Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn golden sea đà nẵng

DANH MỤC BẢNG BIỂU
NỘI DUNG
Sơ đồ 1.1

Tháp nhu cầu của Maslow

Sơ đồ 1.2
Bảng 1.1
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5
Bảng 2.6
Bảng 2.7
Bảng 3.1
Hình 2.1
Hình 2.2
Hình 2.3
Hình 2.4

Mối quan hệ giữa học thuyết nhu cầu Maslow và thuyết 2 yếu tố Herzberg
Áp dụng từng cấp độ tháp nhu cầu của Maslow vào đời sống nghề nghiệp
Cơ cấu lao động theo giới tính khách sạn Golden Sea (2012 – 2014)
Cơ cấu lao động theo độ tuổi khách sạn Golden Sea (2012 – 2014)
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2012
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2013
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2014
Tình hình biến động khách tại khách sạn Golden Sea
Kết quả hoạt động kinh doanh khách sạn Golden Sea
Điều chỉnh phân công lao động tại các bộ phận khách sạn Golden Sea

Sơ đồ tổ chức bộ máy của khách sạn Golden Sea
Sơ đồ tổ chức bộ phận lễ tân
Sơ đồ tổ chức của bộ phận buồng tại khách sạn Golden Sea
Sơ đồ tổ chức bộ phận nhà hàng


MỤC LỤC


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Theo thời gian, kinh tế thế giới ngày càng phát triển cùng với đó là những bước tiến
không ngừng của các ngành khoa học, kỹ thuật mà phục vụ cho quá trình phát triển ấy là sự
cạn kiệt của các nguồn tài nguyên thiên nhiên. Giai đoạn đầu của quá trình phát triển khoa
học, công nghệ không hiện đại như ngày nay, kỹ thuật chế tạo các nguồn nguyên liệu mới hay
thay thế còn nhiều hạn chế do vậy con người không ngừng ra sức khai thác các nguồn tài
nguyên hữu hạn để đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội. Chính vì thế trước đây các doanh
nghiệp, tổ chức kinh tế thường không quan tâm hoặc ít chú trọng đến yếu tố con người trong
lao động. Tuy nhiên khi kinh tế càng phát triển, cạnh tranh bùng nổ kéo theo sự khan hiếm
dần các nguồn tài nguyên thì yếu tố con người đang rất được coi trọng, đặc biệt là trong khối
ngành dịch vụ mà ngành mũi nhọn là du lịch. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải quản lý
và sử dụng nguồn nhân lực hiện tại như thế nào để đem lại hiệu quả tối ưu nhất. Theo đó,
muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu
lợi ích về vật chất, lợi ích tinh thần của người lao động. Hay nói cách khác, cần có biện pháp
tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho nhân
viên có thể phát huy được hết nội lực bản thân trong lao động, đem lại lợi nhuận cao nhất cho
doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực xã hội là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định sự tồn tại

và phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế. Trong
mỗi doanh nghiệp, nhân lực là đầu vào quan trọng nhất, quyết định sự thành bại của công ty
thông qua quá trình kết hợp với các nguồn lực khác để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp
ứng nhu cầu của khách hàng. Với chặng đường phát triển hiện nay việc đòi hỏi đội ngũ lao
động trong doanh nghiệp không dừng lại ở vấn đề trình độ, chuyên môn mà phải luôn năng
động, tiên phong, sáng tạo trong công việc, và một thái độ làm việc nghiêm túc, hiệu quả.


2

Đặc biệt đối với các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn thì vấn đề con người, nguồn nhân
lực lại càng được đặt lên hàng đầu bởi con người là một trong những thành phần quan trọng
tạo nên dịch vụ của khách sạn, là người trực tiếp tạo ra sản phẩm của khách sạn, trực tiếp tiếp
xúc với khách hàng của khách sạn, và là người trực tiếp lắng nghe những phàn nàn của khách
hàng.
Đặc thù lao động trong kinh doanh khách sạn rất khó cho công tác quản trị nhân lực của
doanh nghiệp. Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động nữ, với công việc giản đơn,
nhưng lặp đi lặp lại dễ gây nhàm chán. Hơn nữa dịch vụ trong khách sạn đòi hỏi không được
mắc lỗi và hoàn hảo ngay trong lần đầu tiên, không cho phép sửa chữa nên người lao động
cần phải trang bị đầy đủ kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm và một thái độ làm việc chuyên
nghiệp, mang đến những dịch vụ có chất lượng tốt nhất tới khách hàng.
Tất cả những đặc thù trên gây khó khăn cho công tác quản trị nhân lực, đòi hỏi vấn đề tạo
động lực làm việc cho nhân viên trong khách san phải được quan tâm thỏa đáng. Việc tạo
động lực làm việc cho nhân viên sẽ mang lại tinh thần thoải mái, hăng say trong công việc,
hơn nữa có thể giúp nhân viên gắn bó với khách sạn, tạo văn hóa cho khách sạn, giảm chi phí
tuyển dụng và đào tạo lao động …
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, trong
thời gian thực tập tại khách sạn GOLDEN SEA ĐÀ NẴNG, được sự giúp đỡ nhiệt tình của
cô giáo Hồ Sử Minh Tài, cùng các thầy cô trong khoa Du lịch, và những kiến thức tiếp thu
được trong quá trình học tập, thực hành tại trường Đại học Duy Tân, em xin chọn chuyên đề

cho báo cáo tốt nghiệp của mình là: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách
sạn Golden Sea Đà Nẵng”
Đề tài báo cáo này chia làm 3 phần với các nội dung:
-

Cơ sở lý luận chung
Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Golden Sea Đà
Nẵng


3

-

Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Golden Sea Đà
Nẵng

Vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên là một bài toán phức tạp của mỗi doanh
nghiệp. Do thời gian thực tập tại khách sạn chưa được nhiều, tài liệu thu thập được còn ít,
kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn của bản thân còn nhiều hạn chế, nên những phân tích và
đánh giá trong bài báo cáo tốt nghiệp không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong
nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô trong khoa Du lịch, đặc biệt là sự
hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo Hồ Sử Minh Tài, các cán bộ nhân viên trong khách sạn
Golden Sea Đà Nẵng và bạn bè.
Em xin chân thành cảm ơn.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Golden Sea Đà
Nẵng” được thực hiện với mục đích nhằm tìm hiểu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại khách sạn Golden Sea Đà Nẵng.

Trong phạm vi đề tài em chỉ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên bao gồm: các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp và
yếu tố thuộc về bản thân người lao động.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách
sạn Golden Sea Đà Nẵng, từ đó rút ra những yếu tố làm tăng, giảm động lực làm việc của
nhân viên và nguyên nhân.
Qua đó đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn
Golden Sea Đà Nẵng góp phần thực hiện mục tiêu chung của khách sạn trong những năm sắp
tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


4

Đối tượng nghiên cứu là các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn
Golden Sea Đà Nẵng
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Về mặt không gian:
Nghiên cứu tập trung vào tìm ra các nhu cầu tạo động lực, phương pháp quản trị và đưa ra
một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên làm việc ở những bộ
phận trực tiếp phục vụ. Kết quả của nghiên cứu đóng góp trực tiếp vào việc tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại khách sạn Golden Sea Đà Nẵng.
Về mặt thời gian: Căn cứ vào dữ liệu qua 3 năm 2012 – 2014 của khách sạn Golden Sea
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp tổng hợp,
thống kê, phỏng vấn, phân tích so sánh.
Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu của khách sạn, báo chí, internet.
Các số liệu khảo sát được tổng hợp thông qua phỏng vấn một số nhân viên làm việc tại khách
sạn Golden Sea Đà Nẵng.
5. Kết cấu đề tài:

Ngoài phần mở đầu, tham khảo, phụ lục, tài liệu tham khảo kết cấu đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn
Golden Sea Đà Nẵng
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn
Golden Sea Đà Nẵng


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN
1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHÁCH SẠN
1.1.1 Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn:
Cùng với sự phát triển của du lịch, trên thế giới và ngay cả Việt Nam, khái niệm
“khách sạn” được hiểu trên nhiều góc độ khác nhau. Theo Tổng cục du lịch Việt Nam 1997
quy định: “Khách sạn du lịch là cơ sở kinh doanh phục vụ khách du lịch quốc tế và trong
nước, đáp ứng nhu cầu về các mặt ăn, nghỉ, vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác
trong phạm vi khách sạn”.
Như vậy khách sạn là nơi cung cấp các dịch vụ lưu trú cho khách du lịch.Cùng với sự
phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, đời sống vật chất của con người ngày càng được cải
thiện, con người có điều kiện chăm lo tới cuộc sống tinh thần hơn, nhu cầu du lịch ngày càng
nhiều. Theo đó các hoạt động du lịch cũng phát triển theo làm tăng khả năng cạnh tranh giữa
các khách sạn nhằm thu hút du khách và làm tăng tính đa dạng các sản phẩm dịch vụ của
khách sạn mình. Đồng thời để đáp ứng các nhu cầu thiết yếu và nhu cầu bổ sung của du
khách, khách sạn đã mở rộng phạm vi kinh doanh và đa dạng hóa các loại hình dịch vụ.
Ngoài lưu trú là dịch vụ chính còn có các dịch vụ ăn uống, vui chơi giải trí, bán hàng lưu
niệm và một số dịch vụ khác.
Theo TS Nguyễn Văn Mạnh & TS Hoàng Thị Lan Hương, Quản trị kinh doanh khách
sạn – Trường Đại học Kinh tế quốc dân, NXB Lao động - Xã hội Hà Nội:

“Hoạt động kinh doanh khách sạn là việc sản xuất bán và trao đổi hàng hóa dịch vụ
nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách về ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí và các nhu cầu thông
qua hoạt động hữu ích này để thu lợi nhuận. Chất lượng và sự đa dạng của dịch vụ hàng hóa
trong khách sạn tùy thuộc vào cấp hạng và quy mô của khách sạn”.
Theo đó chất lượng và sự đa dạng của hàng hóa, dịch vụ trong khách sạn cũng chính
là yếu tố xác định thứ hạng của khách sạn.


6

1.1.2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn
1.1.2.1
Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch
Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành công ở những nơi có tài
nguyên du lịch vì tài nguyên du lịch là yếu tố quan trọng thúc đẩy con người đi du lịch. Nơi
nào không có tài nguyên du lịch thì nơi đó không thể thu hút khách du lịch đến. Vì vậy tài
nguyên có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Mặt khác tùy vào mỗi loại tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định quy
mô của khách sạn trong vùng. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết
định thứ hạng của khách sạn. Chính vì vậy, khi đầu tư kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải
nghiên cứu kĩ các thông số của tài nguyên du lịch cũng như nhóm khách hàng mục tiêu và
nhóm kháh hàng tiềm năng bị hấp dẫn bởi điểm du lịch để xác định công trình khách sạn khi
thiết kế và xây dựng.
Ngoài ra đặc điểm về kiến trúc, cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tại các điểm du
lịch cũng ảnh hưởng đến việc làm tăng hay giảm giá trị của tài nguyên du lịch tại vùng đó.
1.1.2.2

Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn
Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản

phẩm khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật tại khách sạn cũng phải
có chất lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn tăng lên cùng
với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn. Sự sang trọng của trang thiết bị được lắp đặt bên
trong khách sạn chính là một nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư ban đầu của công trình khách
sạn lên cao.
Ngoài ra còn do một số nguyên nhân khác như: chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng của
khách sạn cao, chi phí đất đai cho một công trình khách sạn lớn …
1.1.2.3

Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn
Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ và mang tính chất phục vụ. Sự

phục vụ này không thể cơ giới hóa, mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên phục vụ


7

trong khách sạn. Mặt khác, lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hóa cao. Thời gian
lao động lại phục thuộc vào thời gian tiêu dùng của du khách, thường kéo dài 24/24 giờ mỗi
ngày. Do vậy, cần phải sử dụng một lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp tại khách sạn đảm
bảo đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
Với đặc điểm này các nhà quản lý khách sạn luôn phải đối mặt với những khó khăn về
chi phí lao động trực tiếp tương đối cao, khó giảm thiểu chi phí này mà không làm ảnh hưởng
đến chất lượng dịch vụ của khách sạn. Khó khăn trong công tác tuyển dụng, lựa chọn và bố
trí nguồn nhân lực của khách sạn. Trong điều kiện kinh doanh theo mùa vụ, các quản lý
khách sạn coi việc giảm thiểu chi phí lao động một cách hợp lý là một thách thức lớn đối với
họ.
1.1.2.4

Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số nhân tố, mà chúng lại hoạt động

theo một số quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế xã hội, quy luật tâm lý con người
… Chẳng hạn sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch và đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với
những biến động, thiên tai của thời tiết, khí hậu trong năm, sẽ tạo ra những thay đổi theo
những quy luật nhất định trong sự hấp dẫn của tài nguyên du lịch đối với khách du lịch, từ đó
gây ra sự biến động theo mùa của lượng khách du lịch đến với các điểm du lịch. Đồng thời
tạo ra những thay đổi theo mùa trong hoạt động kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là khách
sạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịch hay du lịch núi.
Dù chịu sự chi phối của quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng gây ra những tác động
tiêu cực và tích cực đối với hoạt động kinh doanh khách sạn. Vấn đề đặt ra cho khách sạn là
phải nghiên cứu, tìm hiểu những quy luật và tác động của chúng đến khách sạn để từ đó chủ
động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu khắc phục những tác động bất lợi của chúng và phát
huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh doanh có hiệu quả.
1.1.2.5

Kinh doanh khách sạn là hoạt động tổng hợp và phức tạp


8

Sản phẩm của khách sạn bao gồm toàn bộ các hoạt động diễn ra trong một quá trình
từ khi tiếp nhận yêu cầu của khách đến khi khách rời khỏi khách sạn, trong đó có các hoạt
động đảm bảo nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của khách: ăn, ngủ, giao tiếp … và những hoạt
động đảm bảo mục đích chuyến đi như nhu cầu giải trí, nghỉ ngơi, tìm hiểu văn hóa dân tộc
… Vì vậy sản phẩm của khách sạn thường đa dạng và mang tính tổng hợp, điều đó làm cho
hoạt động kinh doanh khách sạn cũng mang tính tổng hợp.
Để kinh doanh và phục vụ tốt, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng đòi hỏi
phải có sự phối hợp chặt chẽ và hiệu quả giữa các bộ phận trong khách sạn. Chỉ một sơ suất
nhỏ trong bất kỳ bộ phận nào cũng gây ảnh hưởng xấu đến chất lượng phục vụ, hình ảnh

khách sạn.
Trong khách sạn cũng như trong các hoạt động kinh doanh các loại hình dịch vụ khác,
thời gian sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm của khách sạn được diễn ra đồng thời. Mặt khác
một số dịch vụ còn có sự tham gia của khách hàng trong quá trình tạo ra sản phẩm nên kinh
doanh khách sạn tương đối phức tạp.
Du khách đến với khách sạn đa dạng về lứa tuổi, quốc gia, tín ngưỡng, phong tục tập
quán, sở thích … do đó để đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của khách, đảm bảo chất lượng sản
phẩm của khách sạn đòi hỏi nhân viên phục vụ không chỉ trang bị đầy đủ kiến thức, trình độ ,
nghiệp vụ mà cần có những kiến thức cơ bản về giao tiếp, tâm lý …
1.1.3

Vai trò của kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh chủ yếu trong kinh doanh du lịch. Sự cạnh

tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút nhiều đối tượng khách khác nhau nhất là những đối
tượng khách có khả năng chi trả cao đã làm tăng tính đa dạng cho hoạt động của ngành. Sự
đa dạng ấy làm cho hoạt động kinh doanh khách sạn có thêm nhiều dịch vụ bổ sung khác
(dịch vụ giải trí, thể thao, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, giặt là …)
Vai trò của kinh doanh khách sạn:


9

Về mặt kinh tế:
-

Khách sạn là một bộ phận cấu thành của ngành du lịch, vì vậy kinh doanh khách sạn
là một trong những hoạt động chính của ngành và thực hiện những nhiệm vụ quan
trọng của ngành. Du lịch và kinh doanh khách sạn tác động qua lại lẫn nhau, ảnh

-

hưởng đến nhau và ảnh hưởng đến đời sống kinh tế, văn hóa, xã hội của một quốc gia.
Kinh doanh khách sạn đóng góp cho thu nhập quốc dân rất lớn cho các vùng và cho

-

các quốc gia
Kinh doanh khách sạn phát triển góp phần thu hút vốn đầu tư nước ngoài và huy động

-

vốn nhàn rỗi trong nhân dân.
Việc kinh doanh khách sạn không chỉ tạo điều kiện cho ngành du lịch phát triển mà
còn kéo theo các ngành khác như ngành công nghiệp nặng, công nghiệp nhẹ, công
nghiệp thực phẩm, ngân hàng, thủ công mỹ nghệ. Trong đó bao gồm cả việc khuyến
khích phát triển cơ sở hạ tầng cho các điểm du lịch, ngành giao thông vận tải cũng
phát triển theo.

Về mặt xã hội:
-

Kinh doanh khách sạn thu hút một lượng lớn lao động xã hội, góp phần giải quyết
việc làm cho nhiều lao động, không chỉ tạo việc làm cho lao động trong ngành mà còn

-

gián tiếp tạo việc làm cho các ngành khác.
Kinh doanh khách sạn góp phần gìn giữ, phục hồi khả năng lao động và sức sản xuất

-

của người lao động.
Củng cố mối quan hệ giữa nhiều quốc gia, tạo điều kiện giao lưu, gặp gỡ giữa các dân

tộc, các nền văn hóa khác nhau trên thế giới.
1.2 ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
- Lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chất là lao động dịch vụ. Đối với
kinh doanh khách sạn chủ yếu là cung cấp các loại hình dịch vụ cho khách hàng mà
con người là phục vụ chính trong các dịch vụ đó, ngoài ý nghĩa tạo ra sản phẩm dịch
-

vụ còn quyết định đến chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hóa cao. Mỗi nhân viên đều có công
việc mang tính đặc thù và có quy trình phục vụ khác nhau. Nhân viên thuộc bộ phận


10

mình phục vụ là người nắm chắc nhất những yêu cầu trong công việc và quyết định
chất lượng phục vụ. Tuy nhiên hạn chế của việc chuyên môn hóa là tạo sự phân công
lao động một cách cứng nhắc, mặc dù các nghiệp vụ có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau nhưng lao động khó có thể thay thế cho nhau, đòi hỏi mỗi nhân viên phải năng
động, sáng tạo trong công việc tạo nên chất lượng đồng bộ đáp ứng nhu cầu khách
-

hàng.
Lao động trong khách sạn có tính mùa vụ. Vào mùa cao điểm đòi hỏi số lượng nhân
viên nhiều, cường độ làm việc cao và ngược lại vào mùa thấp điểm. Đặc điểm này
làm cho lao động trong khách sạn phải chịu áp lực lớn trong công việc trong khi điều

kiện nghỉ ngơi hạn chế. Vì vậy doanh nghiệp kinh doanh khách sạn cần có chính sách

-

tuyển dụng và sử dụng lao động một cách hợp lý.
Môi trường làm việc phức tạp vì phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khách với nhiều
tính cách, đặc điểm tâm lý xã hội, phong tục tập quán khác nhau …Do đó muốn chất
lượng phục vụ tốt, đồng đều mỗi nhân viên phải không ngừng trao đổi học hỏi kinh
nghiệm, kiến thức chuyên môn cũng như xã hội đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng.

Việc quản trị đội ngũ lao động trong khách sạn phải phù hợp với đặc điểm, tính chất và
mô hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đảm bảo tính khoa học, hiệu quả, phù hợp
với các quy định của pháp luật , đảm bảo tính công bằng.
1.3 MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.3.1 Khái niệm
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đóng vai hết sức quan
trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề
tạo động lực làm việc cho nhân viên theo đó cũng là một nội dung quan trọng của công tác
quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy nhân viên làm việc nâng cao năng suất lao
động.


11

Có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những
điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S Nguyễn Vân Điểm – PGS.TS Nguyễn
Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường , nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.”

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Tuấn Anh “Động lực lao động là những
nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.”
Động lực làm việc bao gồm 2 yếu tố vô hình và hữu hình.
-

Yếu tố hữu hình chủ yếu là tiền, phần thưởng.
Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kì vọng của doanh
nghiệp và đồng nghiệp: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực
đóng góp được ghi nhận xứng đáng, tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và
hoàn thiện chính mình.

Để có được động lực làm việc cho nhân viên thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó.
Tạo động lực cho người lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, các biện pháp, các
thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động
lực để làm việc, tìm hiểu người lao động làm việc nhằm đạt được mục đích gì, từ đó thúc đẩy
động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động.
Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động:
-

Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu quan trọng nhất của người lao động làm việc bởi
vì thu nhập giúp họ trang trải cuộc sống bản thân và gia đình, đảm bảo cho sự sống và

-

phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân: mục tiêu mà người lao động mong muốn tự hoàn thiên
bản thân thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển , các hoạt động văn hóa xã hội.

12

Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập để
-

đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động
xã hội nhằm tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng thì nhu cầu
thỏa mãn các hoat động xã hội của người lao động được chú trọng, quan tâm hơn.

Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao
động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội đạt được những mục tiêu của mình. Khuyến
khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong công việc có ý nghĩa hết
sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
1.3.2 Các thuyết về tạo động lực làm việc
1.3.2.1
Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người.
Maslow cho rằng, tại mỗi thời điểm cụ thể trong cuộc sống của mỗi người đều xuất hiện
những nhu cầu cấp thiết và người ta bị thôi thúc phải tìm cách thỏa mãn chúng. Khi nhu cầu
của con người thay đổi thì động cơ làm việccủa con người cũng sẽ thay đổi theo thời gian. Vì
thế trong quá trình làm việc sẽ có mộtlúc nào đó động cơ bản đầu không đủ sức hấp dẫn nhân
viên, họ sẽ rơi vào tình trạngchán nản, bất mãn dẫn đến làm việc không hiệu quả và rời bỏ tổ
chức. Do đó, trong chương trình quản trị nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt xác
định và dự báođúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mỗi thời điểm từ đó làm cơ sở
đưa ra chiến lược mới tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc.
Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao. Khi nhu
cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện

13

Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung
và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:
Bảng 1.1 Áp dụng từng cấp độ tháp nhu cầu của Maslow vào đời sống nghề nghiệp
Cấp độ
5

Theo cách nhìn chung
Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp
Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát Được tự chủ, sáng tạo, ra quyết định khi thực
triển khả năng sáng tạo, vượt lên hiện nhiệm vụ. Được khuyến khích, ghi nhận
chính mình trong hiệu suất làm khi đạt thành tích. Được xây dựng thành nhân

4

việc.
vật hình mẫu, để lại dấu ấn bản thân.
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu Được giữ các chức vụ quan trọng.
cầu nhận được sự tôn trọng của Độc lập trong suy nghĩ và phong cách làm
người khác, cảm thấy mình có việc.
ích trong một lĩnh vực nào đó, Được khuyến khích, động viên của lãnh đạo.

3

được công nhận và đánh giá cao.
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu giao Được làm việc trong một môi trường thân
tiếp với người khác và đem lại thiện, tạo mối quan hệ thân thiện giữa lãnh

lợi ích từ các mối quan hệ bên đạo và nhân viên.

2

ngoài xã hội.
Nhu cầu an toàn: Những nhu cầu Đảm bảo điều kiện làm việc, hợp đồng làm


14

an toàn trong công việc, công việc, chính sách bảo hiểm xã hội, chính sách y
tác bảo hộ, trong tiết kiệm…
tế, chế độ hưu…
Nhu cầu sinh lý: Những nhu cầu Đảm bảo điều kiện làm việc tối thiểu (không

1

cơ bản và thiết yếu để tồn tại: khí, tiếng ồn, nhiệt độ)
thức ăn, nước uống, nhà ở…
1.3.2.2

Đáp ứng nhu cầu thiết yếu: lương cơ bản, địa

điểm làm việc.
Thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của
nhiều yếu tố, trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn. Bản thân mỗi
yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được
đáp ứng như thế. Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:

-

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự thừa
nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao
động sự thăng tiến. Đặc điểm nhóm này là nếu không được thoả mãn thì dẫn đến bất
mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

-

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao
động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự giám sát công
việc, mối quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ
chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của nhân
viên.

Từ cơ sở lý luận trên có thể nhận thấy mối quan hệ giữa Học thuyết nhu cầu của Maslow và
Thuyết 2 yếu tố của Herzberg được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ giữa học thuyết nhu cầu Maslow và thuyết 2 yếu tố Herzberg


15

Maslow đã chỉ ra trong mỗi con người luôn có nhu cầu và nó được chia thành 5 nấc thang
từ thấp đến cao. Herzberg lại nhấn mạnh 2 yếu tố là thúc đẩy và duy trì.
Khi con ngưòi đã thoả mãn yếu tố này rồi thì trong họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn
nhu cầu trước đó. Tuy nhiên để thoả mãn tiếp được nhu cầu cao đó thì một vấn đề đặt ra là
vẫn phải duy trì được nhu cầu trước đó. Khi đó mục tiêu họ đặt ra là thoả mãn nhu cầu cao
hơn. Nhu cầu và động cơ của họ kết hợp với mục tiêu mà họ đặt ra sẽ tạo thành hành vi của
họ. Vì thế nếu trong một doanh nghiệp, chế độ chính sách mà đảm bảo tốt cho người lao động
thì sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc và ngược lại. Hành vi của họ sẽ có tác

động tích cực đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.3

Nội dung công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
Dựa trên việc phân tích nhu cầu con người theo thuyết nhu cầu của Maslow và học

thuyết 2 yếu tố Herzberg ta có thể thấy rằng để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên và tạo động
lực thúc đẩy họ làm việc đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chế độ chính sách phù hợp đáp
ứng những nhu cầu lao động cụ thể.
1.3.3.1

Chính sách lương thưởng và đãi ngộ nhân viên

Tiền lương, tiền thưởng


16

Trong giáo trình Kinh tế lao động của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Giáo Dục,
1998 có nêu: “Trong nền kinh tế thị trường và sự hoạt động của thị trường sức lao động (hay
còn gọi là thị trường lao động ), sức lao động là hàng hoá, do vậy tiền lương là giá cả của
sức lao động.”
Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền
của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền lương, tiền công còn
phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường. Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả
sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức lao động cao hơn.
Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chính trong
hệ thống thù lao mà họ nhận được. Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho người lao
động tái sản xuất sức lao động của mình, ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của bản thân họ
và gia đình. Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất

giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh nghiệp. Tuy
nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công, tiền lương nhằm tạo
động lực mạnh nhất cho nhân viên. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu
khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới
bốn mục tiêu cơ bản
-

Thu hút nhân viên: các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút

-

được những ứng viên giỏi trên thị trường địa phương.
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả

-

lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người
lao động: lương cơ bản thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng hiệu quả nhằm tạo

-

động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên.
Đáp ứng yêu cầu của pháp luật: những vấn đề cơ bản của pháp luật liên quan đến trả
công lao động trong doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau: quy định về


17

lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định về lao động trẻ
em, các khoản phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động…
Hầu hết khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh giá, đo lường bằng thu
nhập của chính công việc đó mang lại. Do đó, thu nhập được xem là thước đo cho công việc
cũng như sự thành đạt của nhân viên trong công việc. Thu nhập cao làm cho con người thấy
thỏa mãn về mặt vật chất để từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố
gang chứng minh giá trị của mình nhiều hơn. Do đó tác động rất lớn đến tinh thần làm việc
của nhân viên, tác động này thể hiện ở những khía cạnh sau:
-

Khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống hiến của họ,

-

họ sẽ phấn khởi, nhiệt tình trong công việc.
Hạn chế khả năng bỏ việc để tìm một công việc mới khi cảm thấy hài hòng với công

-

việc hiện tại và thu nhập của mình.
Có tinh thần trách nhiệm cao với công việc bản thân mình phụ trách.
Có tính kỷ luật cao hơn trong công việc, chấp hành nội quy và tự chủ trong công việc
hơn.

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương nhằm khuyến khích nhân viên
làm việc.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí
hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả nhằm ghi nhận những thành
tích xuất sắc của nhân viên như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, đạt kết quả cao

trong các cuộc thi hay có những sáng kiến lớn có giá trị.
Các khoản phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho nhân viên, do họ đảm nhận thêm trách
nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thường hoặc không ổn
định.


18

Các khoản trợ cấp thêm cho nhân viên giúp họ có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách
nhiệm nặng nề hơn mà họ phải làm. Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với
người lao động, do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được những khó khăn
trong công việc mà họ đang làm, cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ từ
đó đặt niềm tin vào doanh nghiệp.
Phúc lợi là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người lao động
Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao
động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó.
Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động
và doanh nghiệp:
-

Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám sức khoẻ

-

miễn phí….
Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả năng cạnh

-

tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc.
Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động
Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của nhân viên với công ty.

1.3.3.2

Chính sách đào tạo và phát triển
Bản thân mỗi nhân viên ai cũng có mục đích mong muốn được phát triển và thăng

tiến trong công việc. Vì thế doanh nghiệp cần tạo cho họ cơ hội và đào tạo để họ có những
hướng phát triển tốt hơn. Đây cũng là nhân tố tạo nên động lực làm việc cho nhân viên. Nhân
viên nhìn thấy được một tương lai sáng lạng, phát triển theo chiều hướng tốt thì họ sẽ cố gắng
hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Ngược lại nếu làm việc trong doanh nghiệp mà
tương lai của họ không biết sẽ ra sao thì họ dễ cảm thấy chán nản và sẽ dễ dàng ra đi không
làm việc cho doanh nghiệp nữa để tìm kiếm một cơ hội tốt hơn.
Việc lựa chọn nhân viên để đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh
hưởng tới động lực lao động của chính họ mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động
của những nhân viên khác. Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích


19

xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích
lớn cho công ty mà còn tạo cho nhân viên đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế
những nhân viên khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao
động tốt hơn.
Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được
người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. Vì thế, để hiệu quả tạo động
lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào
tạo, thăng tiến với các hình thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn

nhu cầu về mọi mặt cho nhân viên.

1.3.3.3

Chính sách thăng tiến
Thăng tiến cũng là một nhu cầu trong công việc của người lao động vì nó tạo ra cơ

hội cho sự phát triển cá nhân, củng cố địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động.
Đi kèm với việc chuyển bậc sang vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, đó là lợi ích vật chất của
người lao động tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được đẩy mạnh.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động,
đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở gìn giữ và phát huy lao động giỏi, thu hút lao
động khác đến với doanh nghiệp.
1.3.3.4

Công tác đánh giá nhân viên
Công tác đánh giá nhân viên được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình

hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng và thảo luận. Đối với nhân viên, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp họ hiểu rõ
về công việc của mình, biết được các hoạt động mà mình phải làm. Dựa vào bản phân tích
công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng, Bảng phân tích


20

công việc càng chi tiết thì đánh giá thực hiện công việc càng chính xác do đó tạo được sự tin
tưởng đối với nhân viên.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải khoa học và rõ ràng và được công khai tới
từng nhân viên. Vì kết quả công tác đánh giá nhân viên thể hiện sự công nhận của doanh

nghiệp đối với quá trình làm việc của nhân viên. Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới nhân
viên trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật... Kết quả đánh giá thực hiện
công việc càng chính xác càng kích thích nhân viên làm việc, tăng lòng tin của họ với doanh
nghiệp từ đó tạo động lực làm việc, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc và tăng
sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.

1.3.3.5

Môi trường làm việc
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc

liên quan đến sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt
nhiệm vụ. Người lao động có xu hướng không thích những môi trường làm việc nguy hiểm,
bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải
phù hợp.
Điều kiện, môi trường làm việc hợp lý cho người lao động gồm: trang thiết bị an toàn,
chăm sóc y tế và bảo hiểm … để người lao động tránh đượ các tai nạn, rủi ro và tránh các
bệnh nghề nghiệp đảm bảo sức khỏe cả về vật chất và tinh thần để làm việc lâu dài.
Trang thiết bị nơi làm việc, bố trí nơi làm việc, tổ chức nơi làm việc, phục vụ nơi làm
việc, cải thiện điều kiện làm việc… đều có ảnh hưởng rất lớn tới tâm sinh lý, tình cảm, thái
độ, sự phát huy khả năng sáng kiến của người lao động… Người quản lý cần phải tạo ra điều
kiện làm việc thuận lợi nhất cho người lao động để tạo ra động lực lao động cho họ. Ngoài ra
phải thực hiện các biện pháp kỹ thuật, kinh tế, giáo dục, hành chính, khen thưởng để cải thiện


21

điều kiện làm việc sao cho phù hợp với đặc điểm lao động, sức khỏe, khả năng trình độ và
tâm sinh lý của người lao động.
Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho người lao

động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối đa mọi
khả năng của bản thân, tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng.
Ngoài ra trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành
viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thường người lao
động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc. Do vậy, không
khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của nhân viên và hiệu quả làm việc của
họ. Tạo động lực cho nhân viên thông qua bầu không khí môi trường làm việc là một biện
pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua kích thích
tinh thần. Trong doanh nghiệp việc duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi
người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp…. chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm
việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và
luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện
nâng cao hiệu quả làm việc.
1.3.3.6

Các yếu tố ảnh hưởngkhác

Văn hóa trong tổ chức
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là tập hợp
những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức,
quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa … chính sự khác nhau này tạo ra một môi
trường làm việc đa dạng và phức tạp. Để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, phát huy
mọi nguồn lực con người, làm gia tăng giá tri của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần
vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây dựng và duy


22

trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi

người vào việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Mặt khác việc xây dựng văn hóa doanh
nghiệp còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình
ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp.
Các mục tiêu, các chính sách quản lý, quan hệ đồng nghiệp, bài hát, đồng phục, bầu
không khí tâm lý tập thể, phong cách làm việc của doanh nghiệp, những biểu tượng vật chất,
những câu chuyện, giai thoại, những nghi thức… tất cả những điều đó làm nên những giá trị,
niềm tin, bản sắc riêng, tôn chỉ hành động của người lao động trong doanh nghiệp và chính
điều này ảnh hưởng tới thái độ lao động và hành vi của người lao động. Việc xây dựng một
văn hóa mạnh sẽ thu hẹp khoảng cách giữa quản lý và người lao động, tạo ra tinh thần làm
việc tự giác và giảm sự giám sát trong công việc mà vẫn hiệu quả. Từ đó tạo ra sự đoàn kết
và nhất trí cao giữa các thành viên, tăng cường sự hợp tác, sự trung thành và cam kết gữa các
thành viên với doanh nghiệp. Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực
… làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt
này sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
Phong cách quản lý của lãnh đạo
Phong cách quản lý độc đoán chuyên quyền, dân chủ hay tự do đều có ảnh hưởng rất
lớn tới động lực của người lao động. Mỗi phong cách khác nhau sẽ có những tác động khác
nhau cho nhiều trường hợp.
Người lãnh đạo trong doanh nghiệp là người đưa ra các thông tin và cũng là những người
tiếp nhận thông tin từ phía nhân viên. Mối quan hệ hai chiều này sẽ tác động rất lớn đến hành
vi, tâm trạng, tình cảm, thái độ, động cơ làm việc của người lao động. Để tạo ra động lực cho
người lao động, phát huy sáng kiến của họ thì người quản lý phải tạo dựng được lòng tin và
sự tôn trọng từ cấp dưới, phải biết chỉ rõ ý kiến nào là hợp lý và phù hợp với xu hướng phát
triển của thời đại, phải thể hiện rõ thiện cảm mong muốn hợp tác và sẵn sàng lắng nghe ý


23

kiến của người lao động nhưng đồng thời cũng phải biết thể hiện chính kiến của mình, phải
có khả năng quyết đoán và mạnh mẽ trong nhiều tình huống, đồng thời phải thể hiện là một

người có khả năng thuyết phục trong công việc. Đồng thời các nhà quản lý hãy dành thời gian
để quan tâm tới tâm tư nguyện vọng và tình cảm của người lao động, đưa ra những lời
khuyên hợp lý, đúng lúc cho người lao động, chỉ dẫn họ và cùng họ tìm ra phương án giải
quyết tốt nhất. Điều này sẽ tạo ra sự gắn kết thực sự giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra quan hệ
tốt đẹp hài hòa, thực sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. Chính vì vậy người lãnh đạo cần xác
định cho mình phong cách quản lý phù hợp và linh hoạt để thúc đẩy, dẫn dắt nhân viên hành
động theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.4.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
1.4.1.1 Nhu cầu của người lao động
Con người ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinhtế khác nhau thì họ
sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau. Có thể chia nhu cầu của người lao động thành 2 loại:
nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất: những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi con người
như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến người lao
động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu của con người cũng thay
đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu về chất.
Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điều kiện
để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị
tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:
-

Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ.

-

Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.