Giải pháp vận dụng kết hợp phương pháp AHP và bảng điểm cân bằng (balance score card) BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng TMCP việt á – chi nhánh củ chi
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (19.09 MB, 106 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ NGUYỆT
GIẢI PHÁP VẬN DỤNG KẾT HỢP PHƢƠNG PHÁP AHP
VÀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORE CARD)
BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH CỦ CHI
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ NGUYỆT
GIẢI PHÁP VẬN DỤNG KẾT HỢP PHƢƠNG PHÁP AHP
VÀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORE CARD)
BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH CỦ CHI
CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN
MÃ SỐ: 8340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. PHẠM VĂN DƢỢC
TP. Hồ Chí Minh -2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “ Giải pháp vận dụng kết hợp phương pháp AHP
và Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng TMCP
Việt Á- Chi nhánh Củ Chi ” là công trình nghiên cứu của tác giả.Các thông tin, số
liệu trong luận văn là trung thực. Luận văn được thực hiện dưới sự hướng dẫn
khoa học của PGS.TS Phạm Văn Dược.
Tác giả
Nguyễn Thị Nguyệt
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Lý do thực hiện đề tài ............................................................................................. 1
2. Tổng quan nghiên cứu ............................................................................................ 2
3. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 6
4. Câu hỏi nghiên cứu: ................................................................................................ 6
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 6
6. Phƣơng pháp nghiên cứu: ...................................................................................... 7
7. Đóng góp của đề tài................................................................................................. 7
8. Bố cục và kết cấu của đề tài .................................................................................. 7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD – BSC) ................................................................................................... 9
1.1
Tổng quan về bảng điểm cân bằng BSC ........................................................................ 9
1.1.1
Khái quát về BSC ........................................................................................9
1.1.1.1 Lịch sử hình thành BSC ...................................................................................... 9
1.1.1.2. Khái niệm BSC ................................................................................................. 9
1.1.1.3. Ý nghĩa của BSC.............................................................................................. 11
1.1.2
Các phương diện của bảng điểm cân bằng ................................................14
1.1.2.1 Phương diện tài chính ...................................................................................... 14
1.1.2.2 Phương diện khách hàng .................................................................................. 16
1.1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................................ 17
1.1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển ..................................................................... 20
1.1.3
Các bước triển khai BSC ...........................................................................21
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .............................................................................................. 24
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á CHI NHÁNH CỦ CHI ......... 25
2.1.
Tổng quan về NH TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi .............................................. 25
2.1.1.
Cơ cấu tổ chức của TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi ...........................25
2.1.2.
Đặc điểm của TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi ....................................25
2.1.2.1. Đặc điểm địa bàn hoạt động………………………………………………………….25
2.1.2.2. Đặc điểm tổ chức công tác kế toán..................................................................... 26
2.1.2.3. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh .................................................................... 26
2.1.3.
Tầm nhìn và chiến lược của Việt Á Bank – CN Củ Chi ...........................26
2.2. Thực trạng vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP
Việt Á – Chi nhánh Củ Chi. ............................................................................................... 27
2.2.1.
Phương diện tài chính tại VietABank – CN Củ Chi .................................27
2.2.2.
Phương diện khách hàng thực hiện tại VietABank – CN Củ Chi .............32
2.2.3.
Phương diện quy trình nội bộ thực hiện tại VietABank – CN Củ Chi .....33
2.2.4.
Phương diện học hỏi và phát triển VietABank – CN Củ Chi ...................35
2.3. Đánh giá thực trạng vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của Việt Á
Bank – CN Củ Chi ............................................................................................................ 38
2.3.1.
Những ưu điểm: ........................................................................................38
2.3.2.
Những hạn chế: .........................................................................................39
2.3.2.1. Những hạn chế chung: ..................................................................................... 39
2.3.2.2. Hạn chế trên từng phương diện: ........................................................................ 39
2.3.2.3. Nguyên nhân:.................................................................................................. 41
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .............................................................................................. 42
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP VẬN DỤNG KẾT HỢP PHƢƠNG PHÁP AHP VÀ
BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIỆT Á BANK – CN CỦ CHI. ............................ 43
3.1. Các bước thực hiện…………………………………………………………………………….43
3.2.
Hoàn thiện mục tiêu và thước đo các phương diện BSC: ............................................... 44
3.2.1.
Phương diện tài chính: ..............................................................................44
3.2.1.1. Hoàn thiện mục tiêu của phương diện tài chính: .................................................. 44
3.2.1.2. Hoàn thiện thước đo phương diện tài chính ........................................................ 44
3.2.2.
Hoàn thiện các chỉ tiêu trên phương diện khách hàng ..............................46
3.2.2.1. Hoàn thiện mục tiêu của phương diện khách hàng ............................................... 46
3.2.2.2. Hoàn thiện thước đo của phương diện khách hàng .............................................. 46
3.2.3.
Hoàn thiện phương diện quy trình nội bộ .................................................47
3.2.3.1. Hoàn thiện mục tiêu của phương diện quy trình nội bộ ......................................... 47
3.2.1.2. Hoàn thiện thước đo của phương diện quy trình nội bộ ........................................ 49
3.2.4.
Hoàn thiện phương diện học hỏi và phát triển ..........................................49
3.2.4.1. Hoàn thiện mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển ........................................ 50
3.2.4.2. Hoàn thiện thước đo phương diện học hỏi và phát triển ....................................... 51
3.3.
Xác định trọng số của các chỉ tiêu BSC .................................................................... 53
3.4.
Các giải pháp vận dụng kết hợp AHP và BSC đƣa ra hành động thực hiện chiến lƣợc.55
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .............................................................................................. 61
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 62
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Thống kê mức hoàn thành mục tiêu tài chính năm 2016 của VietABank
………… …………………………………………………………………………….38
Bảng 2.2. Mức độ hoàn thành kế hoạch trên phương diện khách hàng năm 2016
…………………………………………………………………………….………….40
Bảng 2.3. Mức độ hoàn thành kế hoạch trên phương diện quy trình nội bộ năm
2016…………………………………………………………………………………..42
Bảng 3.1. Các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính……………………..52
Bảng 3.2. Mục tiêu và thước đo trên phương diện khách hàng………………………54
Bảng 3.3. Mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình nội bộ………………….56
Bảng 3.4. Mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển……………..59
DANH MỤC VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
AHP
ANP
BSC
CI
CNTT
CR
FAHP
GD
KH
KKH
KPI
KS
NH HTX
NHLD &
NHNNg
NHTM NN
NHTMCP
NPL
RI
ROA
ROCE
ROE
ROI
TD
TMCP
VietABank
Tên tiếng Anh
Analytic Hierachy Process
Analytic Network Process
Balanced Score Card
Consitency Index
Consistency Ratio
Fuzzy analytic hierachy process
Key performance Indicator
Non – performing loan ratio
Random Index
Return on Asset
Return on capital employed
Return on equity
Return on Investment
Tên tiếng Việt
Mô hình phân tích thứ bậc
Mô hình phân tích mạng
Bảng điểm cân bằng
Chỉ số nhất quán
Công nghệ thông tin
Tỷ số nhất quán của dữ liệu
Mô hình phân tích thứ bậc mờ
Giao dịch
Khách hàng
Không kỳ hạn
Chỉ số đánh giá thực hiện công
việc trọng yếu
Khảo sát
Ngân hàng hợp tác xã
Ngân hàng liên doanh và ngân
hàng nước ngoài
Ngân hàng thương mại nhà nước
Ngân hàng thương mại cổ phần
Tỷ lệ nợ xấu
Chỉ số ngẫu nhiên
Chỉ tiêu lợi nhuận trên tài sản
Khả năng sinh lời trên vốn sử dụng
Chỉ tiêu lợi nhuận trên vốn chủ sở
hữu
Chỉ tiêu lợi nhuận trên vốn đầu tư
Tín dụng
Thương mại cổ phần
Ngân hàng TMCP Việt Á
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1
Bảng điểm cân bằng chuyển tầm nhìn chiến lược thành
11
hành động …………….……………………............................
Hình 1.2
Mối quan hệ nhân quả của giữa các mục tiêu……………….
13
Hình 1.3
Quy trình kinh doanh nội bộ trong doanh nghiệp………......
18
Hình 2.1
Sơ đồ tổ chức Việt Á Bank – CN Củ Chi…………………...
25
Hình 2.2
Cơ chế đánh giá cán bộ nhân viên nhóm 1…………………
36
Hình 2.3
Cơ chế đánh giá cán bộ nhân viên nhóm 2…………………
37
Hình 3.1
Trọng số các chỉ tiêu BSC theo phương pháp phân tích thứ
55
bậc ưu tiên AHP……………………………………………..
2
chiến lược phù hợp, phương pháp đo lường hiệu quả và cách thức triển khai tốt. Qua
tìm hiểu về việc áp dụng phương pháp cân bằng điểm tại Việt Á, tác giả nhận thấy còn
một số những hạn chế. Vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Giải pháp vận dụng kết hợp
AHP và Bảng điểm cân bằng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của ngân
hàng TMCP Việt Á –CN Củ Chi” để nghiên cứu.
2. Tổng quan nghiên cứu
2.1 Tổng quan nghiên cứu về BSC
Một số nghiên cứu về BSC tại Việt Nam: Có một số lượng lớn các bài nghiên cứu
áp dụng BSC chủ yếu trong các lĩnh vực như: Các đơn vị hành chính sự nghiệp, công
ty sản xuất, công ty dịch vụ, ngân hàng và các tổ chức tín dụng. Sau đây là một số
nghiên cứu liên quan tới lĩnh vực ngân hàng:
“Hoàn thiện việc sử dụng Bảng điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt
động tại ngân hàng ACB” là luận văn thạc sĩ được công bố năm 2013 của tác giả Ngô
Thanh Thảo. Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả bằng cách tiến hành
thu thập các tài liệu liên quan đến lý thuyết về bảng cân bằng điểm, và thực trạng áp
dụng tại ACB, sau đó tiến hành phân tích, lý giải các nội dung có liên quan. Nội dung
nghiên cứu là giới thiệu về Bảng điểm cân bằng như một hệ thống đo lường đánh giá
thành quả hoạt động của tổ chức; đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng trên
bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học
hỏi và phát triển; từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện việc sử dụng Bảng điểm cân
bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng. Trong đó, nghiên cứu cũng
đề cập đến việc quy đổi điểm trong quản lý kết quả công việc, nhằm tạo cơ sở công
khai, minh bạch để đánh giá, xếp loại từ đó có chính sách khen thưởng cho nhân viên.
“Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình Thẻ
điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu” là luận văn thạc sĩ được công bố năm
2014 của tác giả Nguyễn Thị Phương Hà. Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê
để giải quyết các vấn đề về vận dụng BSC tại đơn vị. Nội dung bài nghiên cứu là phân
tích về thực trạng áp dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động đóng một vai trò quan trọng trong việc
đánh giá việc thực hiện chiến lược của một tổ chức, nhưng nhiều nhà quản lý đã thừa
nhận hệ thống đánh giá của họ đã không thực hiện được chức năng này. Việc đánh giá
dựa trên mô thức truyền thống đã không còn phù hợp, khi mà dữ liệu tài chính trong
quá khứ đã có một độ trễ về mặt thời gian, và hơn nữa, tài chính không còn là khía
cạnh duy nhất để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức. Vì vậy, kể từ khi ra đời
năm 1992, bảng điểm cân bằng ( balance score card – BSC)- trong một bài báo của
Robert Kaplan và David Norton - đã được ứng dụng rộng rãi trong công tác quản lý.
Ưu điểm của phương pháp này đang được chấp nhận và tin tưởng như một công cụ
quản lý hiệu quả. Nó không chỉ đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên các
chỉ tiêu tài chính, mà còn nhấn mạnh trên cả góc độ phi tài chính . Sự khác biệt của các
tổ chức khi vận dụng BSC chính là ở các chỉ tiêu phi tài chính..
Ngành ngân hàng là một ngành quan trọng, là huyết mạch của nền kinh tế, nó
cung cấp tài chính cho tất cả các lĩnh vực hoạt động. Hầu hết các doanh nghiệp đều
tăng đầu tư từ các khoản vay của ngân hàng. Ngoài ra, nhiều nhà đầu tư và các cá nhân
gửi khoản tiền nhàn rỗi của mình vào tài khoản ngân hàng . Vì vậy, những biến động
trong ngành ngân hàng sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ mới cả một hệ thống kinh tế và cả sự
ổn định của vấn đề xã hội. Quy mô tín dụng của hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng
gia tăng mạnh mẽ trong những năm qua.Tuy nhiên đến khoảng năm 2009 thì bắt đầu
có những dấu hiệu chững lại, từ 2009 đến nay, hệ thống ngân hàng đang có xu hướng
tái cơ cấu cả về vốn và về mặt tổ chức quản lý. Do vậy, hiệu quả hoạt động của ngân
hàng cần được kiểm soát một cách chặt chẽ. BSC đã được chấp nhận và sử dụng rộng
rãi trên thế giới, tuy nhiên tại Việt Nam dường như vẫn còn mới mẻ.
Việt Á Bank – CN Củ Chi là một trong những chi nhánh ngân hàng trẻ, để
khẳng định được vị thế của mình trên thị trường tài chính Việt Nam, và đưa ngân hàng
trở thành một doanh nghiệp ngày càng phát triển, Việt Á Bank- CN Củ Chi phải có
4
năm 2006 đến 2009, các phân tích đánh giá được đưa ra mối quan hệ nhân quả giữa
các khía cạnh tài chính và khía cạnh phi tài chính của BSC.
-
“Defining Balanced Scorecard Aspects in Banking Industry Using FAHP
Approach” là bài nghiên cứu của Malihe Rostami, Ahmad Goudarzi, Mahdi Madanchi
Zaj
được đăng trên tạp chí
International Journal of Economics and Business
Administration , năm 2015.Nghiên cứu này sử dụng BSC để làm hệ thống đo lường
cho các chỉ tiêu trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và
phát triển và sử dụng phương pháp định lượng FAHP để xác định trọng số của từng
chỉ tiêu.Nghiên cứu được thực hiện gồm 2 bước.
Bước thứ nhất :Xác định các thước đo dùng để đo lường bằng cách đưa ra bảng
câu hỏi khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 điểm với 56 chỉ tiêu, sau đó sử dụng
phương pháp SPSS để loại những chỉ tiêu không được đánh giá cao, kết quả bước này
thu được 36 chỉ tiêu trên 4 phương diện.
Bước thứ hai: 24 chuyên gia trong đội thực hiện triển khai BSC được điều tra
thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi so sánh cặp. Đồng thời sử dụng mô hình xác định
thứ bậc ưu tiên mờ FAHP để tính toán trọng số của từng chỉ tiêu.
Kết quả của nghiên cứu: phương diện tài chính giải thích 31,2%, phương diện
khách hàng giải thích 34,5%, phương diện quy trình nội bộ giải thích 19,9% và
phương diện học hỏi và phát triển giải thích 14,4% hiệu quả hoạt động của mô hình
BSC.
-
“Balanced Scorecard-based Performance Assessment of Turkish Banking
Sector with Analytic Network Process” của Hasan Dinçer; Ümit Hacıoğlu và Serhat
Yüksel được đăng trên tạp chí Journal of Decision Sciences Applications năm 2016.
Trong bài nghiên cứu này, để đánh giá hiệu quả hoạt động của ngành ngân hàng Thổ
Nhĩ Kỳ sử dụng phương pháp BSC kết hợp mô hình phân tích mạng ANP (Analytic
Network Process). Có 33 trên 34 ngân hàng huy động được sử dụng để đánh giá. Kết
quả của nghiên cứu cho thấy trong 4 phương diện được đề cập trong BSC, phương
diện tài chính có tỷ trọng cao nhất là 65,68%, phương diện khách hàng 22,1%, phương
3
đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Á Châu, từ đó đề xuất các giải
pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô
hình Bảng điểm cân bằng.
“ Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng
TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh TP Cần Thơ” – Luận văn thạc sĩ
kinh tế của Quảng Thị Huyền Trân 2014. Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê
mô tả, Nội dung nghiên cứu là đánh giá cách thức đo lường kết quả hoạt động của
ngân hàng theo cách đo lường truyền thống dựa trên 4 phương diện: tài chính, khách
hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Đồng thời đưa ra cách thức
đánh giá mới áp dụng bảng điểm cân bằng tại ngân hàng BIDV chi nhánh Cần Thơ.
“ Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng
TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Tây Sài Gòn” – Luận văn thạc sĩ
kinh tế của Vũ Hải Yến, 2014. Nghiên cứu sư dụng phương pháp nghiên cứu định tính
thông qua việc tổng hợp các lý thuyết về BSC. Đồng thời tiến hành khảo sát, thu thập
tài liệu liên quan đến cách thức đo lường thành quả hoạt động tại BIDV chi nhánh Tây
Sài Gòn. Trên cơ sở đó xây dựng bản đồ chiến lược và các thước đo trong từng
phương diện của BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV chi nhánh Tây Sài
Gòn, đồng thời đề xuất các giải pháp hỗ trợ việc vận dụng BSC đối với đặc thù hoạt
động kinh doanh của BIDV- Tây Sài Gòn
Các nghiên cứu nước ngoài về việc ứng dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt
động gồm:
-
Designing a Balanced Scorecard to Measure a Bank's Performance: A Case
Study” là bài nghiên cứu của Sabah M.Al – Najjar và Khawla H.Kalaf được đăng trên
tạp chí International Journal of Business Administration năm 2012. Bài nghiên cứu
góp phần vào sự hiểu biết về cách BSC được ứng dụng trong việc đánh giá hiệu quả
hoạt động của một ngân hàng và làm thế nào để biến tầm nhìn chiến lược thành kế
hoạch đo lường cụ thể. Sử dụng các khái niệm của Kaplan và Norton, các dữ liệu sẵn
có từ ngân hàng Large Local Bank (LLB) – một ngân hàng địa phương tại Iraq - các
5
diện học tập và phát triển chiếm 6,3%, phương diện quy trình nội bộ chiếm 5,9%. Về
hiệu quả hoạt động ngân hàng có sở hữu nhà nước đứng đầu với 53,9%, sau đó là ngân
hàng tư nhân 36,1%, cuối cùng là ngân hàng nước ngoài 10%.
2.2
Tổng quan nghiên cứu về phƣơng pháp phân tích thứ bậc ƣu tiên AHP
“Ứng dụng phương pháp phân tích đa chỉ tiêu ISM/F – ANP và GIS trong lựa chọn
vị trí quy hoạch bãi chôn lấp chất thải rắn sinh hoạt trên địa bàn huyện Hưng Hà, Thái
Bình” luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Xuân Linh năm 2014. Nghiên cứu đã vận
dụng phương pháp ISM/F – ANP và GIS trong việc xác định vị trí bãi chôn chất thải
sinh hoạt tại địa phương.
“Tổng quan về ứng dụng phương pháp phân tích thứ bậc trong quản lý chuỗi cung
ứng” của Trần Thị Mỹ Dung , đăng trên Tạp chí Khoa học năm 2012. Đây là bài
nghiên cứu tổng quan về các nghiên cứu có sử dụng phương pháp AHP trong quản lý
chuỗi cung ứng bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng,
với 70 bài báo được đăng trên các tạp chí uy tín từ năm 1999 đến 2009.
“Mô hình phân tích thứ bậc mờ (FAHP) và ứng dụng trong lĩnh vực GIS” của
Đoàn Khánh Hoàng, Trần Mai Hương, Nguyễn Thế Lộc. Bài báo giới thiệu lý thuyết
liên quan đến mô hình phân tích thứ bậc AHP, mô hình phân tích thứ bậc mờ FAHP,
kết hợp FAHP và hệ thống thông tin địa lý (GIS ) nhằm giải quyết bài toán lựa chọn
địa điểm tối ưu.
“Ứng dụng phương pháp AHP trong xây dựng mô hình chấm điểm tín dụng các
định chế tài chính” của Vương Minh Giang, Ngô Túc Hòa đăng trên Tạp chí Kinh tế
và phát triển năm 2016. Nghiên cứu giới thiệu về phương pháp AHP trên cơ sở sử
dụng thang đo 9 điểm, sau đó tính toán lại các ngưỡng tiêu chuẩn để chuyển thành
thang đo 5 điểm,và mô hình chấm điểm rủi ro tín dụng cho phân khúc khách hàng
doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ cũng được xây dựng.
Nhìn chung, những nghiên cứu ở Việt Nam về vận dụng BSC trong việc đo lường
hiệu quả hoạt động chưa có nghiên cứu nào ứng dụng phương pháp định lượng vào
phân tích các chỉ số KPI . Một số nghiên cứu có đưa ra trọng số của các chỉ tiêu ( ví
6
dụ: nghiên cứu của tác giả Vũ Hải Yến,2014), nhưng trọng số này được lấy theo
nguyên tắc BSC của Hoa Kỳ, điều này hoàn toàn không có căn cứ. Và rõ ràng, mỗi
môi trường kinh doanh có sự khác biệt rất lớn, nên trọng số đó hoàn toàn không thuyết
phục. Và hơn nữa, bản đồ chiến lược của đơn vị được xây dựng, tuy nhiên khi nhìn
vào bản đồ chiến lược, nhà hoạch định không xác định được trọng tâm để thực thi
chiến lược. Vì có những chỉ tiêu quan trọng và có những chỉ tiêu ít quan trọng hơn. Vì
vậy, tác giả sẽ ứng dụng của phương pháp phân tích định lượng AHP vào phân tích
các chỉ số KPI tại Ngân hàng Việt Á – chi nhánh Củ Chi, và đề xuất một số hành động
cụ thể để thực hiện chiến lược tại đơn vị.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chung là : Hoàn thiện vận dụng BSC để đo lường hiệu quả hoạt
động của Ngân hàng Việt Á – Chi nhánh Củ Chi
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
-
Phân tích thực trạng vận dụng BSC để đo lường hiệu quả hoạt động của Ngân
hàng Việt Á – Chi nhánh Củ Chi
-
Kết hợp phương pháp phân tích định lượng ( phương pháp phân tích thứ bậc
AHP) và BSC để xác định trọng số của các chỉ tiêu thuộc các phương diện của BSC.
4. Câu hỏi nghiên cứu:
- Việc vận dụng BSC tại Ngân hàng Việt Á – Chi nhánh Củ Chi đang được thực
hiện như thế nào?
- Cách thức kết hợp BSC và AHP như thế nào để thực hiện được chiến lược của
đơn vị?
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu về các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của Ngân hàng dựa
trên 4 phương diện: Tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và
tăng trưởng tại Ngân hàng TMCP Việt Á – chi nhánh Củ Chi.
7
Nghiên cứu về cách thức vận dụng phương pháp phân tích AHP vào xây dựng
các thước đo bảng cân bằng điểm BSC.
-
Đối tượng khảo sát: lãnh đạo và nhân viên ngân hàng TMCP Việt Á.
-
Phạm vi nghiên cứu: Trên cơ sở khảo cứu tài liệu về hoạt động trước năm
2017 để xây dựng cho chiến lược phát triển đên năm 2022 tại Ngân hàng TMCP Việt
Á – chi nhánh Củ Chi. Đồng thời, mô hình phân tích định lượng xếp hạng các chỉ tiêu
chỉ được thực hiện khảo sát tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi.
6. Phương pháp nghiên cứu:
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu:
Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thông qua việc khảo sát, thu thập ý kiến của nhân viên
và lãnh đạo Ngân hàng Việt Á.
Nguồn dữ liệu thứ cấp: từ nguồn tài liệu, sách báo nghiên cứu có liên quan đến
BSC, phương pháp ra quyết định, AHP,ANP,FAHP… và các tài liệu nội bộ của Ngân
hàng.
Phƣơng pháp xử lý dữ liệu:
Tác giả sử dụng phương pháp so sánh, phân tích, đánh giá, tổng hợp dữ liệu để
thực hiện mục tiêu nghiên cứu thứ nhất. Sử dụng phương pháp chuyên gia và phần
mềm Expert Choice 11 xử lý dữ liệu và thực hiện mục tiêu nghiên cứu thứ 2.
7. Đóng góp của đề tài
Nghiên cứu góp phần đưa ra một cách thức vận dụng BSC như là phương pháp
quản lý hiệu quả trong ngành ngân hàng.
Một đóng góp mới của đề tài nghiên cứu nữa là ứng dụng mô hình phân tích định
lượng AHP kết hợp với phương pháp BSC xác định trọng số của các chỉ tiêu, nhằm có
cái nhìn xác thực hơn khi đưa ra quyết định trong công tác quản lý.
8. Bố cục và kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận của đề tài, nghiên cứu được chia thành 3 chương như
sau
8
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về bảng điểm cân bằng
Chương 2: Thực trạng áp dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng
TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi.
Chương 3: Giải pháp vận dụng kết hợp phương pháp AHP (Analytic Hierachy
Process) và bảng điểm cân bằng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân
hàng TMCP Việt Á- Chi nhánh Củ Chi
9
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD – BSC)
1.1 Tổng quan về bảng điểm cân bằng BSC
1.1.1 Khái quát về BSC
1.1.1.1 Lịch sử hình thành BSC
Bảng điểm cân bằng (BSC) bắt nguồn từ một chương trình nghiên cứu về việc:
“đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” được KPMG tài trợ do
Giám đốc điều hành Viện Nolan Norton là ông David Norton làm phụ trách và Robert
Kaplan làm cố vấn chuyên môn vào năm 1990. Khi dự án được triển khai, trong
những năm 1990 nhiều cuộc họp được tiến hành giữa các doanh nghiệp áp dụng thí
điểm cách thức đo lường mới, các cuộc thảo luận diễn ra để xây dựng một hệ thống
phương pháp đo lường mới có hiệu quả hơn và họ đã thống nhất “ Bảng điểm cân
bằng” – balanced score card bao gồm 4 phương diện: Phương diện tài chính; Phương
diện khách hàng; Phương diện quy trình nội bộ và phương diện học tập & phát triển.
Trên mỗi phương diện, các thước đo trọng tâm sẽ được sử dụng để đánh giá chất
lượng, hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Vào năm 1992 bài báo “ The balanced score card- measures that drive
performance” đăng trên tờ Harvard Business Review ( Bảng điểm cân bằng – những
thước đo thúc đẩy hoạt động ) được nhóm nghiên cứu trình bày tóm lược những phát
hiện về Bảng điểm cân bằng . Kể từ đó, BSC trở thành công cụ quản lý trong các
doanh nghiệp, tổ chức chính phủ, trường học, bệnh viện….
1.1.1.2.
Khái niệm BSC
Bảng điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng
việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc (Robert Kaplan
& David Norton,1996).
Bảng điểm cân bằng (BSC) cung cấp một hệ thống đo lường và quản lý một
cách toàn diện thành quả hoạt động của tổ chức được xây dựng xuất phát từ tầm nhìn
10
và chiến lược của tổ chức. BSC chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu và thước đo trên 4 phương diện: Phương diện tài chính; Phương diện
khách hàng; Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ; Phương diện học hỏi và phát
triển.
Tầm nhìn là gì?
Tầm nhìn là xu hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, nó mô tả
một cách chung nhất đích đến mà doanh nghiệp hướng tới. Thậm chí, nó còn là xu
hướng chung mà toàn nghành, toàn xã hội sẽ phát triển trong tương lai. Đối với mỗi
doanh nghiệp, nhà quản trị phải đưa ra được mục tiêu, hình ảnh lý tưởng hướng tới
trong tương lai của doanh nghiệp mình, trong 5 năm, 10 năm … mình sẽ trở thành
doanh nghiệp như thế nào? Sẽ phát triển ra sao. Nó là động lực, truyền cảm hứng cho
doanh nghiệp phát triển.
Chiến lược là gì?
Có một số khái niệm về chiến lược như sau:
“Chiến lược của một doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn
lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt mục tiêu của doanh
nghiệp” (Cost Accounting, Charles T.Horngren, Srikant M.Datar, George Foster-2006)
“Chiến lược là một tập hợp các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững” ( Mckinsey – 1978)
Bốn phương diện được xây dựng thực hiện các các mục đích trọng tâm sau:
Phương diện tài chính là vừa là thước đo để đánh giá kết quả kỳ vọng từ chiến
lược, vừa là mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và là thước đo để đánh giá tất cả các
khía cạnh của bảng điểm
Phương diện khách hàng: là tâm điểm của chiến lược, mục tiêu của phương
diện khách hàng giúp thực hiện được các chỉ tiêu của phương diện tài chính
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: quy trình này trả lời cho câu hỏi: quy trình
nào cẩn phải vượt trội để đáp ứng được giá trị mong đợi của khách hàng và cổ đông?
Phương diện học tập và phát triển: Nguồn lực nào cần cải thiện để hỗ trợ quy
trình nội bộ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
11
Mối quan hệ này được thể hiện trong hình 1.1
TÀI CHÍNH
M ục
tiêu
Để thành
công về tài
chính cần
thể hiện như
thế nào với
cổ đông
Để thành
công về
chiến lược
cần đáp
ứng như
thế nào
đối với
khách
hàng
Thước
đo
Kế
hoạch
Để
QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI
thỏa
BỘ
mãn
CĐ và
M ục
Thước
Kế
Hành
KH
tiêu
đo
hoạch
động
cần
thức
hiện
tốt
quy
trình
kinh
KHÁCH HÀNG
M ục
tiêu
Thước
đo
Kế
hoạch
Tầm
nhìn
và
chiến
lược
Hành động
Để thành
công về
chiến lược
p hải duy trì
khả năng
thay đổi và
cải thiện
như thế
nào?
Hành
động
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
M ục
tiêu
Thước
đo
Kế
hoạch
Hành
động
Hình 1.1.Bảng điểm cân bằng chuyển tầm nhìn chiến lược thành hành động (Robert
S.Kaplan and Anthony A.Atkinson,1998,p.369)
1.1.1.3.
Ý nghĩa của BSC
Bảng điểm cân bằng như một hệ thống đo lường
Trước hết Bảng điểm cân bằng được xây dựng để đo lường hiệu quả, nó được
đo lường bằng cả thước đo tài chính và các thước đo phi tài chính. BSC giúp nhà quản
trị đánh giá được liệu họ có đạt được kết quả mà họ đang mong đợi hay không?
Bảng điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược
Bảng điểm cân bằng nhấn mạnh rằng, những mục tiêu và thước đo cho Bảng điểm cân
bằng không phải là một tập hợp ngẫu nhiên các thước đo tài chính và phi tài chính, mà
12
nó nảy sinh từ từ trên xuống dưới, được quy đinh bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh
doanh. Mục đích ban đầu của bảng điểm cân bằng là thiết lập một hệ thống đo lường
hiệu quả hoạt động, nhưng nó còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt
động, nó giúp doanh nghiệp thực hiện 4 quá trình quản lý trọng yếu sau:
Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược
Quá trình thực hiện bảng điểm cân bằng bắt nguồn từ những nhà lãnh đạo cấp
cao của tổ chức, họ sẽ cùng nhau diễn giải chiến lược của tổ chức thành những mục
tiêu chiến lược cụ thể. Các mục tiêu chiến lược này sẽ được cụ thể hóa thông qua một
bản đổ chiến lược.
Bản đồ chiến lược là một tập hợp những mục tiêu chiến lược có mối quan hệ
nhân quả, nó là một bản mô tả về những gì cần phải thực hiện trên cả 4 phương diện
để thực thi chiến lược thành công, được xây dựng theo một tiến trình hợp lý từ đỉnh
tới nền, bắt nguồn từ phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện
quy trình nội bộ và cuối cùng là phương diện học hỏi và phát triển.
Hình 1.2 thể hiện quy trình xây dựng bản đồ chiến lược mô tả cách tạo ra giá trị
cho cổ đông và khách hàng,bắt đầu từ việc xác định các mục tiêu tài chính dài hạn, và
để đạt được mục tiêu tài chính thì các nhà quản lý phải lựa chọn phân khúc khách hàng
mục tiêu các mục tiêu liên quan đến giá trị mà khách hàng mục tiêu mong đợi, tiếp đến
là những mục tiêu và thước đo nội tại cần phải vận hành và mối liên kết sau cùng đó là
mục tiêu học tập và tăng trưởng, nhắm tới việc đào tạo nhân viên, cải tiến công nghệ
và hệ thống thông tin, và những vấn đề về tổ chức cẩn phải thực hiện. Từ một chiến
lược dài hạn, các nhà quản lý cấp cao đã triển khai thành một tập hợp những mục tiêu
và thước đo và những hành động cụ thể, có tính thống nhất tạo ra một mô hình chung
cho hoạt động kinh doanh.
13
Phương diện tài chính
Tạo ra giá trị tăng thêm
cho cổ đông
Năng suất
Tăng trưởng
Phương diện khách hàng
Thuộc tính sản phẩm, dịch vụ
Giá
Chất
lượng
Thời
gian
Chức
năng
Mối quan hệ Hình ảnh
Mối
Thương
quan
hiệu
hệ
Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Quy trình quản lý hoạt
động
Quy trình quản lý
khách hàng
Quy trình cải tiến
Quy trình trách nhiệm
xã hội
Phương diện học hỏi và phát triển
Nguồndiện
nhânhọc
lựchỏi và phát triển
Phương
Văn hóa và gắn kết trong tổ chức
Công nghệ thông tin
Hình 1.2. Bản đồ chiến lược mô tả cách tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng
( Nguồn: Robert S.Kaplan, 2013)
Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo chiến lược
Những mục tiêu và thước đo sau khi đã được thiết lập sẽ được truyền đạt đến toàn bộ
nhân viên, các bộ phận, phòng ban. Bảng điểm cũng khuyến khích việc kết nối, trao
đổi giữa các đơn vị kinh doanh với ban lãnh đạo để đạt được hiệu quả hoạt động. Bằng
việc truyền đạt và kết nối, các cá nhân trong tổ chức phải hiểu được những mục tiêu
dài hạn của đơn vị kinh doanh, và mỗi cá nhân cần có những hành động cụ thể gì để
đạt được mục tiêu của tổ chức.
Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược
14
Trong quá trình áp dụng BSC, tổ chức cần phải cân nhắc và đặt ra những mốc thời
gian ngắn hạn để thực hiện cả kế hoạch dài hạn. Quá trình quản lý việc lên kế hoạch
giúp cho tổ chức định lượng kết quả dài hạn cần đạt được, xác định cơ chế và cung cấp
nguồn lưc để đạt được kết quả đó, thiết lập những cột mốc thời gian ngắn hạn để thực
hiện các chỉ số tài chính và phi tài chính.
Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược
Với một hệ thống đánh giá quản lý liên tục hàng tháng, quý, cho phép nhà quản
lý nhận được những thông tin từ việc thực thi theo chiến lược liệu có đi đúng hướng.
Những phản hồi từ nhiều nguồn ( hệ thống đánh giá, những cá nhân thực hiên) giúp
nhà quản lý điều chỉnh tạo ra một mô hình, một chiến lược mới ở vòng kế tiếp phù hợp
hơn, thích ứng với tình hình thực tế.
Bảng điểm cân bằng như một công cụ truyền tải thông tin
BSC là một công cụ truyền tải thông tin có tính chất 2 chiều, từ trên xuống và
từ dưới lên. Là một công cụ quản lý hiệu quả khi có sự tích hợp thông tin, giúp người
lao động thực hiện tốt nhiệm vụ của mình cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức,
giúp nhà quản lý có những thay đổi thích ứng với điều kiện thực tế.
1.1.2 Các phương diện của bảng điểm cân bằng
1.1.2.1 Phương diện tài chính
Thông thường thẻ điểm cân bằng được xây dựng trên cơ sở phương diện tài
chính làm trọng điểm cho tất cả các phương diện khác. Bởi suy cho cùng, tất cả các
phương diện khác hoạt động tốt cũng nhằm mục tiêu tăng trưởng về tài chính. Việc
xây dựng các chỉ tiêu tài chính xuất phát từ tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệpTuy
nhiên, những nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng, việc áp dụng đồng nhất một chỉ tiêu
tài chính cho tất cả các bộ phận là không phù hợp khi mà mỗi bộ phận có một chức
năng riêng biệt. Ví dụ: bạn không thể lấy chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu của bộ phận
bán hàng để đo lường hiệu quả hoạt động của bộ phận kế toán. Như vậy, điều đầu tiên
và quan trọng ở khía cạnh này là nhà quản trị phải xác định được thước đo tài chính
thích hợp cho chiến lược phát triển của mình.
16
tỏ lợi nhuận thu được trên tài sản là lớn, phản ánh giá trị sinh lợi của tài sản tốt.
ROI ( Return on Investment) là tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn đầu tư bình quân.
Là thước đo sử dụng để đánh giá hiệu quả đầu tư của doanh nghiệp. Nó là một trong
những chỉ tiêu phổ biến nhất để được sử dụng để đánh giá các kết quả tài chính, đầu tư
kinh doanh.
Công thức tính:
ợ
ố đầ
ế
ư ì
â
Ý nghĩa: Chỉ tiêu ROI phản ánh trong 1 đồng vốn đầu tư bình quân doanh
nghiệp sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROI càng cao càng chứng tỏ hiệu quả
hoạt động của vốn đầu tư là tốt.
ROCE ( khả năng sinh lời trên vốn sử dụng ) là một thước đo khả năng tạo ra
lợi nhuận của một doanh nghiệp từ đồng vốn được sử dụng. Vốn sử dụng là toàn bộ
nguồn vốn dài hạn của công ty ( bao gồm cả nợ dài hạn). ROCE thể hiện khả năng tạo
ra lợi nhuận từ các khoản vốn đầu tư của doanh nghiệp.
Công thức tính :
Ý nghĩa :Chỉ tiêu này phản ánh 1 đồng vốn chủ sở hữu và nợ dài hạn sẽ sinh ra
bao nhiêu đồng lợi nhuận ( trước thuế và lãi vay). Chỉ tiêu này cũng được khuyến
khích gia tăng nhằm gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Nó biểu hiện hiệu quả hoạt
động của nguồn vốn dài hạn của doanh nghiệp.
1.1.2.2 Phương diện khách hàng
Phương diện khách hàng là tâm điểm của bản đồ chiến lược, doanh nghiệp cần
phải xác định phân khúc khách hàng mục tiêu của mình để đạt được kết quả về mặt tài
chính. Nếu doanh nghiệp thành công trên phương diện khách hàng, nó sẽ thúc đẩy cho
việc thành công về các mục tiêu tài chính đã được đưa ra.
Tuy nhiên, những thước đo của phương diện khách hàng cũng cần được xác
15
Trong nghiên cứu Robert S.Kaplan và David Norton đã đưa ra nhận định, thước
đo tài chính trong mỗi doanh nghiệp là khác nhau, nhưng trong cùng doanh nghiệp ở
những giai đoạn phát triển khác nhau thì cũng có sự khác nhạu: để đơn giản thì có 3
giai đoạn: tăng trưởng, duy trì, và thu hoạch.
Ở giai đoạn tăng trưởng: đây là giai đoạn doanh nghiệp có tiềm năng phát triển
vì vậy phải làm thế nào để tận dụng được nó, một số thước đo thích hợp có thể sử
dụng trong giai đoạn tăng trưởng là: tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ
tăng doanh số bán hàng theo khu vực, nhóm khách hàng và thị trường mục tiêu.
Tiếp theo sẽ là giai đoạn duy trì: ở giai đoạn này, doanh nghiệp vẫn nhận được
những khoản đầu tư và tái đầu tư . Tuy nhiên, kỳ vọng về lợi nhuận trên vốn đầu tư
trong giai đoạn này lớn, những chỉ tiêu tài chính thích hợp là: lợi nhuận trên vốn đầu
tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng ( ROCE) và giá trị kinh tế gia tăng.
Giai đoạn thu hoạch: là giai đoạn chín muồi trong chu kỳ kinh doanh, giai đoạn
này không gia tăng những khoản đầu tư mà chú trọng đến việc thu hồi, vì vậy các
thước đo tài chính thích hợp là ROCE, thu nhập kinh doanh và lãi gộp.
Một số thƣớc đo tài chính hay đƣợc sử dụng để đánh giá :
ROE ( Return on Equity) là tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu, phản ánh
năng lực sử dụng đồng vốn của doanh nghiệp để sinh lợi như thế nào
ợ
ố
ủ
ữ
Ý nghĩa : Chỉ tiêu ROE phản ánh trong 1 đồng vốn chủ sở hữu doanh nghiệp bỏ
ra sẽ mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận, chỉ sổ này cao cao càng chứng tỏ doanh
nghiệp hoạt động tốt.
ROA ( Return on total Assets) là tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản. ROA đo
lường khả năng sinh lợi trên mỗi đồng tài sản.
Công thức tính:
ợ
ế
à
ả
Ý nghĩa: Chỉ số này phản ánh trong một đồng tài sản, doanh nghiệp sẽ thu về
bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ số này được khuyến khích gia tăng, nó càng cao chứng
