Khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành quản trị kinh doanh. Đề tài: Hoàn thiện công tác thu thập thông tin và ra quyết định quản trị tại công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ việc thành lập công ty, hoạt động sản xuất kinh doanh, đến việc quản lý hành
chính tất cả đều có sự tham gia của các quyết định quản trị. Một quyết định quản trị
đứng đắn sẽ giúp các hoạt động trong công ty diễn ra trôi chảy, thuận lợi và đạt được
kết quả như mong đợi. Ngược lại nếu một quyết định quản trị sai lầm có thể dẫn đến
kết quả không tốt, ảnh hưởng đến không chỉ hoạt động mà nó tham gia mà còn ảnh
hưởng đến cả các hoạt động khác. Như vậy có thể khẳng định việc ra quyết định quản
trị có vai trò vô cùng quan trọng đến tất cả các hoạt động của công ty.
Một quy trình ra quyết định chuẩn mực sẽ giúp các nhà quản trị kiểm soát được
tình hình và đưa ra những quyết định chính xác. Tuy nhiên, tùy từng trường hợp cụ thể
mà các nhà quản trị cần phải áp dụng một cách linh hoạt quy trình ra quyết định, chứ
không nên áp dụng một cách máy móc, dập khuôn. Điều này sẽ giúp các nhà quản trị
chớp được những cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp và tránh được sự bị động trước
những tình huống bất ngờ.
Trong quá trình ra quyết định, bên cạnh việc áp dụng linh hoạt quy trình ra quyết
định, các nhà quản trị cũng cần phải chú trọng công tác thu thập thông tin. Thông tin
đóng vai trò đầu vào của công tác ra quyết định quản trị và có tầm ảnh hưởng rất lớn.
Các nhà quản trị phán đoán và đưa ra quyết định dựa trên những thông tin thu thập
được. Bởi vậy lượng thông tin thu thập được có đầy đủ, chính xác và kịp thời thì các
nhà quản trị mới có thể đưa ra được các phán đoán và các quyết định thích hợp. Thông
tin cần thu thập ở đây bao gồm cả thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp; các
thông tin liên quan đến tình hình kinh tế, thị trường cũng như tình hình các nguồn lực,
hoạt động trong doanh nghiệp. Có đầy đủ các thông tin này các nhà quản trị mới có cơ
sở nhận biết được cơ hội, biến động từ thị trường cũng như năng lực hoạt động của
công ty từ đó đưa ra các quyết định đứng đắn nhất.
Trong quá trình thực tập, tìm hiểu thực tế tại Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô
tô SHOWA Việt Nam, em nhận thấy đặc thù hoạt động của công ty là sản xuất phụ
tùng phân khúc giảm sóc xe máy – ô tô. Đặc điểm của thị trường sản phẩm này tương
đối ổn định, chỉ có một số công ty lâu năm hoạt động trong ngành; doanh nghiệp mới

ra nhập ít và quy mô nhỏ lẻ. Bởi vậy việc ra quyết định tại công ty cũng đi theo một
quy trình cũ, ít thay đổi, khá thụ động trước những biến động bất ngờ của thị trường.
Quy trình ra quyết định tại công ty được xây dựng từ khá lâu và áp dụng một cách
máy móc, kém linh hoạt đã không còn phù hợp với tình hình hoạt đông sản xuất kinh
doanh của công ty hiện nay. Công tác ra quyết định tại công ty còn gặp phải nhiều
vướng mắc.


2
Bên cạnh đó, công tác thu thập thông tin vốn là một công tác vô cùng quan trọng
đối với việc ra quyết định lại chưa được công ty chú trọng. Các nhà quản trị trong công
ty vẫn chưa cân đối được nhu cầu thông tin của doanh nghiệp. Hệ thống thu thập thông
tin bên trong doanh nghiệp còn chưa ứng dụng được các phần mềm quản trị hiệu quả
như ERP, HRM… mà mới chỉ dừng lại ở việc dùng mạng nội bộ đơn giản.
Nhận biết được tầm quan trọng của công tác thu thập thông tin và ra quyết định
quản trị, đồng thời thấy được thực trạng tồn tại ở công ty, em quyết định chọn đề tài
“Hoàn thiện công tác thu thập thông tin và ra quyết định quản trị tại Công ty TNHH
phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Liên quan đến công tác thu thập thông tin và ra quyết định quản trị, trong cả nước
và trên thế giới có một số tài liệu đã đề cập đến vấn đề này. Một số tài liệu có thể kể
đến như sau:
James H. Donnelly (2001), Quản trị học căn bản, nhà xuất bản Thống Kê.
Trong nội dung chương 5, James Donnelly đã trình bày một cách hệ thống những lý
luận cơ bản về ra quyết định quản trị. Bao gồm: vài trò của ra quyết định quản trị, các
loại quyết định quản trị, quy trình ra quyết định, ra quyết định cá nhân và tập thể. Theo
đó đã chỉ ra được tầm quan trọng của quyết định quản trị, cũng như cung cấp những
kiến thức cơ bản về ra quyết định.
Bài giảng “Quản trị học”, trường Đại học Thương Mại. Trong nội dung
chương 3 của giáo trình đã đưa ra các lý luận liên quan đến thông tin và ra quyết định

quản trị như khái niệm, phân loại và vai trò của thông tin; khái niệm, phân loại, các
phương pháp và các nhân tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định. Bên cạnh đó cũng
trong chương 3 của giáo trình còn đề cập đến nội dung về quản trị hệ thống thông tin
nhằm hỗ trợ cho công tác ra quyết định quản trị.
Nguyễn Hải Sản (2007), Quản trị học, nhà xuất bản Thống Kê. Trong nội dung
cuốn sách cũng đã đề cập đến những lý luận về ra quyết định quản trị vô cùng hữu ích.
Ngoài ra tác giả còn đề cập đến truyền thông trong tổ chức, một trong những phương
pháp thu thập thông tin bên trong doanh nghiệp. Từ đó phần nào cho thấy mối quan hệ
giữa hai công tác này.
Đỗ Mai Phương (2010), Công tác dự đoán thông tin và ra quyết định cho công
tác quản lý tại Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu, chuyên đề môn Quản trị kinh
doanh, trường đại học Kinh Tế Quốc Dân. Trong nội dung đề tài tác giả đã đưa ra hệ
thống lý luận tổng quát liên quan đến công tác thu thập thông tin và công tác ra quyết
định quản trị. Đồng thời phân tích thực tiễn tình hình hai công tác này tại Công ty cổ
phần bánh kẹo Hải Châu.


3
Trần Thị Mai Phương (2008), Công tác dự đoán thông tin và ra quyết định cho
công tác quản lý tại Xí nghiệp 583 - thuộc công ty Sông Hồng QK3, chuyên đề môn
Quản trị kinh doanh, trường đại học Kinh Tế Quốc Dân. Trong đề tài tác giả không
những đưa ra hệ thống cơ sở lý luận liên quan đến công tác thu thập thông tin và ra
quyết định quản trị, mà còn phân tích thực tiễn hai công tác này tại xí nghiệp 583.
Các tài liệu nói trên đã trình bày những thống kê và hệ thống cơ sở lý luận nhất
định về công tác thu thập thông tin và ra quyết định quản trị. Đã chỉ ra được tầm quan
trọng của hai công tác này cũng như mối quan hệ mật thiết giữa chúng. Theo đó, hoạt
động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp thành công hay thất bại phụ thuộc rất lớn
vào việc ra quyết định quản trị chính xác và đúng thời điểm. Để có thể đưa ra được
những quyết định như vậy lại đòi hỏi thông tin phải được thu thập đầy đủ và kịp thời.
Những tài liệu kể trên là những tài liệu tham khảo rất hữu ích giúp em có thể hoàn

thiện hơn đề tài nghiên cứu của mình.
Trong thời gian 3 năm trở lại đây chưa có đề tài nghiên cứu về công tác thu thập
thông tin và ra quyết định quản trị tại công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA
Việt Nam. Do đó em lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác thu thập thông tin và ra
quyết định quản trị tại Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam” làm
đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn về công tác thu thập thông tin và ra
quyết định quản trị tại Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam, em
tiến hành nghiên cứu đề tài nhằm mục đích giải quyết một số vấn đề sau:
Thứ nhất, tìm hiểu và hệ thống hóa lại các kiến thức, cơ sở lý luận về công tác
thu thập thông tin và ra quyết định quản trị của doanh nghiệp.
Thứ hai, nghiên cứu tình hình hoạt động, thực trạng của công ty nhằm phát hiện
ra các vấn đề tồn tại trong công tác thu thập thông tin và ra quyết định quản trị. Đồng
thời tìm ra các nguyên do dẫn đến các vấn đề còn tồn tại đó.
Thứ ba, đề xuất những giải pháp và kiến nghị khả thi góp phần hoàn thiện công
tác thu thập thông tin và ra quyết định quản trị tại công ty TNHH phụ tùng – xe máy ô
tô SHOWA Việt Nam.


4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác thu thập thông tin và ra quyết định quản trị của
công ty TNHH phụ tùng – xe máy ô tô SHOWA Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
 Phạm vi không gian: Công ty TNHH phụ tùng – xe máy ô tô SHOWA Việt
Nam và thị trường phụ tùng phân khúc giảm sóc xe máy – ô tô tại Việt
Nam.
 Pham vị thời gian: Vào năm 2011, công ty chuyển vào Khu công nghiệp
Thăng Long, có sự cơ cấu lại về tổ chức và hoạt động quản trị do đó thời

gian nghiên cứu cụ thể là hoạt động của công ty trong ba năm 2011, 2012,
2013. Do trình độ của người nghiên cứu còn hạn chế, đồng thời môi trường
kinh doanh cũng luôn biến động, vì thế thời gian áp dụng đề tài trong
khoảng 3 năm từ năm 2014 đến 2016.
 Phạm vi nội dung: Các lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác thu thập
thông tin và ra quyết định quản trị.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, em lựa chọn một số phương pháp nghiên cứu như sau:
- Phương pháp thu thập dữ liệu:
 Thu thập dữ liệu sơ cấp: Phương pháp điều tra: điều tra một bộ phận
nhân viên của công ty thông qua bảng hỏi điều tra. Phương pháp phỏng
vấn chuyên gia: phỏng vấn các nhà quản trị cấp trung của công ty.
Phương pháp quan sát hiện trường.
 Thu thập dữ liệu thứ cấp: Phương pháp thừa kế có chọn lọc những tài
liệu đã có. Thu thập các thông tin có sẵn thông qua kết quả báo cáo hoạt
động kinh doanh của công ty, thông qua internet và một số tài liệu liên
quan.
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Xử lý dữ liệu bằng phương pháp thống kê kinh tế
thông qua một số công cụ trợ giúp như Excel. Phương pháp so sánh kinh tế…
6. Kết cấu đề tài
Kết cấu đề tài bao gồm ba chương:
- Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác thu thập thông tin và ra
quyết định quản trị của doanh nghiệp. Nội dung của chương này phục vụ cho
mục tiêu “Tìm hiểu và hệ thống hóa lại các kiến thức, cơ sở lý luận về công tác thu
thập thông tin và ra quyết định quản trị”.
- Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác thu thập thông tin và ra
quyết định quản trị tại công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam.
Nội dung của chương này phục vụ cho mục tiêu “Nghiên cứu tình hình hoạt động,
thực trạng của công ty nhằm phát hiện ra các vấn đề tồn tại trong công tác thu thập

5

-

thông tin và ra quyết định quản trị. Đồng thời tìm ra các nguyên do dẫn đến các vấn
đề còn tồn tại đó”.
Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác thu thập
thông tin và ra quyết định quản trị tại công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô
SHOWA Việt Nam. Nội dung của chương này phục vụ cho mục tiêu “Đề xuất
những giải pháp và kiến nghị khả thi góp phần hoàn thiện công tác thu thập thông
tin và ra quyết định quản trị tại công ty”.


6
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC THU
THẬP THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm có liên quan
1.1.1. Khái niệm và yêu cầu củaThông tin quản trị
1.1.1.1 Khái niệm thông tin quản trị
Theo Bài giảng “Quản trị học”, trường đại học Thương Mại, trong cuộc sống,
thông tin thường được hiểu là các tin tức mà con người trao đổi với nhau, hay rộng
hơn thông tin bao gồm cả những tri thức về các đối tượng. Trong hoạt động của tổ
chức, thông tin quản trị là những tin tức và tín hiệu mới có ích trong quá trình quản trị
của tổ chức.
Theo Bài giảng “Quản trị doanh nghiệp”, trường đại học Thái Nguyên, thông
tin là quá trình trao đổi những thông điệp bằng lời nói hay chữ viết giữa một người
(người gửi) với một người hay một nhóm người (người nhận). Thông tin quản trị là
những tin tức mới được thu nhận, được hiểu và được đánh giá là có ích trong việc ra
quyết định về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy, có thể hiểu thông tin quản trị là những tin tức mới về các đối tượng ở
môi trường xung quanh doanh nghiệp, có ích đối với quá trình ra quyết định cũng như
quá trình thực hiện các hoạt động quản trị của doanh nghiệp.
1.1.1.2 Yêu cầu đối với thông tin quản trị
Đảm bảo tính chính xác, nếu thông tin sai lệch thì quản trị sẽ thất bại. Thật vậy,
các quyết định quản trị được đưa ra dựa trên những thông tin thu thập được. Nếu các
thông tin không chính xác tất yếu sẽ dẫn đến sự sai lầm trong việc ra quyết định, gây
ảnh hưởng xấu đến các hoạt động của doanh nghiệp.
Đảm bảo tính kịp thời, thông tin mà không kịp thời sẽ không có giá trị trong
việc ra quyết định. Môi trường kinh doanh luôn biến đổi, điều đó đòi hỏi các quyết
định quản trị cần phải được đưa ra một cách kịp thời, phù hợp với sự biến đổi liên tục
đó. Để đáp ứng được điều này thì các thông tin quản trị cần phải được thu thập một
cách đúng thời điểm.
Đảm bảo tính pháp lý. Trong thực tế có rất nhiều nguồn thông tin, các doanh
nghiệp cần phải biết cân nhắc và sử dụng những nguồn thông tin trong sạch. Đảm bảo
tuân thủ đúng pháp luật và cạnh tranh công bằng.
Đảm bảo thông tin đầy đủ, có tính hệ thống và có tính tổng hợp, thông tin phải
đảm bảo phản ánh mọi hoạt động của tổ chức. Mọi hoạt động trong tổ chức đều có mối
quan hệ mật thiết với nhau, do đó việc ra quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến một hoạt
động này, nhưng đồng thời cũng ảnh hưởng gián tiếp đến các hoạt động khác. Vì vậy


7
thông tin phục vụ cho việc ra quyết định cần phải bao quát được tổng thể các hoạt
động.
Đảm bảo tính hiệu quả, thông tin phải hiệu quả và ít tốn kém trong thu thập thông tin.
Tính hiệu quả tức là thông tin thu thập được có lợi cho việc ra quyết định hay quá trình quản
trị của doanh nghiệp. Tuy nhiên lợi ích mà thông tin mang lại cần phải lớn hơn chi phí bỏ ra
cho quá trình thu thập thông tin.
Đảm bảo tính bí mật của thông tin, nếu thông tin doanh nghiệp thu thập được bị

rò rỉ ra bên ngoài, môi trường kinh doanh có thể biến động do các đối thủ cạnh tranh
tiếp cận được thông tin, như vậy việc ra quyết định quản trị sẽ không đảm bảo được
tính kịp thời và không có hiệu quả như mong đợi.
1.1.1.3 Vai trò của thông tin quản trị
Thông tin là phương tiện để thống nhất mọi hoạt động của tổ chức. Nó được coi
là phương tiện để cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, và cũng là phương
tiện để liên lạc trong tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đây chính
là vai trò cơ bản của thông tin.
Thông tin là cơ sở để đưa ra các quyết định quản trị, nó rất cần thiết cho việc
xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của tổ chức. Thông tin tạo điều kiện cho các
chức năng quản trị tốt, gắn hoạt động của doanh nghiệp với môi trường bên ngoài.
Thông tin là phương tiện đặc trưng của hoạt động quản trị, vì tác động của hệ
thống quản trị đều được chuyển tới người chấp hành thông qua thông tin. Thông tin là
phương tiện kỹ thuật trong bộ máy quản trị của doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm và yêu cầu của ra quyết định quản trị
1.1.2.1 Khái niệm ra quyết định quản trị
Theo Bài giảng “Quản trị học”, trường đại học Thương Mại, ra quyết định
quản trị là việc lựa chọn một hay một số phương án hoạt động cho tổ chức nói chung,
hay cho việc thực hiện một công việc nào đó nhằm đạt được những mục tiêu dự định.
Theo Bài giảng “Quản trị doanh nghiệp”, trường đại học Thái Nguyên, ra
quyết định quản trị là việc lựa chọn các quyết định quản trị, sản phẩm sáng tạo của nhà
quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức, để giải quyết
một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ
thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện trạng của tổ chức
Như vậy, có thể hiểu ra quyết định quản trị là việc lựa chọn một hay một số
phương án để giải quyết các vấn đề của tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chung của
doanh nghiệp. Dựa trên cơ sở hiểu biết quy luật vận động của doanh nghiệp và việc
phân tích các thông tin quản trị thu thập được.
1.1.2.2 Yêu cầu đối với ra quyết định quản trị

8
Đảm bảo tính khoa học, ra quyết định quản trị là sự thể hiện của những căn cứ,
cơ sở, thông tin, nhận thức và kinh nghiệm của nhà quản trị. Các quyết định phải được
đưa ra trên cơ sở nắm vững quy luật khách quan về lượng thông tin xác thực, đảm bảo
chất lượng.
Đảm bảo tính pháp lý, các quyết định đưa ra phải hợp pháp và đòi hỏi các cấp
có liên quan thực hiện nghiêm chỉnh. Có như vậy thì hoạt động của doanh nghiệp mới
thuận lợi và đóng góp chung vào sự phát triển của đất nước.
Đảm bảo tính hệ thống, các quyết định đưa ra nhằm thực hiện nhiệm vụ, mục
tiêu chung của tổ chức. Không thể đưa ra quyết định một cách hời hợt chỉ chú tâm giải
quyết một hoạt động mà ảnh hưởng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Đảm bảo tính định hướng, các quyết định đưa ra phải có người thi hành rõ ràng
để bảo đảm người thực hiện thấy nhiệm vụ công việc cần làm và mục tiêu phải đạt
được.
Đảm bảo tính cụ thể, các quyết định đưa ra phải ngắn gọn, dễ hiểu và được quy
định rõ thời gian thực hiện. Có như vậy mới đảm bảo các quyết định được tiến hành
một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất.
Đảm bảo tính tối ưu và linh hoạt, các quyết định đưa ra cần phải hết sức cân
nhắc so sánh và lựa chọn các quyết định tốt nhất. Đồng thời chúng cần phải linh hoạt,
có thể dễ dàng điều chỉnh theo sự biến động của môi trường xung quanh.
1.1.2.3 Vai trò của quyết định quản trị đối với các hoạt động của công ty
Quyết định quản trị thực hiện vai trò định hướng các hoạt động của tổ chức khi
nó quy định hướng vận động và phát triển, khắc phục mâu thuẫn trên cơ sở nghiên cứu
các lợi ích đến những yêu cầu, đòi hỏi của quy luật khách quan.
Quyết định quản trị đóng vai trò hợp tác về phối hợp và ràng buộc các hoạt
động của các bộ phận về không gian và thời gian. Đồng thời chúng có vai trò áp đặt
cưỡng bức hoặc động viên khi nó mang tính pháp lệnh đối với hệ thống quản trị.
Quyết định quản trị đảm bảo điều kiện cần thiết cho hoạt động của tổ chức khi
nó xác định các nguồn lực vật chất cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.

1.2. Các nội dung lý luận liên quan đến công tác thu thập thông tin và ra quyết
định quản trị trong doanh nghiệp
1.2.1. Các loại thông tin
Có nhiều loại thông tin được phân loại theo các tiêu chí khác nhau. Một số loại
thông tin phục vụ cho quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và được phân loại theo
một số tiêu chí như sau:
 Căn cứ theo nguồn cấp thông tin


9
Bao gồm thông tin bên ngoài và thông tin bên trong doanh nghiệp. Thông tin
bên ngoài, là những luồng thông tin bên ngoài doanh nghiệp. Chủ yếu là các thông tin
về thị trường, xã hội, chính trị, pháp luật…Thông tin bên trong, là những thông tin
trong nội bộ doanh nghiệp. Bao gồm các thông tin về tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty…
 Căn cứ theo chức năng của thông tin
Bao gồm thông tin chỉ đạo và thông tin thực hiện. Thông tin chỉ đạo, là thông
tin mang mệnh lệnh, chỉ thị, nhiệm vụ, hướng dẫn chung cho tất cả các thành viên
trong tổ chức. Thông tin thực hiện, là thông tin về tiến trình thực hiện và kết quả thực
hiện mục tiêu của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức.
 Căn cứ theo cách truyền tin.
Bao gồm thông tin có hệ thống và thông tin không có hệ thống. Thông tin có hệ
thống, là những thông tin truyền đi theo nội dung và thủ tục đã được định trước theo
định kỳ và trong thời hạn nhất định. Thông tin không có hệ thống, là những thông tin
được truyền đi khi có những tình huống ngẫu nhiên, ngoài dự kiến, đột xuất xảy ra
trong quá trình hoạt động của tổ chức.
 Căn cứ theo kênh thông tin
Bao gồm thông tin chính thức và thông tin không chính thức. Thông tin chính
thức, là các thông tin được công nhận một cách chính thức hay được áp dụng trong
một tổ chức. Thông tin không chính thức, là những thông tin không qua các kênh chính

thức. Tin tức này thường bị bóp méo hay phóng đại trong quá trình truyền đạt thông tin
từ người này sang người khác và có thể rò rỉ ra ngoài doanh nghiệp. Thông tin không
chính thức xuất phát từ nhu cầu nhân viên trong tổ chức, nên vẫn cần được các cấp
quản trị xem xét chấp nhận, tuy nhiên nó vẫn tồn tại trong một tổ chức.
1.2.2 Xây dựng hệ thống thông tin trong doanh nghiệp
Trong quá trình ra quyết định quản trị, doanh nghiệp có thể xây dựng hệ thống
thông tin nhằm hỗ trợ cho việc thu thập và xử lý thông tin, từ đó giúp cho việc ra quyết
định được chính xác và kịp thời hơn. Việc xây dựng hệ thống thông tin trong doanh
nghiệp được tiến hành theo các bước như sau:
Bước 1:Xác định nhu cầu thông tin trong doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp có rất nhiều thông tin cần thu thập để soạn thảo các quyết
định của doanh nghiệp, nhưng không phải mọi thông tin đều có giá trị như nhau. Vì
vậy, doanh nghiệp cần xác định rõ số lượng, loại thông tin nào cần theo dõi, thu thập,
thời gian và kinh phí cho việc này. Đây là vấn đề chủ yếu trong quản lý thông tin.
Bước 2: Xác định rõ các nguồn thông tin


10
Phải làm rõ và đánh giá các nguồn thông tin. Doanh nghiệp có thể cần phải thu
thập đồng thời thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Đối với mỗi loại thông
tin cần thu thập có thể xác định và đánh giá theo các tiêu chí sau: Thông tin chính thức
và thông tin không chính thức, xác định thông tin đến từ nguồn nào và đánh giá độ xác
thực của các thông tin đó. Thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp, xác định mức độ
tương quan hai loại thông tin này. Từ đó đánh giá độ tin cậy của nguồn phát thông tin
sơ cấp.
Bước 3: Xây dựng hệ thống thu thập thông tin
Việc xây dựng hệ thống thu thập thông tin nhằm đề ra trách nhiệm, xây dựng một
cơ chế hữu hiệu cho công tác thu thập và lưu trữ thông tin và thông qua các quyết định
để phổ biến thông tin trong toàn doanh nghiệp. Có ba mô hình thu thập thông tin cơ
bản: mô hình liên tục, định kỳ và không thường xuyên. Mô hình không thường xuyên

là mô hình đơn giản nhất nhưng ít hiệu quả nhất. Mô hình định kỳ có hiệu quả hơn mô
hình không thường xuyên. Mô hình liên tục có độ tinh xảo và hiệu quả cao nhất.
Bước 4: Hoàn thiện hệ thống thông tin
Hoàn thiện hệ thống thông tin trong tổ chức bao gồm việc hoàn thiện mã hóa,
chuyển hóa, chuyển tải, giải mã và phản hồi ở cả hai cấp độ, đồng thời phải tạo ra và
kiểm soát những kênh thông tin phù hợp. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả thông
tin cụ thể như sau: tăng cường thông tin phản hồi, thiết lập kênh thông tin rõ ràng,
nhắc nhở, sử dụng ngôn ngữ đơn giản, đảm bảo thông tin đúng lúc và hạn chế sự quá
tải thông tin.
1.2.3 Các loại quyết định quản trị
Mỗi loại quyết định quản trị lại có những đặc điểm và tác dụng khác nhau. Để
hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp đạt được hiệu quả tốt nhất, các nhà
quản trị cần phải sử dụng chúng một cách chính xác và linh hoạt. Các loại quyết định
quản trị này có thể được phân loại theo các tiêu chí như sau :
 Căn cứ vào tính chất quyết định
Bao gồm quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật và quyết định tác nghiệp.
Quyết định chiến lược, là các quyết định xác định hướng phát triển của tổ chức trong
một thời kỳ nhất định liên quan đến tất cả các bộ phận, các cấp trong tổ chức. Quyết
định chiến thuật, là các quyết định mang tính chất thường xuyên hơn là những quyết
định chiến lược, nhằm đạt những mục tiêu ngắn hạn, mang tính cục bộ có tác dụng làm
thay đổi hướng phát triển của hệ thống quản trị trong tổ chức. Quyết định tác nghiệp,
là những quyết định đưa ra hàng ngày, có tính chất điều chỉnh, chỉ đạo trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp. Các quyết định tác nghiệp liên quan


11
đến quá trình thực hiện các nghiệp vụ trong tổ chức như nghiệp vụ kế toán, nghiệp vụ
mua hàng, nghiệp vụ kinh doanh…
 Căn cứ vào phương pháp ra quyết định
Bao gồm quyết định trực giác và quyết định lý giải. Quyết định trực giác, là các

quyết định thường xuất phát từ trực giác mà không cần tới sự phân tích hay lý trí để ra
quyết định. Các quyết định này thường dựa vào kinh nghiệm và cảm giác trực tiếp của
người ra quyết định. Quyết định có lý giải, là các quyết định dựa trên cơ sở nghiên cứu
và phân tích một cách hệ thống các vấn đề khi ra quyết định. Các quyết định này
thường cân nhắc, so sánh đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả giảm bớt được nhầm lẫn
trong quyết định.
 Căn cứ vào thời gian thực hiện quyết định
Bao gồm quyết định dài hạn, quyết định trung hạn và quyết định ngắn hạn. Quyết
định dài hạn, là các quyết định có thời hạn áp dụng từ 3 năm trở lên. Quyết định trung
hạn là các quyết định có thời hạn áp dụng từ 1 đến 3 năm. Quyết định ngắn hạn là các
quyết định có thời hạn áp dụng dưới 1 năm.
 Căn cứ vào tính chất tác động của quyết định
Bao gồm quyết định trực tiếp và quyết định gián tiếp. Quyết định trực tiếp là loại
quyết định mang tính chất chỉ thị, mệnh lệnh đòi hỏi việc thi hành phải phù hợp, chính
xác với quyết định đề ra. Quyết định gián tiếp là quyết định nhằm thực hiện các hoạt
động trong tổ chức.
 Căn cứ vào lĩnh vực chức năng quản trị hoạt động
Bao gồm các quyết định liên quan đến các lĩnh vực hoạt động trong doanh
nghiệp như các quyết định sản xuất, quyết định nhân sự, quyết định tài chính, và quyết
định về Marketing …
1.2.4 Các phương pháp ra quyết định quản trị
Có nhiều phương pháp để ra quyết định quản trị. Một số phương pháp có thể kể
đến bao gồm phương pháp độc đoán, phương pháp phát biểu cuối cùng, phương pháp
cố vấn, phương pháp luật đa số và phương pháp nhất trí. Nhà quản trị cần phải vận
dụng các phương pháp này một cách linh hoạt, phù hợp với từng tình huống cụ thể, để
có thể đưa ra quyết định quản trị một cách chính xác nhất. Cụ thể nội dung từng
phương pháp cũng như ưu, nhược điểm của chúng được trình bày trong Bảng 1.1.


12

Bảng 1.1 - Các phương pháp ra quyết định quản trị
Phương pháp

Cách thực hiện

Ưu điểm

Nhược điểm

Độc đoán

- Nhà quản trị tự ra quyết định, sau đó - Tiết kiệm thời gian.
thông báo với nhân viên
Thuận lợi đối với
quyết định theo
chuẩn.
- Lãnh đạo có kinh
nghiệm

- Nhân viên ít quyết
tâm, dễ bất mãn
- Công việc liên quan
đến 1 người

Phát biểu cuối
cùng

- Cho phép nhân viên thảo luận và đề
nghị giải pháp.
- Nhà quản trị là người quyết định

cuối cùng.

Cố vấn

- Nhà quản trị đưa ra một quyết định - Sử dụng nguồn lực
ban đầu thăm dò và trình bày quyết cả nhóm
định này cho nhóm để thảo luận và -Thuận lợi cởi mở
thu thập dữ liệu.
-Phát triển nhiều ý
- Nhà quản trị xem xét cẩn thận và tưởng
cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra
quyết định.
- Nhà quản trị cho phép người khác
cải tiến một cách chi tiết quyết định
của mình.
- Nhà quản trị ra quyết định cuối cùng
có xem xét cẩn thận và một cách cởi
mở các quan điểm khác.

- Ai là chuyên gia?
- Có xung đột trong
quyết định
- Lãnh đạo cởi mở

Luật đa số

- Có sự tham gia của mọi thành viên Tiết kiệm thời gian
của nhóm trong quá trình ra quyết
- Cho phép kết thúc
định bằng cách cho phép mỗi thành các cuộc thảo luận

viên có một lá phiếu bình đẳng
- Nhóm biểu quyết về việc chọn
quyết định nào.
- Quyết định nhận được từ đại đa số
phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định
cuối cùng.

- Thiểu số cô lập
- Quyết tâm trong
toàn nhóm không cao.

Nhất trí

- Có sự tham gia của toàn thể nhân
viên vào việc ra quyết định. Quyết
định phải có sự đồng thuận của toàn
bộ nhân viên.
- Khi mọi thành viên của nhóm đều
chấp nhận thì NQT đã đạt tới sự nhất
trí, và sự đánh giá này có thể được
xen như là quyết định của nhóm.

- Tốn nhiều thời gian,
khó đạt được nhất trí
hoàn toàn
-Các thành viên phải
có kỹ năng, làm việc
theo ekíp.

- Sử dụng được- Nhân viên ít quyết

nguồn lực
tâm
- Cho phép một số
sáng kiến

- Kích thích sáng tạo
- Nhân viên quyết
tâm
- Sử dụng mọi khả
năng
- Quyết định có chất
lượng

(Nguồn: bài giảng “Quản trị doanh ngiệp”, đại học Thái Nguyên)
1.2.5 Quá trình ra quyết định quản trị
Bước 1 :Xác định nhu cầu ra quyết định


13
Để có thể ra quyết định quản trị chính xác và kịp thời việc đầu tiên cần phải làm
là xác định nhu cầu ra quyết định. Tức là xác định các phạm vi ra quyết định quản trị.
Các phạm vi như quyết định ở cấp quản trị nào, ở thời gian nào và ở hoạt động nào.
Bước 2 : Chuẩn bị các căn cứ ra quyết định
Bước này đòi hỏi nhà quản trị cần phải xác định các căn cứ, tiêu thức cần thiết
cho việc ra quyết định. Một số căn cứ, tiêu thức như thời cơ, rủi ro, khả năng của
doanh nghiệp, nhu cầu của doanh nghiệp… Các căn cứ, tiêu thức này có mức độ quan
trọng khác nhau, do đó nên xác định mức độ ưu tiên của từng căn cứ, tiêu thức để ra
quyết định.
Bước 3 : Dự kiến các phương án quyết định và lựa chọn quyết định hợp lý
Sau khi xác định được nhu cầu ra quyết định và các căn cứ để ra quyết định,

nhà quản trị cần tiến hành lựa chọn phương án ra quyết định. Từ các phương án được
đưa ra tiến hành cân nhắc, đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu nhất để ra quyết định
chính thức.
Bước 4 : Ra quyết định chính thức
Sau khi đã đánh giá, cân nhắc và lựa chọn được phương án tối ưu nhất, nhà
quản trị cần phải trực tiếp đưa ra quyết định chính thức và chịu trách nhiệm trực tiếp
về quyết định đó. Quyết định chính thức cần phải được trình bày một cách rõ ràng và
mạch lạc bằng văn bản. Tránh trường hợp truyền miệng hoặc truyền gián tiếp gây sai
lệch trong quá trình truyền tin.
Bước 5 : Truyền đạt đến người thực hiện và bộ phận thực hiện quyết định
Sau khi đã có quyết định chính thức, quyết định cần phải được truyền đạt đến
người hoặc bộ phận thực hiện một cách nhanh chóng và chính xác nhất. Có như vậy
thì quyết định mới được thi hành đúng chính xác, đúng thời điểm và đem lại hiệu quả
tốt nhất có thể.
Bước 6 : Kiểm tra việc thực hiện và điều chỉnh quyết định
Các nhà quản trị cũng cần phải kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện quyết định đã
đưa ra nhằm đảm bảo các quyết định được hoàn thành tốt, đồng thời có thể phát hiện
các biến động hoặc những điểm không phù hợp trong quá trình thực hiện quyết định.
Từ đó có những điều chỉnh linh hoạt, thích hợp nhằm giải quyết tốt vấn đề trong hoạt
động của doanh nghiệp


14
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác ra quyết định quản trị trong doanh
nghiệp
1.3.1. Các nhân tố khách quan
1.3.1.1. Mức độ ổn định của môi trường ra quyết định
Môi trường ra quyết định là những lực lượng và yếu tố bên ngoài hệ thống ra
quyết định nhưng lại có ảnh hưởng sâu sắc tới việc ra quyết định. Các yếu tố cấu thành
môi trường ra quyết định bao gồm các yếu tố ở môi trường vĩ mô bên ngoài doanh

nghiệp và môi trường ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường vĩ
mô bao gồm chính trị - pháp luật, nền kinh tế, công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên
và văn hóa xã hội. Các yếu tố môi trường ngành của doanh nghiệp bao gồm khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và các cơ quan hữu quan.
Để tạo ra bầu không khí ra quyết định được thuận lợi, nhà quản trị phải phân tích
ảnh hưởng của môi trường tới quá trình ra quyết định. Nội dung của những cuộc phân
tích này là nhằm vào việc phân tích cơ chế, qui luật ảnh hưởng của từng yếu tố môi
trường đến các mặt của hoạt động ra quyết định. Trên cơ sở những đó nhà quản trị sẽ
tìm ra các giải pháp thích hợp để biến đổi, thích nghi và tồn tại chung với chúng một
cách có lợi nhất.
1.3.1.2. Thời gian ra quyết định
Thời gian ra quyết định đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc quyết
định đó có hiệu quả hay không. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp luôn biến
đổi. Cơ hội và rủi ro có thể đến bất cứ lúc nào. Và có bắt kịp những cơ hội, né tránh
được các rủi ro đó hay không có sự liên hệ rất lớn tới thời gian ra quyết định. Nhà
quản trị cần phải làm chủ được thời gian ra quyết định, phán đoán được đưa ra quyết
định quản trị nào vào thời điểm nào là phù hợp nhất. Có như vậy mới giúp doanh
nghiệp có thể nắm bắt được cơ hội hoặc né tránh rủi ro, quyết định đưa ra có được hiệu
quả tốt nhất.
Như vậy, để việc thực hiện quyết định quản trị đạt hiệu quả tốt nhất thì thời gian
ra quyết định cần phải phù hợp, không quá sớm cũng không quá muộn. Để có thể làm
được việc này, các nhà quản trị phải nắm được các thông tin quản trị, hiểu được các
tình huống phát sinh bên trong cũng như bên ngoài tổ chức, ảnh hưởng đến các hoạt
động của doanh nghiệp.
1.3.1.3. Thông tin quản trị
Thông tin quản trị ban gồm tất cả các thông tin bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp, phản ánh các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh
nghiệp, cũng như mối liên hệ giữa chúng. Các nhà quản trị dựa vào các thông tin quản
trị thu thập được, tiến hành phân tích, đánh giá các vấn đề phát sinh, từ đó đưa ra các
quyết định quản trị nhằm giải quyết các vấn đề này. Bởi vậy thông tin cần phải được

thu thập một cách đầy đủ, cụ thể, cần phải thu thập các loại thông tin bao gồm thông


15
tin bên ngoài, thông tin bên trong; thông tin có hệ thống, thông tin không có hệ thống;
thông tin chính thức, thông tin không chính thức. Tuy nhiên tùy từng đặc điểm, mức
độ hữu ích của các nguồn thông tin mà các nhà quản trị cần phải có kế hoạch thu thập
các loại thông tin này với các tần suất khác nhau.
Thông tin quản trị là một yếu tố mang tính quyết định đến sự thành công hay thất
bại của một quyết định quản trị. Thông tin quản trị cần đảm bảo được các yêu cầu là
tính chính xác, tính kịp thời, tính pháp lý, tính hệ thống, tính hiệu quả, tính bí mật. Nếu
đảm bảo được các yêu cầu này thì các nhà quản trị mới có thể đưa ra những phán đoán
chính xác nhất, lựa chọn được thời gian ra quyết định phù hợp nhất để quyết định quản
trị đạt được hiệu quả tốt nhất có thể.
1.3.2. Các nhân tố chủ quan
1.3.2.1. Cá nhân nhà quản trị
Trình độ, kinh nghiệm và phẩm chất của cá nhân nhà quản trị cũng ảnh hưởng rất
lớn đến việc ra quyết định quản trị. Nhà quản trị có kinh nghiệm phong phú, phẩm chất
tốt và trình độ cao hoàn toàn có thể đưa ra những quyết định sáng suốt trong thời điểm
mấu chốt với xác suất thành công lớn. Nếu nhà quản trị khuyết thiếu một trong các yếu
tố trên thì xác suất đưa ra quyết định sai lầm sẽ cao hơn.
Tuy nhiên ai cũng có thể có những phán đoán sai lầm dẫn đến những quyết định
không chính xác. Các nhà quản trị cần phải liên tục trau dồi trình độ, kinh nghiệm
cũng như phẩm chất của mình để có thể đưa ra những quyết định chính xác nhất.
1.3.2.2. Sự ràng buộc về quyền hạn và trách nhiệm
Mỗi cấp quản trị trong doanh nghiệp đều có những quyền hạn và trách nhiệm
nhất định. Bởi vậy mà các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở không thể đưa ra những
quyết định mang tính vượt cấp. Do đó họ thường chỉ quan tâm đến các vấn đề trong
quyền hạn và trách nhiệm của mình mà ít khi quan tâm đến mục tiêu chung của doanh
nghiệp. Để giải quyết được vấn đề này các nhà quản trị cấp cao cần tạo cơ hội cho các

nhà quản trị cấp dưới có thể phát biểu ý kiến của mình trong những quyết định chung
liên quan đến mục tiêu chung của doan nghiệp
1.3.2.3. Các nhân tố bên trong của doanh nghiệp
Các nhân tố bên trong của doanh nghiệp cũng vô cùng quan trọng trong việc ra
quyết định quản trị. Các yêu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực như
nguồn nhân lực, cơ sở vất chất – kỹ thuật, nguồn lực tài chính và văn hóa doanh
nghiệp. Các yếu tố này là nền tảng cơ bản của doanh nghiệp, đại biểu cho khả năng
của doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định quản trị như thế nào.
Nhà quản trị sẽ căn cứ trên tình hình môi trường kinh doanh, mục tiêu chung của
doanh nghiệp và các yếu tố bên trong doanh nghiệp để có những quyết định hợp lý
nhất trong khả năng của doanh nghiệp hoàn thành được, giúp ích cho mục tiêu của
doanh nghiệp và phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh.


16
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THU
THẬP THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY TNHH
PHỤ TÙNG XE MÁY – Ô TÔ SHOWA VIỆT NAM
2.1. Khái quát về doanh nghiệp
2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt
Nam (SAV)
- Tên công ty: Công ty TNHH phụ tùng xe máy- ô tô SHOWA Việt Nam.
- Tên tiếng Anh: SHOWA AUTO – PART VIETNAM CO., LTD.
- Tên viết tắt: SAV.
- Địa chỉ: Lô M6, khu công nghiệp Thăng Long, huyện Đông Anh, Hà Nội.
- Điện thoại: 04 – 3883 5500
- Fax: 04 – 3883 4765.
- Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và cung cấp phụ tùng xe máy, ô tô.
Công ty được thành lập vào ngày 7 tháng 12 năm 1996 với tên gọi là Công ty
TNHH phụ tùng xe máy – ô tô Machino Việt Nam, đặt tại Việt Hùng, Đông Anh, Hà

Nội với số vốn ban đầu là 6,000,000 USD. Vào ngày 11 tháng 11 năm 2011 công ty
chuyển vào khu công nghiệp Thăng Long và đổi tên thành công ty TNHH phụ tùng xe
máy – ô tô SHOWA Việt Nam.
Mục tiêu của công ty là trở thành công ty sản xuất bộ giảm sóc hàng đầu thế giới,
nhà cung cấp phụ tùng xe máy – ô tô uy tín.
Phương châm của công ty là trở thành công ty hàng đầu về sản xuất phụ tùng xe
máy, ô tô trong nước và toàn khu vực. Để đạt muc tiêu trên, công ty luôn quan tâm đến
sự nghiệp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bằng việc kết hợp giữa tuyển chọn
nhân lực đầu vào cùng với đào tạo và phát triển nâng cao đa dạng loại hình đào tạo
như: ngoại ngữ, chuyên môn kỹ thuật, quản lý.
Với việc thực hiện tốt mục tiêu trên năm 2007, công ty đã được chương trình
Phát Triển Liên Hợp Quốc UNDP đánh giá là 1 trong 200 công ty tốt nhất Việt Nam. Cùng với đó công ty luôn coi trọng và đặt công tác đảm bảo chất lượng lên hàng đầu
bằng việc thành lập hẳn 1 phòng chuyên giám sát và quản lý chất lượng. Với sự nỗ lực
của mình công ty đã được cấp chứng chỉ ISO 9001 không những thế, công ty còn được
cấp chứng chỉ chất lượng môi trường ISO 14001:2000.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Chức năng của công ty là tổ chức điều hành, thực hiện kế hoạch sản xuất kinh
doanh trong đơn vị theo đúng chức năng quản lý trên cơ sở pháp luật và các quy định
có liên quan.


17
Nhiệm vụ của công ty là sản xuất các thiết bị phụ tùng ô tô, xe gắn máy (các loại
giảm sóc) cung cấp cho các nhà sản xuất trong và ngoài nước. Kí kết hợp đồng kinh tế
giữa các bên và đảm bảo thực hiện đúng theo hợp đồng. Xây dựng kế hoạch sản xuất
chính, kế hoạch ngoài sản xuất và tập trung mọi nguồn lực để đảm bảo hoàn thành
hoặc vượt kế hoạch đề ra.Sử dụng hiệu quả vốn và tài sản; tổ chức nghiên cứu ,thực
hiện ứng dụng tiến bộ, khoa học kỹ thuật, áp dụng thành công những chuyển giao công
nghệ, những chủng loại mới từ phía Nhật và các đối tác khác; thường xuyên đào tạo,
bồi dưỡng cán bộ công nhân viên để đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam
Bảng 2.1 - Bảng cơ cấu tổ chức của SAV tính đến tháng 12 năm 2013
Tổng giám đốc: Mr. NOBUO HONDA
TT

1

Khối
Khối văn
phòng

Trưởng khối

Giám đốc
phụ trách

Phòng ban
Hành chính – Nhân sự

Mr. Suzuki
Mr. Okano

2

Khối sản xuất

Mr. Sato

3

Khối kỹ thuật

Mr. Sato

4

Quản lý chất
lượng

Mr. Yonewaki

Kế toán
Mua hàng
Kinh doanh
Quản lý sản xuất
An toàn
Đúc
Lắp ráp
Gia công 1
Gia công 2
Gia công 3
Gia công 4
Sơn
Kỹ thuật
Bảo trì, bảo dưỡng
Thiết bị động lực
Quản lý chất lượng
Chủng loại mới

Viết

tắt
ADM
ACC
PUR
BUS
PC
SA
CAST
ASSY
PRO1
PRO 2
PRO 3
PRO 4
PA
ENG
MT
UTY
QC
NM


18
(Nguồn: phòng Hành chính – Nhân sự SAV)

Tổng giám đốc

GĐ.tài
chính

GĐ. Mua

hàng

ACC

PUR

ADM

BUS

SA

Cast

QC

Khối kỹ
thuật

Khối sản
xuất

NM

UTY

PC

GĐ. Chất
lượng.

GĐ. Khối sản
xuất, kỹ thuật

Pro 1

Pro 2

Pro 3

MT

ENG

Pro 4

Assy

Pa

Sơ đồ 2.1 - Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty SAV
(Nguồn: phòng Hành chính – Nhân sự SAV)
Cơ cấu tổ chức của SAV chia làm bốn mảng lớn với những hoạt động cụ thể
riêng biệt bao gồm khối văn phòng, khối sản xuất, khối kỹ thuật và khối quản lý chất
lượng. Khối văn phòng chuyên phụ trách các hoạt động đối ngoại đối nội của công ty.
Khối sản xuất có nhiệm vụ là tổ chức, điều hành và kiểm soát quá trình sản xuất sản
phẩm. Khối kỹ thuật chuyên phụ trách các vấn đề về kỹ thuật của doanh nghiệp như
quản lý bản vẽ, theo dõi tình trạng vận hành của máy móc thiết bị…. Khối quản lý chất
lượng có nhiệm vụ là đảm bảo chất lượng sản phẩm và nghiên cứu các chủng loại sản
phẩm mới.

Ta có thể thấy cơ cấu tổ chức của SAV được tổ chức một cách chặt chẽ và rõ
ràng. Các bộ phận của SAV được bố trí theo chức năng, mỗi bộ phận ở SAV có một
nhiệm vụ nhất định và được sắp xếp, tổ chức nhằm phối hợp một cách phù hợp nhất.


19
Đảm bảo cho công tác sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra liên tục và thuận
lợi.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp các năm 2011, 2012, 2013
Bảng 2.2 – Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty SHOWA Việt Nam trong
các năm 2011, 2012, 2013
(Đơn vị: Tỷ đồng)
So sánh
TT

Chỉ tiêu

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

1

Doanh thu
thu thuần

2,806.747

2,626.706

2

Giá vốn
hàng bán

2,437.222

3

Lợi nhuận
gộp

2012 - 2011

2013 - 2012

Số tiền

Tỷ lệ
%

Số tiền

Tỷ lệ
%

2,731.774

-180.041

-6.41

105.068

4.0

2,270.191

2,398.041

-167.031

-6.85

127.850

5.63

369.525

356.503

381.350

-13.022

-3.52

24.847

6.97

4

Chi phí bán
hàng và quản
lý doanh
nghiệp

262.550

255.166

260.720

-7.384

-2.81

5.554

2.18

5

Lợi nhuận từ
kinh doanh

106.975

101.337

120.630

-5.638

-5.27

19.293

19.04

6

Lợi nhuận từ
các hoạt
động khác

24.666

27.789

18.607

3.123

12.66

-9.182

33.04

7

Lợi nhuận
trước thuế

131.641

129.126

139.237

-2.515

-1.91

10.111

7.83

8

Thuế thu
nhập doanh
nghiệp

32.910

32.281

34.809

-0.629

-1.91

2.528

7.83

9

Lợi nhuận
sau thuế

98.731

96.845

104.428

-1.886

-191

7.583

7.83

(Nguồn: Phòng Kế toán SAV)


20
Qua bảng 2.2 ta có thể thấy có sự biến động rõ rệt trong hoạt động kinh doanh của
công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam trong ba năm 2011, 2012,
2013. Năm 2012 doanh thu thuần của công ty giảm 6.41% so với năm 2011, lợi nhuận
sau thuế cũng giảm nhẹ 1,91% so với năm 2011. Có sự biến động này là do sự ảnh
hưởng của suy thoái kinh tế năm 2012 đã làm giảm lượng tiêu thụ sản phẩm, ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Đến năm 2013, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty đã có sự khởi sắc trở
lại, khi doanh thu tăng 4% so với năm 2012, và lợi nhuận sau thuế tăng 7.83% so với
năm 2012. Đặc biệt ta có thể thấy lợi nhuận từ kinh doanh của công ty tăng đến
19.04% so với cùng kỳ năm trước, trong khi đó lợi nhuận từ các hoạt động khác lại
giảm 33.04%. Điều này là do công ty đã chú trọng vào công tác sản xuất, kinh doanh,
tiến hành cải cách và chuyên môn hóa làm tăng năng suất sản xuất và đã đạt được hiệu
quả như mong đợi.
2.2. Thực trạng công tác thu thập thông tin và ra quyết định quản trị tại công ty
TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam
2.2.1. Phương pháp nghiên cứu
2.2.1.1 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp
a. Phương pháp điều tra
Trong quá trình tiến hành làm khóa luận tốt nghiệp, em đã tiến hành điều tra về
công tác thu thập thông tin và ra quyết định quản trị tại công ty SAV. Đối tượng tiến
hành điều tra là một số nhân viên thuộc khối văn phòng của công ty. Tổng số phiếu đã
phát ra là 30 phiếu, thu về 30 phiếu.
Em đã tiến hành thống kê, tổng hợp các dữ liệu sơ cấp thu được từ các phiếu
khảo sát thông qua Excel. Kết quả tổng hợp dữ liệu này được trình bày đầy đủ tại phụ

lục 2. Kết quả điều tra cho biết thực trạng về công tác thu thập thông tin của công ty
như tần suất thu thập các loại thông tin, hiệu quả sử dụng các loại thông tin, sự đáp
ứng yêu cầu của các loại thông tin, hệ thống thông tin trong doanh nghiệp. Đồng thời
kết quả điều tra cũng cho biết một số thực trạng cơ bản về công tác ra quyết định quản
trị như hiệu quả của việc ra quyết định quản trị, mức độ tham gia của các nhân viên
trong công tác ra quyết định quản trị, mức độ linh hoạt của việc ra quyết định quản trị.
b. Phương pháp phỏng vấn
Để làm rõ hơn thực trạng về công tác thu thập thông tin và ra quyết định quản
trị tại công ty SAV, ngoài phương pháp điều tra em đã sử dụng phương pháp phỏng
vấn chuyên gia. Đối tượng phỏng vấn là một số nhà quản trị cấp trung tại SAV, bao


21
gồm: ông Trần Trí Thức – trưởng phòng Mua hàng, ông Lê Xuân Vinh – phó phòng
Mua hàng, ông Đào Xuân Trường – phó phòng Hành chính - Nhân sự, bà Trần Thị
Hồng Minh – trưởng phòng Kế toán, bà Trịnh Thị Thanh Hương – trưởng phòng Kinh
doanh.
Kết quả phỏng vấn cho biết những đánh giá khách quan của các nhà quản trị
cấp trung trong công ty về các vấn đề của công tác thu thập thông tin và ra quyết định
quản trị tại công ty. Một số vấn đề như chất lượng thông tin thu thập, nguồn thông tin,
công tác xây dựng hệ thống thông tin trong doanh nghiệp, các loại quyết định quản trị,
quá trình ra quyết định quản trị, sự linh hoạt của việc ra quyết định quản trị.
Ngoài ra các nhà quản trị cũng cho ý kiến về sự ảnh hưởng của các nhân tố
khách quan và chủ quan đến công tác thu thập thông tin và ra quyết định quản trị tại
công ty. Những đánh giá của các nhà quản trị góp phần làm rõ hơn tình hình thực tế
của việc thực hiện hai công tác này tại công ty.
c. Phương pháp quan sát hiện trường
Ngoài phương pháp điều tra và phương pháp phỏng vấn chuyên gia, để thu thập
dữ liệu sơ cấp, trong quá trình thực tập tại công ty em cũng sử dụng phương pháp quan
sát hiện trường. Từ việc trực tiếp quan sát công tác thu thập thông tin và ra quyết định

quản trị tại công ty, giúp em có những đánh giá trực tiếp và hiểu rõ hơn về tình hình
thực hiện hai công tác này tại công ty.
2.2.1.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp
Bên cạnh việc thu thập, xử lý dữ liệu sơ cấp, cũng cần phải chú trọng đến việc
thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp để làm rõ tình hình thực hiện công tác thu thập thông
tin và ra quyết định quản trị tại công ty SAV trong ba năm 2011, 2012, 2013. Để thu
thập dữ liệu thứ cấp em lựa chọn sử dụng phương pháp kế thừa có chọn lọc những tài
liệu đã có.
Một số tài liệu đã có như văn bản về việc xây dựng hệ thống thông tin trong
công ty năm 2011, văn bản quy định về quá trình ra quyết định quản trị tại công ty
năm 2007 do phòng Hành chính Nhân sự cung cấp. Ngoài ra còn có báo cáo phân tích
môi trường kinh doanh các năm 2011, 2012, 2013 do Phòng kinh doanh của công ty
cung cấp, báo cáo tài chính của công ty các năm 2011, 2012, 2013, báo cáo về mục
tiêu và phương hướng hoạt động của công ty giai đoạn 2010 – 2015, báo cáo về mục
tiêu và phương hướng hoạt động của công ty giai đoạn 2014 - 2016. Thông qua việc
thu thập, phân tích và xử lý những dữ liệu thứ cấp này giúp em có được cái nhìn tổng
quan về công tác thu thập thông tin và ra quyết định quản trị tại công ty trong ba năm
2011, 2012, 2013.


22
2.2.2. Phân tích thực trạng công tác thu thập thông tin và ra quyết định quản trị tại
công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam
2.2.2.1. Thực trạng công tác thu thập thông tin tại công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô
tô SHOWA Việt Nam
a. Các loại thông tin mà công ty thu thập
Theo kết quả điều tra nhân viên tại SAV, kết hợp với việc quan sát trực tiếp tại
công ty và phân tích dữ liệu thứ cấp, em nhận thấy trong ba năm 2011, 2012, 2013
công ty đã tiến hành thu thập các loại thông tin phục vụ cho các công tác quản trị bao
gồm: thông tin bên ngoài, thông tin bên trong, thông tin có hệ thống, thông tin không

có hệ thống, thông tin chính thức và thông tin không chính thức. Tuy nhiên tần suất
thu thập các loại thông tin này không đồng đều cũng như mức độ sử dụng các loại
thông tin này cũng khác nhau. Điều này thể hiện rõ trong quá trình hoạt động của công
ty trong ba năm 2011, 2012, 2013.
Thông tin bên ngoài là các thông tin bên ngoài công ty như thông tin về thị
trường phụ tùng ô tô – xe máy năm 2014, thông tin về các đối thủ cạnh tranh của công
ty…, các thông tin này giúp các nhà quản trị có cơ sở để đưa ra các quyết định chiến
lược kinh doanh hay marketing hiệu quả. Thông tin bên trong là các thông tin bên
trong công ty như thông tin về tình hình biến động nhân sự hàng năm, thông tin về tình
hình tài chính của công ty…, các thông tin này giúp nhà quản trị nắm được tình hình
bên trong doanh nghiệp, từ đó so sánh tương quan giữa tình hình bên ngoài và bên
trong doanh nghiệp nhằm đưa ra các quyết định chiến lược kinh doanh hay các quyết
định về hoạt động trong tổ chức hiệu quả nhất.
Các kết quả điều tra cho thấy công ty chú trọng thu thập và sử dụng thông tin bên
ngoài hơn thông tin bên trong doanh nghiệp. Ví dụ khi đưa ra quyết định về mục tiêu
hoạt động của công ty trong năm 2012, mặc dù công ty thu được thông tin bên ngoài là
thông tin dự báo tình hình biến động của nền kinh tế, tuy nhiên lại không thu thập đầy
đủ thông tin bên trong là thông tin về tình hình tài chính của doanh nghiệp, do đó
không đưa ra được mục tiêu hoạt động phù hợp nhất, dẫn đến không hoàn thành mục
tiêu đề ra.
Thông tin có hệ thống là các thông tin truyền đi trong tổ chức theo định kỳ như
thông tin về báo cáo tài chính thường niên, thông tin về mục tiêu hoạt động của công
ty hàng năm…, các thông tin này là cơ sở giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định về
điều hành các hoạt động trong doanh nghiệp, cũng như các quyết định nhằm đề ra và
điều chỉnh mục tiêu, phương hướng hoạt động hàng năm của doanh nghiệp. Thông tin
không có hệ thống là các thông tin truyền đi trong tổ chức khi có tình huống ngẫu
nhiên, ví dụ như thông tin về việc thiếu hàng linh kiện do nhà cung cấp không đáp ứng
kịp trong tháng 12 năm 2013, thông tin về việc đình trệ sản xuất do thiếu nhân lực đột

23
xuất tháng 1 năm 2014…, thu thập và sử dụng các thông tin này giúp nhà quản trị có
thể kịp thời nắm bắt các tình huống đột xuất và có quyết định điều chỉnh hoạt động
chính xác.
Tuy nhiên theo kết quả điều tra dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, SAV chú trọng thu thập
và sử dụng thông tin có hệ thống hơn thông tin không có hệ thống, dẫn đến công ty
còn bị động trước một số tình huống bất ngờ. Ví dụ khi các nhà quản trị ra quyết định
về điều chỉnh phương hướng hoạt động của công ty năm 2012, công ty thu thập được
thông tin hệ thống là báo cáo tài chính thường niên năm 2011, tuy nhiên lại không thu
thập đầy đủ thông tin về tình hình biến động tài chính của công ty khi có suy thoái
kinh tế xảy ra. Do đó các nhà quản trị không đánh giá chính xác được tình hình hoạt
động của công ty dẫn đến quyết định điều chỉnh kém hiệu quả, công ty sụt giảm về
doanh thu và lợi nhuận.
Thông tin chính thức là các thông tin được công nhận chính thức trong doanh
nghiệp, ví dụ như thông tin về tình hình mua hàng của phòng mua hàng, thông tin về
tình hình nền kinh tế do các cơ quan nhà nước cung cấp…, các thông tin này giúp các
nhà quản trị có cơ sở để đưa ra các quyết định tiến hành, điều chỉnh, điều hành các
hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quản nhất. Thông tin
không chính thức là các thông tin không qua các kênh chính thức, ví dụ như thông tin
về thiếu sót trong công tác đãi ngộ từ phía dư luận trong công ty, thông tin về biến
động nền kinh tế từ phía dư luận trên các phương tiện thông tin đại chúng…, các thông
tin này giúp nhà quản trị có cái nhìn toàn diện hơn về tình hình của doanh nghiệp, từ
đó có những quyết định quản trị điều chỉnh các hoạt động phù hợp.
Mặc dù vậy, các kết quả điều tra đã cho thấy công ty chú trọng thu thập và sử
dụng thông tin chính thức hơn thông tin không chính thức. Cũng trong ví dụ về điều
chỉnh phương hướng hoạt động của công ty năm 2012, công ty đã thu thập được thông
tin chính thức là thông tin về tình hình biến động của nền kinh tế từ phía các cơ quan
nhà nước, tuy nhiên lại bỏ qua thông tin không chính thức là một số đánh giá của dư
luận về sự biến động này. Do đó không có cái nhìn toàn diện về cuộc suy thoái kinh tế
năm 2012 dẫn đến quyết định quản trị đưa ra kém hiệu quả.

Xảy ra hiện trạng này là do các nhà quản trị chưa đánh giá chính xác nhu cầu
thông tin của doanh nghiệp, chưa cân đối được lượng thông tin cần thu thập. Các nhà
quản trị tại công ty mới chỉ đánh giá nhu cầu thông tin của doanh nghiệp dựa trên đặc
điểm của các nguồn thông tin, mà chưa đánh giá dựa trên nhu cầu thực tế của doanh
nghiệp. Thông tin bên ngoài, thông tin có hệ thống, thông tin chính thức thường có
nhiều nguồn thông tin với số lượng thông tin nhiều và ổn định, tính chính xác khá cao.
Tuy nhiên thông tin bên trong, thông tin không có hệ thống và thông tin không chính
thức mặc dù nguồn cấp thông tin nhiều nhưng số lượng thông tin cung cấp nhỏ lẻ, và


24
độ chính xác khó có thể khẳng định. Điều này đòi hỏi công ty cần có giải pháp cân đối
việc thu thập và sử dụng các loại thông tin.
Kết hợp với kết quả điều tra nhân viên, trong quá trình phỏng vấn chuyên gia tại
SAV cũng cho thấy quá trình thu thập thông tin của công ty đã đảm bảo được tính
chính xác, tính pháp lý, tính hiệu quả và tính bí mật của thông tin. Tuy nhiên trong một
số trường hợp vẫn chưa đảm bảo được tính kịp thời và tính hệ thống. Điều này dẫn đến
còn làm chậm chễ việc ra quyết định quản trị. Một ví dụ điển hình là các quyết định
quản trị tác nghiệp về hoạt động mua hàng tại SAV, do không đảm bảo tính kịp thời
dẫn đến đôi khi còn xảy ra tình trạng thiếu hàng, ngưng sản xuất một thời gian ngắn
trong giai đoạn 2011 - 2013.
b. Xây dựng hệ thống thông tin tại SAV
Theo kết quả thu thập dữ liệu sơ cấp và văn bản về việc xây dựng hệ thống thông
tin tại SAV năm 2011, công ty đã tiến hành đầy đủ những công việc cần thiết để xây
dựng hệ thống thông tin. Tuy nhiên do thời gian thực hiện còn ngắn, chưa có nhiều
kinh nghiệm, trong quá trình thực hiện những công việc này công ty còn gặp phải
không ít vướng mắc. Cụ thể các công tác xây dựng hệ thống thông tin được công ty
tiến hành như sau:
Bước 1:Xác định nhu cầu thông tin trong doanh nghiệp
Trong bước này, mặc dù đã tiến hành phân tích nhằm xác định nhu cầu thông tin

của doanh nghiệp, tuy nhiên SAV còn chưa xác định chính xác lượng nhu cầu này. Các
nhà quản trị mới chỉ đánh giá nhu cầu thông tin dựa trên nguồn cấp thông tin, mà chưa
dựa vào tính chất của các quyết định quản trị. Ví dụ, khi ra quyết định về mục tiêu hoạt
động hàng năm của doanh nghiệp, để đưa ra quyết định này các nhà quản trị cần phải
thu thập thông tin chính thức về tình hình hoạt động năm trước của doanh nghiệp, xu
hướng biến động của nền kinh tế trong năm tới; đồng thời cũng cần phải thu thập
thông tin không chính thức về tình hình biến động của các hoạt động trong doanh
nghiệp, dự đoán biến động của thị trường. Tuy nhiên các nhà quản trị chỉ dựa vào đặc
điểm là nguồn cấp thông tin chính thức đáng tin cậy, nguồn cấp thông tin không chính
thức độ chính xác thấp hơn. Do đó công ty xác định nhu cầu là cần thiết thu thập các
thông tin chính thức, thường bỏ qua thông tin không chính thức. Dẫn đến kết quả là
quyết định về mục tiêu hoạt động năm 2012 không chính xác, không đạt được mục
tiêu đề ra.
Bước 2: Xác định rõ các nguồn thông tin
Tại bước này, SAV đã thực hiện tương đối tốt đối với các thông tin được xác
định ở bước đầu tiên. Sau khi xác định nhu cầu thông tin, các nhà quản trị tiến hành
đánh giá nguồn cấp thông tin theo các tiêu chí bao gồm: tần suất thông tin đưa ra, độ
chính xác thông tin đưa ra, mức độ khả dụng của các thông tin đưa ra. Do đó các


25
nguồn thông tin được xác định đều cung cấp thông tin có độ chính xác cao, tần suất ổn
định. Tuy nhiên do chưa xác định chính xác nhu cầu thông tin của doanh nghiệp do đó
một số thông tin mà công ty cần vẫn chưa xác định rõ nguồn cấp thông tin. Việc này
dẫn đến công ty tương đối bị động trong việc thu thập các thông tin này, điển hình là
các thông tin không chính thức như thông tin từ phía dư luận.
Bước 3: Xây dựng hệ thống thu thập thông tin
Trong công tác này, SAV còn chưa áp dụng được các phần mềm hệ thống thông
tin tiên tiến như ERP, HRM…Công ty mới chỉ sử dụng mạng LAN và các ứng dụng
của phần mềm Microsoft Office. Điều này dẫn đến đôi khi còn chưa đảm bảo tính kịp

thời và tính hệ thống của thông tin. Nguyên nhân gây ra sự thiếu sót này chủ yếu là do
đội ngũ nhân lực của công ty chưa có năng lực cần thiết để sử dụng và quản lý các
phần mềm hệ thống thông tin tiên tiến.
Bước 4: Hoàn thiện hệ thống thông tin
Tại công tác này, SAV chưa có một quy chuẩn thống nhất trong việc truyền đạt
thông tin giữa các bộ phận. Phần lớn thông tin được lưu chuyển giữa các bộ phận
thông qua giấy tờ, tuy nhiên thứ tự ưu tiên các giấy tờ này ở các bộ phận lại khác nhau.
Khi truyền đạt thông tin giữa các bộ phận, mỗi bộ phận lại sắp xếp theo thứ tự ưu tiên
của bộ phận đó gây chậm chễ và dễ nhầm lẫn trong quá trình hoạt động. Kí hiệu của
các mẫu mã, chủng loại sản phẩm cũng thường không được quy chuẩn ngay từ khi có
kế hoạch sản xuất, mà đều do bộ phận mua hàng và bộ phận kinh doanh chỉnh sửa
hoàn thiện nên gây nhiều khó khăn cho quá trình truyền tin.
2.2.2.2. Thực trạng công tác ra quyết định quản trị tại công ty TNHH phụ tùng xe máy
– ô tô SHOWA Việt Nam
a. Các loại quyết định quản trị tại SAV
Theo kết quả phỏng vấn các nhà quản trị cấp trung, kết hợp với việc quan sát, tìm
hiểu thực tiễn tại công ty, em nhận thấy tại SAV các quyết định quản trị thường được
phân chia theo hai tiêu chí bao gồm tính chất của quyết định và thời gian thực hiện
quyết định. Theo tính chất của quyết định, SAV có các quyết định quản trị chiến lược,
chiến thuật và tác nghiệp. Theo thời gian thực hiện quyết định, SAV có các quyết định
quản trị dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
Cụ thể quyết định quản trị chiến lược là các quyết định về mục tiêu hoạt động
của công ty trong từng giai đoạn cụ thể. Các quyết định quản trị dài hạn thường cũng
là các quyết định quản trị chiến lược, thời gian áp dụng từ 3 năm trở lên. Ví dụ như
quyết định về mục tiêu hoạt động của công ty trong giai đoạn 2010 – 2015.
Các quyết định quản trị chiến thuật là các quyết định về phương hướng hoạt động
của công ty trong các năm, các giai đoạn nhằm hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn. Các
quyết định trung hạn là các quyết định quản trị có thời gian áp dụng từ 1 đến 3 năm,