Vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự

LỜI CAM ĐOAN
Tôi thực hiện đề tài “Vai trò của nhà quản trị văn phong trong công tác
hoạch định nhân sự”. Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Tôi xin
chịu hoàn toàn trách nhiệm nếu có sự không trung thực trong công trình nghiên
cứu này.


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học môn’’ Kĩ năng hoạch định” ở trường cũng như như
những buổi tìm hiểu để viết lên công trình nghiên cứu này. Tôi xin chân thành
cảm ơn sâu sắc đến cô Lâm Thu Hằng đã hướng dẫn tận tình trong quá trình
chuẩn bị và các bước phải có trong công trình nghiên cứu này. Tôi xin chân
thành cảm ơn.


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN......................................................................................................2
MỤC LỤC............................................................................................................3
MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................1
2. Lịch sử nghiên cứu....................................................................................2
3. Đối tượng, mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu..............................................2
4. Cơ sở phương pháp lý luận và các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng...............................................................................................................2
5.Cấu trúc của đề tài......................................................................................3
CHƯƠNG 1..........................................................................................................4
KHÁI QUÁT VỀ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY................4
CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG-NAM ĐỊNH...................................................4

1.1.Lịch sử hình thành...................................................................................4
1.2. Cơ cấu tổ chức........................................................................................6
1.3.Chức năng nhiệm vụ................................................................................7
Chương 2..............................................................................................................8
VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG..............................8
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ..........................................................8
2.1. Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định.................................8
2.2. Tổ chức thiết lập mục tiêu......................................................................9
2.3. Tổ chức xây dựng và thực hiện các giải pháp......................................10
2.3.1. Tuyển dụng nhân sự...........................................................................10
2.3.2. Đào tạo phát triển nhân sự.................................................................11
2.3.3. Bố trí sử dụng nhân sự.......................................................................15
2.3.4. Đãi ngộ nhân sự.................................................................................20
2.3.5. Kiểm tra, đánh giá nhân sự................................................................21


Chương 3............................................................................................................23
3.1. Nhận xét đánh giá.................................................................................23
3.1.1. Ưu điểm.............................................................................................24
3.1.2. Nhược điểm.......................................................................................24
3.1.3. Nguyên nhân......................................................................................24
3.2. Các giải pháp........................................................................................25
3.2.1. Hoàn thiện mục tiêu duy trì nguồn nhân sự......................................25
3.2.2. Hoàn thiện nguồn nhân sự không chỉ về số lượng mà còn ở chất
lượng cung cấp đủ nhân sự cho hoạt động kinh doanh...............................25
Kết luận..............................................................................................................27
Tài liệu tham khảo.............................................................................................28
Phụ lục................................................................................................................29

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Việt Nam-một trong nước đang phát triển theo hướng để trở thành một
nước công nghiệp. Nên công việc đối nội đối ngoại của các công ty lớn nhỏ
trong khắp các nước có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển của xã hội của
từng cơ sở của từng vùng miền trên lãnh thổ nước nhà. Vai trò của văn phòng
trong công tác hoạch định nhân sự của các công ty nhằm đạt được chất lượng,
hiệu quả cao trong quá trình đổi mới Công nghiệp hóa-Hiện đại hóa của đất
nước. Như vậy, một trong những vấn đề cấp thiết hiện nay là mỗi công ty dù lớn
hay nhỏ đều phải xây dựng cho mình một văn phòng vững chãi và việc củng cố
hoàn thiện tổ chức và hoạt động văn phòng để trợ giúp đắc lực cho công ty.
Quá trình đổi mới từ mô hình kinh tế kế hoạch hóa tập trung chuyển sang
mô hình kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nướcđã và đang đặt ra vấn đề
lý luận và thực tiễn cấp bách cần phải giả quyết theo hướng mới. Vì vậy, hoạt
động kinh doanh trong cơ chế thị trường là cuộc chạy đua không có đích cuối
cùng. Nên về vấn đề nhân sự có ý nghĩa rất lớn trong quá trình hoạt động và sản
xuất của công ty.
Một trong những nhiệm vụ cơ bản và đặc biệt quan trọng của văn phòng
đó là quá trình hoạch định nhân sự cho cơ quan, tổ chức, các công ty và là
phương tiện thiết yếu giúp cho hoạt động và phát triển của cơ quan tổ chức, các
công ty đạt hiệu quả cao.
Đối với các cơ quan, tổ chức, công ty thì công tác hoạch định nhân sự
cũng có vai trò đặc biệt quan trọng. Tuy mỗi cơ quan, tổ chức, công ty có chức
năng, nhiệm vụ riêng nhưng đều có một đặc điểm chung là trong bước đầu của
quá trình hoạt động và phát triển thì cần hoạch định nhân sự trước. Bởi đây là
bước đầu của sự phát triển bền vững. Do đó, khi các cơ quan, tổ chức được
thành lập thì công tác hoạch định nhân sự sẽ tất yếu được hình thành vì đó là
"huyết mạch" trong hoạt động của mỗi cơ quan, tổ chức. Nên văn phòng có vai
trò rất quan trọng trong việc hoạch định nhân sự nó quyết định tới chất lượng và
hiệu quả hoạt động của mỗi cơ quan.

1


Biết được tầm quan trọng của văn phòng trong công tác hoạch định nhân
sự nên tôi đã quyết định viết về công trình nghiên cứu về đề tài “ Vai trò của
Nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự Công ty Cổ phần
may Sông Hồng- Nam Định”.
Hoạch định nhân sự giúp cho công ty xác định rõ khoảng cách giữa hiện
tại và tương lai về nhu cầu nhân sự của cơ quan. Chủ động trước khó khăn và
tìm ra biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự. Đồng thời, hoạch định nguồn
nhân sự giúp cho công ty thấy rõ những hạn chế và cơ hội của nguồn nhân sự
mà công ty hiện có. Từ trước tới nay ở tại công ty chưa có công trình nghiên cứu
nào về Vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự nên
tôi đã chọn đề tài này để chúng ta cùng thấy được rõ “vai trò của nhà Quản trị
văn phòng trong quá công tác hoạch định nhân sự cho công ty Cổ phần may
Sông Hồng-Nam Định”.
2. Lịch sử nghiên cứu.
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về “ Vai trò của Nhà quản trị trọng
công tác hoạch định nhân sự”. Nhưng chưa có một công trình nghiên cứu nào
nghiên cứu về một cách toàn diện về một công ty.
3. Đối tượng, mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là Nhà quản trị văn phòng trong quá trình hoạch
định nhân sự của Công ty Cổ phần may Sông Hồng-Nam Định.
Qua đó làm rõ nét và nêu được tầm quan trọng của Nhà quản trị trong quá
trình hoạch định nhân sự của công ty cảu các công ty nói chung và Công ty Cổ
phần may Sông Hồng nói riêng.
4. Cơ sở phương pháp lý luận và các phương pháp nghiên cứu được
sử dụng.
Có rất nhiều phương pháp nghiên cứu như: Khảo sát đánh giá, thu thập
thông tin, phỏng vấn điều tra tổng hợp.

Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài.
- Đề tài nghiên cứu góp phần chuẩn hóa nâng cao hiệu quả trong việc
hoạch định nhân sự trong công ty của Nhà quản trị văn phòng.
2


- Đóng góp tương ứng với mục tiêu nghiên cứu.
- Trở thành các tư liệu nghiên cứu cho các Nhà quản trị văn phòng trong
hoạch định nhân sự của các cơ quan.
- Các giải pháp giúp nâng cao vai trò của Nhà quản trị văn phòng trong
hoạch định nhân sự của công ty.
5.Cấu trúc của đề tài.
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận thì đề tài được chia làm 3 chương:
Chương 1: Khái quát về tổ chức và hoạt động của Công ty Cổ phần may
Sông Hồng-Nam Định.
Chương 2: Vai trò của Nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định
nhân sự của Công ty Cổ phần may Sông Hồng-Nam Định.
Chương 3: Giải pháp nâng cao vai trò của Nhà quản trị văn trong trong
công tác hoạch định nhân sự của Công ty Cổ phần may Sông Hồng-Nam Định.

3


CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT VỀ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG-NAM ĐỊNH
1.1.Lịch sử hình thành.
- Năm 1988: Ngày 01/7/1988 công ty được thành lập với tên gọi là Xí
nghiệp may 1/7, là doanh nghiệp quốc doanh thuộc sở hữu cảu Nhà nước với
quy mô 100 người.

- Năm 1993: Đổi tên thành Công ty May Sông Hồng.
- Năm 1997: Xí nghiệp Bông tái sinh được sát nhập vào Công ty May
Sông Hồng, trở thành khu vực Sông Hồng II, toàn công ty có 3 xưởng với hơn
1000 người.
- Năm 2001: Thương hiệu Chăn Ga Gối Đệm mang tên Sông Hồng ra đời.
- Năm 2002: Trụ sơ chính chuyển về 105 Nguyễn Đức Thuận, TP. Nam
Định quy mô 3 xưởng với 1500 người.
- Năm 2004: Công ty được Cổ phần hóa trở thành Công ty may Sông
Hồng.
- Năm 2006: Phát triển thêm khu vực Sông hồng III tại quốc lộ 10, TP.
Nam Định, toàn công ty lên tới 3600 người với 6 xưởng, 1 xưởng giặt, 1 xưởng
chăn ga, 1 xưởng bông và trần bông.
- Năm 2007: Thành lập Công ty TNHH May mặc Sông Hồng, có chi
nhánh đại diện tại Hồng Công.
- Năm 2008: Phát triển thêm khu vực Sông Hồng IV tại huyện Xuân
Trường tỉnh Nam Định với quy mô 4 xưởng 6000 người.
- Năm 2010: Triển khai dự án xây dựng khu vực Sông Hồng V tại huyện
Hải Hậu tỉnh Nam Định với quy mô 4 xưởng may. Dự kiến đầu năm 2011 toàn
công ty có 8000 người với 14 xưởng may, 2 xưởng giặt, 1 xưởng chăn ga gối, 1
xưởng bông và trần bông.
- Năm 2013: Thành lập khu sản xuất Sông Hồng 8-chuyên sản xuất chặn
ga gối đệm cao cấp và bông không sử dụng hóa chất hàng đầu Việt Nam.
Ngành nghề sản xuất kinh doanh: các loại hàng mặc chính như: lông vũ
4


các loại, quần, áo, gi lê trẻ em…
Thị trường xuất khẩu: Mỹ, Nhật Bản, Colombia…
Mặt hàng nội địa chăn ga gối đệm cao cấp.
Công ty Cổ phần may Sông Hồng hiện nay được Hội hiệp dệt may Việt

Nam bình chọn là 1 trong 10 doanh nghiệp dệt may lớn nhất cả nước, hệ thống
xưởng trang thiết bị máy móc hiện đại và đẹp nhất trong cả nước.
Tên giao dịch của công ty là Song Hong garment joint Stock Company.
Địa chỉ 105 đường Nguyễn Đức Thuận TP Nam Định.
Hình thức pháp lý là công ty cổ phần.

5


1.2. Cơ cấu tổ chức.

Chủ tịch và giám
đốc điều hành

Phòng ban chức
năng

Bộ phận tài
chính kế toán

Bộ phận văn
phòng (hành
chính và nhân
sự)

Phó giám đốc
điều hành

Bộ phận giao
dịch nước

ngoài
Bộ phận dệt
sản xuất và
bán hàng

Phó giám đốc
điều hành

Bộ phận QA
Bộ phận kỹ
thuật

Bộ phận kế
hoạch

Nhà máy
may mặc

Nhà máy
may Xuân
Trường

Nhà máy
may Nam
Định

6

Nhà máy
may Hải Hậu

1.3.Chức năng nhiệm vụ.
a. Chức năng:
Chức năng chính của công ty là gia công may mặc các loại áo Jacket và
quần Short và sản xuất chăn ga gối đệm cao cấp, siêu cao cấp đáp ứng nhu cầu
đơn đặt hàng trong và ngoài nước.
b. Nhiệm vụ:
- Xây dựng các phương án kinh doanh xuất nhập khẩu gia công may mặc,
sản xuất chăn ga gối đệm theo đăng kí kinh doanh và thành lập theo mục đích
của công ty.
- Xây dựng các phương án sản xuất kinh doanh, phát triển kế hoạch và
mục tiêu của công ty.
- Tổ chức, nghiên cứu, nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với thị yếu
và nhu cầu của khách hàng.
- Bảo quản và phát triển vốn có.
- Thực hiện và chăm lo không ngừng cải tiến điều kiện làm việc đời sống
cơ sở vật chất tinh thần, bồi dưỡng và nâng cao trình đọ văn hóa, khoa học kĩ
thuật, trình độ chuyên môn hóa cho các cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh trật tự, an toàn
xã hội làm trọn nghĩa vụ quốc phòng.
Tiểu kết
Ở chương 1 ở trên, tôi đã trình bày cơ sở lý luận các nội dung của vai trò
Nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự. Đồng thời, tôi cũng
đã khía quát được lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của
Công ty Cổ phần may Sông Hồng. Từ những nội dung ở chương 1 làm cơ sở để
tôi tiếp tục nghiên cứu chương 2.

7

Chương 2
VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ
2.1. Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định.
Thu thập thông tin có vai trò quan trọng trong việc nhà quản trị hoạch
định nhân sự:
- Nhà quản trị thường có nhiệm vụ thường xuyên xem xét phân tích bối
cảnh của các tổ chức trong cơ quan để thu thập thông tin tức sự kiện có ảnh
hưởng tới hoạt động của công ty.
- Vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải biết cách xây dựng hệ thống thông
tin nội bộ, phải thường xuyên xem xét phân tích môi trường nhằm xác định
những cơ hội cũng như mối đe dọa đối với công ty nên nhà quản trị cần hoạch
định nhân sự cho kịp thời.
- Vai trò này được thực hiện thông qua việc nghe báo cáo, văn bản hoặc
qua trao đổi tiếp xúc với mọi người trong công ty…
- Những mối quan hệ giao tiếp chính thức và không chính thức được xây
dựng trong vai trò liên lạc thường có ích cho vai trò này.
- Vai trò phổ biến thông tin. Sau khi quyết định một vấn đề nào đó, nhà
quản trị cần phổ biến quyết định đến các bộ phận, các thành viên có liên quan
trong tổ chức, thậm chí phổ biến đến cho những người đồng cấp hay cấp trên
của mình làm cho mọi người cùng được chia sẻ thông tin để góp phần hoàn
thành mục tiêu chung của công ty.
- Vai trò cung cấp thông tin cho bên ngoài. Nhà quản trị thay mặt cho
công ty của mình cung cấp các thông tin cho bên ngoài để giải thích, bảo vệ hay
tranh thủ một sự đồng tình, ủng hộ trong việc hoạch định nhân sự.
Thu thập thông tin Nhà quản trị cần xác định các vai trò như sau:
-Thông tin nội bộ: máy móc thiết bị, chi phí, nguồn nhân lực bên trong để
phục vụ cho công tác tuyển dụng.
- Thông tin phản hồi: là thông tin từ các nhân viên từ các bộ phận khác,

người thực hiện, từ cấp trên chỉ đạo xuống.
- Thông tin về môi trường: tình hình môi trường kinh doanh( chính sách,
khí hậu, đối thủ cạnh tranh…).
8


2.2. Tổ chức thiết lập mục tiêu.
Thiết lập mục tiêu là xác định kết quả mong muốn một cách cụ thể . Mục
tiêu là nền tảng là nội dung quan trọng trong hoạch định. Công tác hoạch định
bắt đầu với những quyết định về những gì công ty phải làm và đạt được nếu
không xác định mục tiêu được rõ ràng thì sẽ không mang lại hiệu quả cao trong
công việc.
Mỗi năm nhà quản trị đều phải hoạch định nhân sự cho công ty nhằm đạt
hiểu quả cao trong công việc tránh trường hợp nhân sự thiếu, sót làm ảnh hưởng
trong quá trình giải quyết công việc.
Xác định mục tiêu đưa ra và thời hạn và xác định rõ thời gian thực hiện.
Xác định nội dung một khi mục tiêu được xác định thì vấn đề kế tiếp là
xây dựng kế tiếp các công việc để thực hiện mục tiêu đã xác định cần cụ thể các
vấn đề như sau:
-Làm cái gì?
- Ai( hoặc bộ phận nào)?
- Làm với ai( hoặc bộ phận nào).
- Làm ở đâu?
- Làm trong bao lâu?
- Cái gì cần phải đạt được?
- Những nguồn tài nguyên được sử dụng.
- Trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của những người có liên quan là gì?
Nhà quản trị văn phòng của Công ty Cổ phần may Sông Hồng cũng giúp
công ty thiết lập mục tiêu hoạch định nhân sự như sau:
a.Hoạch định mục tiêu

-

Thiết lập mục tiêu cho công ty Cổ phần may Sông Hồng.
Thiết lập mục tiêu hoạch định nhân sự cho các bộ phận trong công ty.
Thiết lập mục tiêu cá nhân thuộc bộ phận.
Xây dựng quy chế khen thưởng, kỉ luật.

b. Tổ chức thực hiện
Ban lãnh đạo công ty cần cung cấp đủ nguồn lực để nhân viên hoàn thành
xuất sắc mục tiêu đã đề ra đem lại lợi ích cho công ty.
9


Nhằm đảm bảo đúng các theo nguyên tắc, quy định.
c. Hướng dẫn thực hiện:
Trong quá trình thực hiện lãnh đạo và nhân viên quản lý cần hỗ trợ nhau
nâng cao tinh thần đoàn kết.
Cần xem xét kĩ để tuyển dụng nhân sự một các hợp lý.
d. Kiểm tra đánh giá
Nhà quản trị sẽ tiến hành kiểm tra và đánh giá quá trình thực hiện nhiệm
vụ được giao.
Việc thực hiện thiết lập mục tiêu cần được thực hiện nghiêm chỉnh và theo
đúng nguyên tắc.
2.3. Tổ chức xây dựng và thực hiện các giải pháp.
- Xây dựng chiến lược:
Nhà quản trị là người tham mưu cho cấp lãnh đạo công ty trong công tác
hoạch định nhân sự cho Công ty.
+ Xác định nhu cầu nhân sự, xác định địa chỉ nhân sự, kinh phí tuyển
dụng và mục tiêu tuyển dụng cụ thể. Nhà quản trị hầu hết phải chịu trách nhiệm
trong hoạt động hoạch định nhân sự cho công ty, báo cáo các chính sách lên lãnh

đạo cấp trên quản lý cũng chịu trách nhiệm trong đánh giá quá trình tuyển dụng
nhân sự. Nhà quản trị cần hoạch định công tác nhân sự cho công ty.
- Lập kế hoạch:
+ Nhà quản trị cần phải căn cứ vào công việc để dự đoán công ty cần
tuyển dụng bao nhiêu người để phù hợp với khối lượng công việc.
+ Số lượng người được tuyển dụng vào phải tương đối chính xác đáp ứng
nhu cầu công việc tránh trường hợp thừa thiếu lao động trong Công ty.
2.3.1. Tuyển dụng nhân sự.
Nhu cầu tuyển dụng nhân sự là do nhân viên nghi việc, nghỉ hưu hay
chuyển công tác hoặc do phát triển kinh doanh cần thêm nhân viên vào những vị
trí cần thiết để chuyên nghiệp phát triển chất lượng sản phẩm của công ty.
Đăng tuyển dụng: Nhà quản trị sẽ hoạch định nhân sự và lập kế hoạch
tuyển dụng. Trưởng bộ phận nhấn sự có trách nhiệm kiểm tra và trình Ban giám
10


đốc. Nhân viên tuyển dụng sẽ gửi tông tin tuyển dụng tới một số nơi như sau:
-Các trung tâm cung ứng việc làm.
- Các công ty cung cấp nguồn nhân lực.
- Đăng báo.
- Đăng trên Website tuyển dụng.
Thông tin tuyển dụng bao gồm:
-Giới thiệu về công ty.
Liên lạc để dự tuyển.
Sau khi tiếp nhận hồ sơ nhân viên phụ trách tuyển dụng có trách nhiệm
phân loại hồ sơ theo từng vị trí và loại hồ sơ không đạt. Đồng thời lên kế hoạch
phỏng vấn đối với hồ sơ được chọn và báo cho nhà quản trị biết lịch phỏng vấn
và liên lạc với các ứng viên qua mail, điện thoại…
-Nguyên tắc tuyển chọn:
+ Ngoại hình, phong thái, cách ứng xử, đối đáp.

+ Mức độ quan tâm hứng thú với công việc, đối với công ty.
+ Bằng cấp chuyên môn, trình độ, năng lực, kinh nghiệm và tay nghề
ngang bằng hoặc cao hơn mặt bằng trình độ.+ Tay nghề thực tế của đội ngũ nhân
viên đang làm việc trong công ty.
+ Các giấy tờ có liên quan đến nhân thân: hộ chiếu tạm trú, giấy khám sức
khỏe, chứng minh thư…
+ Ra quyết định tuyển dụng.
2.3.2. Đào tạo phát triển nhân sự.
Đào tạo nhân sự được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡng
nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của người nhân viên, chuẩn bị cho
họ theo kịp với những thay đổi cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc.
Phát triển nhân sự là sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các
nhiệm vụ công tác cao hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc
quan trọng hơn, đòi hỏi chuyên môn cao hơn.
Từ các khái niệm trên: đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình
tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng
11


mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công
việc của cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo, phát triển được áp dụng để
làm thay đổi việc nhân viên biết gì? làm như thế nào? và quan điểm của họ đối
với công việc hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các "sếp" ra sao?
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo
kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển, mặc dù vậy trong thực tế
vẫn có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo, phát triển.
Nếu đào tạo có định hướng, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân
sẽ giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc
hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai
trong tổ chức hay cơ quan, đơn vị. Khi một người được thăng tiến lên những

chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công
việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến
thức, kỹ năng cần thiết đó.
a.Vai trò của đào tạo và phát triển nhân sự
Nhu cầu đào tạo nhân viên trong công ty tăng nhanh cùng với sự phát
triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và áp lực về kinh tế
xã hội. Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu
chiến lược của tổ chức. Giờ đây chất lượng nhân viên đã trở thành một trong
những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các cơ quan, đơn vị, công ty.
Ngoài ra, đào tạo và phát triển nhân lực trong công ty còn có vai trò sau:
- Giải quyết các vấn đề tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà
quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa
công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực của
công ty có hiệu quả hơn.
- Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được nguồn nhân lực đủ về số
lượng, bảo đảm về chất lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông
qua việc làm. Nó góp phần giúp cho người lao động ổn định và cải thiện được
đời sống của bản thân và gia đình họ.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát
12


triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng
tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kỹ
năng chuyên mô cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn,
đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách
thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn, đồng thời thoả mãn được nhu cầu
cá nhân của nhân viên, hay nhu cầu công danh của nhân viên. Từ đó, khích lệ
sức khuấy động để cho nhân viên phát huy được đầy đủ tiềm lực nội tại của

mình.
Ông Mitshuto Shimio cho rằng: "Con người gánh vác trọng trách càng
sớm thì sự tiến bộ càng lớn".
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân
viên thực hiện công việc không được đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân
viên nhận công việc mới.
Đào tạo và phát triển nhân sự bao gồm: Xác định rõ nhu cầu đào tạo và
phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phương pháp thích hợp,
thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển, đánh giá chương trình đào tạo
và phát triển.
Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự là tiến trình liên tục không bao giờ
dứt. Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra đánh giá chương trình xem đã đáp
ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa? Hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu
quả kinh tế của những chương trình đó. Tóm lại, các yếu tố bên trong và bên
ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất kỳ chơng trình đào tạo
nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng.
-Phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự.
+ Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát
triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ
tá hay trợ lý cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được chức vụ này, người ta phải
theo sát cấp trên của mình. Để đạt được kết quả các cấp quản trị dạy kèm này
phải có kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan.
13


+ Phương pháp hội nghị: là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng
rãi. Trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải
quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó, có
nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận diễn ra trôi chảy và tránh để mọi người ra
ngoài đề. Khi thảo luận thì cấp trên phải lắn nghe và cho phép các thành viên

phát biểu giải quyết các vấn đề.
+ Phương pháp đào tạo tại bàn giấy
Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ cũng
như là một phương pháp quan trọng đối với nhâ viên văn phòng, là phương pháp
mô phỏng trong đó thành viên tránh cấp trên giao cho một số giấy tờ kinh doanh
như: Các bản thông tư nội bộ hoặc các bản ghi nhớ, các bản trình báo cáo, các
tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các hồ sơ này không được sắp
xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khẩn
cấp tới loại xử lý bình thường. Các thành viên trong văn phòng được yêu cầu
xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương
pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính thủ tục một cách
nhanh gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên trong văn phòng
làm việc một cách khoa học.
+ Phương pháp luân phiên công tác
Phương pháp luân phiên công tác hay công việc là phương pháp chuyển
cán bộ, nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm
mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, không những thế phải
cho nhân viên trong văn phòng thường xuyên tiếp xúc với những kỹ thuật hiện
đại mới như mạng Internet, mạng LAN. Ngoài mục đích nêu trên, phương pháp
luân phiên còn tạo hứng thú cho cán bộ nhân viên thay đổi công việc vì quá
nhàm chán làm một công việc suốt đời nào đó. Ngoài ra, nó còn giúp cho cán
bộ, nhân viên trở thành người đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống
xảy ra sau này.
 Công ty Cổ phần may Sông Hồng đào tạo phát triển nhân sự theo
Phương pháp luân phiên công tác và phương pháp đào tạo trên bàn giấy.
14


2.3.3. Bố trí sử dụng nhân sự.
Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân sự trong Công ty Cổ phần may

Sông Hồng.
Một công ty hoạt động có hiệu quả hay không ngoài việc tuyển dụng đủ
số lượng người lao động với mức trình độ, kỹ năng phù hợp còn cần phải bố trí
lực lượng lao động của công ty vào đúng công việc và đúng thời điểm. Công tác
bố trí và sử dụng nhân sự liên quan đến cả đội ngũ nhân sự mới tuyển dụng cũng
như đội ngũ nhân sự đang đảm nhiệm công việc.
Bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ
chức. Sử dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của
người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
Như vậy, việc bố trí và sử dụng nhân sự có liên quan chặt chẽ với nhau:
bố trí đúng thì mới có thể sử dụng được, ngược lại nếu doanh nghiệp tìm và bố
trí được nhân viên có năng lực mà không biết cách sử dụng họ thì hiệu quả tổng
thể cũng sẽ không đạt được. Bố trí và sử dụng nhân sự giống như việc tạo dựng
một đội bóng: cầu thủ nào chúng ta đang có? chúng ta có thể có? chúng ta cần?
và vị trí nào, trận đấu nào phù hợp nhất với mỗi cầu thủ tại mỗi thời điểm khác
nhau? Và xa hơn thế, làm thế nào để bồi dưỡng và tạo dựng được đội ngũ cầu
thủ giỏi cho tương lai nhằm tạo thế chủ động cho câu lạc bộ… có thể thấy bố trí
nhân sự liên quan đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, và mang tính ổn định. Sử
dụng nhân sự liên quan đến cá nhân từng người lao động và mang tính linh hoạt.
Và như vậy, các nhà quản trị trong doanh nghiệp đều phải tham gia tích cực vào
công tác bố trí và sử dụng nhân sự Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân sự Như
vậy, có thể thấy bốn mục tiêu cơ bản cần đạt được trong bố trí và sử dụng nhân
sự là:
-Đảm bảo đúng số lượng: đảm bảo đủ số lượng lao động theo yêu cầu của
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân
lực. Đối với doanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất.
- Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở
trường và nguyện vọng của người lao động. Người lao động được bố trí sai sở
15

trường của họ thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động. Hơn nữa, trong xã hội
hiện đại nguyện vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo ra động
lực cho họ trong quá trình lao động.
- Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh
doanh, đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động. Trong các doanh
nghiệp quy mô lớn thì vấn đề lao động được sử dụng không đúng nơi thường
xuyên xảy ra hơn, tức là các bộ phận trong doanh nghiệp bị ép sử dụng lao động
từ trên xuống;
- Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh
hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột
biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố hưu trí, bỏ việc…
Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình hợp đồng nhằm tiết
kiệm chi phí nhân công đối với các công ty mà hoạt động mang tính thời vụ.
Căn cứ vào chiến lược kinh doanhcủa công ty, căn cứ vào quy mô kinh
doanh, căn cứ vào thực trạng thị trường lao động, và quan trọng hơn là căn cứ
vào thực trạng nguồn nhân lực hiện có của công ty để xác định xem công ty ta
cần có bao nhiêu cán bộ và nhân viên cho các chức danh cụ thể? với những tiêu
chuẩn gì? vào thời điểm nào chúng ta sẽ cần? Và do vậy, nhà lãnh đạo phải biết
trù tính để trả lời câu hỏi làm thế nào để có được những nhân sự phù hợp? Và
làm thế nào để mỗi nhân viên và cán bộ chúng ta có phát huy hết năng lực sở
trường của họ? Ngoài ra, bố trí và sử dụng nhân sự còn nhằm tạo lập sức mạnh
thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi
người và từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc. Các nguyên tắc bố trí và sử
dụng nhân sự bố trí và sử dụng nhân sự phải có trù tính trước. Công ty cần phải
có quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo bố trí đúng
người đúng việc.
Theo đó, công ty thiết lập được cho mỗi người một mục đích cần đạt đến
trong mỗi thời kỳ. Ý tưởng dùng người là rất quan trọng vì nó có tính động viên
nhân sự rất cao. Sử dụng nhân sự đúng mục đích ảnh hưởng đến sự trưởng thành

của từng nhân viên và liên quan đến ích lợi của từng nhân viên và đóng góp của
16


họ đối với công ty. Cũng cần lưu ý là phải biết mạnh dạn trong bố trí và sử dụng
nhân sự. Nhân sự giỏi là kết quả của quá trình bồi dưỡng mà nên, cần mạnh tay
sử dụng nhân viên để họ xông pha trong thực hiện những công việc nhiều thách
thức. Dùng người mạnh dạn là phải biết phá bỏ các khuôn thước cũ. Thực trạng
thị trường lao động của Việt Nam hiện nay đòi hỏi các công ty phải mạnh dạn sử
dụng nhân sự trẻ. Sử dụng nhân sự trẻ chính là sử dụng họ khi đang ở thời kỳ
trai trẻ tinh lực thịnh vượng. Muốn làm được tốt điều này, nhà lãnh đạo cần phải
đặt bài toán rõ ràng về đóng góp của từng nhân viên. Nếu nhân viên lập được
những công lớn thì đừng cố đi tìm những sai sót vặt vãnh của họ. Việc đề bạt
cán bộ nhanh hay chậm không chỉ dựa vào một căn cứ.
Ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân sự phải coi trọng
phẩm chất đạo đức. Phẩm chất cá nhân của nhân viên là điều cần lưu tâm trong
bố trí và sử dụng nhân sự. Ngoài các tiêu chuẩn về chuyên môn, doanh nghiệp
cần sử dụng các tiêu chuẩn về tinh thần tiết kiệm, ý thức tập thể, tính liêm khiết
trung thực, mức độ cam kết với công ty… Sử dụng được những người có phẩm
chất đạo đức tốt sẽ giúp công ty giữ được thế ổn định lâu dài và chiêu mộ được
nhiều người tài. Bố trí và sử dụng nhân sự theo lôgíc hiệu suất hay phải đảm bảo
tính khoa học của tổ chức lao động. Việc bố trí và sử dụng nhân sự phải căn cứ
vào hiệu suất công việc phải đạt được. Các cá nhân phải làm tăng hiệu suất của
tập thể, vì vậy cần phải đúng người, đúng việc, và phải tạo lập được các ê kíp
làm việc phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau. Cũng theo đó, nguyên tắc trong định biên
và bố trí nhân sự phải là bố trí người theo yêu cầu của công việc. Để đảm bảo
hiệu suất, việc bố trí và sử dụng lao động do vậy phải đảm bảo các nguyên tắc:
+ Đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn
hệ thống công ty.
+ Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm. Trên nguyên tắc đó,

mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong công ty
phải được xác định rõ ràng.
+ Đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp. Thực hiện theo nguyên tắc này,
việc bố trí cán bộ phải đảm bảo phù hợp vơi năng lực của nhà quản trị, năng lực
17


của nhân viên, các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ quá trình làm việc, hệ thống
thông tin… Nếu vi phạm nguyên tắc này, công ty có thể rơi vào tình trạng quá
tải quản lý hoặc lãng phí nguồn nhân lực. Bố trí và sử dụng nhân sự do vậy phải
xuất phát từ hiện thực của công ty và năng lực của nhân viên. Sự thành công của
mỗi con người đều có quan hệ chặt chẽ đến môi trường của nó, trong tình huống
bình thường hoàn cảnh hiện thực có thể trở thành điều kiện và cũng có thể trở
thành vật cản cho sự thành công của nhân viên.
Do đó dẫn dắt nhân viên xây dựng con đường trưởng thành và cống hiến
phải căn cứ vào hoàn cảnh thực tế là điều rất có ý nghĩa. Tiếp theo, nhà lãnh đạo
cần biết tính toán phân loại nhân viên theo các cấp độ nhu cầu về nhân lực của
doanh nghiệp và năng lực của nhân viên. Bố trí và sử dụng nhân sự như vậy
phải căn cứ đúng vào sở trường và các tố chất khác nhau của mỗi người để tính
toán các cấp độ sử dụng, cũng như mức độ mà mỗi người có thể đạt đến. Việc
đánh giá chính xác nhân viên do vậy cũng tỏ ra rất quan trọng. Nhà quản trị phải
có tinh thần tỉnh táo, sâu sắc và có năng lực đánh giá khách quan khi dùng người
theo các cấp độ. Hơn nữa, việc bố trí và sử dụng nhân sự theo nguyên tắc hiệu
suất sẽ yêu cầu công ty sử dụng nhân viên theo đúng trình độ của họ (dùng
người theo học thức). Điều cơ bản cần lưu ý là học thức của một con người luôn
thay đổi theo quá trình học tập và tu dưỡng của họ.
Như vậy, với mỗi nhân viên muốn được người khác sử dụng mình thì phải
không ngừng gia tăng tri thức. Nhà quản trị do vậy cũng vạch ra lộ trình phấn
đấu tu dưỡng cho từng cá nhân để có thể sử dụng họ vào các công việc thích hợp
tại các thời điểm khác nhau.

Cách dùng người phải căn cứ vào năng lực của họ để cho họ một chức
danh. Một nhà quản trị nhân sự giỏi cần căn cứ vào tài năng cao thấp của nhân
viên để cất nhắc họ vào những chức vụ thích hợp, căn cứ vào đạo đức phẩm chất
của họ để xác định vị trí của họ. Vật dụng không thể chỉ nhìn bề ngoài để đánh
giá tác dụng, nhưng với mỗi con người nếu không dành cho họ một chức danh
phù hợp thì sẽ không thể có được. Như vậy, mỗi cá nhân trong công ty cần phải
có được danh và phận cho riêng mình. Cuối cùng, bố trí và sử dụng nhân sự phải
18


cân nhắc giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể khi bố trí và sử dụng nhân sự.
Khi bố trí và sử dụng nhân viên cần phải lấy nguyện vọng và lợi ích của đa số
làm mục đích.
Theo đó, nhà quản trị đã thực hiện đồng thời hai xu hướng: xu hướng thứ
nhất là không quá hẹp hòi với người thân thuộc và người có quan hệ, xu hướng
thứ hai là cũng không được phép mang chức vụ ra làm vật thay cho tình cảm để
tặng người. Tuyển nhân viên phải đảm bảo thực hiện có chức vụ mới tuyển
người chứ không nên vì cá nhân nào đó mà đặt ra các chức vụ. Thực chất là bố
trí người theo công việc chứ không bố trí chức vụ theo con người.
Nhà quản trị bố trí nhân sự phải chú trọng cân nhắc để tránh xuất phát từ
cá nhân mà làm hại lợi ích tập thể. Hơn thế, cần phải thấy rõ ràng là không nhất
thiết phải sử dụng người có quan hệ mật thiết với mình để hoàn thành những
công việc quan trọng. Người có ý kiến cùng với lãnh đạo chưa hẳn đã dùng
được, và cũng chớ loại bỏ ngay những người có ý kiến trái ngược. Bố trí và sử
dụng nhân sự theo lôgíc tâm lý xã hội hay tạo nhóm làm việc hiệu quả. Con
người sẽ làm việc tích cực khi có các động cơ thúc đẩy, nếu động cơ càng mãnh
liệt thì sự tích cực càng gia tăng. Vận dụng lý thuyết của A. Maslow, có thể rút
ra các kết luận về bố trí và sử dụng nhân sự như: Giao cho người lao động nhiều
việc phức tạp để tạo ra thách thức Khích lệ nhu cầu thành đạt Luân chuyển công
việc Tạo niềm vui trong công việc. Do vậy, quan hệ giữa con người trong công

việc cũng là điều cần được lưu ý trong bố trí và sử dụng nhân sự. Khi công ty
chú trọng đến yếu tố tâm lý xã hội trong quá trình xây dựng các nhóm thì sẽ đảm
bảo được nâng cao năng suất lao động chung của mọi người. Ngoài ra, tục ngữ
có câu “giang sơn dễ thay đổi, bẩm tính khó thay đổi”. Do vậy, bố trí và sử dụng
nhân sự phải xem xét bẩm tính của mỗi nhân viên để có thể chế ngự và phát huy
được tài năng của từng người. Bố trí và sử dụng nhân sự do vậy cần phải có
nghệ thuật. Theo đó, nhà lãnh đạo cần dùng các phương pháp khôn khéo. Muốn
tạo dựng được ê kíp làm việc hiệu suất, cần lưu ý rằng “trong nhà có bà vợ độc
ác thì bạn bè không tới, trong thuộc hạ có những kẻ đố kỵ thì người hiền tài sẽ
rời xa”. Bố trí nhân sự phải đảm bảo phát triển cho từng cá nhân và làm giàu
19


công việc Khi bố trí và sử dụng nhân sự công ty cần có sự lựa chọn kỹ lưỡng
nhưng cũng phải quán triệt nguyên tắc dùng người không quá cầu toàn.
Tiếp theo, bố trí và sử dụng nhân sự theo chuyên môn của từng cá nhân
nhằm đảm bảo mỗi nhân viên thấy hứng thú khi thực hiện công việc đúng
chuyên môn. Một nhân viên thường có năng lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau
và có thể tham gia vào nhiều công việc khác nhau. Tuy nhiên, nhà quản trị sử
dụng phương pháp phân tích đánh giá để xem xét lĩnh vực chuyên môn nào nhân
viên nổi trội và có ích nhất cho tổ chức. Từ đó bố trí, sử dụng nhân viên vào các
công việc mà họ có chuyên môn giỏi nhất và có thể đem lại hiệu quả nhất cho
doanh nghiệp. Chúng ta đều biết, người ta không thể biết làm mọi thứ, bố trí
nhân sự do vậy phải đảm bảo cho nhân viên phát huy hết sức của họ nhưng
không mai một tài năng của họ. Bố trí và sử dụng nhân sự do vậy cần chuyên
sâu chứ không cần ham nhiều. Công ty nên hạn chế việc kiêm chức kiêm nhiệm.
Khi bố trí sử dụng nhân sự thì cần phải lấy chữ tín và lòng tin làm gốc. Tuyển
được người có năng lực, bố trí được họ vào những công việc thích hợp đã là
điều khó, nhưng điều khó lớn nhất đối với doanh nghiệp là phải tin tưởng họ
một cách đầy đủ.

Nhà quản trị dành cho cấp dưới các chức vụ thì phải để cho họ có quyền
hành động trong phạm vi chức trách. Tình trạng nghi ngờ bừa bãi sẽ làm giảm
nhanh chóng nhiệt huyết của nhân viên. Khi bố trí nhân sự nên thận trọng trong
tuyển dụng và lựa chọn, không nên tin dùng trước sau đó lại không tin. Để làm
được điều đó, trong quá trình sử dụng nhân sự cần phải biết rộng lượng, tư
nhiên mới thu phục được nhân viên.
Nhà quản trị phải quán triệt rằng không lo thiếu người có năng lực mà chỉ
sợ thiếu lòng tin để sử dụng họ. Từ đó, bố trí và sử dụng nhân sự cần phải đi đôi
với thành ý của nhà quản trị. Điều quan trọng nhất là nhà quản trị phải tỏ ra cho
thành tâm chứ không nên chơi trò chơi quyền lực với nhân viên.
2.3.4. Đãi ngộ nhân sự.
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp
20


phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần may Sông Hồng đã xây dựng chính sách đãi ngộ như
sau:
-Xây dựng chính sách đãi ngộ như sau:
- Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ có sự
tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như: công đoàn…
- Kết hợp khoa học với thực tiễn: Vận dụng các kiến thức khoa học và
quy luật khách quan vò quy trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi
khi đáp ứng các chính sách.
- Cân đối hài hòa: Chính sách đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối tượng
liên quan.
- Dựa trên các căn cứ chủ yếu quy luật của nhà nước:
+ Luật lao động chiến lược kinh doanh của công ty.
+ Văn hóa doanh nghiệp, thị trường lao động.

-Các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ: Công bằng, công khai, kịp thời,
có lý, có tình, rõ ràng dễ hiểu.
Công ty Cổ phần may Sông Hồng áp dụng luật lao động xây dựng các quy
tắc các quy định thủ tục hỗ trợ trong chính sách đãi ngộ.
-Đối với tiền lương: hướng dẫn tính bảng lương.
- Thủ tục có liên quan đến trả lương bao gồm: Trách mhiệm cảu bộ phận
có liên quan, thủ tục lập bảng chấm công và xác nhận, cách thức trả lương.
- Đối với các chính sách khác:
+ Quy định nghỉ lễ, nghỉ tết, hiếu, hỷ…
+ Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội.
+ Chế độ làm việc đối với các vị trí đặc biệt.
+ Thủ tục thăng chức, thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu…
+ Các chế độ phúc lợi khác: chế độ tham quan, nghỉ mát…
2.3.5. Kiểm tra, đánh giá nhân sự.
Kiểm tra đánh giá nhân sự bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học,
có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kì tùy theo tính chất công
21