TỔNG hợp xây DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH TRONG LĨNH vực xây DỰNG tại CÔNG TY cổ PHẦN đầu tư xây DỰNG cửu LONG

Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ – QUẢN TRỊ KINH DOANH

---------------

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
CHUYÊN NGÀNH QTKD TỔNG HỢP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TRONG LĨNH VỰC
XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CỬU LONG

Sinh viên thực hiện
PHẠM THÚY DIỄM
MSSV: 4074366
Lớp: KT0722A2

Giáo viên hướng dẫn
TRẦN THỊ BẠCH YẾN

SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 1

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU .............................................................................. 1
1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ................................................................ 1
1.1.1. Sự cần thiết nghiên cứu..................................................................... 1
1.1.2. Căn cứ khoa học và thực tiễn ............................................................ 2
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ..................................................................... 2
1.2.1. Mục tiêu chung................................................................................. 2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................. 3
1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU........................................................................ 3
1.3.1. Không gian ....................................................................................... 3
1.3.2. Thời gian .......................................................................................... 3
1.3.3. Đối tượng nghiên cứu ....................................................................... 3
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................. 3
1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu ........................................................... 3
1.4.2. Phương pháp phân tích số liệu.......................................................... 4
1.5. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU......................................................................... 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................... 5
2.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH................................................................ 5
2.1.1. Khái niệm và đặc điểm chiến lược kinh doanh ................................. 5
2.1.2. Nội dung, vai trò và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh ........... 6
2.1.3. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ....................................... 7
2.1.4. Nghiên cứu môi trường kinh doanh ................................................. 9
2.2. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH SỐ LIỆU................................................. 16
2.2.1. Phương pháp so sánh........................................................................ 16
2.2.2. Phương pháp thống kê mô tả ............................................................ 17
2.2.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược ............................. 17
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CỬU LONG ................. 23

3.1. GIỚI THIỆU ............................................................................................ 23
3.1.1. Lịch sử hình thành............................................................................. 23
3.1.2. Lĩnh vực kinh doanh.......................................................................... 24
SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 2

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

3.1.3. Cơ cấu tổ chức và các phòng ban ..................................................... 24
3.1.4. Đặc điểm về vốn, trang thiết bị......................................................... 27
3.1.5. Sứ mạng, tầm nhìn ........................................................................... 28
3.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG
TY................................................................................................................... 29
3.2.1. Đặc điểm về thị trường, sản phẩm của công ty ................................. 29
3.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ....................................... 30
3.3. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY NĂM 2011............ 32
3.3.1. Mục tiêu chiến lược của công ty trong giai đoạn 2011 -2015

33

3.3.2. Kế hoạch sản phẩm - thị trường

34

3.3.3. Kế hoạch nhân sự

34

3.3.4. Kế hoạch kinh doanh

35

CHƯƠNG 4: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH................................................ 36
4.1. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ............................................................................ 36
4.1.1. Yếu tố kinh tế................................................................................... 36
4.1.2. Chính trị pháp luật............................................................................ 38
4.1.3. Văn hóa xã hội ................................................................................ 39
4.1.4. Môi trường tự nhiên ......................................................................... 39
4.1.5. Yếu tố công nghệ ............................................................................. 39
4.1.6. Môi trường quốc tế........................................................................... 40
4.2. MÔI TRƯỜNG VI MÔ............................................................................ 41
4.2.1. Vấn đề về quản trị ............................................................................ 41
4.2.2. Nguồn nhân lực................................................................................ 42
4.2.3. Marketing......................................................................................... 45
4.2.4. Tài chính kế toán.............................................................................. 47
4.2.5. Hệ thống thông tin............................................................................ 50
4.2.6. Văn hóa công ty ............................................................................... 50
4.3. MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP ................................................................ 51
4.3.1. Khách hàng ...................................................................................... 51
4.3.2. Nhà cung ứng................................................................................... 52
4.3.3. Đối thủ cạnh tranh............................................................................ 53
4.3.4. Sản phẩm thay thế ............................................................................ 54
SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 3

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

4.3.5. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................................... 55
CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG LĨNH
VỰC XÂY DỰNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CỬU
LONG............................................................................................................. 58

5.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC........................................................58
5.2. HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ..................................... 58
5.2.1. Hình thành ma trận SWOT, SPACE................................................. 58
5.2.2. Lựa chọn chiến lược......................................................................... 63

5.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC......................................65
5.3.1. Giải pháp nhân sự ............................................................................ 65
5.3.2. Giải pháp tài chính ........................................................................... 66
5.3.3. Giải pháp Marketing ........................................................................ 67
5.3.4. Giải pháp quản trị, nghiên cứu và phát triển ..................................... 68
5.3.5. Giải pháp sản xuất............................................................................ 69
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................... 70
6.1. KẾT LUẬN.............................................................................................. 70
6.2. KIẾN NGHỊ ............................................................................................. 71
6.2.1. Đối với công ty................................................................................ 71
6.2.2. Đối với nhà nước.............................................................................. 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 73

SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 4

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1.1. Sự cần thiết nghiên cứu
Trong xu thế hội nhập hiện nay một doanh nghiệp muốn kinh doanh đạt
hiệu quả cao thì chiến lược kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích hướng đi của mình,
đó là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Hơn hết trong
điều kiện môi trường luôn luôn thay đổi và vận động không ngừng như hiện nay
thì một chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp nắm bắt và tận
dụng những cơ hội, cũng như doanh nghiệp có thể chủ động tìm kiếm những giải
pháp khắc phục khó khăn, vượt qua nguy cơ và hiểm họa trên thương trường
cạnh tranh. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử
dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển
liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện
một chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính
sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường.
Thực tiễn hoạt động của nhiều doanh nghiệp đã cho thấy, nếu doanh nghiệp
có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tư duy hành
động, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, thì doanh nghiệp sẽ đứng vững
và thành công trên thị trường cạnh tranh hiện nay. Công ty cổ phần đầu tư xây
dựng Cửu Long trong 5 năm họat động đã đạt được những thành tựu kinh doanh
nhất định cùng với nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực đầu tư xây dựng. Tuy nhiên

điều đó chưa có gì là chắc chắn đảm bảo một tương lai phát triển bền vững cho
công ty trong bối cảnh thị trường biến động phức tạp và xu thế hội nhập như hiện
nay. Do đó, vấn đề cốt lõi của công ty hiện nay là phải có định hướng phát triển
lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây dựng phù hợp
với bối cảnh môi trường và tương thích với khả năng, vị thế của doanh nghiệp
trong điều kiện thị trường hiện nay. Đó là lý do mà em chọn đề tài “ Xây dựng
chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng ở Công ty cổ phần đầu tư xây
dựng Cửu Long ” làm đề tài nghiên cứu.
SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 5

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

1.1.2. Căn cứ khoa học và thực tiễn
1.1.2.1. Căn cứ khoa học
Nhận thấy được vai trò và tầm quan trọng của một chiến lược kinh doanh
đúng đắn đối với doanh nghiệp thì sự cần thiết của đề tài là không thể chối bỏ:
 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định rõ hướng đi của
mình trong tương lai.
 Doanh nghiệp có thể thấy được những cơ hội cũng như nguy cơ trước
mắt, để từ đó tìm ra những giải pháp tận dụng những cơ hội cũng như
tránh khỏi những nguy cơ và đe dọa của môi trường.
 Việc lựa chọn được những chiến lược đúng đắn giúp doanh nghiệp có
được sự ủng hộ cũng như sự làm việc nhiệt tình của đội ngũ nhân viên.
 Và mục đích cuối cùng là doanh nghiệp có thể tăng hiệu quả quản trị,
tăng năng suất lao động, tăng nhanh doanh số bán và lợi nhuận, mang

đến sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
1.1.2.2. Căn cứ thực tiễn
Xây dựng là một trong những ngành quan trọng góp phần tạo nên
các công trình xây dựng, khu đô thị, khu công nghiệp… lớn cho đất nước. Qua
đó góp phần vào quá trình phát triển kinh tế đất nước. Để hòa nhập
vào quá trình công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước đòi hỏi các doanh nghiệp
phải không ngừng nổ lực để đứng vững trên thị trường và phải có chiến lược phát
triển thích hợp. Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Cửu Long trong quá trình hoạt
động đã đạt được những thành tựu kinh doanh nhất định trong lĩnh vực đầu tư
xây dựng. Nhưng không phải vì thế mà các nhà quản trị của công ty quên đi
nhiệm vụ quan trọng của mình là xây dựng một chiến lược kinh doanh thật hoàn
chỉnh và đúng đắn nhằm có một định hướng phát triển lâu dài và bền vững cho
công ty.

SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 6

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng ở Công ty cổ
phần đầu tư xây dựng Cửu Long.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
 Nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty để tìm ra điểm
mạnh cũng như điểm yếu của công ty.

 Phân tích tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của công ty,
nhận thức rõ các cơ hội và thách thức.
 Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng của công ty từ đó
đề xuất các biện pháp nhằm thực hiện các chiến lược đó.
1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Không gian
Đề tài được thực hiện tại cơ quan thực tập là Công ty cổ phần đầu tư xây
dựng Cửu Long có địa chỉ tại số 107/3 đường Phạm Hùng, Phường 9, Thành Phố
Vĩnh Long tỉnh Vĩnh Long.
1.3.2. Thời gian
Số liệu kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Cửu Long được
lấy từ năm 2008 đến năm 2010.
1.3.3. Đối tượng nghiên cứu
Do một số hạn chế nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu chiến lược kinh
doanh trong lĩnh vực xây dựng của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Cửu Long.
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu
 Các số liệu liên quan đến quá trình phân tích được thu thập trực tiếp dựa
trên cơ sở những số liệu thực tế của công ty trong thời gian qua. Các báo cáo, tài
liệu của công ty từ các phòng ban: hành chánh tổ chức, tài chính kế toán và các
báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2008 – 2010. Ngoài ra còn được sự
hướng dẫn trực tiếp và giúp đỡ cung cấp thông tin của chú Lâm Quang Hiệp Phó
tổng giám đốc Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Cửu Long.
 Bên cạnh đó nguồn tài liệu có được thông qua tham khảo tài liệu sách báo,
giáo trình học tập trước đây cũng như trên mạng Internet.
SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 7

GVHD: Trần Thị Bạch Yến

Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

1.4.2. Phương pháp phân tích số liệu
 Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp để so sánh các chỉ
tiêu đạt được của công ty qua các thời kì để thấy được thực trạng hoạt động kinh
doanh của công ty theo thời gian trong giai đoạn 2008 – 2010.
 Mục tiêu 2: Sử dụng phương pháp phân tích SWOT: là phương pháp then
chốt trong xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm
yếu bên trong doanh nghiệp cũng như các cơ hội, nguy cơ thuộc môi trường bên
ngoài có ảnh hưởng lớn đến công ty. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các ma trận vị
trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SAPCE), ma trận các yếu tố ngoại vi (EFE)
và ma trận các yếu tố nội vi (IFE) kết hợp với phương pháp chuyên gia (sử dụng
các ý kiến của các nhà khoa học, cán bộ quản lý, những nhà kinh tế và những nhà
nghiên cứu khác trong các lĩnh vực có liên quan để có sự đánh giá về các vấn đề
trong phân tích).
 Mục tiêu 3: Sử dụng phương pháp quy nạp nhằm nhận định từ những vấn
đề nhỏ, chi tiết rồi mới đi đến kết luận chung của vấn đề cần phân tích, để từ đó
xây dựng chiến lược cho công ty và tìm ra những giải pháp nhằm thực hiện
những chiến lược đó.
1.5. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
Trương Thanh Hoàn, “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH
Quảng cáo – In – bao bì Sơn Tùng”. Đề tài sử dụng các phương pháp so sánh,
tổng hợp, kết hợp với các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược như ma trận
SWOT, SPACE, IFE, EFE… Đề tài tập trung phân tích thực trạng hoạt động
kinh doanh và các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của công ty để đề
ra các chiến lược kinh doanh hợp lí, đồng thời tác giả cũng đưa ra một số giải
pháp nhằm thực thi chiến lược một cách hiệu quả.

SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 8

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.1.1. Khái niệm và đặc điểm chiến lược kinh doanh
2.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
 Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như
các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh chính
là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang
lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi
trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp
vốn.
 Mục đích của một chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ
hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh.
 Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình mà trong đó các nhà quản
trị xác định mục tiêu trong một thời gian dài và đề ra các biện pháp lớn có tính
định hướng để đạt mục tiêu trên cơ sở sử dụng tối đa các nguồn lực hiện có và
những nguồn lực có khả năng huy động của doanh nghiệp. Cụ thể, quản trị chiến
lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch
định các mục tiêu của công ty; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như

tương lai.
2.1.1.2. Đặc điểm chiến lược kinh doanh
 Chiến lược kinh doanh của bất kì một doanh nghiệp nào cũng cho ta
biết rõ các mục tiêu chủ yếu, các định hướng và các biện pháp để thực hiện mục
tiêu và định hướng trong từng thời kì kế hoạch.
 Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những mục tiêu, định hướng và
các biện pháp dài hạn trong xây dựng chiến lược kinh doanh, còn trong giai đoạn
thực thi chiến lược lại phải cụ thể hóa mục tiêu, định hướng, các biện pháp thành
ngắn hạn.
 Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở phát huy các thời cơ,
các mặt mạnh; hạn chế và khắc phục các nguy cơ, các mặt yếu của doanh nghiệp;
SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 9

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

khai thác và sử dụng hợp lí các nguồn lực bên trong và bên ngoài, cả trong hiện
tại và trong tương lai nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao.
2.1.2. Nội dung, vai trò và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh
2.1.2.1. Nội dung chiến lược kinh doanh
 Các chiến lược kinh doanh thể hiện định hướng dài hạn và là các hướng
dẫn có giá trị cho công ty và các bộ phận chức năng của công ty. Chiến lược kinh
doanh được vạch ra dựa trên phát biểu tầm nhìn của doanh nghiệp, mang tính định
hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và do đó mang tính chiến lược lâu
dài.
 Chiến lược kinh doanh là một chiến lược tổng quát bao gồm mọi chức

năng trong kinh doanh: khách hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ, nghiên cứu và phát
triển, tiếp thị, sản xuất, mua bán trao đổi hoạt động, quản trị, nhân viên, hệ thống
thông tin và tài chính.
2.1.2.2. Vai trò chiến lược kinh doanh
 Chiến lược kinh doanh được coi là công cụ quan trọng bậc nhất của
quản trị doanh nghiệp. Bởi vì nó chỉ cho doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu và hướng
đi của mình cả trong hiện tại và trong tương lai.
 Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp giữ được thế chủ động
trong sản xuất – kinh doanh. Bởi lẽ, doanh nghiệp vừa có khả năng nắm bắt kịp
thời các thời cơ, phát huy các mặt mạnh; vừa có khả năng ngăn ngừa hạn chế các
nguy cơ và khắc phục các mặt yếu kém của mình.
 Chiến lược kinh doanh vừa góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực hiện có và sẽ có, vừa nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, bảo
đảm cho doanh nghiệp phát triển liên tục, bền vững với hiệu quả cao.
 Chiến lược kinh doanh tạo ra tiền đề hay cơ sở vững chắc cho việc đề
ra các quyết định quản trị thích hợp như: xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắn
hạn; mua sắm vật tư; đầu tư mở rộng doanh nghiêp; đào tạo nhân sự; đổi mới
hoạt động tài chính...

SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 10

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

2.1.2.3. Mô hình quản trị chiến lược kinh doanh

Phân
tích và
đánh
giá môi
trường
bên
ngoài

Hệ
thống
mục
tiêu
hiện tại

Xây
dựng
chiến
lược
kinh
doanh

Xác
định
chiến
lược
ngắn
hạn

Hệ
thống

mục
tiêu
tương
lai

Huy
động và
phân bổ
nguồn
lực

Phân
tích và
đánh
giá môi
trường
bên
trong

Lựa
chọn
chiến
lược
kinh
doanh

Kiểm tra
đánh giá
và điều
chỉnh

chiến
lược

Xác
định
các
chính
sách
hỗ tr

Phân tích
đánh giá môi trường
và xác định

Xây dựng

Tổ chức thực thi CLKD

lựa chọn chiến lược

Kiểm tra, đánh giá
và điều chỉnh CLKD

hệ thống mục tiêu

HÌNH 1: MÔ HÌNH GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Mô hình đã chỉ ra rằng quản trị chiến lược kinh doanh là một quá trình
gắn kết và liên tục qua 4 giai đoạn:
 Giai đoạn 1: Phân tích đánh giá môi trường và xác định hệ thống mục tiêu

chiến lược của doanh nghiệp.
 Giai đoạn 2: Xây dựng và lựa chọn chiến lược.
SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 11

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

 Giai đoạn 3: Tổ chức thực thi chiến lược.
 Giai đoạn 4: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
2.1.3. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
2.1.3.1. Qui trình hình một thành chiến lược tổng quát
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu
thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đọan. Các công cụ được sử dụng
cho qui trình này có thể áp dụng cho tất cả các qui mô và loại tổ chức và có thể
giúp cho các nhà quản trị chiến lược xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến
lược.
2.1.3.2. Giai đoạn nhập vào
Các qui trình để hình thành ma trận ma trận EFE và ma trận IFE. Những
công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải xác định tính chất chủ quan
trong suốt các gia đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược. Việc ra các
quyết định “nhỏ” trong các ma trận nhập vào liên quan đến tầm quan trọng tương
đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép các nhà quản trị chiến lược
ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn. Những phán đoán bằng trực
giác tốt là cần thiết cho việc quyết định đúng đắn tầm quan trọng và sự phân loại.
2.1.3.3. Giai đoạn kết hợp
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các

điểm mạnh và điểm yếu bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến
lược khả thi có thể lựa chọn. Ở giai đoạn này doanh nghiệp có thể sử dụng những
công cụ như ma trận SWOT để hình thành các chiến lược của mình một cách có
hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né
tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu
kém. Bên cạnh đó doanh nghiệp có thể sử dụng một công cụ khác là ma trận
space (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động), ma trận này cho thấy
chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối
với một tổ chức.
2.1.3.4. Giai đoạn lựa chọn chiến lược
Chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi ban giám đốc của doanh nghiệp phải
đối diện với 3 câu hỏi:
 Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?
SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 12

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

 Chúng ta rút ra khỏi những dạng kinh doanh nào?
 Chúng ta tham gia vào những kinh doanh mới nào?
Những chiến lược của doanh nghiệp có thể lựa chọn
 Chiến lược tăng trưởng tập trung
+ Xâm nhập thị trường
+ Phát triển thị trường
+ Phát triển sản phẩm
 Chiến lược phát triển hội nhập

+ Hội nhập về phía sau
+ Hội nhập về phía trước
+ Hội nhập ngang
 Chiến lược tăng trưởng đa dạng
+ Đa dạng hóa đồng tâm
+ Đa dạng hóa hàng ngang
+ Đa dạng hóa kết hợp
2.1.4. Nghiên cứu môi trường kinh doanh
2.1.4.1. Môi trường vĩ mô hay môi trường tổng quát
Môi trường vĩ mô là các yếu tố, các lực lượng hoặc thể chế bên ngoài tổ
chức mà một khi xuất hiện phạm vi ảnh hưởng của nó là rộng lớn và những yếu
tố này thường là những ảnh hưởng gián tiếp đến các tổ chức. Phạm vi rộng lớn
được hiểu ở đây là những yếu tố môi trường vĩ mô này có thể tác động đồng thời
đến các tổ chức trong nhiều ngành kinh doanh hoặc lĩnh vực hoạt động, thậm chí
có thể là nó sẽ ảnh hưởng đến tất cả mọi tổ chức cả lĩnh vực kinh doanh lẫn phi
kinh doanh trong nền kinh tế. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp
thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:
a) Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh
tế, chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,… đều có
ảnh hưởng vô cùng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.
Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh
nghiệp cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình,
vì nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 13

GVHD: Trần Thị Bạch Yến

Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

b) Yếu tố chính trị và pháp luật
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt
động của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của
chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ,
những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới. Doanh
nghiệp phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo,
nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…
c) Yếu tố văn hoá xã hội
Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động
của các yếu tố văn hoá - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các
yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy nhiên, môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các yếu
tố sau: dân số, quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những
phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ
nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
d) Yếu tố môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động của chúng
đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa
nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài
nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho
nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
e) Yếu tố khoa học kỹ thuật và công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và

đe dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với
các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp
hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại.

SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 14

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

f) Môi trường quốc tế
Đây là yếu tố tác động mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh. Đây là yếu
tố ngoại lực mang đến nhiều cơ hội cũng như đe dọa đối với các doanh nghiệp.
Đây cũng chính là yếu tố mang tính nhạy cảm, toàn cầu.
2.1.4.2. Hoàn cảnh nội tại
Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm
xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra các biện
pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa.
a) Vấn đề về quản trị
Chiến lược được thực hiện thành công hay không tùy thuộc đáng kể vào
các hoạt động của cấu tổ chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp như thế nào,
nói ngắn gọn là tùy thưộc vào cơ cấu tổ chức. Do đó, những cơ may để chiến
lược đạt hiệu quả càng lớn khi cơ cấu tổ chức càng phù hợp với quá trình thực
hiện chiến lược. Ngoài ra, khi chiến lược cơ bản của tổ chức thay đổi theo thời
gian thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo.
b) Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của

doanh nghiệp. Con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, phân tích hoàn
cảnh môi trường, lựa chọn và thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp
và để có kết quả tốt thì không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả. Khi
phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình
độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên;
các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng
nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ
của ban lãnh đạo cao nhất…
c) Sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra
sản phẩm. Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp. Các nhà
quản trị cần xem xét những ảnh hưởng tích cực của việc sản xuất ra các sản phẩm
có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp từ đó sẽ mang lại nhiều
lợi ích cho doanh nghiệp. Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất
là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng,
SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 15

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

việc sử dụng nhà thầu phụ một cách có hiệu quả, mức độ quay vòng hàng tồn
kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí
và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh…
d) Yếu tố Marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối

quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy,
nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời
gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được
mục tiêu đề ra. Bộ phận quản lí Marketing phân tích các nhu cầu, thị hiếu của thị
trường và hoạch định chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, và phân phối
phù hợp thị trường mà doanh nghiệp hướng tới: sản phẩm dịch vụ, mức độ đa
dạng của sản phẩm, thị phần của doanh nghiệp, kênh phân phối, các chương trình
chiêu thị quảng cáo, …
f) Tài chính – Kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh
nghiệp. Bộ phận chức năng tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh
nghiệp. Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng
những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn
của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các
chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có
hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi
nhuận… Một số chỉ tiêu tài chính mà công ty cần chú ý:

 Các tỷ số thanh khoản: đo lường khả năng thanh toán các khoản nợ
ngắn hạn của công ty bằng các tài sản lưu động. Nhóm các tỷ số này bao gồm: tỷ
số thanh toán hiện thời và tỷ số thanh toán nhanh. Số liệu sử dụng để tính hai tỷ
số này được lấy từ bảng cân đối kế toán. Tỷ số thanh khoản có ý nghĩa rất quan
trọng đối với các công ty vì nó giúp các công ty này đánh giá được khả năng
thanh toán các khoản ngắn hạn của công ty.
 Tỷ số thanh toán hiện thời ( Current ratio):
Rc = Tài sản lưu động/ Các khoản nợ ngắn hạn.
SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 16

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

 Tỷ số thanh toán nhanh ( Quick ratio):
Rq = (Tài sản lưu động – Giá trị hàng tồn kho)/ Các khoản nợ ngắn hạn

 Các tỷ số quản trị nợ: phản ánh cơ cấu nguồn vốn của một công ty. Cơ
cấu vốn có ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của các cổ đông và rủi ro phá sản của
một công ty. Các tỷ số này bao gồm: tỷ số nợ trên tổng tài sản, tỷ số nợ trên vốn
chủ sở hữu và tỷ số khả năng thanh toán lãi vay.
 Tỷ số nợ trên tổng tài sản ( Total debt to total assets):
RD = Tổng nợ phải trả/ Tổng giá trị tài sản.
 Tỷ số khả năng thanh toán lãi vay:
RP = EBIT/ Chi phí lãi vay

 Các tỷ số về lợi nhuận: đo lường mối quan hệ giữa lợi nhuận ròng đối
với doanh thu thuần, tổng tài sản và chủ sở hữu của doanh nghiệp. Các tỷ số này
bao gồm tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS), tỷ số lợi nhuận ròng trên
tổng tài sản (ROA), tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sỡ hữu (ROE).
 Tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh thu ( Return on sales):
ROS = Lợi nhuận ròng/ Doanh thu thuần
 Tỷ số lợi nhuận ròng trên tổng tài sản ( Return on total assets):
ROA = Lợi nhuận ròng/ Tổng tài sản bình quân.
 Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (Return on equity):
ROE = Lợi nhuận ròng/ Vốn chủ sở hữu bình quân.
g) Hệ thống thông tin
Trong quá trình hoạt động mọi tổ chức không thể thiếu nguồn lực thông

tin. Việc xây dựng vận hành và khai thác hệ thống thông tin là một giải pháp tổ
chức và quản lí dựa vào công nghệ thông tin để đối phó với các thay đổi của môi
trường kinh doanh. Ngoài ra, nó còn là vấn đề về mặt kỹ thuật công nghệ. Như
vậy, khi tìm hiểu hệ thống thông tin chúng ta cần phân tích theo khía cạnh tổ
chức, quản trị và công nghệ.
h) Văn hóa công ty
Văn hóa công ty là tổng hợp các giá trị, chuẩn mực, kinh nghiệm, cá tính
và bầu không khí tổ chức mà khi liên kết với nhau tạo thành “phương thức mà
chúng ta hoàn thành công việc đó”, và văn hóa công ty chính là cơ chế tương tác
với môi trường. Mỗi công ty đều có một nền nếp tổ chức định hướng cho phần
SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 17

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

lớn công việc nội bộ, nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của
nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường
của công ty.
2.1.4.3. Môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với công ty, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành kinh doanh đó. Bao gồm 5 áp lực cạnh tranh:

HÌNH 2. MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP TRONG NGÀNH
a) Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh.

Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín
nhiệm của khách hàng – đây là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Khách
hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống
hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Khách
hàng sẽ chiếm được ưu thế trong giao dịch khi: lượng hàng họ mua chiếm tỉ lệ
lớn trong khối lượng hàng bán ra của doanh nghiệp, việc chuyển sang mua hàng
của người khác không gây nhiều tố kém, người mua đe dọa sẽ hội nhập ngược
với các bạn hàng cung ứng… Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh
nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn.

SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 18

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

Chính vì lí do đó mà doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng
hiện tại và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục tiêu, để từ đó đề ra những
chiến lược kinh doanh đúng đắn.
b) Nhà cung ứng
 Đối với người bán vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung
cấp vật tư, thiết bị gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm
hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm
thiểu tình trạng độc quyền và việc lựa chọn người cung cấp cũng phải được xem
xét phân tích kỹ.
 Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh
nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người

tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Các doanh nghiệp
khi tiến hành phân tích về các tổ chức tài chính cần chú ý vị thế của mình so với
các thành viên khác trong cộng đồng.
 Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực
là tiền đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Các yếu tố để đánh giá một
đội ngũ lao động: trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn của họ, mức độ hấp
dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức
tiền công phổ biến.
c) Đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với
các doanh nghiệp. Bởi lẽ, các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ
tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Do đó, các doanh nghiệp cần
phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng
và hành động mà họ có thể thông qua. Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ
bản sau:
 Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược.
 Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong cơ cấu
tổ chức, nguồn nhân lực, các hoạt động phân phối, bán hàng, marketing, sản
xuất…

SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 19

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

 Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ
cạnh tranh.
 Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương
đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản
công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.
d) Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận
của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới
là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay
thế tiềm ẩn doanh nghiệp có thể tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì thế muốn đạt
được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để
phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược mới của mình.
e) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới,
với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Đối thủ tiềm ẩn
mới thường là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong tương lai. Mặc dù
không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn mới. Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất nhiều
đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, cần phải dự đoán được các
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để bảo
vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.2. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH SỐ LIỆU
2.2.1. Phương pháp so sánh
- Phương pháp so sánh số tuyệt đối:
Số tuyệt đối là một chỉ tiêu cụ thể phản ánh quy mô, khối lượng của sự
kiện. Tác dụng phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch, sự biến động về quy mô,
khối lượng được tính bằng chênh lệch giữa chỉ tiêu phân tích và chỉ tiêu gốc.
- Phương pháp số tương đối:
Số tương đối là tỷ lệ phần trăm (%) của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ

tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỉ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so
với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăng trưởng
SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 20

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

2.2.2. Phương pháp thống kê mô tả
Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu
thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. Thống kê
mô tả và thống kê suy luận cùng cung cấp những tóm tắt đơn giản về mẫu và các
thước đo. Cùng với phân tích đồ họa đơn giản, chúng tạo ra nền tảng của mọi
phân tích định lượng về số liệu. Để hiểu được các hiện tượng và ra quyết định
đúng đắn, cần nắm được các phương pháp cơ bản của mô tả dữ liệu. Có rất nhiều
kỹ thuật hay được sử dụng. Có thể phân loại các kỹ thuật này như sau:
 Biểu diễn dữ liệu bằng đồ họa trong đó các đồ thị mô tả dữ liệu hoặc giúp
so sánh dữ liệu.
 Biểu diễn dữ liệu thành các bảng số liệu tóm tắt về dữ liệu.
 Thống kê tóm tắt (dưới dạng các giá trị thống kê đơn nhất) mô tả dữ liệu.
2.2.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
2.2.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng
của các bộ phận kinh doanh chức năng.
Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác
định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu

tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành. Tổng số các mức phân loại phải
bằng 1,0.
 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh
lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn
nhất.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của
nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu
tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là
SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 21

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội
bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
2.2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố
môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp. Việc phát triển ma trận EFE gồm 5
bước:
 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự
thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh

mục này bao gồm cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức
phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành
công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự
nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng
1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công
để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các
yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1
là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của
nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận,
tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là
1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của
công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của
môi trường bên ngoài lên công ty.
2.2.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu
tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành
SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 22

GVHD: Trần Thị Bạch Yến

Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ
cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm
được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên
cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách
xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài.
2.2.3.4. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị
phát triển 4 loại chiến lược: (1) chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), (2) chiến
lược điểm yếu – cơ hội (WO), (3) chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và (4)
chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Hình 2 thể hiện ma trận SWOT và các
phối hợp chiến lược

ĐIỂM MẠNH (S)

CƠ HỘI (O)

ĐE DOẠ (T)

Liệt kê những cơ hội

Liệt kê những nguy cơ

1.

1.

2.

2.

3.

3.
Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

Liệt kê những điềm mạnh

Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng điểm mạnh để

1.

để tận dụng các cơ hội

tránh né các đe doạ

2.
3.
ĐIỂM YẾU (W)

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

Liệt kê những điểm yếu

Hạn chế các điểm yếu để Tối thiểu hoá điểm yếu

1.

lợi dụng các cơ hội

và tránh khỏi các đe doạ

2.
3.
HÌNH 3: MA TRẬN SWOT VÀ CÁC PHỐI HỢP CHIẾN LƯỢC
 Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử
dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên
ngoài.
SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 23

GVHD: Trần Thị Bạch Yến


Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

 Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải
thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
 Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng
các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi những ảnh hưởng của các
mối đe dọa bên ngoài.
 Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): là các chiến lược phòng thủ

nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa
bên ngoài.
Để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức.
 Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức.
 Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức.
 Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức.
 Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.
 Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO vào ô thích hợp.
 Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp.
 Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WT vào ô thích hợp.
Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả
thi có thể lựa chọn chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt
nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong SWOT đều
được lựa chọn để thực hiện.
2.2.3.5. Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược, đánh giá hoạt động):
Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay
cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức. Với FS là sức mạnh tài chính,
CA là lợi thế cạnh tranh, ES là sự ổn định môi trường và IS là sức mạnh của
ngành.

SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 24

GVHD: Trần Thị Bạch Yến

Xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng tại CTCPĐT Xây dựng Cửu Long

Hình 4: MA TRẬN SPACE

Để thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới đây:
 Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS),
lợi thế cạnh tranh ( CA), Sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh ngành
(IS). Dưới đây là một số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các trục ma trận
SPACE.
 Bước 2: Ấn định giá trị +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi yếu tố
thuộc FS và IS, ấn định giá trị -1 (tốt nhất) tới – 6 (xấu nhất) cho mỗi yếu tố
thuộc ES và CA.
 Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn
định cho các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được lựa chọn thể hiện trong FS.
Tương tự cách tính với IS , ES và CA.
 Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục
thích hợp của ma trận SPACE.
 Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục
X , tương tự làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục
XY.
 Bước 6: Vẽ Vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao
điểm mới. Vectơ này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp: Tấn công, cạnh
tranh, phòng thủ hay thận trọng?

SVTH: Phạm Thúy Diễm

Trang 25

GVHD: Trần Thị Bạch Yến