Vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu.................................................................................2
3. Lịch sử nghiên cứu....................................................................................2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.............................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................2
6. Ý nghĩa của đề tài......................................................................................3
7. Cấu trúc đề tài............................................................................................3
CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL TELECOM).....................................4
1.1. Lịch sử hình thành của Tập đoàn Viễn thông Quân đội và Viettel
Telecom.........................................................................................................4
1.1.1. Tập đoàn Viễn thông Quân đội............................................................4
1.1.2. Viettel Telecom....................................................................................6
1.1.4. Giá trị cốt lõi của văn hóa Viettel........................................................7
1.2. Cơ cấu tổ chức........................................................................................7
1.3. Chức năng nhiệm vụ của công ty...........................................................7
1.3.1. Chức năng............................................................................................7
1.3.2. Nhiệm vụ.............................................................................................8
CHƯƠNG 2. VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG
QUÂN ĐỘI...........................................................................................................9
2.1. Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định................................9
2.1.1. Môi trường bên ngoài..........................................................................9
2.1.2. Môi trường bên trong........................................................................13
2.2. Tổ chức thiết lập ra các mục tiêu..........................................................18

2.3. Tổ chức xây dựng và thực hiện các giải pháp......................................19
2.3.1. Tuyển dụng nhân sự..........................................................................19
2.3.2. Đào tạo phát triển nhân sự.................................................................23
2.3.3. Bố trí sử dụng nhân sự.......................................................................25
2.3.4. Đãi ngộ nhân sự.................................................................................26
2.3.5. Kiểm tra đánh giá nhân sự.................................................................28
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN
TRỊ VĂN PHÒNG TRONG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ CỦA
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL......................................31
3.1. Nhận xét, đánh giá................................................................................31
3.1.1. Ưu điểm.............................................................................................31
3.1.2. Nhược điểm.......................................................................................32
3.1.3. Nguyên nhân......................................................................................32
3.2. Giải pháp..............................................................................................33
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................................36
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Bước sang thế kỷ XXI, thế kỷ của khoa học kỹ thuật, nhất là từ khi Việt
Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), đây chính là cơ hội mà cũng
là thách thức mới cho các doanh nghiệp trong nước. Đặc biệt là đối với các
doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông, ngành dịch vụ được coi là huyết
mạch của nền kinh tế. Phát triển dịch vụ viễn thông sẽ tạo điều kiện thuận lợi
cho các ngành kinh tế khác phát triển.
Đến nay, ngành dịch vụ viễn thông Việt Nam đã có những bước phát triển
vượt bậc với hệ thống cơ sở hạ tầng và công nghệ kỹ thuật hiện đại. Hiện nay, ở
Việt Nam có một vài doanh nghiệp được cấp phép hoạt động, khai thác và cung

cấp dịch vụ viễn thông; trong đó, nổi bật lên là Tổng công ty viễn thông quân
đội Viettel và nói cụ thể hơn là công ty viễn thông quân đội (Viettel Telecom).
Là một cái tên đã trở nên quen thuộc và được khách hàng yêu thích, sử dụng
nhiều nhất. Viettel đã đạt được rất nhiều thành công lớn cả trong nước và trên
thế giới qua 27 năm phấn đấu và nỗ lực hoạt động. Viettel đã được bình chọn là
1 trong 20 doanh nghiệp viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới. Để
có được những thành công như vậy, không thể không kể đến những lực lượng
lòng cốt của công ty, từ những sự cố gắng làm việc của những nhân viên bậc
thấp nhất cho tới ban lãnh đạo quản trị cấp cao. Công ty phát triển lớn mạnh như
vậy phải có một ban lãnh đạo, một nhà quản trị giỏi, linh hoạt, tinh tế và khéo
léo trong việc quản lý công việc cũng như quản trị nhân sự. Việc quản lý nhân
sự và hoạch định nhân sự và một vấn đề vô cùng quan trọng trong hoạt động của
các cơ quan, tổ chức hay doanh nghiệp hiện nay. Bởi nguồn nhân lực là tất cả
các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm,
hành vi đạo đức… để thành lập, phát triển và duy trì doanh nghiệp. Chính vì thế,
vai trò hay trách nhiệm của người quản trị rất quan trọng trong việc hoạch định
nhân sự như thế nào cho linh hoạt và hợp lý.
1


Là một sinh viên chuyên ngành quản trị văn phòng, tôi nhận thấy Viettel
telecom có một môi trường làm việc tốt để tôi có thể học hỏi, trau dồi thêm
những kiến thức thực tế phục vụ cho công việc của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Sau khi nghiên cứu về đề tài này, ta sẽ hiểu được vai trò cũng như tầm
quan trọng của một nhà quản trị trong công tác hoạch định nhân sự nói riềng và
trong bất kỳ một cơ quan hay doanh nghiệp nào nói chung. Đồng thời cũng biết
được hoạch định nhân sự là như thế nào, cần phải làm những gì và sự tác động
của nó trong doanh nghiệp.
Từ đó, tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao vai trò của một nhà quản trị

trong công tác hoạch định nhân sự để công việc đạt được hiệu quả cao.
Ngoài ra, chúng ta còn biết thêm được nhiều điều mới, có thêm kinh
nghiệm thực tế phục vụ cho công việc của mình sau này.
3. Lịch sử nghiên cứu
Thực tế đã có rất nhiều các nhà nghiên cứu, các chuyên gia viết về vấn đề
hoạch định nhân sự, quản trị nguồn nhân sự hoặc quản trị văn phòng… nhưng
một vấn đề chưa được tác giả nào nói tới là vai trò của nhà quản trị văn phòng
trong công tác hoạch định của một cơ quan, tổ chức hay doanh nghiệp. Chính vì
vậy, tôi chọn đề tài này để nghiên cứu và làm rõ vấn đề này.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng ngiên cứu: vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác
hoạch định nhân sự.
- Phạm vi nghiên cứu: tại Công ty viễn thông quân đội (Viettel telecom).
5. Phương pháp nghiên cứu
Do tính chất là một đề tài nghiên cứu, ứng dụng vào thực tiễn cho nên
trong đề tài này, ngoài việc khảo sát thực tế quá trình hoạt động của Công ty
2


viễn thông quân đội (Viettel telecom), các mặt hoạt động của công ty, em còn sử
dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp khảo sát, điều tra;
- Phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu;
- Phương pháp phân tích và tổng hợp.
Từ đó, đem so sánh lý thuyết đã được học với thực tiễn và đưa ra một số
đề xuất với hy vọng nó sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích.
6. Ý nghĩa của đề tài
Kết quả nghiên cứu sẽ giúp ích một phần cho chính công ty trong việc
phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo phục vụ cho một số các nhà quản

trị văn phòng, người quản lý hay người muốn làm nhà quản trị văn phòng, quản
trị nhân sự biết được mình cần làm gì và trách nhiệm của họ như thế nào khi ở
vị trí đó.
Kết quả nghiên cứu này còn là một tài liệu quý báu đóng góp vào kho
tàng tư liệu cho người đọc.
7. Cấu trúc đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết quả nghiên cứu của đề tài còn có phần
nội dung gồm 3 chương:
Chương 1: Khái quát về hoạt động tổ chức của Công ty Viễn thông quân đội
Chương 2: Vai trò của nhà quản trị văn phòng trong hoạch định nhân sự
của Công ty Viễn thông quân đội
Chương 3: Các giải pháp nâng cao vai trò của nhà quản trị văn phòng.

3


CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC CỦA
CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
(VIETTEL TELECOM)
1.1. Lịch sử hình thành của Tập đoàn Viễn thông Quân đội và Viettel
Telecom
1.1.1. Tập đoàn Viễn thông Quân đội
Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) là một doanh nghiệp Nhà
nước, được thành lập từ ngày 1 tháng 6 năm 1989 theo Quyết định số 58/ HĐBT
của Hội đồng Bộ trưởng (do đồng chí Võ Văn Kiệt - Phó chủ tịch HĐBT ký).
Tổng công ty được thành lập với hai nhiệm vụ chính là: Phục vụ quốc phòng và
tham gia phát triển kinh tế.
Quá trình hình thành của Tổng công ty Viễn thông Quân đội được tóm tắt
như sau: [6;Tr4]
Năm 1989: Tổng công ty điện tử thiết bị thông tin, tiền thân của tổng công

ty Viễn thông Quân Đội được thành trên cơ sở sát nhập 3 doanh nghiệp: Công ty
điện tử viễn thông quân đội, Công ty điện tử và thiết bị thông tin 1 và Công ty
điện tử và thiết bị thông tin 2.
Năm 1995: Công ty điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành công ty
điện tử Viễn thông Quân Đội ( tên giao dịch là Viettel) trở thành nhà cung cấp
viễn thông thứ hai tại Việt Nam.
Năm 1998: Thiết lập mạng bưu chính công cộng và dịch vụ chuyển tiền
trong nước. Thiết lập và cung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến.
Năm 2000: Viettel có giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại
đường dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh với thương
hiệu 178 và đã triển khai thành công. Sự kiện này đánh dấu lần đầu tiên ở
Việt Nam, có thêm một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông giúp khách
hàng cơ hội được lựa chọn. Đây cũng là bước đi có tính đột phá mở đường cho
4


giai đoạn phát triển mới đầy năng động của tổng công ty viễn thông quân đội và
của chính Viettel Telecom.
Năm 2001: Chính thức cung cấp rộng rãi dịch vụ điện thoại đường dài
trong nước và quốc tế sử dụng công nghệ mới VoIP. Cung cấp dịch vụ cho thuê
kênh truyền dẫn nội hạt và đường dài trong nước.
Năm 2003: Thực hiện chủ trương đầu tư vào những dịch vụ viễn thông cơ
bản, tổ chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh
doanh trên thị trường. Viettel cũng thực hiện phổ cập điện thoại cố định tới tất cả
các vùng miền trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao.
Năm 2004: Viettel chính thức cung cấp dịch vụ thông tin di động 098.
Mạng di động Viettel luôn được đánh giá là mạng di động có tốc độ phát triển
thuê bao và mạng lưới nhanh nhất với những quyết sách, chiến lược kinh
doanh táo bạo luôn được khách hàng quan tâm chờ đón và ủng hộ.
Năm 2005: Ngày 6 tháng 4 năm 2005 được Thủ tướng Chính phủ ký

quyết định thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân Đội, trực thuộc Bộ Quốc
phòng.
Năm 2007: Năm thống nhất con người và các chiến lược kinh doanh viễn
thông. Trong xu hướng hội nhập và tham vọng phát triển thành một Tập đoàn
Viễn thông, Viettel Telecom (thuộc Tổng Công ty Viễn thông quân đội Viettel)
được thành lập kinh doanh đa dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông trên cơ sở sát
nhập các Công ty: Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di
động Viettel.
Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội (tên viết tắt là VIETTEL)
được thành lập theo Quyết định số 2079/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ
ngày 14/12/2009 trên cơ sở tổ chức lại các phòng ban chức năng của Tổng công
ty Viễn thông Quân đội, Công ty Viễn thông Viettel và Công ty Truyền dẫn
Viettel. Là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn
5


điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ
tổ chức riêng. [3;Tr6]
1.1.2. Viettel Telecom
Tên giao dịch quốc tế: Vietteltelecom Corporation
Trụ sở chính của công ty tại:
Tòa nhà K2 – Phạm Hùng – Cầu Giấy – Hà Nội.
Điện thoại: 04.6.2691119

Fax: 046.2663538

Email:
Website: http:// www.vietteltelecom.vn
[4;Tr6] Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel Telecom) là một công ty con
mạnh nhất trong Tổng công ty Viễn thông Quân Đội với lĩnh vực kinh doanh đa

dịch vụ viễn thông đặc biệt là di động, điện thoại cố định và internet. Lịch sử
hình thành và phát triển của công ty cũng gắn liền với lịch sử hình thành và phát
triển của tổng công ty. Năm 2004 đánh dấu cho sự ra đời của mạng di động 098
Viettel đó cũng chính là tiền thân của Viettel Telecom.
Viettel Telecom trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội
(Viettel) chính thức được thành lập ngày 05/4/2007, trên cơ sở sát nhập các
Công ty Internet Viettel, điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel.
Đến nay Viettel Telecom đã ghi được những dấu ấn quan trọng và có một vị thế
lớn trên thị trường cũng như trong sự lựa chọn của những khách hàng than thiết:
- Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 đã triển khai
khắp 64/64 tỉnh, thành phố cả nước và hầu khắp các quốc gia, các vùng lãnh thổ
trên thế giới.
- Dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet…phổ cập rộng rãi đến mọi
tầng lớp dân cư, vùng miền đất nước với hơn 1,5 triệu thuê bao.
- Dịch vụ điện thoại di động vượt con số 20 triệu thuê bao, trở thành nhà
cung cấp dịch vụ điện thoại di động số 1 tại Việt Nam.
6


Viettel Telecom cũng đang nghiên cứu, thử nghiệm triển khai cung cấp
nhiều dịch vụ mới với chất lượng ngày càng cao cấp, đa dạng có mức giá phù
hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng, từng vùng miền… để Viettel luôn là
người bạn đồng hành tin cậy của mỗi khách hàng dù ở bất kỳ nơi đâu.
1.1.4. Giá trị cốt lõi của văn hóa Viettel
Tập đoàn luôn coi vấn đề con người là vấn đề cốt lõi cho sự phát triển của
mình. Do đó, Viettel không ngừng quan tâm đến chính sách tuyển dụng, đào tạo,
tập huấn cho cán bộ nhân viên, đặc biệt là nhân viên trẻ còn thiếu kinh nghiệm
thực tế; đồng thời xây dựng văn hóa ngôi nhà chung. Tháng 7 năm 2006, tập
đoàn chính thức truyền thông 8 giá trị cốt lõi như sau: [3;Tr7]
Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.

Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
Sáng tạo là sức sống.
Tư duy hệ thống.
Kết hợp Đông – Tây.
Truyền thống và cách làm người lính
Viettel là ngôi nhà chung.
1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức công ty Viettel Telecom: [Phụ lục 1]
1.3. Chức năng nhiệm vụ của công ty
1.3.1. Chức năng
Tham mưu cho Đảng ủy, Ban Giám đốc Tổng công ty về định hướng
chiến lược kinh doanh các loại dịch vụ truyền thông. Đề xuất các giải pháp thực
hiện chiến lược kinh doanh có hiệu quả mang lại doanh thu và lợi nhuận lớn cho
công ty. Tổ chức thực hiện, quản lý, điều hành, kiểm tra, giám sát toàn bộ hoạt
7


động kinh doanh của công ty. Thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh và phục vụ
quốc phòng.
1.3.2. Nhiệm vụ
Tổ chức nghiên cứu thị trường, đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ của
công ty. Phát triển và quản lý bán hàng, hỗ trợ đại lý, quản lý hệ thống cửa hàng
giao dịch, đại lý, điểm bán, cộng tác viên. Tổ chức các hoạt động bán hàng trực tiếp.
Xây dựng bộ máy, tổ chức kinh doanh, phát triển thuê bao các dịch vụ
trong nước và nước ngoài. Xây dựng và quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng, chăm
sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Thực hiện các hoạt động quảng cáo và xây dựng hình ảnh của công ty
theo sự hướng dẫn của Tổng công ty và các Công ty dịch vụ có liên quan. Phân
tích đánh giá và báo cáo kết quả triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh của

công ty quy định của tổng công ty.
Quản lý các lĩnh vực: Tài chính - Kế toán, kế hoạch tiền lương, lao động,
… theo quy định.
Giáo dục chính trị tư tưởng cho cán bộ công nhân viên, tổ chức các hoạt
động đoàn thể của công ty.
Xây dựng chi bộ Đảng trong sạch vững mạnh, có nề nếp tác phong làm
việc chính quy, kỷ luật tốt, hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao.
Tiểu kết: Viettel Telecom đang trên đà phát triển mạnh mẽ và vượt bậc về
công nghệ hiện đại. Công ty là một doanh nghiệp phát triển mạnh về ngành viễn
thông và đang được khách hàng yêu thích nhất hiện nay. Chính vì thế mà sự
cạnh tranh về công nghệ kỹ thuật, cạnh tranh về tìm kiếm nhân tài, nguồn nhân
lực ngày càng gay gắt và sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc phát triển của công ty
sau nay.

8


CHƯƠNG 2. VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG
TRONG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ CỦA
CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
2.1. Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định
* Hoạch định nhân sự
Hoạch định nhân sự hay gọi là “hoạch định nguồn nhân lực là quá trình
đánh giá, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, xây dựng kế hoạch và đưa ra các
giải pháp và chính sách để đảm bảo về chất lượng và số lượng cho hiệu quả
công việc của tổ chức”. [2; Tr11]
Để hoạch định nhân sự, nhà quản trị văn phòng phải lên kế hoạch chi tiết
các công việc cần thực hiện, sau đó phân công nhiệm vụ cho từng bộ phận, từng
nhân viên có trách nhiệm khác nhau. Dưới đây là từng công việc cụ thể để thấy
được vai trò quan trọng của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định

nhân sự.
Viettel Telecom là một công ty không nhỏ, vì thế việc hoạch định nhân sự
là rất cần thiết. Song cũng vì vậy mà gánh nặng càng đè nặng lên vai nhà quản
trị văn phòng, mà ở đây chính là Giám đốc phụ trách hành chính nhân sự. Giám
đốc sẽ dựa vào kế hoạch của Tổng công ty giao cho và lên kế hoạch cho công ty.
Giao nhiệm vụ cho các bộ phận làm phân tích kế hoạch cụ thể từng lĩnh vực.
2.1.1. Môi trường bên ngoài
Gồm: các điều kiện kinh tế, công nghệ, sự cạnh tranh, thị trường lao động,
khuynh hướng xã hội và nhân khẩu học, các quy định của Chính phủ…
Trong giai đoạn 1986 – 2009 kinh tế vĩ mô phát triển tương đối ổn định
tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty và nhiều thuận lợi cho Công ty phát triển và
mở rộng hoạt động của mình.
* Chỉ tiêu kinh tế Việt Nam [Phụ lục 2]
- Đồ thị: [Phụ lục 3]
9


Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) là Công ty dịch vụ viễn thông với
thu nhập người dân ngày càng tăng cao, khả năng tiếp cận với dịch vụ của chúng
tôi càng nhiều là cơ hội chúng tôi mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình.
Dựa trên chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2001 - 2010, Nhà
nước đã xây dựng các chỉ tiêu phát triển kinh tế - xã hội như sau:
- GDP cứ 8 năm tăng gấp đôi.
- Đảm bảo tích luỹ nội bộ nền kinh tế đạt trên 30% GDP.
- Tỷ trọng trong GDP của công nghiệp là 38 - 39% vào năm 2005 và 40 41% vào năm 2010.
Theo đó, nhu cầu về dich vụ tăng các dịch vụ về điện thoại, intenet ngày
càng tăng giúp cho Công ty chúng tôi có thể mở rộng quy mô va hoạt động của
mình trọng lĩnh vực dịch vụ.
Việc Việt Nam kí kết Hiệp định thương mại Việt - Mỹ và tham gia vào các
thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA đã mở ra thị

trường rộng lớn.
Lạm phát gia tăng, ảnh hưởng đến đời sống của một bộ phận lớn người
dân với mức tăng chỉ số giá tiêu dùng lên tới 12,63% trong năm 2007 và tính tới
hết tháng 11 năm 2008, chỉ số này là trên 23%. Năm 2009 lạm phát tuy có giảm
nhưng cũng vẫn còn ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty chúng tôi.
Chính sách thắt chặt tiền tệ, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm chặn đứng
lạm phát đã làm cho nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động, phải
tính tới phương án mua bán trong đó công ty Viettel chúng tôi cũng gặp không ít
khó khăn.
Sự suy thoái và khủng hoảng kinh tế thế giới từ giữa năm 2008 đến nay
cũng đã đạt đáy đã ảnh hưởng rất nhỉều đến hoạt động kinh doanh của công ty
chúng tôi. Lợi nhuận đã không đạt mục tiêu đề ra của công ty do khung hoảng
kinh tế làm cho người dân hạn chế chi tiêu.
10


Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương lai
thì vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho các lĩnh vực hoạt động của công ty
Viettel chúng tôi. Nhu cầu về dịch vụ viễn thông gia tăng, nhưng cũng gây ra
không ít khó khăn: đó là đòi hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp
quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, sự chăm sóc khách hàng, sự
canh tranh gay gắt.
*Môi trường chính trị
Chính trị nước ta hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định đảm bảo
cho sự hoạt động của công ty chúng tôi được ổn định, tạo ra tâm lý an toàn khi
đầu tư. Việc gia nhập WTO, là thành viên Hội đồng bảo an lien hợp quốc, vấn đề
toàn cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế
giới là cơ hội của công ty tham gia vào thị truờng toàn cầu. Các quy định về thủ
tục hành chính ngày càng hoàn hiện, giấy phép hoạt động kinh doanh ngày càng
được rúy ngắn.Chính phủ rất quan tâm về hiệu năng hành chính công, tháo gỡ

các rào cản trong hoạt động kinh doanh. Đây là một thuận lợi cho công ty Viettel
chúng tôi giảm bớt rào cản ra nhập ngành.
Luật pháp Việt nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện.luật kinh
doanh ngày càng được hoàn thiện. Luật doanh nghiệp tác đọng rất nhiều đến tất
cả doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp duới sự quản lý của nhà nuớc
các thanh tra kinh tế. Tất cả các doanh nghiệp đều hoạt động thuận lợi.
* Các nhân tố văn hoá - xã hội
Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu
ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực. Sắc thái văn hoá in đậm lên dấu
ấn ứng xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm và thái độ đối với
hàng hoá, dịch vụ mà họ cần mua. Nhu cầu liên lạc tăng, nhu cầu dịch vụ....
Ngày nay, hầu hết mỗi nguời từ các nhà doanh nghiệp, người nông dân, sinh
viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu liên lạc, và có những nhu cầu
dịch vụ khác… Như vậy, việc này sẽ kích cầu dịch vụ của công ty Viettel chúng tôi.
11


Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí của Việt Nam ngày một
được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện cho công ty có nguồn lao động có
trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao...
Với thị trường 86 triệu dân, tỷ lệ dân số trẻ đang có nhu cầu dịch vụ liên lạc, tao
ra nhu cầu lớn và một thị trường rộng lớn sẽ là cơ hội cho công ty mở rộng hoạt
động và chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này.
* Các yếu tố tự nhiên - công nghệ
Ngày nay, yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát
triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định
đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng
và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị
trường. Song để thay đổi công nghệ không phải dễ. Nó đòi hỏi doanh nghiệp cần
phải đảm bảo nhiều yếu tố khác như: trình độ lao động phải phù hợp, đủ năng

lực tài chính, chính sách phát triển, sự điều hành quản lý ... Với Viettel Telecom,
đây vừa là điều kiện thuận lợi vừa tạo ra những khó khăn: sự phát triển của công
nghệ, đặc biệt là công nghệ 3G và 4G giúp công ty có điều kiện lựa chọn công
nghệ phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, năng suất
lao động, nhưng khó khăn cho công ty là sự cạnh tranh rất lớn trong ngành, cùng
với đòi hỏi giảm giá các dịch vụ…
Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết. Yếu tố này ảnh
hưởng đến chất lượng các dịch vụ của chúng tôi, sự đầu tư vào cơ sở hạ tầng
viễn thông của chúng tôi.
* Đối thủ cạnh tranh hiện tại
- Thị trường Viễn thông đã có sự cạnh tranh gay gắt của các Công ty dịch
vụ viễn thông khác như: MOBIFONE, VINAFONE, SFONE, BEELINE… Dù
hiện tại Viettel đang chiếm lĩnh thị phần nhiều nhưng các mạng điện thoại khác
đang dần tiến tới mức cân bằng như Mobifone đã chiếm 35%.

12


Khi thị trường viễn thông hội tụ đến 7 nhà cung cấp dịch vụ di động:
Vinaphone, Mobifone, Viettel, HT mobile, EVN Telecom, S-fone và Gtel
mobile, người ta vẫn thấy sự khác biệt Viettel. Đó là:
- Doanh nghiệp có số lượng thuê bao di động lớn nhất
- Doanh nghiệp có vùng phủ sóng rộng nhất
- Doanh nghiệp có giá cước cạnh tranh nhất
- Doanh nghiệp có những gói cước hấp dẫn
- Doanh nghiệp có chính sách CSKH tốt nhất.
* Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Truyền thông “lấn sân” viễn thông kế hoạch truy cập Internet qua mạng
cáp truyền hình (Với ưu thế về băng rộng). Với sự phát triển của công nghệ, các
doanh nghiệp viễn thông - công nghệ thông tin và truyền thông của Việt Nam

bắt đầu trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhau. Việc truy cập Internet
qua mạng cáp truyền hình có thể đạt tốc độ tải về tới 54 Mbps và tải lên 10
Mbps. Đồng thời, thông qua hệ thống đường truyền này, ngoài truyền hình và
Internet, khách hàng còn có thể tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác như chơi
game online, xem ti vi trên máy vi tính, xem truyền hình và phim theo yêu cầu...
- Mạng di động MVNO: Ưu điểm lớn nhất của di động MVNO là khai
thác tối đa cơ sở hạ tầng mạng.Những nhà cung cấp MVNO sẽ không phải đầu
tư quá nhiều vốn để xây dựng hệ thống mạng. Bên cạnh đó, nhờ các đối tác
MVNO, các nhà khai thác di động MNO sẽ tận thu được số vốn đã đầu tư vào
cơ sở hạ tầng bằng việc khai thác triệt để những phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ.
- Nhà đầu tư nước ngoài đang hào hứng tham gia vào thị trường viễn
thông ViệtNam.
2.1.2. Môi trường bên trong
* Chiến lược thâm nhập thị trường.
13


Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục
tiêu, nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý của Viettel đã lựa chọn chiến lược
tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị thế của Tổng công ty bằng
cách tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mà hiện là thế mạnh của Tổng
công ty như: điện thoại quốc tế, điện thoại trong nước, các dịch vụ thông tin di
động, internet, bưu chính, tài chính, nhân lực. Tổng công ty bưu chính viễn
thông quân đội Viettel còn thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng
hoá các sản phẩm dịch vụ.
- Thị trường viễn thông tại Việt nam đang phát triển rất mạnh, với thị phần
trên dưới 40% tuy vậy các hà mạng cũng đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần.
Vì vậy, Viettel Telecom đang nỗ lực tung ra những gói cước giá rẻ, đang nỗ lực tiếp
thị quảng cáo mạnh mẽ, hiệu quả nhằm tăng thị phần của các sản phẩm.
- Viettel Telecom đã tăng số nhân viên bán hàng và mở rộng đại lý tại các

tinh thành trong cả nước. Tăng cường các hoạt đông quảng cáo trên truyền hình,
internet, báo chí, băng rôn… Đồng thời Viettel đang đẩy mạnh các chiến dịch
khuyến mại như đưa ra các gói cước giá rẻ:
Gói cha và con: Hiểu được băn khoăn ấy, gói Cha và con ra đời giúp “giải
bài toán khó” cho các bậc làm cha làm mẹ: Con vẫn dùng được di động, nhưng
tiền sử dụng cho di động lại phụ thuộc vào người cha, cho bao nhiêu thì dùng
bấy nhiêu…
Gói Happy Zone: Bình thường, người sử dụng di động sẽ trả 1.500đ/ phút
khi gọi đi. Tuy nhiên, có một bộ phận dân cư (đặc biệt khu vực miền Tây) cũng
muốn đi du lịch hoặc làm ăn nhưng hầu như họ chỉ di chuyển trong phạm vi tỉnh
mình sinh sống. Trong khi đó, giá cước di động như hiện nay nếu dành cho họ
không phù hợp, họ - những người di chuyển trong một phạm vi hẹp – phải trả
tiền bằng những người giàu – những người hay đi du lịch.
Gói Tomato: Đã góp phần phát triển thương hiệu công ty và một điểm
quan trọng nữa là nó sẽ giúp doanh nghiệp đưa viễn thông đến cả những người
14


nông dân nghèo nhất - tính đại chúng và phúc lợi - khi họ có thể hầu như không
mất đồng tiền cước nào mà vẫn có thể sử dụng.
Gói Sumo Sim: Viettel luôn tuân theo tôn chỉ: xã hội hóa di động, làm sao
để người nghèo cũng có cơ hội dùng di động để họ có cơ hội bớt nghèo. Thực tế
cho thấy rằng: Rào cản lớn nhất hạn chế người dân có thu nhập thấp sử dụng
dịch vụ di động chính là giá máy điện thoại còn rất cao. Hiện nay, chi phí thấp
nhất để họ có được máy điện thoại là khoảng 600.000 đồng.Hiểu được mong
muốn khát khao của những người dân ấy, gói SumoSim ra đời.Với chính sách
bán bộ trọn gói SumoSim, Viettel Telecom giúp một lượng lớn người dân thỏa
mãn ước mơ của mình là có được 1 máy di động hoàn toàn miễn phí.
Người ta có thể nhận thấy đây là nỗ lực của công ty trong công tác phổ
cập hoá dịch vụ di động, mang lại cơ hội dùng dịch vụ di động cho tất cả mọi

người dân Việt Nam, kể cả những người có thu nhập thấp nhất.
Cố định Homephone: Hơn nữa, tâm lý người Việt thường muốn chỉ phải
trả trọn gói khi sử dụng một sản phẩm hay dịch vụ, chứ không muốn bị ám ảnh
một khoản nợ phải trả cả đời (tiền thuê bao điện thoại hàng tháng). Vì thế, gói
Homephone không cước thuê bao ra đời: chỉ cần đóng trọn gói 500.000đ, người
sử dụng không còn phải quan tâm chi trả khoản thuê bao hàng tháng nữa.
Ngoài ra còn tặng 100% các thẻ nạp, tặng cổng Modul cho 1 thuê bao
internet…
*Chiến lược phát triển thị trường
Công ty đã tiến hành đa dạng hoá sản phẩm nhằm tận dụng nguồn vốn lớn
mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của mình cùng với một hệ thống kênh phân
phối khắp các tỉnh thành và quan trọng nhất là người tiêu dùng chuyển hướng
sở thích và có sự đánh giá. Nhu cầu của khách hàng đòi hỏi phải được quan tâm
hơn, được phục vụ tốt hơn. Cơ hội của thị trường đang phát triển vì thế mà Công
ty đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng

15


nhiều lĩnh vực kinh doanh để tận dụng khả của Công ty nhằm chiếm lĩnh thị
trường với mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lợi thế.
- Viettel Telecom hiện có số lượng thuê bao di động lớn nhất: Số lượng
thuê bao của Viettel Telecom lên tới hơn 22 triệu thuê bao, chiếm trên 42% thị
phần di động đồng thời cũng chiếm thị phần lớn trong các sản phẩm và dịch vụ
khác mà công ty đang kinh doanh.
- Về chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel Telecom đã tìm kiếm những
phân khúc thị trường mới như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều (gói
cước Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng (như gói
cước Ciao). Và mạng này đã “bắt” nhanh cơ hội để liên tục đưa ra các dịch vụ
mới mang lại doanh thu lớn. Dịch vụ nhạc chuông chờ I-muzik sau một năm

rưỡi ra đời đã có tám triệu người sử dụng. Bên cạnh đó, Viettel còn đưa ra nhiều
loại dịch vụ như I-share - sẻ chia tài khoản, dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên
điện thoại động…
- Với những bước đi ấy, chỉ sau hơn ba năm hoạt động, Viettel Telecom đã
dẫn đầu thị trường về lượng thuê bao di động. Theo công bố của Bộ Thông tin và
Truyền thông, tính đến tháng 5/2008 (cuộc điều tra gần đây nhất về lượng thuê bao
của các mạng di động), cả nước có hơn 48 triệu thuê bao di động, trong đó, Viettel có
20 triệu, MobiFone 13,5 triệu, VinaPhone hơn 12 triệu và S-Fone hơn 3 triệu...
- Công ty đang tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường. Hiện nay công ty đã
mở rộng hoạt động kinh doanh của mình sang thị trường Lào và Campuchia.
- Với chiến lược giá mà công ty đưa ra rất hớp dẫn cùng với chiến lược
Maketting mạnh mẽ nhằm tới việc thu hút những khách hàng sử dụng mới.
*Chiến lược phát triển sản phẩm.
Hiện nay công ty kinh doanh: [Phụ lục 4]
Là công ty hoạt động trong nghiều lĩnh vực với cơ cấu chủng loại sản
phẩm đa dạng thích hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường. Với thị trường rộng
lớn trong nước và ngoài nước. Đồng thời khách hàng luôn luôn quan tâm đến
16


các sản phẩm và dịch vụ của Viettel Telecom. Vì vậy, công ty đã và đang nghiên
cứu đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng, với
nhu cầu thị trường.
*Chiến lược kinh doanh quốc tế
Hiện Viettel đã triển khai kinh doanh tại Campuchia, Lào, Mozambique,
Peru và Haiti. Khởi đầu bằng việc khai trương hai mạng di động tại Campuchia
(mạng MetFone, tháng 2.2009) và Lào (mạng Unitel, tháng 10.2009). Gần đây,
Viettel đang trong quá trình thương thảo với chính phủ một số nước để mở rộng
hoạt động kinh doanh trong môi trường quốc tế.
Tại các thị trường Viettel đã và đang đầu tư, Peru là nước có số dân lớn

nhất với gần 30 triệu dân (đứng thứ 42 thế giới). Tiếp đó là Mozambique 23
triệu dân (xếp thứ 51 thế giới), Campuchia, Haitti và Lào. Trong số đó, Peru có
cơ cấu dân số vàng gần giống với Việt Nam, dân số trong độ tuổi lao động cao
gần gấp đôi nhóm dân số trong độ tuổi phụ thuộc. Theo thống kê, tỷ lệ dân số
của Peru dưới độ tuổi lao động là 28,5%, trong độ tuổi lao động 65,1%, ngoài
lao động là 6,4% và độ tuổi trung bình là 26,2. Mozambique là nước có dân số
trẻ nhất với con số tương ứng là 45,9%, 51,1%, 3% và 16,8 tuổi. Đặc điểm về
dân số tại những quốc gia này là cơ hội để Viettel để phát triển thành công nhiều
dịch vụ viễn thông.
Trong quý 1/2011, doanh thu của Viettel từ thị trường nước ngoài đã tăng
200% so với cùng kỳ quý 1/2010. Năm 2010, doanh thu viễn thông từ thị trường
nước ngoài Campuchia và Lào của Viettel là trên 220 triệu USD, trong đó
Campuchia đạt 161 triệu USD, (tăng 2,8 lần so với năm 2009 và Lào gần 61
triệu USD, tăng 4,5 lần.
Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là chiến lược
xuyên quốc gia. Việc lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu của Viettel là “đánh”
vào những thị trường khó, những thị trường các nước đang phát triển, thậm chí
là bất ổn về chính trị và khó khăn về tự nhiên. Điều đó khẳng định rằng Viettel
17


“đánh” ra nước ngoài với tham vọng trở thành số 1 của các thị trường đó. Để
làm được điều này, Viettel đã áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa là họ
đang tự tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một “đại dương” các
dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được ai khai phá.
- Cung ứng nội bộ: Thống kê nhân sự, kĩ năng về trình độ học vấn, kinh
nghiệm, mong muốn, kinh nghiệm, mong muốn, năng lực, tuổi tác… cho phép
nhà quản trị văn phòng có thể đưa ra quyết định nhân sự. Xây dựng lược đồ thay
thế để liệt kê các vị trí, cá nhân đảm nhận vị trí và khả năng phát triển. Hoạch
định người kế nhiệm để bồi dưỡng, đào tạo các cá nhan để có thể đảm nhận

được những vị trí có trọng trách cao hơn.
Trong vòng 2 năm vừa qua, Viettel Telecom đã thay đổi vị trí Tổng Giám
đốc công ty 3 lần với lý do là ở mỗi thời điểm hay hoàn cảnh thị trường khác
nhau, sẽ cần những lãnh đạo phù hợp, đảm bảo cho Viettel giữ được ổn định,
tăng trưởng. Việc thay đổi liên tục như trên không chỉ tạo ra những bất ngờ
trong giới viễn thông, mà còn đặt ra những câu hỏi về vai trò quản lý, khả năng
điều hành, chèo lái con thuyền Viettel Telecom, về những xu hướng, chuyển
biến mới trên thị trường viễn thông trong nước... “Có lúc cần người giữ ổn định,
dung hòa, có lúc lại cần người nhiều kinh nghiệm, mạnh mẽ, đủ quyền lực để
điều hành…”, vị lãnh đạo Viettel dẫn giải, đồng thời cho rằng, ở thời điểm hiện
nay, thị trường viễn thông trong nước đang đứng trước những xu hướng, thử
thách mới, và cạnh tranh sẽ còn khốc liệt hơn, vì vậy, lúc này ông Hoàng Sơn là
lựa chọn tốt nhất cho vị trí Tổng giám đốc Viettel Telecom.[5; Tr20]
- Cung ứng thị trường lao động: chính là các yếu tố ảnh hưởng đến cung
ứng bên ngoài như: thay đổi về dân số, kinh tế quốc dân hay kinh tế đị phương,
trình độ dân trí, giáo dục đào tạo; nhu cầu về các kỹ năng đặc thù và chính sách
của Chính phủ. Tất cả đều ảnh hưởng và thay đổi nguồn nhân sự của công ty.
Từ đó, công ty sẽ xem xét vấn đề cung ứng và nhu cầu nhân sự để cân
bằng nó. Sau đó giải quyết tình trạng thừa thiếu nhân sự trong công ty.
18


2.2. Tổ chức thiết lập ra các mục tiêu
Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn thành công và phát triển đều phải xác
định được tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức, đề ra những mục tiêu và xác định
những nhân tố ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu đó… Làm cho nhân
viên hiểu chiến lược, mục tiêu của tổ chức là việc hết sức cần thiết trong quản trị
doanh nghiệp.
Thiết lập mục tiêu đóng vai trò quan trọng trong quản trị doanh nghiệp.
Khi thiết lập mục tiêu, cố gắng để tất cả mọi người cùng tham gia vì họ có trách

nhiệm đạt những mục tiêu đó sau khi được thiết lập, vì vậy nhà quản lý và nhân
viên nên cùng nhau đàm phán, xây dựng mục tiêu. Ở các vị trí quản lý cấp cao
và cấp trung, đặc biệt tại các công ty công nghệ cao, nhân viên có thể chủ động
đặt mục tiêu cho chính mình, như vậy có thể thấy việc tạo và giao mục tiêu đôi
khi không chỉ xuất phát theo chiều từ quản lý tới nhân viên, nói cách khác là
quy trình tạo mục tiêu khác nhau theo vị trí và đặc thù của tổ chức [3; Tr22].
- Tầm nhìn của Viettel cũng như Viettel Telecom: “Mở ra một thời kì mới
cho viễn thông di động Việt Nam, thời kì không cho phép bất cứ một nhà mạng
nào nằm ngoài cuộc cạnh tranh lành mạnh vì lợi ích của khách hàng”.
* Quan điểm phát triển
Kết hợp kinh tế với quốc phòng
Phát triển có định hướng và chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng
Đầu tư nhanh và phát triển nhanh
Kinh doanh hướng vào thị trường
Lấy con người là nhân tố chủ đạo để phát triển.
* Mục tiêu kinh doanh
Theo định hướng phát triển, Viettel Telecom không chỉ muốn khẳng định
vị thế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin, mà còn có khát
vọng trở thành tập đoàn đa quốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ
19


viễn thông lớn nhất thế giới. Doanh thu đến năm 2015 là khoảng 200.000250.000 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng bình quân từ 15-17%/năm. Chiến lược kinh
doanh của tập đoàn trong 5 năm tới hướng vào lĩnh vực chính là: Viễn thông (thị
trường cả trong và ngoài nước) chiếm 70%.
2.3. Tổ chức xây dựng và thực hiện các giải pháp
2.3.1. Tuyển dụng nhân sự
Căn cứ vào kế hoạch nhân lực được lập hàng năm đã được Tổng công ty
phê duyệt, Viettel Telecom tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực.
Công tác tuyển dụng của công ty hiện nay do phòng tổ chức lao động thực

hiện. Nhu cầu nhân sự do các phòng ban và trung tâm đưa ra kết hợp với kế
hoạch của Tổng công ty, sau đó phòng tổ chức lao động sẽ thông báo tuyển
dụng. Sau khi tập hợp hồ sơ của các ứng viên thi phòng tổ chức lao động cùng
các phong ban, trung tâm và ban giám đốc tổ chức thi tuyển. Các ứng viên đạt
tiêu chuẩn sẽ được gọi thử việc trong 3 tháng, sau khi hết thử việc mới có quyết
định kí hợp đồng hay không dựa trên kết quả đánh giá của các phòng ban, trung
tâm đó và ban giám đốc ra quyết định cuối cùng.
Quy trình tuyển dụng nhân sự như sau:
+ Đề nghị bổ sung lao động
+ Lập kế hoạch tuyển dụng
+ Thông báo tuyển dụng
+ Tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ
+ Phỏng vấn
+ Báo cáo tổng hợp kết quả tuyển dụng
+ Xét duyệt hồ sơ ứng viên
+ Kiểm tra, đánh giá sau đào tạo, thử việc
+ Lập hợp đồng lao động và bố trí công việc chính thức
20


+ Lưu hồ sơ
Công ty đánh giá ứng viên bằng nhiều các phương pháp khác nhau đối với
từng các vị trí công việc khác nhau.
- Đối với vị trí là nhân viên trực tổng đài, công ty tổ chức thi xét duyệt hồ
sơ và kiểm tra giọng nói của các ứng viên ứng viên có giọng nói chuẩn truyền
cảm sẽ được nhận và đào tạo thêm.
- Đối với các nhân viên bán hàng tại các cửa hàng của công ty. Các ứng
viên dự tuyển vào làm nhân viên bán hàng sẽ được đánh giá qua ngoại hình
(ngoại hình ưa nhìn) và khả năng giao tiếp của các ứng viên.
- Đối với các nhân viên kỹ thuật, vị trí quản lý thì việc đánh giá được tổ

chức bài bản và phức tạp hơn sau khi có kết quả của các vòng lạo hồ sơ, thi
tuyển, phỏng vấn thì công ty có một bảng kết quả của các ứng viên qua bảng kết
quả này công ty bắt đầu sử dụng các phương pháp như so sánh cặp sử dụng các
tiêu thức đánh giá cơ bản hoặc cho điểm các tiêu thức để đánh giá ứng viên.
Ví dụ: vị trí tuyển dụng Trưởng nhóm bán hàng
a.Vòng 1: Sàng lọc hồ sơ
Các yêu cầu tuyển dụng trong vòng loại hồ sơ
1. Trình độ học vấn:
- Tốt nghiệp : Đại học (chuyên ngành kinh tế)
- Ngoại ngữ: Bằng C, TOEIC 450 trở lên.
- Tin học: Chứng chỉ tin học văn phòng
2. Kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng: 3 năm trở lên
3. Các kỹ năng nghề nghiệp:
- Kỹ năng giao tiếp tốt
- Kỹ năng lãnh đạo
- Kỹ năng làm việc nhóm
21


- Khả năng truyền đạt tốt
4. Cách trình bày hồ sơ:
- Không có lỗi chính tả và ngữ pháp.
- Rõ ràng, rành mạch, sạch sẽ.
5. Tuổi tác
Từ 25-30 tuổi,ưu tiên nam.
Sau khi đưa ra thông báo tuyển dụng, Viettel Telecom đã nhận được 200
bộ hồ sơ. Thông qua việc xem xét hồ sơ dựa vào các yêu cầu tuyển dụng của
công ty, công ty đã sàng lọc được 90 bộ hồ sơ đạt yêu cầu và tổ chức thi tuyển
thông qua các bài kiểm tra.
b. Vòng 2: Làm bài kiểm tra

Bài kiểm tra công ty đưa ra là bài kiểm tra về IQ,EQ,tiếng anh và kiến
thức xã hội. Sau khi ứng viên làm bài kiểm tra xong, công ty sẽ đánh giá kết quả
bài kiểm tra của mỗi ứng viên dựa vào mẫu phiếu đánh giá sau.
*Phiếu đánh giá ứng viên [Phụ lục 5]
Sau khi làm bài kiểm tra,10 ứng viên có số điểm cao nhất sẽ được lựa
chọn vào vòng 3 là vòng phỏng vấn.
Ví dụ: Bảng đánh giá 10 ứng viên lọt vào vòng phỏng vấn [Phụ lục 6].
c. Vòng 3: Phỏng vấn.
10 ứng viên vào vòng phỏng vấn sẽ được nhà tuyển dụng hỏi những câu
hỏi và đặt ra nhiều tình huống để quan sát những kỹ năng, điểm mạnh cũng như
hạn chế của các ứng viên. Những câu hỏi nhà tuyển dụng đưa ra được chuẩn bị
sẵn và kèm theo đánh giá của nhà tuyển dụng về ứng viên đó. Cùng với sự quan
sát bề ngoài của các ứng viên cùng với các đặc trưng tính cách mà từng cá nhân
thể hiện. Kết hợp các câu trả lời cùng với kinh nghiệm của những người làm
công tác tuyển dụng sẽ có bảng kết quả đánh giá ứng viên cụ thể và chi tiết nhất.
22


Danh sách câu hỏi được nhà tuyển dụng chuẩn bị sẵn và những câu trả lời
sẽ được nhà tuyển dụng đánh giá cao. Qua những câu trả lời của ứng viên nhà
tuyển dụng có thể xác định được năng lực cũng như những kỹ năng của ứng
viên. Từ đó nhà tuyển dụng có những đánh giá cho từng ứng viên.
Qua đó xác định được những ứng viên xuất sắc, đạt kết quả cao nhất, căn
cứ vào kết quả này công ty sẽ quyết định lựa chọn những ứng viên nào phù hợp
nhất với công việc của công ty. Việc ra quyết định này cũng là trách nhiệm của
nhà quản trị, họ chọn ai dựa vào các tiêu chí, con mắt nhìn người và timd ra
những nhân viên ưu tú nhất giúp cho công ty phát triển hơn nữa.

23