nhằm
mang lại hiệu quả tối đa với mức chi phí tối thiểu.
Quá trình đăng thông tin tuyển dụng phải mang tính chất quy mô, mang tính
chất rộng rãi mọi người đều biết và đều có thể nộp đơn xin việc đúng vào thời
gian tuyển dụng. Bảng thông báo tuyển dụng phải thu hút được mọi người đồng
thời chi tiết và ai cũng có thể hiểu cũng có thể xem.
Quá trình thực hiện tuyển dụng phải thông qua các bước tuyển dụng đã được đề
ra ở kế hoạch tuyển dụng của công ty, và đồng thời tìm được những nhân viên
tốt và phù hợp nhất với yêu cầu công việc cần tuyển dụng mà công ty đề ra.
3.1.5 Chiến lược đào tạo và phát triển.

23


Tổ chức nên kiểm soát chặt chẽ việc thiết kế khóa học của các cơ sở đào tạo
nhất là phương pháp mà cơ sở cung cấp chương trình đào tạo sử dụng để giảng
dạy. Đặc biệt nên yêu cầu các cơ sở này đưa ra các bài tập tình huống, các chủ
đề thảo luận gắn với thực tế hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời cũng nên
duy trì một tỷ lệ nhỏ các bài tập tình huống về lĩnh vực hoạt động của các tổ
chức khác trong khu vực và trên thế giới. Sử dụng phương pháp đào tạo hiện đại
với quy mô lớp nhỏ để nâng cao chất lượng đào tạo. Phương pháp đào tạo cần
khuyến khích tính chủ động phát huy tính năng động sáng tạo của người học. Tổ

chức và các cơ sở cung cấp các chương trình đào tạo nên xây dựng, hoàn thiện
và sử dụng những phương pháp giảng dạy sao cho cá thể kết hợp giữa lý thuyết
và thực hành để người học được trang bị kiến thức một cách đầy đủ nhất và
không bỡ ngỡ khi đem áp dụng những kiến thức đó vào thực tế sản xuất.
3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược.
• Giải pháp về nguồn nhân lực:
Xây dựng những chính sách cụ thể trong việc tuyển chọn, đào tạo cán bộ nhân
viên của công ty.
Xây dựng chính sách thi đua, khen thưởng,..nhằm khuyến khích nhân viên hoàn
thành công việc nhanh chóng và có hiệu quả hơn.
Xây dựng chương trình qui hoạch và đào tạo cán bộ cao cấp kế cận.
Xây dựng hệ thống thang bảng lương mới.
Xây dựng các chương trình hành động cụ thể theo định hướng chiến lược của
tập đoàn.
• Các giải pháp về marketing:
Chuyên nghiệp khoá khâu quan hệ với nhà đầu tư, gặp gỡ, cung cấp các bản tin
kinh doanh hàng tháng, hàng quý tới các cổ đông tổ chức.
Duy trì các website thông dụng, quảng bá thương hiệu công ty.
Cập nhật các hoạt động của FPT và các công ty thành viên.
Tổ chức tốt các buổi họp định kỳ công bố kết quả kinh doanh.
Duy trì các hoạt động xã hội truyền thống của FPT.
• Giải pháp về tài chính kế toán:
Giám sát việc thực hiện thủ tục phát hành cổ phiếu ưu đãi cho người lao động có
thành tích đóng góp cho công ty.
Giám sát việc chi trả gốc và cổ tức trái phiếu và thu hồi khoản công nợ tại các
đối tác.
Xem xét toàn bộ các biên bản thanh tra, kiểm tra của cục thuế và thanh tra
thuế…..của các công ty thành viên và công ty chính.
• Giải pháp về hệ thống thông tin:

24


Thông tin khách hàng.
Xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, tập trung vào các hoạt
động chăm sóc khách hàng.
Thuê các công ty nghiên cứu thị trường tìm hiểu về xu thế phát triển của ngành.
Mở các forum thảo luận, từ đó thu hút ý kiến đóng góp từ khách hàng.
Thông tin về đối thủ cạnh tranh.
Thuê các công ty nghiên cứu thị trường tìm hiểu về xu thế phát triền của các đối
thủ cạnh tranh.
• Các giải pháp về tổ chức lãnh đạo:
Nghiên cứu đẩy mạnh các hoạt động để tận dụng hạ tầng có sẵn, giảm chi phí
vận hành hệ thống.
Mở rộng hệ thống bán lẻ, đồng thời nâng cao chất lượng phục vụ.
Tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, phù hợp với mục tiêu
phát triển tập đoàn.
• Tăng cường hoạt động Marketing, phân phối tới khách hàng:
Đẩy nhanh việc giới thiệu các dịch vụ của công ty với các khách hàng hiện có và
các khách hàng tiềm năng.
Chú trọng các dịch vụ hỗ trợ khách hàng, làm đúng như những điều đã quảng
cáo, tạo uy tín cho công ty trong lòng khách hàng, nâng cao khả nâng phục vụ
khách hàng tốt hơn.
Nắm bắt và hiểu biết sâu về các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, tạo ra các dịch
vụ và sản phẩm độc quyền cho công ty, tốt và giá thành phù hợp.
• Tăng cường đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật:
Đẩy nhanh tiến độ xây dựng, lắp đặt mới các hệ thống thông tin viễn thông.
Nắm bắt nhanh và áp dụng các biện pháp KH-KT, tiếp thu chuyển giao công
nghệ từ các đối tác chiến lược.
• Tăng cường hiệu quả trong công tác quản lý:

Đào tạo quản lý.
Hỗ trợ cho cán bộ điểu hành nâng cai trình độ, tham dự hoội thảo, nâng cao kỹ
thuật.
Quản lý nguồn vốn có hiệu quả.
• Xây dựng tốt chương trình đào tạo và phát triển:
Xác định đúng nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo và nội dung cần đào tạo.
Đổi mới nội dung chương trình đào tạo cho phù hợp với mục tiêu đào tạo, thích
ứng với cơ chế thị trường và sự phát triển của khoa học công nghệ.
Cần bổ sung vào chương trình đào tạo những kiến thức mới, những phần học
mang tính thực hành để khi ra trường cá thể vận dụng ngay được kiến thức đào

25