Hoàn thiện quy trình 5S

Mục lục
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................1
1. Lí do chọn đề tài.............................................................................................1
2. Đối tượng nghiên cứu....................................................................................1
3. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu................................................................................2
5. Phạm vi nghiên cứu........................................................................................2
6. Kết cấu của đề tài...........................................................................................2
PHẦN NỘI DUNG NGHIÊN CỨU......................................................................3
Chương 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT............................................................................3
1.1. Cơ sở lí luận của đề tài................................................................................3
1.1.1. Các khái niệm có liên quan..................................................................3
1.1.2. Hiệu quả của Kaizen và 5S..................................................................3
1.1.3. Vai trò của lãnh đạo trong việc áp dúng Kaizen và 5S.........................4
1.1.4. Lợi ích từ 5S.........................................................................................6
1.1.5. Nguyên tắc áp dụng 5S........................................................................6
1.1.6. Các bước áp dụng.................................................................................7
1.2. Phương pháp đo lường các khái niệm nghiên cứu......................................7
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 5S TẠI CÔNG TY TNHH
MTV 3 VÂN..........................................................................................................8
2.1. Tổng quan về công ty TNHH MTV 3 VÂN...............................................8
2.1.1. Lịch sử hình thành................................................................................8
2.1.2. Giới thiệu chung về công ty.................................................................8
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh............................................................................9
2.1.4. Địa bàn hoạt động................................................................................9


2.1.5. Cơ cấu tổ chức hoạt động trong công ty............................................10
2.1.6. Tổng quan về tình hình nhân sự trong công ty...................................11
2.2. Quy trình sản xuất của công ty..................................................................13
2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV 3 VÂN năm

2014 đến 2016..................................................................................................15
2.4. Thực trạng ngành công nghiệp khai thác và chế biến gỗ hiện nay...........16
2.5. Thực trạng về tình hình áp dụng 5S tại công ty TNHH MTV 3 VÂN......17
Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ............................................................19
3.1. Cách thức áp dụng 5S...............................................................................19
3.1.1. Seiri (整整) sorting – sàng lọc..............................................................19
3.1.2. Seiton (整整) set in order – sắp xếp......................................................23
3.1.3. Seiso (整整) spic & span – sạch sẽ.......................................................28
3.1.4. Seiketsu (整整) standardising – săn sóc................................................29
3.1.5. Shitsuke (整) sustaining – sẵn sàng.....................................................30
3.2. Quy trình áp dụng 5S tại công ty TNHH MTV 3 VÂN............................31
Kết luận................................................................................................................34
Tài liệu tham khảo................................................................................................35


Phụ lục bảng
Bảng 1.1: So sánh các chỉ tiêu giữa Kaizen và Đổi mới........................................4
Bảng 2.1: Bảng phân bố nhân sự theo bộ phận năm 2017...................................11
Bảng 2.2: Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2014 đến 2016....15
Bảng 2.3: Thực trạng sản xuất và hình ảnh chứng minh......................................17

Phụ lục hình ảnh và biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Phân bố lao động theo độ tuổi.........................................................12
Biểu đồ 2.2: Mức lương trung bình từng bộ phận...............................................12
Hình 2.1: Máy cưa CD tự động............................................................................13
Hình 2.2: Hình ảnh về máy cưa CD bán tự động.................................................14
Hình 2.3: Ảnh về máy cưa đứng..........................................................................14
Hình 2.4: Ảnh về máy sấy gỗ tại công ty.............................................................15
Hình 3.1: Sơ đồ cho việc sàng lọc tại chổ............................................................20
Hình 3.2: Hình minh họa form thẻ vàng, thẻ đỏ..................................................21

Hình 3.3: Các bước tiến hành sắp xếp.................................................................24
Hình 3.4: Ảnh ví dụ..............................................................................................25
Hình 3.5: Ảnh minh họa về kỹ thuật đánh dấu....................................................26
Hình 3.6: Ảnh minh họa trước khi dùng ký hiệu màu sắc...................................26
Hình 3.7: Ảnh minh họa sau khi dùng ký hiệu màu sắc......................................27
Hình 3.8: Ảnh minh họa về dùng nguyên tắc trong suốt.....................................28


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
5S là công cụ quản lý chất lượng được du nhập từ Nhật Bản nhưng nó rất phù
hợp với điều kiện và môi trường làm việc ở Việt Nam. Trong các năm vừa qua đã có rất
nhiều tổ chức đã áp dụng 5S. Trong đó có rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ đã áp
dụng thành công 5S, do đặt thù là môi trường sản xuất nên rất phù hợp với các triết lí
mà 5S đề ra. Ở các doanh nghiệp sản xuất các công nhân thường xuyên làm việc với
các thiết bị, máy móc. Trong điều kiện làm việc như thế thì vấn đề an toàn lao động
luôn được đề lên hàng đầu. Với công cụ 5S cho phép các công ty đảm bảo được các
vấn đề về an toàn đối với công nhân của họ. Ngoài ra, 5S còn được áp dụng để hoàn
thiện hệ thống quản lý đối với các tổ chức từng được công nhận áp dụng các hệ thống
như: ISO 9001, ISO 1400, KAIZEN…trong đó, 5S là công cụ cơ bản và quan trọng để
áp dụng thành công KAIZEN một cách hiệu quả nhất.
5S là một công cụ quản lý không quá phức tạp, phù hợp với nhiều loại hình
doanh nghiệp hiện nay. Có rất nhiều cơ sở để việc áp dụng 5S thành công trong các
doanh nghiệp. Trong đó đặc biệt chú trọng tới hiệu quả mà 5S mang lại là vô cùng lớn.
Khi áp dụng 5S đạt được hiểu quả thì giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí rất
nhiều cũng như tạo môi trường làm việc an toàn cho công nhân trong công ty. Từ đó,
giúp công nhân yên tâm trong công việc và dẫn đến nâng xuất làm việc tốt hơn. Ngược
lại, chi phí để áp dụng 5S là không cao vì thế nó rất phù hợp với các doanh nghiệp có
quy mô vừa và nhỏ. Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH MTV 3 VÂN em nhận
thấy công ty có rất nhiều điều kiện để áp dụng thành công 5S trong việc quản lý chất

lượng một cách hiểu quả nhất. Việc áp dụng 5S vào công ty là một cách làm mới đối
với công việc quản lý. Công ty chưa áp dụng một công cụ quản lý chất lượng nào cũng
như công cụ quản lý chất lượng nào hiện tại. Nên việc giới thiệu áp dụng công cụ quản
lý 5S là một cơ sở lí luận để công ty có thể áp dụng thành công các công cụ khác như:
ISO 9001; ISO 14000… để giúp nâng cao chất lượng quản lý trong công ty, cũng như
là một cơ sở để cạnh tranh với cách công ty khác. Chính vì lí do đó, em chọn đề tài bài
báo cáo thực tập của mình là: Hoàn thiện quy trình áp dụng 5S vào công ty TNHH
MTV 3 VÂN.
2. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu áp dụng công cụ 5S vào môi trường làm việc hiện tại của công ty tại
phòng sản xuất.

1


3. Mục tiêu nghiên cứu
-

Tìm hiểu về hiện trạng môi trường làm việc của công ty.

-

Đưa ra được các chính sách để áp dụng 5S vào công ty.

-

Cải thiện môi trường làm việc của công nhân cũng như nâng bao về ý thức bảo
vệ an toàn lao động cho công nhân.

4. Phương pháp nghiên cứu

Bài viết sự dụng phương pháp thống kê mô tả.
5. Phạm vi nghiên cứu
-

Không gian nghiên cứu: bài viết được nghiên cứu tại xưởng sản xuất, trực thuộc
phòng sản xuất của công ty.

-

Thời gian nghiên cứu: 1/12/2017 đến 31/1/2018

6. Kết cấu của đề tài
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 5S TẠI CÔNG TY
TNHH MTV 3 VÂN
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ

2


PHẦN NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT
1.1. Cơ sở lí luận của đề tài
1.1.1. Các khái niệm có liên quan
1.1.1.1. Khái niệm về Kaizen
Kaizen là một từ trong tiếng Nhật được kết hợp bởi hai chữ: “Kai” có nghĩa là
“liên tục” và “Zen” có nghĩa là “cải tiến” (Phạm Anh Tuấn, 2008). Nói một cách khái
quát thì Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục hay thay đổi liên tục để tốt hơn dựa trên nền
các yêu cầu quản lý được viết tắt là 5S.
1.1.1.2. Khái niệm 5S

5S là một triết lý, một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình
tác nghiệp với mục đích cải thiện hiệu quả công việc bằng việc loại trừ sự tiêu phí, cải
thiện lưu trình tác nghiệp và giảm thiểu sự vô lý trong quy trình. 5S bao gồm:
Seiri (Sorting) - Sàng lọc: Kiểm tra tất cả các công cụ, nguyên liệu trong nhà
máy, khu vực làm việc, loại bỏ những thứ không cần thiết và chỉ giữ những thứ quan
trọng.
Seiton (Simply or Set in Order) - Sắp xếp: Phân loại, hệ thống hóa để bất cứ thứ
gì cũng có thể dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại, theo một lưu trình tác
nghiệp, theo một trật tự làm tối đa hiệu quả làm việc.
Seisō (Shine) - Sạch sẽ: Sự dọn dẹp một cách có hệ thống để giữ khu vực làm
việc sạch sẽ và ngăn nắp, đảm bảo mọi thứ được sắp xếp đúng nơi quy định.
Seiketsu (Standardising) - Săn sóc: Tiêu chuẩn hóa và quy trình hóa những thực
hành công việc hay hoạt động, từ đó mọi người biết chính xác trách nhiệm của mình.
Shitsuke (Sustaining) - Sẵn sàng: Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc
nêu trên trong bất kỳ hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình hoạt động của doanh
nghiệp.
1.1.2. Hiệu quả của Kaizen và 5S
Doanh nghiệp áp dụng Kaizen và 5S sẽ tăng năng suất và năng lực cạnh tranh
nhờ giảm thiểu những lãng phí từ các nguồn như sau (Phạm Anh Tuấn, 2008)

3


Sản xuất dư thừa: Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn
tới nguy cơ phải bán giảm giá hay bỏ đi dưới dạng phế liệu.
Khuyết tật: Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán,
bao gồm cả sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy
cách, lãng phí nguyên vật liệu.
Tồn kho: Hậu quả là chi phí tồn kho và bảo quản cao, lãng phí không gian, giảm
quay vòng vốn hiệu quả.

Di chuyển bất hợp lý: Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên
vật liệu, mặt bằng, đường sá, nhà xưởng.
Chờ đợi: Thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng
sản xuất trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả.
Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị: Ảnh hưởng đến năng suất lao
động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm.
Sửa sai: Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử
dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất.
Ngoài những lợi ích có thể đo đếm được về hiệu quả kinh tế, vệ sinh môi trường,
an toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: niềm tự hào về
doanh nghiệp, thúc đẩy phát huy sáng kiến, giữ gìn kỷ luật lao động, tạo lập văn hóa
doanh nghiệp lành mạnh giúp các thành viên của doanh nghiệp gắn bó và cam kết với
doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của lãnh đạo trong việc áp dúng Kaizen và 5S
Bảng 1.1: So sánh các chỉ tiêu giữa Kaizen và Đổi Mới
TIÊU CHÍ

KAIZEN

ĐỔI MỚI

Tính hiệu quả

Dài hạn, không rõ ràng

Ngắn hạn, gây ấn tượng

Nhịp độ

Các bước nhỏ

Bước lớn

Liên tục, tăng dần

Cách quãng

Mức độ thay
đổi

Dần dần

Đột ngột

Cách tiếp cận

Nỗ lực tập thể

Nỗ lực cá nhân

Phạm

Mọi người

Một vài người

Khung
gian

thời

vi

liên

4


quan
Mục đích

Duy trì, cải tiến

Đột phá, xây dựng

Phương pháp

Truyền thống

Đột phá kỹ thuật

Đầu tư

Ít, dần dần

Lớn, tức thời

Định hướng

Con người

Công nghệ, kỹ thuật

Đánh giá

Quá trình, sự nỗ lực

Kết quả, lợi nhuận
Nguồn: Phạm Anh Tuấn, 2008.

Áp dụng Kaizen đem lại những lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Kaizen không
đòi hỏi đầu tư lớn về tài chính, song lại cần sự cam kết và nỗ lực của toàn tổ chức, đặc
biệt là cấp lãnh đạo. Cam kết của người đứng đầu doanh nghiệp, cùng với vai trò của
cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của nhân viên, việc triển
khai cải tiến sẽ được thực hiện liên tục vì sự thành công của doanh nghiệp. Như vậy,
nhà lãnh đạo không chỉ là tấm gương đi đầu về sự cam kết với Kaizen, mà còn tạo nên
sự cam kết của toàn tổ chức với việc áp dụng Kaizen.
Một cách khái quát, lãnh đạo được hiểu như sự tác động hay một quá trình gây
ảnh hưởng đến người khác sao cho mọi người tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu đạt
được các mục tiêu của tổ chức. Vai trò của nhà lãnh đạo trong việc áp dụng Kaizen
được thể thông qua: Thứ nhất, lãnh đạo là người chịu trách nhiệm lập kế hoạch và các
mục tiêu của tổ chức. Các kế hoạch và mục tiêu phải bao gồm các yêu cầu liên quan tới
5S như tiết kiệm, vệ sinh, tuân thủ quy trình quy phạm, cũng như nhiệm vụ phải đảm
bảo phân công rõ ràng đến từng người.
Thứ hai, nhà lãnh đạo tạo lập, nuôi dưỡng và phát triển các giá trị văn hóa doanh
nghiệp, trong đó có văn hóa Kaizen như tận tâm, phối hợp nhóm và cải tiến liên tục.
Bên cạnh đó, mỗi hành động của nhà lãnh đạo về tiết kiệm chi phí, gọn gàng ngăn nắp,
tuân thủ quy định cũng sẽ là tấm gương cho các thành viên trong việc áp dụng Kaizen.
Thứ ba, phân bổ các nguồn lực phù hợp và dẫn dắt cải tiến liên tục. Mọi cải tiến
sẽ mất tác dụng nếu nó không được duy trì liên tục theo các mục tiêu chung. Các công

ty thành công đều đặt ra vấn đề tiết giảm chi phí, tập trung vào chất lượng ngay từ đầu
thông qua các chiến lược rõ ràng, giám sát nguyên lý cải tiến liên tục của tổ chức và
bản thân các nhà lãnh đạo, cũng như phân quyền cho nhân viên để họ chủ động thực thi
các mục tiêu của Kaizen.

5


1.1.4. Lợi ích từ 5S
 Năng suất cao
 Chất lượng cao
 Chi phí hạ
 Giao hàng đúng hẹn
 An toàn cho mọi người lao động
 Môi trường làm việc tốt
 Tạo thêm nhiều không gian
1.1.5. Nguyên tắc áp dụng 5S
 Thực hiện bước “Sàng lọc” (S1)
Các vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng…chưa liên quan, hoặc
chưa cần thiết cho hoạt động tại một khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ
cần thiết, sau đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có những đồ vật cần thiết
mới để tại nơi làm việc. S1 được tiến hành theo tần suất định kì.
 Thực hiện bước “Sắp xếp” (S2)
Là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu,
hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc
chung là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu
hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt động được tuân thủ triệt để.
 Thực hiện bước “Sạch sẽ” (S3).
Sạch sẽ được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm việc, dụng cụ làm việc hay các
khu vực xung quanh…. S3 cũng là hoạt động cần được tiến hành định kì.

 Thực hiện bước “Săn sóc” (S4).
Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có
hệ thống. Để đảm bảo 3S được duy trì, người ta có thể lập nên những quy định chuẩn
nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại
từng vị trí. S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của cán bộ công nhân viên
chức trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển.
 Thực hiện bước “Sẵn sàng”.

6


Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động
5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết
hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá
nhân và năng suất chung của Công ty cao hơn.
1.1.6. Các bước áp dụng.
Bước 1: Chuẩn bị, xem xét thực trạng Bước 2: Phát động chương trình
Bước 3: Mọi người tiến hành tổng vệ sinh
Bước 4: Bắt đầu bằng sàng lọc
Bước 5: Thực hiện sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ hàng ngày
Bước 6: Đánh giá định kỳ
1.2. Phương pháp đo lường các khái niệm nghiên cứu
Trong bài viết sự dụng phương pháp phận tích tổng kết kinh nghiệm, phương
pháp chuyên gia:
Phương pháp tổng kết kinh nghiệm: sự dụng các kinh nghiệm của những người
làm việc lâu năm cho từng vị trí đút kết kinh nghiệm chung cho sau nay. Nhầm mục
đích hoàn thiện các thao tác chuẩn cho từng vị trí
Phương pháp chuyên gia là phương pháp áp dụng những chuyên gia trong từng
lĩnh vực cho phù hợp với công việc hiện tại, kết hợp với phương pháp tổng kết kinh
nghiệm nhằm đưa ra được phương án tốt nhất.

7


Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 5S TẠI CÔNG TY
TNHH MTV 3 VÂN
2.1. Tổng quan về công ty TNHH MTV 3 VÂN
2.1.1. Lịch sử hình thành
Ngành công nghiệp khai thác và chế biến gỗ bắt đầu phát triển vào đầu những
năm 2000 của thế kỉ XX. Do nhu cầu về khai thác và chế biến gỗ phục vụ cho mục
đích của cuộc sống, và vào thời điểm đó những cá nhân bắt đầu tập trung vào đầu tư để
khai thác. Bà Nguyễn Thị Hồng Vân hiện nay là giám đốc công ty TNHH MTV 3 VÂN
cũng bắt đầu kinh doanh trong lĩnh vực này. Bà bắt đầu vào ngành gỗ này là vào năm
1998, và đến nay bà đã có gần 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Bà là một trong
những người tiên phong trong ngành nghề khai thác gỗ. Nhận thấy được tiềm năng của
ngành gỗ thế nên đến năm 2012, bà thành lập công ty TNHH MTV 3 VÂN. Công ty
được cấp giấy chứng nhận hoạt động vào 20/08/2012 và có trụ sở hoạt động tại Tổ 2,
ấp Lộc Trị, Xã Hưng Thuận, Huyện Trảng Bàng, Tây Ninh. Loại hình kinh doanh của
công ty chính là công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên ngoài quốc doanh. Ngoài
các ngành nghề kinh doanh chính như: cưa, xẻ, bào gỗ và bảo quản gỗ. Còn có các lĩnh
vực khác như vận chuyển, khai thác gỗ. Sản phẩm gỗ đây chủ yếu là gỗ cao su. Mục
đích của việc thành lập công ty là để giúp việc kinh doanh được thuận tiện hơn. Địa
bàn hoạt động chủ yếu của công ty ở một số tỉnh trong khu vực Đông Nam Bộ như:
Bình Dương, Tây Ninh, Bình Phước và hiện nay đã mở rộng địa bàn sản xuất ra các
tỉnh như: Bà rịa – Vũng tàu, Đắk Nông, Gia Lai…
2.1.2. Giới thiệu chung về công ty
 Tên doanh nghiệp

: Công ty TNHH MTV 3 VÂN

 Người đại diện

: Nguyễn Thị Hồng Vân

 Mã doanh nghiệp

: 3901133699

 Loại hình doanh nghiệp

: Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên
ngoài quốc doanh

 Đặc trụ sở chính tại

: Tổ 2, ấp Lộc Trị, Xã Hưng Thuận, Huyện
Trảng Bàng, Tây Ninh

 Ngành nghề kinh doanh

: Cưa, xẻ, bào gỗ và bảo quản gỗ

8


2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh
Công ty TNHH MTV 3 Vân chuyên chế biến các loại gỗ để cung cấp cho thị
trường trong và ngoài nước như:
-

Khai thác và sơ chế gỗ. (ngành nghề chính)

Sản xuất các sản phẩm từ gỗ rừng trồng.
-

Cưa xẻ gỗ thành ván.

-

Bảo quản gỗ.

-

Sản xuất gỗ dán.

-

Sản xuất đồ gỗ xây dựng.

Công ty TNHH MTV 3 Vân là doanh nghiệp trẻ được thành lập từ năm 2012 với
khơi đầu chỉ có một phân xưởng xẻ gỗ đến nay công ty đã xây dựng được ba phân
xưởng trong đó có hai phân xưởng xẻ gỗ và một phân xưởng hấp gỗ và bão quản gỗ.
Công ty đang từng bước phát triển để đáp ứng cho nhu cầu của thị trường. Là một công
ty trẻ công ty có đủ sức sáng tạo, ý chí, sức mạnh để cạnh tranh với các công ty còn lại
trên thị trường.
2.1.4. Địa bàn hoạt động
Mặc dù công ty có trụ sở tại Tổ 2, ấp Lộc Trị, Xã Hưng Thuận, Huyện Trảng
Bàng, Tây Ninh. Tuy nhiên, do đặc thù là một công ty sản xuất, chính vì lý do đó công
ty luôn chủ động kiếm nguồn nguyên liệu. Nguồn nguyên liệu của công ty là cây cao
su tập trung chủ yếu ở các tỉnh trong khu vực Đông Nam Bộ như các tỉnh như: Bình

Dương, Đồng Nai, Bà rịa-Vũng tàu, Bình Phước, Đắk Nông, Tây Ninh và đôi khi là
một số tỉnh Campuchia giáp với biên giới Việt Nam.

9


2.1.5. Cơ cấu tổ chức hoạt động trong công ty
 Sơ đồ tổ chức công ty:
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty

Giámđốc

Phòng hành
chính nhân sự

Phòng kỹ thuật

Phòng kế toán

Phòng sản xuất

 Nhiệm vụ và chức năng các phòng trong công ty
Giám đốc: Là người đại diện cho toàn bộ công nhân viên của công ty, là người
đứng đầu điều hành mọi hoạt động của công ty đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh
có hiệu quả và là người đại diện trước pháp luật. Hoạch định chiến lược phát triển công
ty theo từng giai đoạn cụ thể, Theo dõi quá trình hoạt động của công ty để có những chỉ
đạo kịp thời.
Phòng kế toán: Thực hiện các nhiệm vụ về tiền lương. Tập hợp và kiểm tra các
số liệu của các bộ phận khác cung cấp. Chịu trách nhiệm về các hoạt động liên quan tới
các vấn đề tài chính của công ty cũng như thực hiện các nghĩa vụ nộp thuế theo quy

định của công ty và Nhà nước. Báo cáo hằng ngày và định kỳ với giám đốc về các lĩnh
vực đảm nhận.
Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, xây dựng và điều hành kế
hoạch sản xuất, quản lý kỹ thuật và an toàn sản xuất, theo dõi thiết bị, công nghệ, áp
dụng những thành tựu khoa học mới và quy trình sản xuất của công ty, đồng thời chịu
trách nhiệm trước giám đốc về các hoạt động đã được phân công và ủy nhiệm. Đảm
bảo dây chuyền sản xuất hoạt động ổn định. Xây dựng phương hướng đầu tư dây
chuyền công nghệ ngắn hạn cũng như dài hạn vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty.

10


Phòng hành chính nhân sự: Có nhiệm vụ tham mưu những mặt công tác như: tổ
chức cán bộ, lao động, tiền lương, soạn thảo văn bản, nội quy quy chế pháp lý, các
quyết định, giải quyết các chế độ chính sách và quản lý hồ sơ nhân sự…
Phòng sản xuất: Tham mưu cho Ban Giám đốc công ty trong công tác hoạch
định tổ chức sản xuất, bố trí nguồn nhân lực phù hợp nhằm đảm bảo kế hoạch mục tiêu
của công ty theo tháng/ quý/ năm. Khai thác và vận hành hiệu quả hệ thống dây chuyền
công nghệ của công ty hướng tới chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu khách hàng và tiết
kiệm nguyên liệu.
2.1.6. Tổng quan về tình hình nhân sự trong công ty
 Phân bố nhân sự theo bộ phận

Bảng 2.2: Bảng phân bố nhân sự theo bộ phận năm 2017
STT

Chức bậc nhân viên

Số lượng

Tỉ lệ

1

Bộ phận sản xuất

281

91%

2

Bộ phận vận chuyển

9

3%

3

Bộ phận quản lý

12

4%

4

Nhân viên văn phòng

6

2%

308

100%

Tổng cộng

Nguồn: phòng hành chính nhân sự

11


 Phân bố lao động theo độ tuổi
Biểu đồ 2.1: Phân bố lao động theo độ tuổi
Tuổi t rên 50

Tuổi t ừ 18-35

Tuổi t ừ 35-50

Nguồn: phòng hành chính nhân sự
 Mức thu nhập bình quân của công nhân
Biểu đồ 2.2: Mức lương trung bình từng bộ phận
9000000
8000000
7000000

6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0

Công nhân sản xuất

Nhân viên văn phòng

Quản lý

Lái xe

loại công nhân

Nguồn: phòng hành chính nhân sự

12


2.2. Quy trình sản xuất của công ty
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất của công ty
Xẻ gổ máy ngang
Xẻ gỗ máy đứng
Tẩm phôi
Sấy khô
Nhập kho

Một số hình ảnh ví dụ minh họa cho quy trình sản xuất tại công ty

Hình 2.1: Máy cưa CD tự động

13


Hình 2.2: Hình ảnh về máy cưa CD bán tự động

Hình 2.3: Ảnh về máy cưa đứng

14


Hình 2.4: Ảnh về máy sấy gỗ tại công ty
2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV 3 VÂN năm 2014
đến 2016
Bảng 2.3: Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2014 đến 2016
Đ.V.T: Triệu đồng
TT Chỉ tiêu

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

1

DT bán hàng và cung cấp dịch 95.696

vụ

150.863

161.165

2

Giá vốn hàng bán

88.636

143.159

145.522

3

LN gộp về bán hàng và dịch vụ

7.060

7.704

15.643

4

Doanh thu hoạt động tài chính

102

297

1.880

5

Chi phí tài chính

3.513

1.008

4.479

6

Chi phí quản lý doanh nghiệp

3.944

4.728

6.259

7

Lợi nhuận thuần từ HĐKD

-294

2.265

6.786

15


8

Thu nhập khác

728

1.184

662

9

Chi phí khác

264

1.226

1.011

10

Lợi nhuận khác

464

-42

-349

11

Tổng LN kế toán trước thuế

170

2.223

6.437

12

Chi phí thuế TNDN hiện hành

-

-

509

13

Lợi nhuận sau thuế

170

2.223

5.928

14

Lãi cơ bản trên cổ phiếu

103/ đ/cp

1.342 đ/cp

3.579 đ/cp

(Nguồn Báo cáo tài chính đã được kiểm toán từ năm 2014-2016 do Phòng kế toán
Công ty cung cấp)
Qua số liệu trên ta thấy: doanh thu và lợi nhuận hàng năm đều tăng. Đặc biệt
năm 2016 thực sự có bước đột phá rất lớn như: doanh thu đạt 161.165 triệu đồng tăng
6,83% so với năm 2015 và tăng 68,41% so với năm 2014; lợi nhuận sau thuế đạt 5.928
triệu đồng, tăng 166,66% so với năm 2015 và tăng 3,387% so với năm 2014. Mặt khác
tỷ trọng giá vốn hàng bán của đơn vị so với doanh thu ngày càng có xu hướng giảm,
điều này chứng tỏ công ty ngày càng quản lý tốt các yếu tố đầu vào, cụ thể năm 2014
chiếm tỉ lệ 92,62%, năm 2015 chiếm tỉ lệ 94,89% và năm 2016 chiếm tỷ lệ 90,29%.
Theo báo cáo ngành xây dựng năm 2016 sau khi kết thúc giai đoạn khủng hoảng
kinh tế 2010 – 2012, tốc độ tăng trưởng ngành xây dựng nước ta đạt bình quân

4,4%/năm. Dựa vào số liệu trên ta thấy công ty đã đạt mức 6,83% điều này chứng tỏ
công ty có đủ sức cạnh tranh với các công ty khác.
2.4. Thực trạng ngành công nghiệp khai thác và chế biến gỗ hiện nay
Với tiềm năng của ngành khai thác và chế biến gỗ ở Việt Nam hiện nay rất là
lớn. Theo số liệu mới nhất từ Tổng cục Hải quan, xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ cả năm
2017 tăng 10% so với năm 2016, đạt trên 7,66 tỷ USD; trong khi nhập khẩu nhóm hàng
này trị giá 2,18 tỷ USD, tăng 16%. Như vậy, ngành gỗ Việt Nam đã xuất siêu 5,48 tỷ
USD, tăng 7,8% so với năm trước. Các thị trường chủ yếu ngành gỗ là Mỹ, Trung
Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản với tỉ lệ xuất khẩu lần lượt là 43%, 14%, 13% và 9% tổng
giá trị xuất khẩu của ngành gỗ. Có thể thấy đây là một thị trường vô cùng lớn đối với
các doanh nghiệp hiện nay.

16


Theo Bộ Công thương, thị trường đồ nội thất toàn cầu sẽ tăng trưởng bình quân
4,2%/năm trong giai đoạn 2016 – 2024; riêng năm 2018, dự kiến tăng trưởng 3,5%. Dự
kiến đến năm 2024, thị trường đồ nội thất toàn cầu sẽ vượt mức 550 tỷ USD. Châu Á Thái Bình Dương là khu vực tiêu thụ đồ nội thất lớn nhất và đã chiếm 1/3 thị trường
nội thất toàn cầu năm 2016.
Theo một khảo sát của CSIL tại 100 quốc gia tham gia vào Triển vọng đồ nội
thất trên toàn thế giới trong năm 2017/2018, trị giá đồ nội thất toàn cầu hiện khoảng
420 tỷ USD. Các thị trường nhập khẩu đồ nội thất lớn nhất trên toàn cầu là Mỹ, Đức,
Anh, Pháp và Canada.
Việt Nam hiện đang là nước sản xuất đồ nội thất bằng gỗ đứng hàng thứ 8 trên
thế giới sau Trung Quốc, Mỹ, Đức, Italia, Ấn Độ, Ba Lan và Nhật Bản. Sản lượng đồ
nội thất Việt Nam hiện chiếm khoảng 2% tổng sản lượng đồ nội thất thế giới.
2.5. Thực trạng về tình hình áp dụng 5S tại công ty TNHH MTV 3 VÂN
Hiện nay công ty chưa có chính sách cũng như những quy định có liên quan đến
việc áp dụng 5S vào trong công ty. Điều đó khiến cho năng xuất làm việc của công
nhân bị ảnh hưởng một cách đáng kể. Đa phần các bộ phận được sắp xếp theo kinh

nghiệm của quản lí. Những thiết bị, máy móc sản xuất được bố trí và sắp xếp theo từng
khu vực củ thể. Khoảng cách giữa các giai đoạn sản xuất lại quá xa với nhau, có thể
chưa được phân bố hợp lí. Các bản thành phẩm luôn tồn động trên các công đoạn sản
xuất. Điều đó cho thấy công ty phân bố tài nguyên sản xuất chưa phù hợp dẫn đến tình
trạng sản xuất thừa. Điều đó ảnh hưởng rất lớn đến năng xuất cũng như chi phí cho
công ty. Một vài nguyên nhân nữa đó là, các lối di chuyển trong công ty chưa được sắp
xếp cũng như bố trí cho thông thoáng. Điều đó ảnh hưởng đến khả năng di chuyển các
sản phẩm đến từng khâu trong các phân đoạn gặp khó khăn.

17


Bảng 2.4: Thực trạng sản xuất và hình ảnh chứng minh
Tình hình

Ảnh chứng minh

Cách sản phẩm sau khi
hoàn tất khau xẻ thì bị
vứt lung tung.

Các nguyên liệu đầu
vào khi nhập vào công
ty không được sắp xếp
gọn gàn, các nhân viên
làm việc không có đồ
bảo hộ lao động.

Lối đi không được bố trí
cụ thể, các sản phẩm để

lung tung. Gây tắc ùng
ứ lối di chuyển.

18


Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
3.1. Cách thức áp dụng 5S
3.1.1. Seiri (整整) sorting – sàng lọc
3.1.1.1. Kỹ thuật thực tế sàng lọc
Bước 1: Cùng bạn đồng nghiệp quan sát nơi làm việc. Phát hiện và xác định
những cái không cần dùng cho công việc của mình. Rồi hãy bỏ chúng đi. Không bao
giờ cất giữ những cái không cần dùng đến.
Bước 2: Nếu bạn và đồng nghiệp không thể xác định những cái gì đó cần hoặc
không cần dùng đến, thì ghi lại ký hiệu “loại bỏ” kèm theo ngày tháng ngay trên nó và
sẽ để riêng qua một bên.
Bước 3: Sau một thời gian khoảng 3 tháng, kiểm tra lại xem có ai cần dùng đến
cái đó hay không. Nếu không có ai cần dùng trong 3 tháng. Điều đó là cái đó không
cần thiết cho công việc của bạn. Nếu bạn không thể tự quyết định thì hãy lấy thời gian
quyết định.
 Các phương pháp loại bỏ vật không cần thiết.
-

Máy móc, nguyên vật liệu và các trang thiết bị không được sử dụng 12 tháng
qua.

-

Máy móc, các nguyên vật liệu, các trang thiết bị, công cụ sản xuất và đồ dùng
văn phòng đã hư hỏng.

-

Các thiết bị máy móc, nguyên vật liệu, đồ đạc cố định và trang thiết bị hư hỏng
không có khả năng sửa chữa.

-

Các nguyên vật liệu quá hạn cần hủy bỏ.

-

Các sách và ấn phẩm khác không có giá trị sử dụng để tham khảo.

-

Số lượng bản tài liệu photo thừa.

-

Các tài liệu đã lỗi thời.

-

Các nguyên vật liệu bao gói và đồ dùng không cần thiết.

-

Các vật liệu cũ nát và các vật dụng không sử dụng khác.

19


 Sàng lọc tại chỗ làm việc:

Hình 3.5: Sơ đồ cho việc sàng lọc tại chổ

 Các kỹ thuật áp dụng cho sàng lọc
Các bước thực hành dưới sự chỉ đạo của Quản đốc và Tổ trưởng
Bước 1: Đặt thẻ đỏ và chụp ảnh một vật dụng hoặc một nhóm vật dụng (trong
một diện tích như 2mx2m chẳng hạn) mà không thấy dùng hàng ngày cho công việc
trong diện tích đó (phải được dời đi trong vòng một tuần).
Bước 2: Đặt thẻ vàng và chụp ảnh một vật dụng hoặc một nhómvật dụng thỉnh
thoảng mới dùng đến, còn hàng ngày thì không dùng trong diện tích (phải được dời đi
trong vòng 1 tháng).
Bước 3: Đặt thẻ vàng/đỏ phối hợp với ảnh chụp các vật dụng hỗn hợp loại 1 và
2.
Bước 4: Chuẩn bị một nơi tạm thời để đặt các vật dụng bị loại bỏ trong thời gian
chờ đợi (Có bản ghi rõ ràng “Hàng gửi tạm của đơn vị_________).

20


Hình 3.6: Hình minh họa form thẻ vàng, thẻ đỏ.
 Cách đặt thẻ:
1. Đối với vật liệu và cơ phận (linh kiện) chứa trong kho
-

Đã không dùng trên một năm và theo kế hoạch trong năm tới cũng không cần
dùng : Thẻ đỏ

-

Đã không dùng trên 3 tháng và theo kế hoạch trong 3 tháng tới cũng không dùng
: Thẻ vàng

2. Đối với vật làm trên dây chuyền và nguyên vật liệu tại nơi làm việc
-

Không có kế hoạch sử dụng trong 1 tháng: Thẻ đỏ

-

Không có kế hoạch sử dụng trong 1 tuần: Thẻ vàng

3. Đối với thành phẩm
-

Để tồn động trên 1 năm: Thẻ đỏ

-

Để tồn đọng trên 1 tháng: Thẻ vàng

21


4. Máy móc, khuôn mẫu, gá lắp và dụng cụ
-

Máy và khuôn cũ đã không được dùng trong suốt 1 năm qua: Thẻ đỏ.

-

Máy và khuôn cũ đã không được dùng trong suốt 3 tháng qua: Thẻ vàng.

-

Đồ gá và dụng cụ hư gãy đã không được sửa chữa trong suốt 1 năm qua: Thẻ đỏ.

-

Đồ gá và dụng cụ hư gãy đã không được sửa chữa trong suốt 3 tháng qua: Thẻ
vàng.

5. Vật dụng văn phòng tại chỗ làm việc
-

Nằm trên 1 tháng mà không dùng và cũng không có kế hoạch dùng trong vòng 1
tháng: Thẻ đỏ

-

Nằm trên 1 tuần mà không dùng và cũng không có kế hoạch dùng trong vòng 1
tuần: Thẻ vàng

 Thực hiện sàng lọc:
1. Loại bỏ các vật dụng có “Thẻ đỏ” và “Thẻ đỏ-vàng” trong vòng 1-2 tuần ở diện
tích được định trước, chúng phải được.
-

Thanh lý

-

Bán đi, hoặc

-

Tái sử dụng

2. Seiso (Sắp xếp) lần thứ nhất trên diện tích thí điểm.
3. Loại bỏ các vật dụng có “Thẻ vàng” trong vòng 1 tháng ở diện tích được định
trước, chúng phải được.
-

Vứt bỏ

-

Bán đi

4. Được dùng lại
5. Tổ trưởng có trách nhiệm thực hiện hàng ngày ở diện tích thí điểm.
6. Hàng tháng quản lí cần đi kiểm tra nhằm duy trì ở mức độ cao.
7. Chụp ảnh hiện trạng sẽ cho hiệu quả cao.
8. Hoạt động gắn “Thẻ đỏ” được thực hiện 12 tháng một lần.

22